MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER

MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER

Por Juan Carlos Aguilar Joyas

Emali:

Economista – Magíster en Administración

Profesor Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Universidad Autonoma de Occidente

Cali –Colombia

Mayo de 2006

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del

análisis de la industria o sector industrial, definido ¨ como el grupo de

empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre si ¨

(Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que

componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico. Esta

metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios

factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del

mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de

distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del

mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a determinar el

grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio,

calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el

factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis

competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la

integración o cooperación de proveedores y clientes.

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización

económica dominante en la industria, determinar cuales son las fuerzas

competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los

impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva

de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e

identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la

industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a

determinar si la industria representa una buena opción o no.

Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es diferente, el

modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia común para

medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso

potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la

amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y

el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas

configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en

el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos.

1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo

que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una

participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas

por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo

y las cuales están representadas en:

1.1 Economías de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en

cada uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras,

mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e investigación y

desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el

ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar

sobre una base en gran escala o desventajas en costos.

1.2 Diferenciación del producto. Estas se representan por la identificación y

lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica

crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales

competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar

los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es

una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a

que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o

margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y

crear su propia clientela.

1.3 Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos

financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están

asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de

trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.

1.4 Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la ¨ presencia de

costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el

comprador al cambiar de un proveedor a otro¨ (Porter, 1995:30). Estos se

reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la

dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas

relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente,

entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran

diferenciador o valor agregado.

1.5 Acceso a los canales de distribución. Las nuevas empresas tienen que

asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los

distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o

servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de

utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos

de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las utilidades de

la empresa entrante. Mientras mas restringidos tengan los productores

establecidos los canales de distribución , mas difícil será el ingreso¨ (

Thompson; Strickland:2001:84)

1.6 Desventajas de costos, independientemente de la escala. Se presenta

cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser igualadas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.

Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la

ubicación geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.

1.7 Política gubernamental. Las regulaciones del gobierno puede limitar y en

algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos,

limitaciones en cuanto a la composición de las materias primas, normas del

medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones

comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compañías

existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales competidores.

La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen

igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas

potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están

siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los

movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los

clientes.

2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Esta

fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del

cliente entre las empresas rivales. ¨ La rivalidad competitiva se intensifica

cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando

esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado ¨

(Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61). Esta rivalidad es el resultado de

los siguientes factores:

2.1 La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente

equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es

la probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de

condiciones, resulta más difícil que algunas dominen el mercado.

2.2 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el

mercado esta en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus

recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero

cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario

por buscar mayor participación en el mercado.

2.3 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son

elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las

empresas tratarán de utilizar el máximo posible de su capacidad productiva.

Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva,

toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja

en una disminución de precios acentuando aun mas la competencia.

2.4 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes.

Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si

son de primera necesidad, su elección esta basada principalmente en el

precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que

cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan

relaciones de larga duración. El efecto de los costos cambiantes se puede

asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto mas bajo

sea el costo por cambiar de producto o servicio, más fácil será para los

competidores atraer a los clientes.

2.5 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados.

Mientras existan mas oportunidades, hay mayor probabilidad de que las

empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o

al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina mas los

competidores o a algún competidor a emularla. La posición geográfica es

un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compañías se

encuentran en una misma área geográfica se puede generar mayor

rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia.

2.6 La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya

incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economías de escala

dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes

incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el

equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe

el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas

(Porter, 1995:39).

2.7 La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores

diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propósitos,

recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga

dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede

beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector.

2.8 La rivalidad se intensifica en la medida en que sean más peligroso salir del

sector o que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales,

económicos y estratégicos llevan a que muchos competidores continúen en

el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difíciles y rendimientos

negativos. Estas barreras regularmente están representadas por: activos

especializados, costos fijos, integraciones estratégicas, barreras

emocionales y restricciones legales y sociales.

La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte por las estrategias

de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas

emplean toda su imaginación y recurso para tratar de superar las acciones

de las demás; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia

que le genere ventaja competitiva, intensifica la presión por parte de las

rivales.

3. La presión de productos sustitutos. “Dos bienes son sustitutos si uno de

ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias”

(Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto del bien o servicio puede

imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas

empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus

productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que

el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeño

esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra

diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran

puede disminuir el atractivo del sustituto.

4. El poder de negociación que ejercen los proveedores. El poder de

negociación de los proveedores en una industria puede ser fuerte o débil

dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y

la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en

el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan

una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de

negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el

costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del proveedor

disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen

sustitutos.

En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociación

cuando:

• Esta concentrado en unas pocas empresas grandes.

• Las empresas no están obligadas a competir con otros productos

sustitutos.

• El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.

• Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el

negocio del comprador.

• Los productos del grupo de proveedores están diferenciados y requieren

un costo cambiante alto.

• El grupo proveedor represente una amenaza de integración hacia delante.

5. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores. Los

clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de

negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos,

exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que

los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o

compradores son poderosos cuando:

• Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.

• Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva

de los ingresos anuales de los proveedores.

• Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.

• Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.

• Los clientes plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás en

el negocio de los proveedores.

• Los clientes están bien informado sobre los costos y precios de los

productos ofrecidos por el proveedor.

Bibliografía

DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed).

México: Pearson Educación.

HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003)

Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. (5a

ed). México: International Thomson Editores.

NICHOLSON, Walter. (1997) Teoría macroeconómica. Principios básicos y

aplicaciones. (6a ed). España:

PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de

los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.

THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administración estratégica,

conceptos y casos (11a ed). México: McGraw-Hill