Relaciones Humanas_Dalton_3ra(Full Permission)

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En esta obra, las autoras van más allá de explicar los conceptos de las relaciones humanas. Los presentan, además, aplicados en todos los ámbitos importantes de la vida diaria. Logran conec-tar al lector con los problemas, los retos y las aplicaciones que encontrará en el siglo XXI.

Además, ofrecen una visión dinámica y realista de las relaciones humanas y ponen de relieve los desafíos que los empleados afrontan hoy: el impacto de la tecnología e Internet, la ética y la responsabilidad social, así como el estudio de casos tomados del lugar de trabajo y de sucesos contemporáneos.

Asimismo, los autores ponen énfasis en los intereses personales y profesionales de las empresas modernas: la comunicación en el lugar de trabajo, la resolución creativa de problemas, el servi-cio al cliente, la dinámica de grupos y el trabajo en equipo, la dinámica del cambio, sin olvidar las estrategias para buscar empleo y planear la carrera.

Las abundantes aplicaciones ayudan al lector a desarrollar sus habilidades y a resolver problemas mediante actividades de participación activa, proyectos y preguntas generales para repaso y autoevaluación.

¡Que disfrute su aprendizaje!

C M Y CM MY CY CMY K

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Relaciones

humanas

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humanas

Tercera edición

Marie Dalton, Ed. D.

San Jacinto College, Pasadena, TX

Dawn G. Hoyle

Aerospace Academy, Houston, TX

Hoyle and Associates, Seabrook, TX

Marie W. Watts, SPHR

Marie W. Watts and Associates, Muldoon, TX

Traducción

José C. Pecina Hernández, PhD

Traductor profesional

Revisión técnica

Carlos A. Alers, Ed. D., CSI

Universidad Metropolitana, P.R.

Escuela de Administración de Empresas

Profesor asociado

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Latinoamérica: Javier Arellano Gutiérrez Director general México y Centroamérica:

Pedro Turbay Garrido

Director editorial y de producción Latinoamérica:

Raúl D. Zendejas Espejel Coordinadora editorial: María Rosas López Editora de desarrollo: Rocío Cabañas Chávez Editora de producción: Abril Vega Orozco Diseño de portada:

Grupo Insigne O.T.A., S.A. de C.V.

Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráﬁco, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

ISBN: 0-538-43878-9

Datos para catalogación bibliográﬁca:

Dalton, Marie, Dawn G. Hoyle y Marie W. Watts.

Relaciones humanas. Tercera edición.

ISBN-13: 978-607-481-459-0 ISBN-10: 607-481-459-7 Visite nuestro sitio en:

http://latinoamerica.cengage.com

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PREFACIO . . . xiii

CAPÍTULO 1 Relaciones humanas: la clave del éxito personal y profesional. . . 1

CAPÍTULO 2 Percepción: diversas formas de ver el mundo . . . 30

CAPÍTULO 3 Motivación: maximización de la productividad. . . 55

CAPÍTULO 4 Comunicación: la habilidad esencial . . . 85

CAPÍTULO 5 Resolución creativa de problemas: cómo tomar buenas decisiones . 117 CAPÍTULO 6 El trabajo dentro de la organización: estructura y atmósfera . . . 151

CAPÍTULO 7 Dinámica de grupos: las ventajas de trabajar con otros . . . 175

CAPÍTULO 8 Trabajo en equipo: cómo convertirse en elemento valioso de un equipo . . . 202

CAPÍTULO 9 Diversidad: un imperativo de las empresas . . . 227

CAPÍTULO 10 Establecimiento de metas: pasos hacia el futuro. . . 252

CAPÍTULO 11 Liderazgo: estilos y habilidades de un buen líder. . . 286

CAPÍTULO 12 En busca del poder: posicionamiento y política . . . 316

CAPÍTULO 13 El cambio: una constante en un mundo inconstante. . . 345

CAPÍTULO 14 Expectativas en el lugar de trabajo: reglas de etiqueta corporativa. . . 380

CAPÍTULO 15 Ética laboral: actitud y responsabilidades del empleado . . . 415

CAPÍTULO 16 Derechos de los empleados: necesidad de respetarse mutuamente. . 438

CAPÍTULO 17 Cómo mantener el equilibrio: en el trabajo y en la vida. . . 474

CAPÍTULO 18 Administración de la carrera: asegure su futuro. . . 512

NOTAS. . . 561

GLOSARIO . . . 587

ÍNDICE . . . 605

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Relaciones humanas vi

CAPÍTULO 1 Relaciones humanas: la clave del éxito personal y profesional

1.1 ¿Qué son las relaciones humanas? . . . 2

1.2 ¿Por qué son importantes la relaciones humanas? . . . 4

1.3 ¿Cómo nacieron las relaciones humanas? . . . 6

1.4 ¿Qué factores influyen en las relaciones humanas dentro de las organizaciones? . . . 13

1.5 ¿Cuáles son las responsabilidades del empleado? . . . 20

1.6 ¿Cómo la tecnología afecta las relaciones humanas? . . . . 23

Resumen y conceptos básicos . . . 26

Preguntas para repaso y discusión . . . 27

Proyecto del capítulo . . . 27

Aplicaciones . . . 28

Lecturas y recursos complementarios . . . 29

CAPÍTULO 2 Percepción: diversas formas de ver el mundo 2.1 ¿Qué es la percepción?. . . 31

2.2 ¿Qué factores influyen en la percepción?. . . 32

2.3 ¿Por qué es importante la percepción?. . . 34

2.4 ¿Qué es la ventana Johari? . . . 36

2.5 ¿Cómo puede mejorar su autoestima? . . . 39

2.6 ¿Qué concepto tiene de sus papeles? . . . 44

2.7 ¿Cómo enfrenta la ansiedad?. . . 46

2.8 ¿Qué opinión tiene de su jefe? . . . 48

CAPÍTULO 3 Motivación: maximización de la productividad 3.1 ¿Qué es la motivación? . . . 56

3.2 ¿En qué se distinguen los deseos y las necesidades? . . . 59

3.3 ¿Qué dicen los teóricos?. . . 60

3.4 ¿Cómo aplicar las teorías de la motivación?. . . 68

(9)

3.5 ¿Cómo están cambiando los motivadores? . . . 75

CAPÍTULO 4 Comunicación: la habilidad esencial 4.1 ¿Qué es la comunicación y qué función cumple en las relaciones humanas? . . . 86

4.2 ¿Qué es el proceso de la comunicación y por qué la retroalimentación es tan importante? . . . 88

4.3 ¿Cuáles son las barreras de la comunicación y cómo se . . . . mejoran las habilidades de escuchar? . . . 91

4.4 ¿Cómo se mejora la comunicación verbal?. . . 95

4.5 ¿Cómo se mejora la comunicación escrita? . . . 98

4.6 ¿Cómo se utiliza la comunicación no verbal?. . . 101

4.7 ¿Qué otros factores hacen eficaz una comunicación? . . . 108

4.8 ¿Cuáles son los tipos de comunicación electrónica? . . . . 110

CAPÍTULO 5 Resolución creativa de problemas: cómo tomar buenas decisiones 5.1 ¿Qué son los problemas y qué pasos se siguen para resolverlos? . . . 118

5.2 ¿Cómo podemos tomar mejores decisiones? . . . 124

5.3 ¿Qué es la creatividad? . . . 130

5.4 ¿Cuáles son las fuentes de la creatividad y cómo puede estimularse?. . . 134

5.5 ¿Qué obstáculos se oponen a la creatividad? . . . 139

5.6 ¿Cómo puede mejorar su creatividad? . . . 144

(10)

Relaciones humanas viii

CAPÍTULO 6 El trabajo dentro de la organización: estructura y atmósfera

6.1 ¿Por qué las organizaciones poseen una estructura?. . . . 152

6.2 ¿Qué es la cadena de mando? . . . 153

6.3 ¿Quién tiene la autoridad?. . . 155

6.4 ¿Cuántos empleados reportan a un supervisor?. . . 156

6.5 ¿Por qué la comunicación depende de la estructura?. . . 158

6.6 ¿Qué otras estructuras existen? . . . 164

6.7 ¿Por qué cambia una estructura? . . . 169

CAPÍTULO 7 Dinámica de grupos: las ventajas de trabajar con otros 7.1 ¿Qué es un grupo? . . . 176

7.2 ¿Por qué son importantes los grupos? . . . 177

7.3 ¿Qué tipos de grupos hay? . . . 180

7.4 ¿Quién dirige el grupo? . . . 184

7.5 ¿Qué factores influyen en la eficacia del grupo? . . . 185

7.6 ¿Cuáles son las desventajas de la toma de decisiones en grupo? . . . 192

7.7 ¿Seguirán siendo importantes los grupos en el futuro? . 195 Resumen y conceptos básicos . . . 197

Preguntas para repaso y dicusión . . . 198

CAPÍTULO 8 Trabajo en equipo: cómo convertirse en elemento valioso de un equipo 8.1 ¿Qué es un equipo? . . . 203

8.2 ¿Qué es la formación de equipos?. . . 205

8.3 ¿Cómo ha evolucionado el concepto de equipo? . . . 207

8.4 ¿Cómo se forma un equipo eficiente? . . . 211

8.5 ¿Cómo afecta un equipo a sus miembros? . . . 215

8.6 ¿Son idóneos los equipos en cualquier situación? . . . 218

8.7 ¿Perjudica el conflicto a los equipos? . . . 220

(11)

CAPÍTULO 9 Diversidad: un imperativo de las empresas 9.1 ¿Qué es la diversidad? . . . 228

9.2 ¿Qué factores internos provocan conflicto? . . . 235

9.3 ¿Cómo los estilos lingüísticos afectan a las interacciones? . . . 239

9.4 ¿Cómo puedo progresar en un entorno heterogéneo?. . 243

CAPÍTULO 10 Establecimiento de metas:pasos hacia el futuro 10.1 ¿Qué es la planeación? . . . 253

10.2 ¿Cuántos tipos de metas hay? . . . 259

10.3 ¿Qué características deben reunir las metas? . . . 261

10.4 ¿Cómo se fijan las metas y se les asignan prioridades? . . 264

10.5 ¿Qué es la administración por objetivos? . . . 270

10.6 ¿Por qué la evaluación del desempeño es tan importante y cómo se realiza? . . . 272

CAPÍTULO 11 Liderazgo: estilos y habilidades de un buen líder 11.1 ¿Qué es el liderazgo? . . . 287

11.2 ¿Qué establece la teoría del liderazgo?. . . 291

11.3 ¿Cuáles son los estilos del liderazgo? . . . 297

11.4 ¿Cuáles son las habilidades de un líder?. . . 300

11.5 ¿A quién debería seguir? . . . 303

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Relaciones humanas x

11.7 ¿Qué futuro tiene el liderazgo? . . . 310

CAPÍTULO 12 En busca del poder: posicionamiento y política 12.1 ¿Qué es el poder? . . . 317

12.2 ¿Cuáles son las fuentes del poder? . . . 319

12.3 ¿Es posible combinar las fuentes del poder? . . . 322

12.4 ¿Cuál es la personalidad del poder? . . . 324

12.5 ¿Cómo se adquiere el poder? . . . 327

12.6 ¿Por qué es importante facultar?. . . 337

12.7 ¿Qué errores debe evitar? . . . 339

CAPÍTULO 13 El cambio: una constante en un mundo inconstante 13.1 ¿Dónde están ocurriendo los cambios? . . . 346

13.2 ¿Quién cambia las organizaciones? . . . 356

13.3 ¿Cómo se planifica el cambio?. . . 358

13.4 ¿Por qué nos resistimos al cambio? . . . 366

13.5 ¿Cómo los líderes facilitan el cambio? . . . 368

13.6 ¿Qué son los programas de asistencia a los empleados? . 374 Resumen y conceptos básicos . . . 376

Proyectos del capítulo . . . 377

CAPÍTULO 14 Expectativas en el lugar de trabajo: reglas de etiqueta corporativa 14.1 ¿Qué es la etiqueta? . . . 381

14.2 ¿Por qué la etiqueta es tan importante hoy? . . . 385

14.3 ¿Cómo se causa una buena impresión con la etiqueta? . . . 387

(13)

14.4 ¿Qué es la etiqueta transcultural? . . . 393

14.5 ¿Cómo debería tratar a sus clientes? . . . 396

14.6 ¿Cómo debería manejar las modernas tecnologías cibernéticas? . . . 404

14.7 ¿Cómo debería tratar a sus socios? . . . 407

14.8 ¿Cuáles son los tres tipos de conducta? . . . 408

CAPÍTULO 15 Ética laboral: actitud y responsabilidades del empleado 15.1 ¿Qué es la ética? . . . 416

15.2 ¿Cómo establecemos las normas éticas y resolvemos los dilemas éticos? . . . 423

15.3 ¿Cómo las compañías cumplen con la ética empresarial? . 429 15.4 ¿Qué responsabilidad tiene con la conducta ética en el trabajo? . . . 432

CAPÍTULO 16 Derechos de los empleados: necesidad de respetarse mutuamente 16.1 ¿Qué leyes federales protegen a los trabajadores? . . . 439

16.2 ¿Qué derechos tienen los trabajadores a organizarse? . . 449

16.3 ¿Cómo se regulan la seguridad y la salud? . . . 454

16.4 ¿De qué beneficios gozan los empleados? . . . 458

16.5 ¿Qué otros derechos tienen los empleados? . . . 463

CAPÍTULO 17 Cómo mantener el equilibrio: en el trabajo y en la vida

(14)

17.2 ¿Qué es el estrés? . . . 478

17.3 ¿Cómo incide el abuso de sustancias en el desempeño?. 482 17.4 ¿Cómo debe administrarse el tiempo? . . . 493

17.5 ¿Qué prácticas le ayudarán a conservar su salud? . . . 501

CAPÍTULO 18 Administración de la carrera: asegure su futuro 18.1 ¿Qué factores están moldeando la fuerza de trabajo y qué tipos de trabajos están disponibles? . . . 513

18.2 ¿Qué debe hacer para administrar su carrera? . . . 518

18.3 ¿Cómo obtener información sobre las carreras y las vacantes?. . . 526

18.4 ¿Qué información debe contener un currículo? . . . 534

18.5 ¿Cómo se maneja una entrevista?. . . 541

18.6 ¿Cómo controla el estrés causado por la búsqueda de empleo y cómo responde a las ofertas de trabajo? . . . 549

18.7 ¿Cómo empiezan y terminan los trabajos? . . . 551

NOTAS . . . 561

GLOSARIO. . . 587

ÍNDICE . . . 605

Relaciones humanas xii

(15)

E

l mundo ha cambiado y uno de los grandes temas actuales es el de la conexión electrónica, social, personal, intelectual y global. Y ésa es la forma en que el aprendizaje debería realizarse. Cada día deseamos algo más que el mero conocimiento de los conceptos de las relaciones humanas. Queremos ser capaces de aplicarlos en todos los ámbitos importantes de la vida diaria. En esta edición conectamos al

lec-tor con los problemas, retos y aplicaciones que encontrará en el siglo XXI.

Los objetivos originales del libro prevalecen en esta edición:

1.

Explicar algunos de los aspectos más fascinantes y significativos de las

rela-ciones humanas tal como se realizan en las empresas y en la vida personal.

2.

Ofrecer un estudio básico de la administración o las ciencias sociales.

3.

Sentar las bases sólidas de un estudio, una práctica y formación más

completas en varias disciplinas e industrias.

Esta tercera edición contiene más de 30% de material nuevo que refleja las tendencias más recientes, algunos conceptos adicionales y las cone-xiones actualizadas obtenidas al combinar la experiencia de tres expertos en relaciones humanas. Se reorganizó el contenido y se incorporó un capítulo sobre la diversidad, con el fin de incluir las tendencias modernas de esta disciplina.

CARACTERÍSTICAS DE LA TERCERA EDICIÓN

Las siguientes características fueron actualizadas para la tercera edición:

• Nuevos e importantes recuadros Conexiones con la tecnología, los temas

globales, la diversidad y problemas éticos.

• Estudios de casos en las noticias con lecturas y temas para discusión

toma-dos de los encabezatoma-dos actuales relacionatoma-dos con la administración

• Preguntas en los recuadros Charla rápida para repaso, discusión y

refle-xión personal a lo largo de los capítulos

• Proyectos del capítulo con aplicaciones de la comunicación en el lugar de

trabajo

• Los recuadros Citas ingeniosas ofrece estrategias hechas por expertos en

relaciones públicas y en administración, así como de otras disciplinas

• Aplicaciones para discusión en grupos pequeños y para representación de

papeles

(16)

PERSPECTIVA DEL MUNDO REAL

Este libro, que ofrece una visión dinámica y realista de las relaciones humanas, pone de relieve más desafíos que los empleados afrontan hoy:

• Diversidad y aspectos globales

• Impacto de la tecnología e Internet

• Ética y responsabilidad social

• Estudio de casos tomados del lugar de trabajo y de sucesos

contemporáneos

Además el libro conserva el énfasis en los intereses personales y profesio-nales de las empresas modernas:

• Comunicación en el lugar de trabajo

• Resolución creativa de problemas

• Servicio al cliente

• Dinámica de grupos y trabajo en equipo

• Dinámica del cambio

• Estrategias para buscar empleo y planear la carrera

El libro contiene más aplicaciones para que los lectores desarrollen sus habilidades y resuelvan problemas efectuando actividades de participa-ción activa, proyectos y preguntas generales para repaso y autoevalu-ación. Los iconos gráficos indican las actividades que se centran en:

• Representación de papeles y actividades relacionadas con la

formación de equipos

• Redacción y comunicación en el lugar de trabajo

• Aplicaciones a Internet y a la tecnología

Relaciones humanas xiv

(17)

ORGANIZACIÓN DEL LIBRO

Capítulo 1. Es una introducción que motiva a los lectores para que

expliquen por qué es importante estudiar las relaciones humanas. Ofrece además un marco de referencia organizacional e histórico para el estudio.

Capítulo 2. Se explica la percepción que tenemos de la gente, de los

suce-sos y de las cosas que pueden determinar la naturaleza de nuestras rela-ciones. En el capítulo 3 se resumen las ideas actuales y antiguas sobre lo que nos motiva a que hagamos tal o cual cosa.

Capítulo 4. Es un estudio muy completo de la comunicación. Abarca varios

tipos -verbal, no verbal, escrita, electrónica, saber escuchar-, explorando además las barreras que nos impiden comunicarnos. El capítulo 5 propone medios eficaces para resolver problemas y mejorar la calidad de las deci-siones. Se explican de manera interesante tanto la creatividad como su importancia para la supervivencia de las empresas. También se analiza cómo mejorarla en los demás y en nosotros.

Capítulo 6. Se incluyen las estructuras organizacionales, explicando los

puntos fuertes y débiles de los tipos más comunes. En el capítulo 7, dinámica de grupos, se subraya la importancia creciente de los grupos en el trabajo y se examinan algunos aspectos de la interacción del grupo. En el capítulo 8 se expone la necesidad de los conceptos de equipo en el entorno laboral y la manera en que los equipos pueden aumentar la pro-ductividad. Se describen varios tipos de equipos, así como las técnicas para formar un equipo eficiente.

Capítulo 9. Se trata la importancia de la diversidad en las empresas

moder-nas y se hacen recomendaciones de cómo prosperar en un ambiente het-erogéneo. Capítulo 10. Se incluye un enfoque útil y práctico orientado a fijar y cumplir los objetivos. La explicación de la evaluación del desem-peño es muy original, pues indica cómo los empleados pueden convertirlo en una experiencia más agradable y útil, con oportunidades de crecimien-to para sí y sus supervisores.

Capítulo 11. Se explican la función y los estilos del liderazgo. En el capítu-lo 12 se describen las fuentes y capítu-los usos del poder. Se pide a capítu-los lectores

que construyan su propia base de poder y se indica la manera de hacerlo. En el capítulo 13 se estudia la dinámica del cambio y hay una sección de gran utilidad sobre el asesoramiento y la consejería.

Capítulo 14. Contiene un tema que ha ido ganando mayor respeto en el

(18)

Dos capítulos en particular invitan a los estudiantes a abordar temas con-temporáneos para que aprendan a pensar en forma independiente. En el

capítulo 15 se explica la ética laboral y en el capítulo 16 se da un

panora-ma muy amplio de los derechos y sindicatos de los empleados.

Los dos últimos capítulos ofrecen una ventaja adicional. El capítulo 17 contiene información para conservar el equilibrio entre trabajo y vida; en el capítulo 18 se explica la administración de la carrera orientada al futuro del trabajo y a la manera de encontrar empleo.

ORGANIZACIÓN DEL LIBRO

El libro fue escrito para desarrollar las estrategias del pensamiento crítico y alentar a los estudiantes a que relacionen el contenido con problemas trascendentales. Para ello hemos iniciado los capítulos con los objetivos que deberán alcanzar al terminar cada uno.

A lo largo de los capítulos se incluyen actividades, ejercicios experienciales y “charlas rápidas” que requieren la participación personal. Las relaciones humanas son sinónimo de interacción; por eso, cuanto más participativo sea el grupo, más aprenderán los estudiantes en cada actividad.

MATERIALES COMPLEMENTARIOS

Los recursos de apoyo son exclusivamente para los profesores que

adopten el libro como texto. Para solicitarlos, por favor, comuníquese con su representante.

La tercera edición del libro se complementa con un Instructor´s Resource

CD muy completo, con herramientas diversas que facilitan la enseñanza y

la formación:

• Los archivos de apoyo para los profesores incluyen una explicación del

tema principal de cada capítulo, una introducción al capítulo, un esque-ma de presentación que contiene la ubicación recomendada de los ejer-cicios y de las aplicaciones, sugerencias para la enseñanza-aprendizaje, conceptos básicos, definiciones, respuestas para repaso, preguntas para discusión y oportunidades para que el lector analice algunos aspectos reales de las relaciones humanas.

• Las presentaciones en PowerPoint y los Teaching Masters apoyan las

lec-ciones de los capítulos y las actividades complementarias.

• El generador de pruebas ExamView y los bancos de pruebas de los

capí-tulos contienen cientos de preguntas para repaso y evaluación.

• Los esquemas de seminario permiten a los profesores diseñar y adaptar

cursos con énfasis en determinados temas de relaciones humanas. Relaciones humanas xvi

(19)

Además un sitio Web de soporte para el libro (http://dalton.

swlearning.com)proporciona recursos en línea, conexiones con los sitios más importantes del gobierno estadounidense y de las empresas, activi-dades de capítulo en línea y juegos de vocabulario.

RECONOCIMIENTOS

Muchas personas colaboraron en la preparación del libro. Las autoras y la editorial agradecen las recomendaciones y comentarios de los siguientes revisores:

• Karen Boyle, Okefenokee Technical College, Waycross, GA

• Michael Cicero, Highline Community College, Des Moines, WA

• Mike Courteau, The Art Institutes International Minnesota,

Minneapolis, MN

• Susan Eckert, consultora/asesora, Brightwaters, NY

• Helen Hebert, Remington College West Campus, Cleveland, OH

• Helene Hedlund, Minnesota State Community and Technical College,

Detroit Lakes, MN

• Jeannie Hobson, San Joaquin Valley College, Fresno, CA

• Nancy Porretto, Katharine Gibbs School, Melville, NY

• Jo-Anne Sheehan, Briarcliffe College, Patchogue, NY

• Daphne Zito, Katharine Gibss School, Melville, NY

Una vez más queremos agradecer a nuestros alumnos anteriores y actuales que nos ayudaron a aclarar nuestras ideas de cómo debería ser un libro de relaciones humanas; a los estudiantes y profesores que lo uti-lizarán como una obra de consulta y ayuda didáctica.

Si este libro hace más agradable el proceso de enseñanza-aprendizaje, nos gustaría escuchar sus comentarios. Favor de contactarnos a través de

Thomson South-Western (www.swlearning.com)si tiene sugerencias que

hacernos para incorporar otras conexiones en ediciones futuras. ¡Le deseamos un viaje placentero en que se conocerá a sí mismo y a los demás!

Marie Dalton Dawn Hoyle

(20)

Relaciones humanas xviii

SEMBLANZA DE LAS AUTORAS

La Dra. Marie Dalton es subdirectora ejecutiva de San Jacinto College District en Houston (Texas). En este puesto encabeza la Aerospace Academy for Engineering and Teacher Education, una colaboración de educación multisocios K-18/industria/gobierno creada para resolver el problema de la escasez de la fuerza laboral. He aquí algunos aspectos de su amplia experiencia profesional: directora de reingeniería de procesos

administrativos, decana de educación continua, profesora de un colegio comunitario, profesora universitaria, capacitadora corporativa en industrias al detalle, en compañías petroquímicas y aeroespaciales. Consultora en administración y educación en las áreas de relaciones humanas, administración y comunicación. Autora de mucho éxito y conferencista de mucha demanda, la Dra. Dalton ha publicado cuatro libros y numerosos artículos, además de realizar docenas de presentaciones ante grupos internacionales, nacionales, estatales y comunitarios.

Dawn G. Hoyle es especialista en recursos humanos y presidenta de Hoyle and Associates. Ha preparado e impartido seminarios de capacitación en grandes empresas de la industria privada y del sector público en las siguientes áreas: comunicación, liderazgo, dinámica del cambio, planeación estratégica, administración del tiempo y manejo del estrés. Durante 37 años colaboró con NASA-Johnson Space Center en varios puestos de recursos humanos, administración de contratos y en la oficina del contralor. Fue profesora en San Jacinto College, donde impartió cursos de conducta humana y de supervisión eficaz. En su trabajo actual con Aerospace Academy ayuda a reunir los representantes de empresas y tecnología, los representantes médicos y académicos con los profesores y alumnos para impulsar la enseñanza de ciencia e ingeniería.

Marie Watts es dueña de una empresa consultora en relaciones públicas, Marie W. Watts and Associates, que se especializa en impartir las técnicas de relaciones humanas, de medición e investigación de la discriminación. Antes de fundar su propio negocio trabajó como directora y gerente de recursos humanos y en la Equal Employment Opportunity Commission. Allí analizó y supervisó las investigaciones de acusaciones de discriminación corporativa. A partir de esas actividades comprendió muy bien la importancia de las relaciones humanas para el éxito profesional. Además es coautora de American Salad, novela sobre la diversidad y la continuidad.

Marie Dalton, Ed.D.

Dawn G. Hoyle

Marie W. Watts, SPHR

(21)

Relaciones humanas:

la clave del éxito personal y profesional

CAPÍTULO

1 OBJETIVOS

enfoque

temario del capítulo

¿Por qué algunos tienen éxito? Un artículo publicado en diciembre de 2003 en Fast Company donde se presentaba una entrevista a Jack Mitchell, presidente ejecutivo y director general de Mitchells/Richards Clothing Stores, ayudó a contestar la pregunta. Mitchell está con-vencido de que casi todas las tiendas dicen que sirven al cliente, pero en realidad piensan sólo en el producto y en el precio.1

Y en verdad no piensan en él, de modo que la experiencia de ir de compras no es personal ni emocionante. Los clientes deberían ser el centro del universo en esos momentos. Para Mitchell todas las acciones individuales son una especie de “palmadita”, como recordar el nombre de pila de alguien, el refresco que prefiere o los nombres de sus hijos. Recomienda cuatro criterios sencillos de contratación: hay que ser honestos, tener confianza en uno mis-mo, tener una actitud positiva (inclusive llegar al trabajo con una sonrisa en el rostro) y lo más importante: sentir verdadera pasión para escuchar, aprender y crecer en la mejor forma posible. Al respecto asegura: “Dé una palmadita a sus empleados y ellos ha-rán lo mismo con otros. El verdadero éxito comienza en los niveles más altos de la empresa”.

Basándose en la noticia anterior, ¿cómo cree que las relaciones humanas ayuden al dueño de una empresa?

1.1 ¿Qué son las relaciones humanas? . . . 2 1.2 ¿Por qué son importantes las relaciones humanas? . . . 4 1.3 ¿Cómo nacieron las relaciones humanas? . . . 6 1.4 ¿Qué factores influyen en las relaciones humanas

dentro de las organizaciones? . . . 13 1.5 ¿Cuáles son las responsabilidades del empleado? . . . 20 1.6 ¿Cómo la tecnología afecta las relaciones humanas? . . . . 23 Resumen y conceptos básicos . . . 26

Cuando termine de leer este capítulo, deberá ser capaz de:

1.1Explicar el significado de las

relaciones humanas.

1.2Explicar la importancia de

las habilidades de las relaciones humanas.

1.3Seguir el desarrollo de las

relaciones humanas en la empresa.

1.4Indicar qué factores influyen

en las relaciones humanas de las organizaciones.

1.5Determinar cómo puede

con-tribuir al cumplimiento de los objetivos de una empresa y cómo el estudio de las relaciones humanas le ayudará a tener éxito en su carrera.

1.6Describir algunas formas en

que la tecnología está cambiando el mundo del trabajo y afectando las relaciones humanas.

(22)

El lector se dará cuenta de que el estudio de las relaciones humanas es útil e interesante, porque se refiere a él y a su interacción con la gente. También estará en condiciones de aplicarlas de inmediato. Las relaciones

humanas estudian la interacción. Pueden realizarse en ámbitos

organiza-cionales o personales, pueden ser formales o informales, estrechas o dis-tantes, antagónicas o cooperativas, individuales o colectivas. En este libro aprenderá habilidades que le ayudarán a alcanzar sus metas personales y profesionales y a contribuir a obtener las de su empresa. Fuera del traba-jo sus relaciones pueden incluir a sus padres, hermanos, hitraba-jos, cónyuge y amigos. En el trabajo se refieren a sus subordinados, a los compañeros de trabajo y supervisores u a otros superiores o clientes.

Relaciones humanas 2

¿Qué son las relaciones humanas?

1.1

Las relaciones humanas, el estudio de la interacción entre la gente, le ayudarán a interactuar adecuada-mente.

Para fortalecer estas destrezas hay que conocer la propia psicología y la de otros y utilizar las técnicas de una buena comunicación, además de conocer los grupos y su dinámica. Nuestras habilidades serán más sólidas, cuanto mejor sepamos: qué motiva a la gente e incide en su espíritu de grupo, cómo se establecen las metas, cómo se monitorea el desempeño y cómo manejar el cambio.

He aquí otros elementos básicos de las habilidades: conocer las fuentes y usos del poder, adquirir las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, conocer la creatividad, la formación de equipos, las consi-deraciones éticas y legales.

Las relaciones humanas defi-cientes pueden costarle a uno.

(23)

S

ugerencia rápida ...

...

En su libro clásico de 1963 How to Win Friends and Influence People, Dale Carnegie ofrece las siguientes directrices cuya validez no ha

dis-minuido desde entonces:2

1.

Muestre interés por la gente.

2.

Sonría.

3.

Use el nombre de pila del interlocutor.

4.

Escuche atentamente.

5.

Trate temas de interés para su interlocutor.

6.

Hágalo sentirse importante.

En Insight Magazine Robert Derocher escribió que el estilo gerencial del presidente ejecutivo podría predecir el éxito de su compañía. Citando una investigación realizada por Korn/ Ferry, importante empresa de investigación de ejecutivos, el artículo sostenía que hoy esos ejecutivos necesitan ser constructores de equipos, comunicadores, estar abiertos a las ideas nuevas y saber

escu-char, pues de lo contrario no serán eficientes en el siglo XXI.3

¿Cree que escuchar y comunicar sean tan importantes en los ambientes laborales del mundo moderno? ¿Qué clase de problemas surgirán a causa de destrezas deficientes en esas áreas?

ESTUDIO DE CASOS EN LAS NOTICIAS

1.

¿Qué son las relaciones humanas? ¿En qué forma le ayudarán a usted?

2.

Dé ejemplos de sus experiencias personales, de películas o de programas

televisivos de relaciones humanas exitosas y fallidas.

(24)

A una empresa le interesan las relaciones entre las personas, porque éstas representan su recurso más importante. Cada día un mayor número de compañías adoptan el enfoque de la persona total, que tiene en cuenta las necesidades y metas del individuo. Saben esto en el momento de con-tratarlo: lo están contratando en su totalidad y no sólo sus habilidades. Buscan una situación de ganar-ganar que permita a ambos conseguir lo que desean. Sabemos además que las compañías serán más productivas y que sus empleados estarán más satisfechos cuando aplican las técnicas de rela-ciones humanas. Si procuran dar un trato justo y equitativo a todo el per-sonal para cumplir las metas individuales y corporativas tendrán más éxito que las que no lo hacen. Suele haber menos conflictos, menos errores en los productos, menos enfermedades y ausentismo, menor rotación de per-sonal y un mejor espíritu de grupo.

Quizá el éxito o el fracaso de su carrera dependan principalmente de unas buenas técnicas de relaciones humanas. Según la Dale Carnegie Foundation (citada en Wray, 1996), el 85% de los factores que contribuye al éxito profesional son las cualidades personales, mientras que el

conocimiento técnico representa apenas el 15 por ciento.4

CONEXIÓN CON LA TECNOLOGÍA

Pocos rechazarán la idea de que hoy los ingenieros necesitan poseer destrezas técnicas, competencia y conocimientos básicos en áreas de la administración como las técnicas de la comunicación escrita, marketing y finanzas. Además las compañías desean ante todo desarrollar y mejorar

ciertas “habilidades especiales o suaves”.5Cuando adoptan decisiones al

hacer una reestructuración dentro del mercado global moderno, conser-varán a quienes las posean. Según la opinión expresada por Ted Hissey en

Today’s Engineer, en el ambiente actual del trabajo esas cualidades especiales

incluyen entre otras cosas tener una perspectiva global, saber trabajar en equipo, contar con suficiente profundidad y flexibilidad profesional para ofrecer una capacidad multifuncional. Las transnacionales empiezan a for-mar equipos de productos y de sistemas verdaderamente globales. Se requieren una perspectiva y una sensibilidad global para enfrentar esas

culturas y situaciones internacionales que presentan tanta variación.6

Imagine otros trabajos que normalmente se relacionan con la tecnología. Mencione algunas de las técnicas de relaciones humanas que se aplican en ellos. ¿Qué medidas adoptará en el trabajo para mejorar sus “habilidades suaves”?

La perspectiva de la persona total reconoce que una organi-zación emplea a la persona completa, no sólo sus habi-lidades labo-rales.

¿Por qué son importantes las relaciones

humanas?

(25)

Según el Harvard Bureau of Vocational Guidance, el 66% de los despe-didos perdió el empleo por no llevarse bien con sus compañeros; apenas

el 34% fue despedido por la falta de conocimiento técnico.7_{Además The}

Wall Street Journal publicó que cada año los ejecutivos dedican centenares

de horas a resolver los conflictos de personalidad de los subordinados. El trabajador promedio realizará tres grandes cambios profesionales durante su vida. Y cuando alguien cambia de carrera, quizá necesite otras destrezas técnicas. Pero como hoy pocos trabajan aislados, todos los pues-tos requieren dominar el área de relaciones humanas. Tendrán gran deman-da quienes posean éstas, además de las habilideman-dades técnicas requerideman-das.

Las habilidades en relaciones humanas cobran mayor importancia con-forme la economía evoluciona. Estamos haciendo la transición de una economía que produce bienes a otra que ofrece servicios, que está orienta-da a la información y la tecnología, que espera agiliorienta-dad en todo. Exige que usted y otros empleados se comuniquen e interactúen de manera adecuada en situaciones complejas.

1.

Explique la afirmación: “Las técnicas de relaciones humanas pueden ser el

factor decisivo del éxito profesional”.

2.

¿Serán esas habilidades o las habilidades técnicas las más importantes a

lo largo de su carrera? Explique su respuesta.

3.

Piense en la carrera que desea cultivar en los próximos 5 a 10 años.

Después con sus propias palabras indique cómo las habilidades de las relaciones humanas serán importantes tanto para usted como para su

Charla

_Rápida

Las técnicas de relaciones hu-manas pueden ser el factor decisivo del éxito profesional.

©Getty Images/PhotoDisc

(26)

Para averiguar cómo las organizaciones descubrieron la importancia de las relaciones humanas, debemos estudiar la historia de los métodos eco-nómicos y administrativos en Estados Unidos. Si el lector hubiera vivido en este país durante la década de 1700, probablemente habría sido un agricultor o un artesano que residía en una zona rural. También habría cultivado sus propios alimentos y sus propias provisiones. Esa época, cono-cida con el nombre de era agrícola, llegó a su fin en 1782 al inventarse la máquina de vapor que revolucionó el trabajo al ofrecer una fuente barata de energía para el funcionamiento de las fábricas.

En la década de 1800, Estados Unidos entró en la Era industrial, durante la cual las fábricas proliferaron y los pueblos crecieron. De haber vivido en esa época, habría dejado de trabajar en el campo para hacerlo en una fábrica.

¿Cómo nacieron las relaciones humanas?

1.3

La era de la información se caracteriza por una tecnología en expansión acele-rada, por organi-zaciones cada día más grandes y complejas, así como por un per-sonal mejor informado. ©Getty Images/PhotoDisc ©Getty Images/PhotoDisc ©Getty Images/PhotoDisc ©Getty Images/PhotoDisc

(27)

En la era industrial empezaron a investigarse las relaciones entre directivos y trabajadores.

Los directores de las plantas comprendieron que necesitaban administrar la conducta de los empleados para incrementar la productividad. Nacieron así los estudios de la administración y de las relaciones con el personal. A principios de la década de 1900, Estados Unidos ya había iniciado el perio-do más dinámico en la historia del trabajo.

Con la invención de la computadora en la década de 1950 comenzó otro periodo, la era de la información. Como seguramente habrá observa-do, se caracteriza por una tecnología en expansión acelerada, por organi-zaciones cada día más grandes y complejas, por empleados mejor infor-mados. Dada la complejidad de las empresas y las mayores expectativas de los trabajadores, las relaciones humanas han cobrado una importancia nunca antes vista. Importancia que aumentará conforme las economías del mundo se tornen más globales y la fuerza de trabajo se vuelva más in-teractiva. En capítulos posteriores vamos a profundizar en el tema de la era de la información.

La búsqueda de nuevas técnicas administrativas se basó inicialmente en las ciencias sociales: la psicología, la sociología y la antropología. Éstas son disciplinas que estudian las instituciones y el funcionamiento de la socie-dad, la forma en que los individuos interactúan como miembros de ella. Al estudiar las relaciones humanas queremos saber por qué los individuos y los grupos se comportan de cierta manera y cómo mejorar la interac-ción entre ellos. Las tres disciplinas se describen en el cuadro adjunto.

Psicología

Sociología

Antropología

De importancia fundamental porque se centra en la conducta de los individuos y en los motivos que los impulsan a comportarse en una forma determinada.

La psicología industrial examina la motivación, el liderazgo, la toma de decisiones y el uso del poder dentro de las organizaciones.

Es importante porque todos funcionamos en diversos grupos y porque las organizaciones están formadas por grupos pequeños.

Se centra en la interacción de dos o más individuos y en sus relaciones en situaciones colectivas.

Estudia el origen de varias culturas y su desarrollo.

De creciente importancia a medida que la sociedad y la fuerza de tra-bajo se vuelven más multiculturales y la economía se globaliza.

Ciencias sociales básicas en el estudio de las relaciones humanas

Con el conocimiento obtenido de estas áreas empezó a verse el modo de incrementar la productividad en el trabajo. Los estudios descubrieron tres formas bien diferenciadas de tratar al personal: la escuela clásica, la

(28)

Relaciones humanas 8 Frederick W. Taylor es el “padre de la administración científica”. Taylor se con-centró en el uso eficiente del tiempo; los esposos Gilbreth bus-caban ante todo el uso efi-ciente de los movimientos. Fayol formuló 14 principios básicos de la adminis-tración.

LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN: DE LA

DÉCADA DE 1900 A LA DE 1920

Esta escuela se concentró en la eficiencia. De ella surgieron dos ramas: la

teoría de la administración científica, impulsada por Frederick W. Taylor y

Frank y Lillian Gilbreth, y la teoría clásica de la organización, basada en el trabajo de Henri Fayol.

Frederick W. Taylor fue un ingeniero e inventor a quien se le considera el “Padre de la administración científica”. Conocía a fondo la industria, pues había iniciado su carrera profesional como obrero en Midvale Steel Company, llegando a ser ingeniero en jefe. Estaba convencido de que la administración podía mejorarse concibiéndola como un arte científico y de que los procesos podían analizarse mediante métodos científicos para hacer-los más eficientes.

De su trabajo a fines de la década de 1800 y a principios de la de 1900 nació la idea de la producción masiva, influyendo su sistema en el desa-rrollo de todas las naciones industrializadas modernas. Aunque Taylor pensaba que la máxima productividad podría conseguirse mediante la colaboración entre ejecutivos y trabajadores, algunos ejecutivos llevaban su sistema al extremo, de modo que provocaron resentimiento y dieron

pie a la opinión de que se deshumanizaba a los trabajadores.8

Frank y Lillian Gilbreth, equipo de esposos, intentaron medir y mejorar los movimientos del trabajo. Utilizaban fotos fijas y en movimiento con el fin de identificar los pasos necesarios para ejecutar una tarea; después elimina-ban los no esenciales. La combinación de las ideas de Taylor con las de los Gilbreth dieron por resultado los famosos estudios de “tiempo y movimien-to” que se convertirían en un medio común de mejorar la productividad.

A medida que iban efectuándose más estudios, la atención ya no se concentró en el trabajo en sí, sino la administración de la empresa como un todo. En 1916, Henry Fayol, industrialista francés, publicó sus 14 prin-cipios de la administración, a saber: división del trabajo, autoridad, disci-plina, cadena de mando y otros conceptos vigentes todavía en nuestros días. Aseguraba que la administración podía verse en términos holísticos: las relaciones humanas, la productividad y la administración general de la

empresa podían mejorarse aplicando los principios básicos.9

ESCUELA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACIÓN: DE

LA DÉCADA DE 1940 A LA DE 1950

Los gerentes siguieron buscando medios de mejorar la productividad. Muchos se sentían desilusionados con el enfoque autoritario y orientado a tareas de la escuela clásica; a fines de la década de 1920 nació la escuela

conductista de la administración. Los empleados comenzaron a

(29)

Mayo es el “padre de las relaciones humanas”. Efecto Hawthorne: el elemento hu-mano es más importante para la produc-tividad que los aspectos técni-cos o físitécni-cos del trabajo.

Descubrimientos de Mayo referentes a las relaciones humanas en la organización

1.

La atención que se presta a los empleados puede modificar su productividad: el

efecto Hawthorne.

2.

Es posible que los empleados tengan necesidades que el dinero no puede satisfacer.

3.

Los grupos informales son muy poderosos dentro de una organización, sobre todo

por su capacidad de influir en los niveles de productividad.

4.

La relación entre supervisores y subordinados es muy importante, pues influye

tan-to en la cantidad como en la calidad de los resultados. La clave no es la populari-dad, sino unas buenas relaciones humanas.

5.

Los empleados tienen muchas necesidades que satisfacen lejos del trabajo. Por

tanto, los gerentes no siempre pueden controlar la motivación.

6.

Las relaciones entre compañeros de trabajo repercuten en su desempeño. Estas

interacciones permiten a los empleados atender sus necesidades sociales. humano. Las demandas se intensificaron con la Depresión, la Segunda Guerra Mundial y el auge posbélico.

También esta escuela se bifurcó en dos ramas: la primera fue el enfoque

de relaciones humanas. Desde mediados de la década de 1920 hasta

comienzos de la de 1930, Elton Mayo y sus socios en la Escuela de Administración de Harvard efectuaron una investigación en la planta Hawthorne situada cerca de Chicago. En esa investigación, a la que con el tiempo se le dio el nombre de estudios Hawthorne, se examinó la manera en que las condiciones del trabajo físico inciden en la productividad.

Los investigadores descubrieron lo siguiente: sin importar los cambios –calefacción, humedad, iluminación, horario de trabajo, periodos de des-canso y estilos de supervisión– los niveles de productividad habían crecido de modo significativo durante el experimento. Finalmente se percataron de que el incremento se debía a que los trabajadores recibían atención y sen-tían que alguien se interesaba por ellos. A esto se le dio el nombre de

efecto Hawthorne: el elemento humano es más importante para la

pro-ductividad que los aspectos técnicos o físicos de la tarea. El trabajo de Mayo le valió el nombre de “Padre de las relaciones humanas”; hizo otros descubrimientos que mejoraron el conocimiento de las relaciones

humanas en la organización.10

La segunda rama de la escuela conductual es el enfoque de las ciencias

de la conducta. En el periodo comprendido entre mediados y fines de la

década de 1950 los investigadores empezaron a aplicar los métodos cientí-ficos para explorar las técnicas de la administración. Los estudios incluían por igual a subordinados y ejecutivos, con el propósito de hacerse una idea general de la conducta humana en el lugar de trabajo. Durante este

(30)

perio-LA ESCUEperio-LA CIENTÍFICA DE perio-LA ADMINISTRACIÓN: DE

LA DÉCADA DE 1960 AL PRESENTE

Durante la Segunda Guerra Mundial, tanto los militares ingleses como los norteamericanos necesitaban resolver problemas muy complejos: coordi-nar los movimientos masivos de tropas y cerciorarse de que los suminis-tros llegaran en cantidades suficientes a los lugares indicados. Para ello recurrieron a matemáticos, físicos y otros expertos, naciendo así la

escuela científica de la administración. Los resultados fueron tan

satis-factorios que las compañías recurrieron más tarde a esas técnicas para resolver intrincados problemas administrativos.

Con la computadora se facilitó el uso de modelos estadísticos, herra-mientas analíticas que ayudan a planear y controlar las actividades corpo-rativas. Dos ejemplos de los creados durante este periodo son la técnica

de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de la ruta crítica (CPM).

La primera se utiliza cuando un proyecto importante a terminarse en una fecha señalada se compone de numerosas actividades o pasos, cuya realización tarda cierto tiempo. Por lo regular una actividad ha de con-cluirse antes de iniciar otra. Un diagrama ayuda a coordinarlas. Puede utilizarse en proyectos que abarcan desde planear una presentación de ventas hasta construir oficinas generales corporativas y reubicar allí al personal.

La ruta crítica es una secuencia de actividades trazadas en un diagrama PERT, cuya realización requiere el mayor tiempo; mostrará el tiempo mí-nimo necesario para llevar a cabo un proyecto.

PERT Y CPM son dos mode-los estadísticos que sirven para planear y con-trolar. 1 3 2 4 6 2 2 1 1 1 Fijar fecha Reservar sala de conferencias Preparar la agenda Enviar notificaciones Obtener RSVP Preparar sala de conferencias Arreglos para café y galletas Hacer lista de asistentes Conseguir equipo audiovisual Actividad Terminación de la actividad Ruta crítica Duración de la actividad en horas INICIO FIN B A C E G H F I J

Ilustración 1.1 Los diagramas PERT ayudan a los gerentes a

coordi-nar las actividades.

(31)

Hoy los modelos de computadora ayudan a los gerentes a tomar deci-siones. Por ejemplo, un modelo puede predecir cuántas unidades se venderán a determinado precio. Con todo, se trata de una herramienta; no es infalible ni toma decisiones y tampoco aminora la necesidad de buenas relaciones humanas para el éxito de un proyecto.

Hoy los mode-los de compu-tadora ayudan a los ejecutivos a tomar deci-siones. Prácticas de la década de 2000: partici-pación de los empleados y tecnología de la información.

S

ugerencia rápida ...

...

Al explicar el enfoque de las relaciones humanas en el incremento de la productividad, Gene Kranz –jefe de Missions Operations

Directorate durante las exploraciones espaciales más emocionantes de la NASA– señala que en todas sus conversaciones los ejecutivos deberían utilizar diariamente alguna de las siguientes expresiones para

lograr que sus subordinados se esfuercen al máximo:11

1.

Lo hiciste bien.

2.

¿Qué opinas tú?

3.

Cometí un error.

4.

Sería tan amable de...

5.

Gracias.

6.

Nosotros

PRÁCTICAS DE LA DÉCADA DE 2000

Prosigue la búsqueda de medios de mejorar la productividad. La teoría se centra en la participación del personal y en la tecnología de la informa-ción, procurando además redefinir el trabajo e identificar otras opciones. Los procesos de reingeniería consisten en eliminar el trabajo innecesario, reducir el tiempo de ciclo mejorando la calidad y en las relaciones con el cliente. La innovación de procesos combina la tecnología de la informa-ción con la administrainforma-ción de recursos humanos. He aquí algunos ejem-plos. Thomas H. Davenport, autor de Process Innovation, relata que IBM al modificar los procesos para integrar la tecnología disminuyó de siete días a uno el tiempo que tardaba en preparar las cotizaciones de la compra o adquisición de computadoras. El Internal Revenue Service recabó 33% más de evasores fiscales con sólo la mitad del personal y con una tercera

parte de las sucursales.12

La reingeniería no es más que una parte del proceso del cambio, una muestra de cómo aprovechar un proceso. El modelo de innovación de procesos incluye: 1) imaginar estrategias de trabajo totalmente nuevas, 2) crear y documentar el diseño del proceso y 3) implementar el cambio. Casi siempre se basa en la necesidad de mejorar el desempeño financiero.

(32)

con gran motivación para introducir mejoras importantes en los costos, en el tiempo y la calidad, además de dar un riguroso seguimiento a las efi-ciencias. Sus metas principales consisten en formular una estrategia, di-señar el proceso e implementar la estrategia con el apoyo incondicional de los altos directivos de múltiples funciones corporativas.

S

ugerencia rápida ...

...

Cuando usted es un cliente insatisfecho, podrá conseguir una reso-lución inmediata y positiva si aplica las relaciones humanas adecua-das en la comunicación. Las siguientes palabras le serán de gran utilidad en cualquier negociación:

“No estoy molesto ni enojado contigo, pero sí estoy muy molesto.”

“Lo que quiero de ti es que...”

“¿Qué harías si estuvieras en mi lugar?”

Reconozca su enojo con una actitud se-rena, profesional y no intimidatoria. Recuerde que esta transacción de nego-cios es una negociación; piense en una solución lógica que exprese lo que desea.

El objetivo es penetrar en el caparazón de su interlocutor y ayudarle a que vea su punto de vista.

1.

Explique ejemplos tomados de su vida en los que haya experimentado el

efecto Hawthorne. Éste podría deberse a la atención que le prestó un entrenador, un profesor, el jefe, un progenitor u otra persona.

2.

Describa un proyecto que haya emprendido y cómo le ayudaron la técnica

de evaluación y revisión de programas (PERT), el método de la ruta crítica (CPM) o un modelo de computadora. Bosqueje un simple PERT o CPM para su proyecto.

3.

Repase la recomendación de Gene Kranz incluida en la página anterior.

Después repase la sección “enfoque” al inicio del capítulo.

¿Qué tienen en común? ¿Cómo podría aplicar la recomendación de Kranz en su vida personal?

4.

Imagine un proceso importante que le gustaría modificar y en el que

pueda aplicarse el modelo de innovación de proceso. Explique su eficacia. ¿Qué barreras encuentra?

(33)

Las organizaciones habrán de seguir cambiando radicalmente durante el

siglo XXIsi quieren continuar siendo exitosas. James Martin identificó las

siguientes características en su libro, Cybercorp.

Las metas y la cultura, los conflictos y las fuerzas externas pueden afectar a las relaciones en las

organi-¿Qué factores influyen en las relaciones

humanas dentro de las organizaciones?

1.4

Características de las organizaciones del siglo XXI

1.

Rapidez. Las cosas suceden muy rápido y exigen decisiones también rápidas.

2.

Tiempo de respuesta. Es necesario que las acciones y los resultados no tarden

mucho.

3.

Incertidumbre. El cambio y la incertidumbre crean problemas u oportunidades.

4.

Empresa virtual. Ni los asesores ni los empleados están en un lugar.

5.

Capacidades especiales. Las habilidades de una empresa le dan una ventaja

competitiva.

6.

Agilidad. La flexibilidad es la clave de todo.

7.

Infraestructura de conocimiento. Hace falta una base de conocimientos para

cap-turar, generar, guardar, mejorar, perfeccionar, difundir y usar la información.

8.

Diversidad geográfica. Las organizaciones son productos específicos y

geográficamen-te diversificados, no geográficamengeográficamen-te específicos ni diversificados por sus productos.

9.

Aprendizaje. Se busca ante todo que el potencial humano crezca con la misma

celeridad que el potencial tecnológico.13

Un aspecto importante del uso de buenas relaciones humanas en las corporaciones cibernéticas o en las de cualquier otro tipo consiste en sa-ber cómo encajamos en ellas. La calidad y el tipo de interacción entre los individuos y la manera en que cambian en las organizaciones reflejan el influjo de multitud de factores: metas, cultura, conflicto entre grupos y fuerzas externas.

METAS DE LAS ORGANIZACIONES

El hecho de conocer las metas de la empresa (de trabajo, social o cívica) ayuda a entender por qué los directivos toman decisiones o adoptan una meta en particular.

Las habilidades de relaciones humanas ayudan a funcionar y aumentan la eficiencia mientras la empresa trata de alcanzar sus objetivos, además de que facilitan adaptarse a los cambios y enfrentarlos.

(34)

En las noticias publicadas en Webdesk.com en enero de 2002 aparecía Continental Airlines. La compañía estaba implemen-tando nuevos procedimientos aeroportuarios y ofrecía a los pasajeros sugerencias paso por paso para realizar la factu-ración del equipaje sin estresarse. Los pasos formaban parte de sus reno-vados esfuerzos por mejorar la relación con los clientes. Esta compañía, que había sobrevivido a una demanda de quiebra, bajo el astuto liderazgo de Gordon Bethune logró ocupar el primer lugar entre sus rivales. Procuró ante todo cumplir con los requisitos federales tan estrictos y prestar un buen servicio a los pasajeros. “Verifique el estado de su vuelo antes de salir de casa; reserve tiempo para la documentación de su equipaje; traiga algo que leer y juguetes para los niños mientras espera después de pasar la revisión de seguridad. Y por favor tenga paciencia.” Las anteriores son algunas de las sugerencias que están en el sitio Web. Indican a los pa-sajeros las molestias de los procedimientos de seguridad a raíz de los ataques terroristas del 11 de septiembre y los preparan para lo que les espera, atenuando la tensión, advirtiéndoles además la posibilidad de retrasos.14

¿Qué técnicas de relaciones humanas podrían haberse usado para cambiar la cultura organizacional de Continental Airlines? ¿Qué efectos hubiera tenido eso en los emplea-dos? ¿Cómo utiliza la compañía dichas habilidades en el trato con los pasajeros? ¿Cree que estén surtiendo efecto? Explique su respuesta afirmativa o negativa.

ESTUDIO DE CASOS EN LAS NOTICIAS

Cultura organi-zacional: una combinación de creencias y valores de la sociedad, de trabajadores, de líderes cor-porativos y fundadores.

El gobierno y las empresas no lucrativas tienen el objetivo de prestar servicios, pese a que no tratan de obtener ganancias. Ofrecen lo que el público necesita o quiere y lo hacen a un precio que pueda pagar. Igual que las empresas lucrativas no han de rebasar su presupuesto; por eso el gobierno y otras empresas no lucrativas aplican a menudo los mismos conceptos de administración y ahorro de gastos que las compañías pri-vadas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda empresa posee una cultura especial. La cultura organizacional es una combinación de beneficios y valores de la sociedad en general, de individuos que participan en la empresa, de sus líderes y fundadores.

(35)

La cultura determina qué metas quieren alcanzarse y cómo se cum-plirán. Algunas compañías poseen valores sólidos que se manifiestan en sus actividades. A continuación, ejemplos de algunos valores con los que el lector posiblemente esté familiarizado.

Otras normas culturales tal vez no puedan ser comunicadas en forma abierta, pero hay que aprenderlas. Las empresas tienen sus héroes, per-sonas con ideas, actitudes y conducta que se desea reforzar. Se les identifi-ca como “personas ideales” a quienes los miembros o empleados debería imitar: Disney Productions refleja los valores de Walt Disney.

La mayoría de las empresas establece normas de conducta. Éstas

pueden incluir reglas no escritas sobre lo siguiente: vestimenta apropiada, formatos de juntas, reglas lingüísticas de la comunicación interpersonal, estilos de la toma de decisiones y actividades en que los empleados o miembros intervienen fuera del lugar de trabajo. Algunas cuentan con ritos y rituales como programas de premiación, seminarios de ventas, ban-quetes, etcétera.

Las buenas relaciones humanas le permitirán aprender más fácilmente las normas culturales de su compañía. Dotado de ese conocimiento enfrentará mejor las expectativas.

FUNCIONES ESPECIALES EN UNA EMPRESA CON

FINES DE LUCRO

Las empresas cuentan con una estructura formal que les ayuda a cumplir sus metas y sus objetivos. Como un individuo no puede desempeñar todas las funciones de una gran empresa, las obligaciones se delegan a individuos o grupos. Recuerde que los grupos o departamentos necesitan colaborar para no establecer objetivos antagónicos o para atenuarlos.

Ejemplos de declaración de valores

...

The Girl Scouts. “Hacer una buena acción diariamente”.

DuPont. “Mejorar las cosas para una vida mejor mediante la química”.

Caterpillar. “Refacciones y servicio las veinticuatro horas del día en cualquier parte del

mundo”.

Sears, Roebuck. “Calidad a buen precio”. The Boy Scouts. “Estar listo” .

“Cabalgue el caballo

en la dirección que

él siga.”

Werner Erhard, filósofo muy

polémi-co y organizador de seminarios

CITA

(36)

Las principales funciones de la generalidad de las empresas lucrativas se incluyen en la tabla anexa, junto con algunas habilidades de relaciones humanas en ellas.

Funciones especiales en la empresa lucrativa

Función Habilidades necesarias de relaciones humanas

Conocer las metas de la empresa. Comunicarse con los clientes.

Coordinar el trabajo con otros miembros.

Usar eficientemente el trabajo en equipo para cumplir los plazos de producción y de entrega. Recurrir a otras técnicas como moti-vación, establecimiento de metas, resolución de problemas de desempeño y toma de decisiones.

Decidir, escuchar y comunicarse bien.

Manejar información confidencial y ocuparse de asuntos legales y éticos.

Servirse de una buena comunicación oral y escrita. Mercadotecnia y ventas Producción Finanzas Recursos humanos Contabilidad

A menudo los departamentos persiguen sus propias metas. Por ejemplo, quizá el departamento de contabilidad desee cerciorarse de que hay una relación exacta del inventario, mientras que el de producción quiere termi-nar su trabajo a tiempo y posiblemente no comprenda la importancia de llenar bien los formularios de rutina. Si el lector quiere ser un buen emplea-do, reconozca las necesidades de otros miembros y respete lo que tratan de lograr como parte de los objetivos globales. Conviene que conozca a fondo las técnicas de relaciones humanas.

FUERZAS EXTERNAS EN ACCIÓN

Todas las empresas, tanto lucrativas como no lucrativas, son vulnerables a su ambiente. Si no se adaptan a un entorno cambiante, perderán empleos o quebrarán. Las técnicas de relaciones humanas ayudan a adaptarse a esos cambios y a entenderlos. En la tabla anexa se incluyen 10 ambientes capaces de afectar a una empresa lucrativa.

(37)

Diez ambientes capaces de influir en una empresa lucrativa

Función Causa Efecto posible

Mayor uso de computadoras personales. Fluctuaciones de las tasas de interés. Actitudes cambiantes ante el trabajo. Interés por el ambiente natural. Grandes huelgas o desastres naturales. Recesión generalizada.

Nuevos negocios en la calle. Aumento de los impuestos.

Construcción de calles enfrente de una empresa. Cambio de la regulación de las exportaciones. Inestabilidad política en países extranjeros. Cambios demográficos, envejecimiento de los baby boomers, etnicidad cambiante, patrones de alfabetismo y disminución de la clase media. Uso generalizado de computadoras e Internet.

Incendios, huracanes, sismos. Accidentes aéreos, manipulación de productos.

Empresa recién fusionada. Jubilaciones y nuevos ejecutivos. Ninguna economía está aislada de las demás.

Se producen bienes a menor costo en algunas naciones.

Los trabajadores jóvenes con alta escolari-dad procedentes de los países subdesarro-llados se trasladan a las ciudades de las Macro Económica Competitiva Político-legal Sociocultural Cambio tecnológico Desastres imprevistos Fusiones corporativas Cambio de gerentes Economía global

Mayor rapidez y comunicación. Expansión más cara de los negocios. Hábitos laborales diversos.

Cómo/dónde se realiza el trabajo. Aumento de los precios.

Posposición de gastos superfluos. Disminución de los precios.

Fondos limitados para sueldos y para expansión. Menos clientes y menos ventas.

Menos exportaciones.

Menos explotación y perforación de pozos petroleros.

Change in lifestyle and buying habits

Manera de hacer negocios, de trabajar y organizar la vida personal, de comuni-carse y aprender, patrones de residencia, de relaciones, de trabajo y tiempo libre. Gastos y angustia.

Muertes, lesiones, litigios legales. Recorte de personal.

Cambio de la filosofía y de los métodos de trabajo.

Lo que sucede en una economía repercute en la de otros países. Crece la necesidad de interactuar con los habitantes de muchas naciones mostrando sensibilidad ante sus costumbres, ante sus valores y sus actitudes. Las empresas trasladan las fábricas fuera de Estados Unidos o hacen que parte del trabajo se realice en el extranjero.

Las relaciones humanas encaran desafíos. Ocurren conflictos ante la importancia relativa del trabajo y del tiempo libre, de