Caso . Capital de Trabajo DELL
Caso . Capital de Trabajo DELL
1) ¿De que manera la política de capital de trabajo de DELL es una
1) ¿De que manera la política de capital de trabajo de DELL es una
ventaja competitiva?
ventaja competitiva?
La política de capital de trabajo constituy una ventaja competitiva
La política de capital de trabajo constituy una ventaja competitiva
para Dell! pues el uso de una cadena estrat"#ica de comerciali$acin
para Dell! pues el uso de una cadena estrat"#ica de comerciali$acin
caracteri$ada por el sistema de trabajo %bajo pedido&! la cual inte#raba
caracteri$ada por el sistema de trabajo %bajo pedido&! la cual inte#raba
directamente las rdenes de los clientes en el sistema de produccin
directamente las rdenes de los clientes en el sistema de produccin
de la empresa! revirti el concepto de la necesidad de un capital de
de la empresa! revirti el concepto de la necesidad de un capital de
trabajo al recibir ese 'lujo de dinero antes de entre#ar los productos!
trabajo al recibir ese 'lujo de dinero antes de entre#ar los productos!
trat(ndose entonces de un capital de trabajo ne#ativo.
trat(ndose entonces de un capital de trabajo ne#ativo.
De este modo! la empresa pudo o'recer un alto nivel de
De este modo! la empresa pudo o'recer un alto nivel de
personali$acin y aplicar un proceso de 'abricacin %ust *n Time&! que
personali$acin y aplicar un proceso de 'abricacin %ust *n Time&! que
permite minimi$ar el nivel de stoc+ y trabajo en el
permite minimi$ar el nivel de stoc+ y trabajo en el
momento con todos
momento con todos
los componentes y peri'"ricos disponibles en el mercado. ,sí como
los componentes y peri'"ricos disponibles en el mercado. ,sí como
tambi"n mejorar el nivel de sus inventarios e incrementar la velocidad
tambi"n mejorar el nivel de sus inventarios e incrementar la velocidad
de rotacin de sus activos! trayendo como consecuencia una mejora
de rotacin de sus activos! trayendo como consecuencia una mejora
en la productividad! la cual es la clave de su
en la productividad! la cual es la clave de su
"-ito.
"-ito.
Esta estrate#ia es importante porque no slo le permiti contar con la
Esta estrate#ia es importante porque no slo le permiti contar con la
disponibilidad pronta del e'ectivo! sino tambi"n de reducir costos
disponibilidad pronta del e'ectivo! sino tambi"n de reducir costos
'inancieros! tales como
'inancieros! tales como
/ ,lmacenamiento Costo del espacio
/ ,lmacenamiento Costo del espacio
/ 0estin El costo de tiempo de #estin en el conteo! inspeccin.
/ 0estin El costo de tiempo de #estin en el conteo! inspeccin.
/ bsolescencia 2ies#o que elproducto se trans'orme en invendible si
/ bsolescencia 2ies#o que elproducto se trans'orme en invendible si
permanece por demasiado tiempo y requiere de mejoras.
permanece por demasiado tiempo y requiere de mejoras.
/ Da3o El inventario tiene el potencial de convertirse en invendible
/ Da3o El inventario tiene el potencial de convertirse en invendible
/ 2obo La remocin del inventario
/ 2obo La remocin del inventario
a. Compare los días de inventario de DELL para 1445 con los de
a. Compare los días de inventario de DELL para 1445 con los de
Compaq. Calcule el costo de venta diario de DELL dividiendo el costo
de ventas para 1445 del ,ne-o 6 entre 785 días. ,l multiplicar ambos
de ventas para 1445 del ,ne-o 6 entre 785 días. ,l multiplicar ambos
n9meros nos proporciona una idea del a:orro de inversin en
n9meros nos proporciona una idea del a:orro de inversin en
inventarios y por lo tanto en capital de trabajo! debido al modelo de
inventarios y por lo tanto en capital de trabajo! debido al modelo de
ne#ocios de DELL.
ne#ocios de DELL.
b. El *nventario de DELL representa apro-. ;n <.4= del costo de
b. El *nventario de DELL representa apro-. ;n <.4= del costo de
ventas! mientras que en el caso de Compaq es alrededor del >.7=. si
ventas! mientras que en el caso de Compaq es alrededor del >.7=. si
suponemos que la obsolescencia causa una p"rdida de valor en el
suponemos que la obsolescencia causa una p"rdida de valor en el
inventario de un 7=! ¿Cu(nto mayor ser( la utilidad bruta de DELL
inventario de un 7=! ¿Cu(nto mayor ser( la utilidad bruta de DELL
en comparacin con la de Compaq @asumiendo el mismo costo de
en comparacin con la de Compaq @asumiendo el mismo costo de
ventas)?
ventas)?
c.
c.
>) ¿Cmo 'inanci DELL su crecimiento en 1448?
>) ¿Cmo 'inanci DELL su crecimiento en 1448?
En el periodo 1448! Dell Computer Corporation consi#ui un
En el periodo 1448! Dell Computer Corporation consi#ui un
crecimiento en sus in#resos de 5>= respecto al a3o anterior! con un
crecimiento en sus in#resos de 5>= respecto al a3o anterior! con un
r"cord de 5!7 mil millones dlaresA el cual 'ue 'inanciado ínte#ramente
r"cord de 5!7 mil millones dlaresA el cual 'ue 'inanciado ínte#ramente
con 'ondos internos.
con 'ondos internos.
Dic:o 'inanciamiento 'ue posible #racias a que Dell cambia el modelo
Dic:o 'inanciamiento 'ue posible #racias a que Dell cambia el modelo
tradicional de 'abricar computadoras! combin(ndolo con un manejo de
tradicional de 'abricar computadoras! combin(ndolo con un manejo de
%ust in Time& en su línea de produccin! reinvertir en inventarios yBo
%ust in Time& en su línea de produccin! reinvertir en inventarios yBo
en activos 'ijos que mejoren su proceso productivo y la rentabilidad de
en activos 'ijos que mejoren su proceso productivo y la rentabilidad de
sus líneas de produccin! lo cual se re'lejaría en una reduccin de los
sus líneas de produccin! lo cual se re'lejaría en una reduccin de los
costos y por ende mayor utilidad.
costos y por ende mayor utilidad.
/ En cuanto a los clientes! Dells debe continuar! anticip(ndose a las
/ En cuanto a los clientes! Dells debe continuar! anticip(ndose a las
necesidades de sus clientes o'reci"ndole productos innovadores! de
necesidades de sus clientes o'reci"ndole productos innovadores! de
alta calidad a precios m(s bajos que el del mercado.
alta calidad a precios m(s bajos que el del mercado.
/ ,simismo! la utilidad #enerada en el periodo 1448 podría reinvertirse
/ ,simismo! la utilidad #enerada en el periodo 1448 podría reinvertirse
con la 'inalidad de no acudir a 'uentes de 'inanciamiento e-ternas que
con la 'inalidad de no acudir a 'uentes de 'inanciamiento e-ternas que
incrementen los costos de 'inanciamiento.
incrementen los costos de 'inanciamiento.
6) ¿u" recomienda su 0rupo?
6) ¿u" recomienda su 0rupo?
¿Cmo respondería la pre#unta 7 si DELL recompra 5 millones en
acciones comunes en 144F y propa#ara su deuda a lar#o pla$o?
Estos planes de recompra de acciones se producen por varios motivos
como son el de dar con'ian$a al mercado! :aciendo ver la 'ortale$a de
la accin en momentos de baja en la Golsa. tro motivo para llevar a
cabo estos planes es la de aumentar el dividendo! ya que al comprar
sus propios títulos! las acciones en circulacin se reducen y el
dividendo que percibe el accionista es mayor.
tro de los motivos por el que las empresas recompran sus acciones
est( en el alto nivel de caja de que disponen! y que si no lo #astan en
adquirir otras empresas! lo emplean en comprar acciones y de paso se
prote#en de una posible 'erta H9blica de ,dquisicin.
Clientes
Hara los clientes de Dell son especialmente captados por la manera de
entre#a de sus productos ya que como se sabe! Dell no distribuye sus
productos a otras tiendas para que el cliente ten#a acceso como es
com9nmente con otras marcas! sino m(s bien Dell interact9a
directamente con ellos. ,sí se #enera una estrec:a relacin :acia ellos
donde se puede observar m(s complejamente los requerimientos y
necesidades que tiene un cliente.
Cabe destacar que se tiene una #ran cantidad de clientes que
incursiona en varios mercados y se divide en 6 cate#orías 0rande
empresas o del #obierno! peque3as y medias empresas que incluyen
las HIJEK! los consumidores individuales y las instituciones
educativas como cole#io y universidades. ,dem(s estos clientes
acceden a una #ran variedad de productos como son computadores
personales! sitc:! televisores plasma! servidores! aparatos de
almacenamiento de datos! puerto de redes! impresoras cartuc:os!
sistema
de
cajas
re#istradoras!
servicios!
etc.
El comprador puede dise3ar su pedido a la medida por las di'erentes
vías que son internet! call center #ratis y tiendas de Dell. Elcomprador
tambi"n recibe soporte t"cnico por varias vías como son en internet!
call center #ratis y visitas en sitios de los t"cnicos. Hor todas estas
vías Dell escuc:a con cuidado las necesidades y problemas del cliente
y se dedica a identi'icar las soluciones m(s rentables para cada uno
de sus clientes. Kus productos estandari$ados :ace que no se aten a
tecnolo#ías y les permita reutili$ar y tener mejores costos. Hor lo tanto
el cliente de estos se#mentos es un cliente e-i#ente en sus
necesidades donde otras marcas no pueden #enerar tal #rado de
satis'accin como en Dell por lo que esta empresa #enera un plus
:acia
estos
se#mentos.
Todo lo anterior :ace que los clientes de Dell cre$can día a día
#enerando 'ideli$acin :acia el cliente y los actuales si#an trabajando
con ellos ya que la alta #ama de productos y servicios en un solo lu#ar
'acilita
la
vida
del
cliente.
Ke concluye que el poder por parte de los clientes de Dell es medio/
alto.
Tiene ne#ociaciones 'uertes a lar#o pla$o con proveedores respetados
y de marca ase#urando calidad en las partes y pie$as de sus
productos. ,l#uno de sus #randes proveedoreses *ntel para los
componentes de :ardare y Jicroso't como el so'tare de aplicacin
para los 'abricantes de HC así el producto Dell se vende #eneralmente
como un paquete completo a#re#(ndole valor al producto y adem(s se
les pa#a una cuota de esto a sus respectivos proveedores.
,dem(s Dell tiene ne#ociadas la cercanía de las plantas de
proveedores y por ende pueden :acer pedidos y entre#as a diario
reduciendo las necesidades de almacenamiento de inventariosA en el
proceso de lan$amiento de productos nuevos ! los proveedores
asi#nan de sus in#enieros para apoyo de Dell y de los primeros
clientes por si e-isten problemas! solucionarlos en el momento. Esto
:a lo#rado que los proveedores se sientan comprometidos con ellos
que :an buscado en conjunta manera de reducir costosA con todo esto
Dell se comprometi a cambio en comprar un porcentaje especí'ico a
cada
proveedor!
creando
i#ualdad
entre
todos.
Hor otro lado es di'ícil observar que pueda inte#rarse verticalmente
:acia atr(s puesto que requerirían mayor tecnolo#ía la cual lo
producen
al#unas
pocas
empresas
[pic] MR
Estrategia de negocios
Dr. Iván Echeverría Permouth Ing. Jorge Ovalle
aso !
aso Dell inc.
Pa"lo Javier #ernande$ %&&'%!'% (l)onoso Munguia %&&'%&*&
+ndice
(nálisis del caso Participaci,n Diversidad
-aracterísticas Dell /randes )ortale$as Dell
adena de valor por pedido 0 ventas directas Dell ' Propuesta estrat1gica ' 2enta3as ' desventa3as ' onclusiones 4 (ne5os 4 6i"liogra)ía * e7gra8a *
Introducci,n
Michael Dell )und, la empresa en 9:*-; en (ustin; <e5as =EE. >>?; con una idea a"solutamente novedosa@ o)ertar nuestros sistemas in)ormáticos directamente a los clientes para o)recerles las soluciones in)ormáticas más e8caces para sus necesidades concretas; Dell )ue una de las primeras ventas de pc por internet en 9::'.
En la actualidad; Dell conecta a diario con más de ;- millones de clientes por tel1)ono; en persona; a trav1s de Dell.com 0; en una proporci,n cada ve$ ma0or; a trav1s de los sitios de las distintas redes sociales.
Aos más de :'.&&& miem"ros diseminados por todo el mundo Bue con)orman el eBuipo; se entregan sin reservas a su cometido@ poner la tecnología
plenamente al servicio de los clientes 0 de sus respectivas comunidades;
agradando asi al cliente 8nal "rindando una cone5i,n directa con el productor. #ace más accesi"le la tecnología a las personas 0 a lasorgani$aciones en todo el mundo. #acen llegar a los clientes más de 99&.&&& sistemas cada día en 9*& países@ más de uno por segundo 0 esto se da en tiempo real.
Aos clientes de todo el mundo pueden reciclar sus eBuipos Dell de )orma gratuita. #asta la )echa; se ha reciclado más de %4 millones de li"ras en eBuipos in)ormáticos; uno de sus primordiales compromisos es evitar Bue
lleguen a los vertederos apro5imadamente %& millones de li"ras en materiales de em"ala3e de eBuipos del aCo %&&* al %&9%.
Dell )ue el primer )a"ricante de P en utili$ar para sus envíos em"ala3es de "am"; un material con una tasa mu0 alta de recicla"ilidad 0 de
trans)ormaci,n en a"ono.
(limentan ocho de las instalaciones en los Estados >nidos 0 en Europa con un 9&& de energía renova"le.
(nálisis del caso
Desde sus inicios el primordial en)oBue de negocio de Michael Dell era vender computadoras al alcance de todos logrando esto con "a3o costo Bue se seria impulsado por venta3as "ien claras marcadas al inicio de su empresa las cuales eran@
9. (l evitar distri"uidores 0 minoristas elimina aumento de precio de los revendedores
%. Fa"ricar por pedido reducía gran medida los costos 0 los riesgos asociados a los inventarios a"undantes de partes; componentes 0 "ienes terminados
#o0 en día esta claro Bue lo Bue "usca"a Michael Dell era reducir costos
internos para "a3ar costos a su producto 8nal; logrando esto con inventario &; distri"uci,n directa; canales mas cortos de distri"uci,nlogrando así una venta directa.
Participaci,n
Dell gracias a sus costos "a3os rápidamente logro acaparar la atenci,n de los compradores creando popularidad en los estados unidos; logrando en el %&& un de8nitivo !!.: de participaci,n en el mercado otorgando una c,moda venta3a so"re sus competidores.
Pero la participaci,n en el mercado glo"al no era tan )avorecida como la local hasta en los aCos %&&9 Bue logro esta"lecer 9%.:; despu1s de esto gracias a sus "uenas cadenas de suministros 0 venta directa; Dell en los primeros : meses del aCo %&& alcan$a el 9*.4 de participaci,n mundial estando so"re todos sus competidores; otorgando una venta3a del ! so"re #P Bue su
competidor mas )uertes.
Michael Dell 0a con su empresa consolidad "usca e5pander mas su negocios invirtiendo en ramas alternas del mismo; como por e3emplo servidores;
utili$ando su misma propuesta de precios "a3os 0 aminorando los costos; las empresas interesadas en tener servidores de igual capacida pero por mucho menos de su costo empe$ar a invertir directamente con Dell 0 para 8nales del aCo %&&- * de cada 9& servidores costa"an menos de 9& &&& dolares;
)ormando alian$as estrat1gicas con proveedores de componentes 0 tecnología.
aracterísticas Dell
Dell siempre "usca"a tener canales directos hacia sus consumidores
eliminando el precio de reventa; siempre "usco lo mismo pero mas "arato; logrando esto con aCadir producci,n en sus )a"ricas para tener mas 0 me3ores componentes para su líneade ensam"le de computadoras logrando siempre un 3usto a tiempo.
/randes )ortale$as Dell
Dándose cuenta de la constante evoluci,n de este mercado; Dell decide
invertir 0 designar personal de investigaci,n 0 desarrollo con)ormado por mas de 9& personas; siempre teniendo en claro la visi,n de la empresa Bue era ser una de tres me3ores empresas del mercado de pc.
En el aCo :! Dell mostro perdidas mas sin em"argo esto no )ue motivo de estancamiento; )ue me3or visto como oportunidad de apalancamiento para rediseCar sus portátiles dedicando -& millones a la suspensi,n de )a"ricaci,n hasta llegar a los nuevo modelos 0 estar de vuelta en le mercado.
De"ido a sus "a3as utilidades 0 vender a minoristas Dell aguarda mu0 "ien no persiguiendo agresivamente sa"iendo esperar mu0 "ien 0 ver la tendencia de las personas Bueriendo me3ores 0 mas pesadas características en sus
maBuinas; pero presentando estas maBuinas un de"ilidad Bue necesitan mucho soporte t1cnico; creando una oportunidad para el modelo de venta de Dell; "rindando sus compradores minoristas un e5celente servicio al cliente post venta; )ue donde pudo atacar a sus competidores 0 estar en el mercado nuevamente.
Dell se e5pande mundialmente a"riendo plantas en sitios estrat1gicos de Europa 0 (m1rica latina para no cam"iar su )orma e5itosa de la"oral satis)aciendo la necesidad de los clientes.
Dell opera de )orma tradicional con hom"res Bue ensam"la de )orma tradicional pero mu0 e5itosa; cuando su)ren un cam"io radical a la
Gproducci,ncelularH en la Bue se convierten estaciones de tra"a3o o celular de unidad ensam"lando pc completas de acuerdo a las necesidades del cliente; el cam"io redu3o tiempos de ensam"le en un 4 0 duplico la productividad por metro cuadrado.
Aa mas grande )ortale$a 0a se interno en su empresa donde se crea un gran am"iente la"oral con Michael Dell siendo un gran motivador 0 haciendo Bue sus tra"a3adores compitan en sana competencia por me3orar sus estaciones de tra"a3o ideando m1todos de ahorro 0 e8ciencia en la hora del ensam"la3e; a"ierto a nuevas ideas de sus tra"a3adores 0 poni1ndolas en practicas en las plantas de todo el mundo.
adena de valor por pedido 0 ventas directas Dell
Propuesta estrat1gica
6a3o costo Justo a tiempo
adena de valor de venta 0 relaci,n directa con los clientes (sociaci,n directa con proveedores 0 distri"uidores
ervicio al cliente 0 soporte t1cnico de gran calidad Investigaci,n 0 desarrollo de nuevas ideas
(horro en la cadena de a"astecimiento 0 ensam"la3e E5pansi,n en línea de productos
2enta3as
& inventario
ahorro en cadena de suministros "a3o costo
cliente satis)echo por Bue reci"e lo Bue necesita retroalimentaci,n directa de nuestros consumidores crea 8delidad con los clientes
diversi8ca sus productos
desventa3as
dependencia de proveedores
8el dependencia de los proveedores mucho personal parla atenci,n al cliente atenci,n de primer nivel
altos costos en investigaci,n
onclusiones
Di)erencia a Dell de sus competidores G(specto )undamental Bue ha logrado desarrollar una estrategia en)ocada a dar a cada cliente una respuesta
personali$ada a sus necesidades. Esta estrategia de venta DIRE<( OK AIKE al cliente; se rede8ne cada día 0 con una gran claridad; por países; por segmento de mercado; por tipo de producto; los clientes pueden conseguir e5actamente lo Bue Buieren; de8nir las características de sus ordenadores 0 servidores; pagando solamente por lo Bue necesitanH.
Partiendo de algo simple 0 sencillo Michael Dell )or3o su empresa con metas claras 0 gran tra"a3o en eBuipo; )ormando alian$as con su proveedores para lograr el 15ito.
Por medio de partir de la necesidad de sus consumidores Dell aumenta su venta 0a Bue satis)ace cualBuier tipo de necesidad de sus clientes entregado pc "a3o pedido; con "a3o costo 0 3usto a tiempo.
(ne5os
/racias a su intenci,n de innovaci,n 0 el departamento de investigaci,n Dell logra crear nuevos productos 15itos en su mercado
Formando alian$as con proveedores 0 distri"uidores para la e5itosa comerciali$aci,n de su producto
6i"liogra)ía
aso de estudio Gcaso ! Dell Inc. En %&&'@ Lpueden los rivales vencer su estrategia
e7gra8a
[email protected])acts7a"out7dell7spain
;M*NE2K*D,D TECML0*C, CEMT2,JE2*C,M,
,K*0M,T;2,
EKT2,TE0*,K EJH2EK,2*,LEK
C,TED2OT*C
L*C. L;*K PE2M,MD 2;*Q
TEJ, DE *MNEKT*0,C*M
C,K DELL
,n(lisis de las 5 Puer$as de Horter y HEKT
Pec:a Jartes >1 de Pebrero >1>
C*MC P;E2Q,K DE H2TE2! C,K DELL
Dell en la actualidad es el competidor líder! se :a en'ocado en reducir
sus costos al m(-imo! entre#ando sus productos directamente al
cliente sin intermediarios! atendiendo solicitudes de productos directa
y personali$ada por cliente! en'ocados a líneas de clientes y no de
productos! su ventaja en servicio :a sido la calidad y prontitud del
soporte que da al cliente! tampoco :a permitido almacenar productos
que no se iba a vender porque solo se producía lo que se :abía
pedido! con esto :aciendo m(s r(pidos y econmico la produccin en
#eneral y :aci"ndose m(s rentable que sus competidores! y a la ve$
o'reciendo mejores precios que sus competidores.
Dell se en'oca en innovar y no de repetir lo que ya e-iste en el
mercado! utili$a muc:os sus #anancias para continuar su
investi#acin. I aprovec:a que sus competidores se en'ocan y #astan
es'uer$os en copiar su modelo de ne#ocio y productos para
alcan$arlos! mientras ellos ya est(n en el si#uiente producto.
H,2T*C*H,MTEK HTEMC*,LEK Puer$a D"bil
En el caso de Dell no menciona competidores potenciales y en la
b9squeda de internet no se encontraronindicios de competidores
entrantes.
Ia que los competidores m(s 'uertes se encuentran en el mercado! lo
que si#ni'ica que una compa3ía nueva que quisiera in#resar deber( de
:acer una #ran inversin econmica en su curva de aprendi$aje para
poder in#resar en el mercado! por lo que esta posibilidad es muy d"bil
aunque se debe de considerar que es un mercado que no tiene nin#9n
tipo de re#ulaciones! leyes o normas que impidan in#resar a "l.
H2D;CTK K;KT*T;TK Puer$a D"bil
Hara la parte de HC *pad! TabletasR pero solo de manera temporal y
no de'initivo porque las mayores tienen capacidades de 860G y la
laptop con menos capacidad tiene 180G! y las HC tienen m(s
'unciones que una tableta.
I en la parte de almacenamiento de datos puede ser la nube de
internet.
H2NEED2EK Puer$a D"bil
Tienen ne#ociaciones 'uertes y a lar#o pla$o con proveedores
respetados y de marca ase#urando calidad en las partes y pie$as de
sus productosA tienen ne#ociadas la cercanías de las plantas del
proveedor y por ende pueden :acer pedidos y entre#as a diario
reduciendo la necesidades de almacenamiento de inventariosA en el
proceso de lan$amiento de productos nuevos los proveedores asi#nan
de sus in#enieros para apoyo de Dell y de los primeros clientes por si
e-istiesen problemas solucionarlos en el momentosA y :an lo#rado que
los proveedores se sientan tan comprometidos con ellos que :an
buscado en conjunto manera de reducir costosA con todo esto Dell se
comprometi a cambio en comprar un porcentaje especi'ico a cada
proveedor!creando i#ualdad entre todos.
CJH2,D2EK Puer$a D"bil
Tiene una #ran cantidad de clientes e incursiona en varios mercados
#obierno! escuelas y universidades! m"dicos! corporativos! pymes!
individuales! etc!
I estos son clientes en varios de sus productos HC! sitc:!
televisores de plasma! servidores! aparatos de almacenamiento de
datos! puerto de redes! HC de bolcillos! impresoras y cartuc:os!
sistemas de cajas re#istradoras! servicios! etc.
El comprador puede dise3ar su pedido a la medida por varias vías
internet! +ioscos! call centers #ratis y tiendas.
El comprador tambi"n recibe soporte t"cnico por varias vías internet!
call center #ratis y visitas en sitio de los t"cnicos.
Hor todas estas vías Dell escuc:a con cuidado las necesidades y
problemas del cliente y se dedica a identi'icar las soluciones m(s
rentables para cada uno de sus clientes. Kus productos
estandari$ados :ace que no se aten a tecnolo#ías y les permita
reutili$ar y tener mejores costos.
Todo lo anterior :ace que los clientes de Dell cre$can día con día! y los
act9ales si#an trabajando con ellos! ya que la alta #ama de productos
y servicios en un solo lu#ar 'acilita la vida del cliente.
Lo que :ace que todos los clientes pre'ieran a Dell.
,M,L*K*K HEKT! C,K DELL
HL*T*C
Dell :a entrado en varios países en los cuales no :a tenido problemas
o restricciones políticas! y sus ambientes políticos no les :an a'ectado
como empresa.
ECMJ*C
En todos los países que :a lo#rado in#resar sus ventas :an ido en
incremento y:an traspasado los resultados de sus competidores!
:aciendo ver que el ambiente econmico de los países donde entra no
los a'ecta realmente! por ejemplo el caso de C:ina que ya tenía
competidores baratos pero de baja calidad y donde los C:inos
a:orraban :asta dos a3os para comprar una HC! aun así ellos los
pre'erían y sus ventas 'ueron en incremento a3o con a3o.
El tema social tampoco a'ectaba a Dell porque estaba diri#ido a todos
los se#mentos sociales y a todo tipo de cliente! como por ejemplo
tenia clientes que pre'erían desde los clones @cajas blancas) :asta
equipos con las mejores especi'icaciones.
Tambi"n transcendi barreras sociales como el :ec:o que los clientes
aprendieron a comprar por internet cambiando su 'orma de comprar
visitando tiendas con toda la 'amilia para esco#er las maquinas @como
el caso de C:ina nuevamente).
Dell lo#ro lle#ar a todo tipo de cliente y por todo tipo de medio que
pre'iriera compras por internet! compras por tiendas! compras por
+ioscos! compras por distribuidores y compras por vendedores
corporativos directos.
TECML0*C
El 'actor clave de Dell es su constante innovacin e incursin en
nuevos productos y mercados. Trata de llevar la tecnolo#ía de
van#uardia! se #uía en Tecnolo#ía a bajos costos y sus ideas vienen
de las mismas necesidades de los clientes.
Tiene la mejor tecnolo#ía en todos sus productos y valores a#re#ados!
y constantemente est( mejor(ndolos para capturar mayores
porcentajes de participacin. Ke re'iere a que tecnolo#ía tiene y como
lo lo#ra.
IK<ROD>IOK
( continuaci,n se presente el análisis dell caso Dell Inc. en %&&' LPueden los rivales vencer su Estrategia Dell omputer inicio sus operaciones en 9:*- con un capital inicial de >d.9;&&&.&& d,lares; aportado de Michael Dell; con una visi,n sencilla 0 un solo concepto comercial@ )a"ricar computadoras personales =P? por pedido 0 venderlas directamente a los consumidores utili$ando
tecnologías no propietarias 0 estandari$adas; contando con una cadena de a"astecimiento e8ciente; Bue mantiene una estructura de "a3os costos; innovaci,n e investigaci,n activa de tecnologías ,ptimas para lograr "rindar ma0ores rendimientos a los clientes.
Este documento presenta el análisis del entorno e5terno de la ia. Dell utili$ando
para el análisis las )uer$as de Porter; así como tam"i1n el análisis PE< para determinar las )uer$as más importantes Bue impulsan cam"ios en esta
industria.
(nálisis de Fuer$as E5ternas =PE<? <ecnología
( trav1s de los aCos la industria de <I mundial de *&& millones ha ido en
aumento; segn analistas se espera"a Bue esta tecnología creciera en el %&& entre un ' a :. El gasto corporativo en productos de <I representa casi un - de todos los gastos de capital de las empresas estadounidenses. Ao Bue más atrae a los clientes de <I son la estandari$aci,n; la Qe5i"ilidad; la
modularidad; la sencille$; el uso econ,mico 0 el valor.
En tecnología; Dell es un innovador; la estrategia Dell tiene tres elementos Bue contri"u0ena su lidera$go@
9. >so de las tecnologías de Internet 0 comercio electr,nico.
%. Aa entrada en el segmento de ca3a "lanca de la industria de la P. !. Pu"licidad.
#ace investigaciones 0 desarrollo pensando en el cliente 0 es pionero en el comercio electr,nico a trav1s de .dell.com; elimina los intermediarios minoristas 0 permite Bue los usuarios personalicen el eBuipo Bue desean comprar a la ve$ se les "rinda soporte en línea.
E5pansi,n de productos nuevos Michael Dell; e5presa Bue el mercado de <I es de *&& mil millones de d,lares anuales 0 Dell solo participa del ' de este mercado. 6usca innovar e incursionar en nuevos mercados; apo0ado por la lealtad de sus clientes; la )ortale$a de sus cadenas de a"astecimiento 0 proveedores "uscando nichos de mercado de sus competidores como las Impresoras 0 otros dispositivos como <elevisiones; PD(; itches; etc.
uenta con 4 plantas de ensam"lando de alta tecnología Bue están u"icadas estrat1gicamente cerca de las localidades donde están sus clientes.
Dell se di)erencia de sus competidores en la relaci,n directa con los clientes; innovaci,n a trav1s de internet; elimino intermediarios 0 revendedores de sus productos; lo Bue contri"u0e en la reducci,n de costos.
Po"laci,n 0 Demogra)ía@
E5isten amplias oportunidades de crecimiento para la industria de las computadoras; con una po"laci,n mundial de más de '&&& millones de personas; ci)ra Bue en los pr,5imos aCos irá en aumento. El uso de las computadoras enEuropa )ue la mitad del de Estados >nidos; aunBue las economías com"inadas de los países europeos sean un poco ma0ores Bue la de Estados >nidos. egn Forrester Research calcula Bue las ci)ras de P en uso en todo el mundo se apro5imaran a 9.! mil millones en el %&9&.
Dell Inc. e posiciona en el mercado de Estados >nidos en el primer lugar; como un vendedor líder; con un porcenta3e participaci,n de mercado del !! seguido de #P7ompaB con un 9:; "usca e5pandirse en el mercado mundial; Aatinoam1rica; Jap,n; hina; logrando una participaci,n de mercado del 99. detrás de #P7ompaB con el 9.
En Jap,n ingres, con la venta de P; servidores 0 almacenamiento; innovando con la venta de promociones a trav1s de Buioscos.
En hina entr, con la idea de romper el paradigma Bue las personas
compra"an GAenovoH solo en tiendas; incursion, en la venta por internet e instal, un centro de atenci,n tele),nica en iamen.7 El principal o"3etivo comercial de Dell en hina consinti, en grandes cuentas corporativas. En Aatinoam1rica a"ri, una planta en 6rasil; para producir; vender 0 dar
servicios de soporte t1cnico a los clientes de 6rasil; (rgentina; hile; >rugua0 0 Paragua0.
2alores ociales 0 Estilos de 2ida@
Dell omputer comen$, en el aCo 9:* con -& empleados; convirti1ndose en una empresa generadora de empleo a nivel mundial; para el aCo de %&&' tenia ';%&& empleados; lo Bue contri"u0e al desarrollo de los países donde tiene sus operaciones
Mientras Bue muchasempresas de tecnología organi$an sus acciones de ventas 0 marSeting en torno a líneas de producto; Dell lo hace en torno a grupos de clientes. Dell tiene gerentes a cargo de programas de ventas 0 servicio
adecuados a las necesidades 0 e5pectativas de cada grupo de clientes. Dell se en)oco en una atenci,n personali$ada al cliente.
Dell cuenta con mil cien empleados en Jap,n; donde además estudia los há"itos de compra 3aponesas 0 sus pre)erencias en so)tare. (demás instalo !- Sioscos en tiendas de electr,nicos de prestigio en todo Jap,n permitiendo a los compradores pro"ar las maBuinas 0 aclarar dudas. Estos Sioscos en la
actualidad son mu0 populares 0 aumentaron la participaci,n de la empresa en las ventas de P; por lo Bue este tipo de estrategia en Jap,n )ue más renta"le Bue cualBuier vendedor de P en ese mercado.
Dell logro un crecimiento rápido en la china más rápido allí Bue en ningn otro mercado e5terno Bue allá entrado. Aas ventas por unidad en el %&
aumentaron un -' en el tercer trimestre 0 los ingresos %:; las ganancias mas )uertes provinieron del segmento de hogares 0 empresas peBueCas. De"ido al 15ito de los Siosco en Jap,n Dell comen$, a instalar Sioscos de ventas de diversos lugares minoristas en los Estados >nidos como
complemento de las ventas por Internet 0 tel1)ono en el %&&% en estos Sioscos los clientes pueden ha"lar en persona con un representante de ventas
in)ormado; inspeccionar los productos para luego hacer los pedidos por Internet o en elmismo Siosco.
F>ERT( DE POR<ER 9. ompetidores
( continuaci,n se resumen los principales competidores por categoría de productos Bue a nivel mundial tiene Dell en el periodo del %&&- a %&&@ 9. P están@ #P )a"ricante de marcas ompaB; I6M Nlenovo; /atea0; (pple; (cer; on0; Fushitsu7 iemens; con la cual Dell cuenta con una participaci,n del Mercado Mundial de 9*..
%. ervidores@ los competidores son@ #P; I6M; un micro s0stem 0 Fushitsu en la cual tiene una participaci,n del 99.
!. (paratos de almacenamiento@ #P; I6M; EM; #itachi Dell tiene una participaci,n del .
-. Puestos de redes 0 eBuipos relacionados de pc de "olsillos@ 0sco istemas; Enternas0s; Kortel; Palm; asio; <oshi"a 0 Dell con una participaci,n de
Mercado de % a ! .
. Impresoras 0 cartuchos@ #P; Ae5marS; anon 0 Epson; Dell con una participaci,n del '.
(l anali$ar la )uer$a de la rivalidad en la competencia en el am"iente de negocios de I< se puede ver a Dell con una )uerte competencia para sus rivales; 0a Bue cuenta con una estrategia comercial "asada en@
9. >na relaci,n directa con el cliente.
%. Permitir Bue el cliente compre a la medida.
!. >tili$ar tecnologías no propietarias 0 estandari$adas.
-. ontar con una cadena de a"astecimiento e8ciente =Bue permite una estructura de costos "a3os.
. Investigaci,n activa de tecnologías ,ptimas Bue "rinden ma0or rendimiento a los clientes.
'. Estrategia de Di)erenciaci,n@ a.ervicio al cliente 0 soporte.
empresas; "rindando control de sus eBuipos 0 valor agregado como "loBues de máBuinas con so)tare pre7cargado; para estas empresas grandes tienen las GPremier PagesH en la Bue ven sus eBuipos.
(l evaluar dicha )uer$a de rivalidad se determina Bue es )uerte. %. lientes@
Aa estrategia de Dell de "rindar a sus clientes productos con precios ra$ona"les 0 personali$ados; por medio de ventas directas; servicio 0 soporte t1cnico de e5celente calidad hacen Bue tenga un )uer$a )uerte con relaci,n a sus
competidores.
Estrategia de ventas 0 marSeting Dell Inc.; se en)oca entorno a grupos de
clientes 0 no a líneas de productos; Dell segmenta sus mercados e identi8ca los di)erentes nichos e5istentes; como e3emplo empresas glo"ales; grandes 0
peBueCas empresas; negocios m1dicos; go"ierno; educaci,n 0 consumidor 8nal. Mantiene venta directa por medio de su )uer$a de ventas con las grandes empresas 0 la venta "a3o pedido vía internet o tel1)ono con el consumidor 8nal. En el /o"ierno 0 Empresas@ Dell tiene una )uer$a de ventas en campo dirigida a empresas grandes 0 clientes institucionales en todo el mundo; dándole a estos su propia )uer$a especiali$ada de"ido a Bue Dell sa"e Bue ellos tienen un
ma0or poder de negociaci,n.
onsumidores individuales@ Dell se dio cuenta Bue al tener distri"uidores ma0oristas se incrementa"an sus precios por lo Bue decidieron acortar 0 tenerventas directas. uentan con un poder de negociaci,n "a3o 7 moderado; DEAA se ha interesado en competir en este mercado porBue es un nicho de consumo elevado Bue podría aumentar la renta"ilidad de la empresa
considera"lemente. Es tanto el valor de esta oportunidad; Bue DEAA decide ela"orar una estrategia Bue le permita competir 0 ganar a estos clientes; al desarrollar toda una plata)orma integral vía Internet de venta de eBuipo hecho a la medida 0 en tiempo de entrega rápido.
(l evaluar dicha )uer$a de comprador se determina Bue es )uerte. !. Proveedores
Dell supone Bue la sociedad de largo pla$o con proveedores respetados tiene varias venta3as 0 parte de su estrategia consiste en hacerlos parte vital de su tra"a3o para el logro de sus o"3etivos.
De la cadena de valor a la venta por pedidos; Dell tiene su )ortale$a en reali$ar ventas directas logrando alian$as estrat1gicas con los proveedores Bue le
permite mantener sus inventarios de 99 días; una práctica GJusto a <iempoH. Mantiene altos controles de calidad de sus procesos 0 ha reali$ado reingeniería de sus líneas de )a"ricaci,n me3orando los tiempos de entrega.
Para Dell asociarse con proveedores de partes 0 componentes de P importantes con un alto reconocimiento por su calidad 0 Bue est1n "ien posicionados en el mercado; hace Bue se aumenta la calidad de las P Dell; acuerdos a largo pla$o con un compromiso de compra especí8co; se asegura tener el volumen de componentes necesarios de manera oportuna.El
compromiso a largo pla$o permite a proveedores invertir en áreas cercanas a las plantas Dell 0 tener plantas o "odegas para hacer entregas a diario o cada hora segn se necesite; generando opciones de "a3ar costos en la cadena de a"astecimiento.
(l lan$ar nuevos productos los ingenieros de los proveedores están en las
plantas Dell lo cual permite una respuesta inmediata a cualBuier pro"lema con el producto.
En conclusi,n se considera Bue esta )uer$a es )uerte. -.7 Kuevos ompetidores
Aa )uer$a competitiva del ingreso de nuevos participantes se puede consideran Bue no es tan )uerte para Dell considerando lo Bue e5presa su EO Michael Dell; Bue el mercado de <I es de *&& mil millones de d,lares anuales 0 Dell solo participa del ' de este mercado; por lo Bue ha0 muchas oportunidades para crecer; pero tam"i1n ha0 oportunidades para sus competidores; Bue pueden hacer alian$as estrat1gicas Bue les permitan crear una nueva empresa u operar 3untos; para contrarrestar la agresiva estrategia de Dell.
El caso no hace re)erencia de Bue e5istan actualmente nuevos competidores Bue desean ingresar a la industria. in em"argo las "arreras de entrada para desarrollar estos tipos de producto son mu0 d1"iles; 0a Bue no e5isten
restricciones o impedimentos para aBuella empresa Bue desee crear un sistema de logística similar al Bue se va desarrollar. (l ser un so)tare desarrollado a medida; cualBuier empresa puede o)recer su producto a un potencial cliente.
En escala de 97%es no tan )uerte. . Productos ustitutos
9. elulares; estos dispositivos de comunicaci,n rápida han desarrollado 0 com"inando el aparato Bue en un inicio se creo para satis)acer la nica necesidad de una llamada; al agregarle mas )unciones como ser cámara
)otogra)ías hasta peBueCas computadoras inteligentes capaces de reali$ar una gran cantidad de )unciones Bue nos da una P; desde Internet; hasta
procesamiento de datos entre los Bue podemos mencionar; 6lacS"err0; Palm. U cada aCo están agregándole más aplicaciones tiles Bue "ien podríamos
considerar ser un sustituto latente en un )uturo.
%. Kuevos diseCos de computadoras con nuevos colores mas llamativos. e considera Bue la intensidad de la )uer$a es d1"il 9
9. Dell es su di)erenciaci,n a trav1s de la atenci,n al cliente; "rinda un servicio de primer nivel; una satis)acci,n del 9&& al "rindar el eBuipo personali$ado a la medida como el cliente lo pide; un me3or precio al evitar los intermediarios minoristas. <am"i1n su venta3a de venta a empresas grandes personali$ada. u modelo de )a"ricaci,n a pedido aumenta sus ganancias respecto a los
competidores 0 a8an$a sus alian$as con los proveedores.
%. Michael Dell es un emprendedor; Bue se ha rodeado de personas
destaca"les; 0 tiene una visi,n clara 0 siguen innovando e incursionando en nuevos productos lo Bue le da una venta3a competitiva constante )rente a los competidores Bue pueden estar copiando su modelo de negocios.
;;;
Dell omputer@ Dell omputer <ra"a3o de /esti,n de apital /roth Financiamiento
Presentaci,n en PoerPoint@ Luál es la venta3a completivo del Dell ,mo Dell 8nanciado 9.::' crecimiento de las ventas Evaluar las opciones de
8nanciaci,n internas de Dell para el & de crecimiento de ventas en 9::4
Dells 2enta3a competitiva@ Dells 2enta3a ompetitiva 2er <a"la ( omparar con ompaB >sar in)ormaci,n de la <a"la ( 0 (ne5o - 0
Presentaci,n en PoerPoint@ 2enta3a competitiva en DI Dells P2 =DI7Dell DI de ompaB? N !'& días ==V %;4!4? =4!7!%?? N !'& W V !9%&&&&&& LXu1 signi8ca V !9% mn signi8ca a Dell
Presentaci,n en PoerPoint@ V !9% mn es igual a =ci)ras de 9::'? el : de Dells ash Y < Inversiones =devoluciones? -* de acciones %&: de
reducci,n de los ingresos o"solescencia Riesgo Menor costo de inventario
Presentaci,n en PoerPoint@ 6a3o inventario reducido riesgo o"solescencia 0 reduce el costo de inventario de nivel de inventario Dell *;: del O ompaB %&;! del precio de inventario O se redu3eron un !& de"ido a la
o"solescencia p1rdida de inventario de Dell será del %;4; mientras Bue para ompaB ';9 del O/ V %;4 "n O de Dell 7 venta de ma0or sistema N o"soleto en el descuento se comen alto margen venta nuevo sistema o
reBuerir los eBuipos listos =';9 %;4? para ser recon8gurado "a3o inventario tiene riesgo de escase$ de componentes
recimiento de Financiamiento para 9::'@ recimiento )ondos para 9::' los activos totales de Dell eran el -' de las ventas de inversiones a corto pla$o )ueron de 9- de las ventas de activos operativos )ueron el !% de las ventas 9::' ventas aument, V 9;*%9 mn ,mo se necesitarían mucha inversi,n
adicional en activos
Presentaci,n en PoerPoint@ aumento de activos de operaci,n sería =-' 79-? Z Incremental 2entas !% Z 9.* "n V *% mn Financiaci,n En 9:: El margen neto del -;! del ingreso neto 9::' sería V %%4 mn 8nanciaci,n 9::' reBuiere sería de V *% a %%4 W !! mn Pero si la e8ciencia me3ora )uera reBuisito de 8nanciaci,n pueden no estar allí.
<asa de recimiento osteni"le@ tasa de crecimiento sosteni"le Dell tasa de crecimiento sosteni"le; como se ve en <K es !9.'
Presentaci,n en PoerPoint@ <asa de crecimiento sosteni"le en 9:: )ue del !9;'; por de"a3o de la tasa de crecimiento real de % en 9::'. Firma creciendo más allá de la tasa de crecimiento sosteni"le Bue sea aumentar el apalancamiento u o"tener capital adicional. Dell podría 8nanciar su crecimiento más alto sin aumentar el apalancamiento o la o"tenci,n de la eBuidad (l
me3orar la e8ciencia mgmt c. =<K !? Dell redu3o su dinero en e)ectivo; por co"rar; inventarios 0 el aumento de sus pasivos corrientes
Aa 8nanciaci,n del crecimiento del & en 9::4@ Aa 8nanciaci,n del
crecimiento del & en 9::4 Previsi,n 9::4 6 =<K -? Aas ventas adicionales de V %;'-* mn implican activos operativos adicionales de V 44: mn En 9::' el margen de "ene8cio del ;9; 9.::4 "ene8cios serían V -& mn. (FK sería V !9 niveles de responsa"ilidad vigentes puedan a)ectar a la (FK
Presentaci,n en PoerPoint@ /esti,n e8ciente de capital de tra"a3o Me3orar márgenes Reducir costo o"solescencia puede 8nanciar el crecimiento N o )ondo adicional de om"inaci,n )uera de e8ciencia M 0 me3oras en los
márgenes de "ene8cio pueden 8nanciar el crecimiento; el reem"olso de la deuda 0 la recompra de acciones 2er 6 real en <K *
uestiones de casos@ aso asuntos de "ene8cios de una gesti,n e8ca$ de
capital de tra"a3o a e5plorar 0 comprender cm en directivas de inventario Dell de Dell 0 sus competidores El uso e)ectivo del capital de tra"a3o como )uente de 8nanciamiento interno para el crecimiento e8ca$ mgmt c evita costo
sustancial de o"solescencia de <ra"a3o de /esti,n de apital en el conte5to de rápido crecimiento; la industria tecnol,gicamente cam"iante
