Desarrollo de capacidades Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Estratégico Institucional

Desarrollo de capacidades

Plan de Desarrollo de Capacidades y

Plan Estratégico Institucional

Plan de Desarrollo de

Capacidades (PDC) y

Plan Estratégico Institucional

(PEI)

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Créditos

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI)

Esta publicación es un emprendimiento del proyecto Gestión Territorial Concertada de los Recursos Naturales (GESTOR) de la Cooperación Suiza en Bolivia, implementado por HELVETAS Swiss Intercooperation.

Equipo GESTOR: • Dennis Alborta • Ivy Beltrán • Martin del Castillo • Roy Córdova • Roselynn Ledezma • Sergio Paz Soldán • Bruno Poitevin • Jaime Quispe • Carlos Saavedra • Rosario Uria • Boris Urquizo • Gina Vergara • Javier Zubieta

Autor: Martín del Castillo Edición: Fernando Molina

Fotografías: Banco de fotos proyecto GESTOR Impresión: TELEIOO S.R.L.

Publicada en 2014 por HELVETAS Swiss Intercooperation

Proyecto Gestión Territorial Concertada de los Recursos Naturales (GESTOR) Rosendo Gutierrez, Nro. 704. La Paz, Bolivia

[email protected]

Esta publicación podrá ser reproducida mientras se cite la fuente:

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI), HELVETAS Swiss Intercooperation. Cooperación Suiza en Bolivia.

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Contenido

Presentación

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1. El desarrollo de capacidades

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2. Plan de Desarrollo de Capacidades

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Uno de los elementos centrales para la ejecución de cualquier iniciativa de desarrollo territorial, como aquellas en las que se incluyen las inicia-tivas apoyadas en el marco de GESTOR, requiere de actores locales capaces de implementar dichas acciones.

En el trabajo que se ha desarrollado con mancomunidades de munici-pios ha sido imprescindible no sólo capacitar sino desarrollar capaci-dades locales. Para esto las mancomunicapaci-dades socias han tenido que realizar dos actividades estratégicas: la elaboración e implementación de un Plan de Desarrollo de Capacidades y de un Plan Estratégico Ins-titucional, con el fin de definir qué hacer, implementarlo y luego evaluar lo realizado.

En algunos casos estos planes pueden ser elaborados por consultores externos, pero en otros, como ha ocurrido efectivamente con algunas mancomunidades socias de GESTOR, pueden hacerse directamente. La presente propuesta metodológica es útil para este segundo caso.

PRESENTACIÓN

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI)

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En sus trabajos sobre esta temática, la Coo-peración Suiza define el desarrollo de capa-cidades como “una dinámica o proceso que conduce a individuos, organizaciones, redes de cooperación y sociedades a adquirir ca-pacidades para desempeñar funciones en la

toma de decisiones y en la solución de proble-mas.” Esta definición marca la diferencia en-tre desarrollo de capacidades y capacitación. El primero tiene cuatro dimensiones que se exponen en la siguiente figura:

DESARROLLO DE CAPACIDADES

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• Los procesos individuales de aprendizaje y • los procesos de desarrollo organizacional. El desarrollo de capacidades consiste en cua-tro dimenciones interrelacionadas: desarrollo

de los recursos humanos, desarrollo organiza-cional, desarrollo de cedes colaborativas y el desarrollo de un marco normativo-institucional. Por lo tanto, es importante reconocer que la capacidad no es simplemente la suma total de capacidades individuales. El desarrollo de ca-pacidades se refi ere a la adquisición de habili-dades y a la capacidad de utilizarla.

1- Procesos individuales

de aprendizaje 2- Procesos de desarrollo organizacional

3- Procesos de cooperación entre organizaciones y redes

4- Procesos de desarrollo del marco normativo institucional

Figura 1: Dimensiones interdependientes del proceso para desarrollar capacidades

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI)

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Las siguientes líneas surgen de la experiencia de las mancomunidades socias a la hora de elaborar sus planes de desarrollo de capaci-dades.

Este instrumento está diseñado para ser aplica-do en el marco de un taller regional, con la parti-cipación de los principales actores del territorio. Se recomienda no superar las 20 personas.

Situación de partida

Para la elaboración del Plan de Desarrollo de Capacidades es necesario tener un “norte”, un punto fijo en el horizonte hacia el que se quiere llegar. Por tanto, lo primero que se debe hacer es identificar –revisar, construir, validar– una visión de desarrollo territorial, que servirá como objetivo; luego corresponde identificar a

DESARROLLO DE CAPACIDADES

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los actores con los que se ejecutará el Plan. Fi-nalmente, es necesario determinar el alcance temporal para el Plan, de modo que sea com-patible a los otros instrumentos de planifica-ción estratégica vigentes en la mancomunidad.

Mapeo de actores

Para realizar un mapeo de actores, el lector debe recurrir a un documento específico de esta serie. En este caso, el proceso más útil es la “identificación de aliados estratégicos” y de las relaciones entre actores, pues el propósito es construir redes de colaboración e intercam-bio (una de las cuatro alas de la mariposa del desarrollo de capacidades, ver figura 1).

Alcance del plan

Es muy importante determinar el alcance de los planes de desarrollo de capacidades. Por ejemplo, si lo que se desea es fortalecer a un gobierno municipal para que cumpla adecuada-mente una política o programa sobre protección de fuentes de agua, el Plan de Desarrollo de

Capacidades (PDC) debería determinar si las capacidades individuales y organizativas del municipio corresponden con los requerimientos de esta acción. Si, en cambio, el PDC es para un territorio, no sólo debe preocuparse por las capacidades del gobierno municipal, sino de las de los otros actores estratégicos que ocupan este territorio, por ejemplo: productores, orga-nizaciones sociales, ONG, prestadores de ser-vicios, etc. Otra variable a la que el PDC debe responder es la del tiempo: un plan de mediano plazo permite realizar procesos incluso forma-les de capacitación, una planificación de corto plazo requiere estrategias más puntuales.

Determinación de

capacidades requeridas

Para determinar los requerimientos de capaci-dades, hay que tomar en cuenta:

i) Cuáles son los actores estratégicos para el PDC.

ii) Cuáles son sus misiones o mandatos: ca-racterización de los actores estratégicos. Con esa información, se indaga qué capacida-des tiene actualmente el actor o la entidad (en la cuatro dimensiones analizadas) para cum-plir sus mandatos. Esto se puede hacer con entrevistas, observación, análisis, etc.

Finalmente, se identifican las capacidades faltan-tes o requeridas para que el/los actor/es estraté-gicos cumplan con sus mandatos (cuadro 1). Entre 2010 y 2013, el Programa de Desarrollo

Con-currente Regional apoyó la realización de 18 pla-nes regionales. Estos plapla-nes pueden servir como punto de partida para la planificación del desarrollo de capacidades para gobiernos municipales, man-comunidades de municipios, actores productivos, organizaciones sociales, etc.

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI)

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1. Recursos humanos – capacitación 2. Desarrollo organizacional

3. Trabajo en redes

4. Institucionalización - normativa

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 1: Cuadro para identificar las capacidades faltantes o requeridas para que el o los actores estratégicos identificados cumplan con sus mandatos

Identificación de

oferentes de servicios

Con el propósito de lograr sinergias, se debe identificar a todos los actores del territorio que pueden apoyar la ejecución del PDC, ya sea con recursos humanos, financieros o de cualquier otro tipo. Para tener la información organizada, se podría elaborar una pequeña base de datos para identificar qué capacida-des se pueden adquirir con recursos locales, y cuáles deben ser cubiertas con recursos ex-ternos:

Cuadro 2: Identificación de capacidades de los actores

Tipo de capa-cidad reque-rida Capaci-dades existen-tes en el territorio (sí/no) Si existe la capaci-dad, grado de

desa-rrollo de la misma (muy bueno, bueno,

regular, limitado, incipiente) Actor que posee la capaci-dad

Fuente: Elaboración propia.

Componentes del Plan de

Desarrollo de Capacidades

Para determinar los objetivos de los compo-nentes del Plan se procederá a exponer en un taller con los actores relevantes toda la infor-mación precedente (15 minutos). Los partici-pantes propondrán con tarjetas los objetivos específicos para los grandes componentes (señalados en la figura de la mariposa).

Una vez que se tengan todas las sugerencias, los facilitadores agruparán las ideas y propon-drán redacciones para describir los objetivos de los componentes del PDC. Este proceso, con discusión y una ronda de nuevas propues-tas, durará 30 minutos.

Actividad Tiempo estimado

• Determinación de objetivos

con participantes 15 minutos • Agrupación de ideas y

re-dacción de objetivos de cada componente

DESARROLLO DE CAPACIDADES

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Estrategias por componente

A continuación es necesario analizar todas las alternativas posibles, contrastadas con las po-sibilidades reales para lograr las capacidades establecidas. Por ello, se harán rondas de su-gerencias de los participantes en el taller, tras las que se organizará una discusión sobre la factibilidad y pertinencia de cada una de las propuestas, hasta llegar a acuerdos para cada componente del Plan.

Acciones específicas:

presupuesto y cronograma

Una hora del taller se dedicará a programar acciones específicas y determinar los costos de las mismas, por componente. También se debe pensar en los posibles/potenciales finan-ciadores, los tiempos, los responsables de cada tarea y el cronograma de ejecución.

Monitoreo y evaluación

del proceso

Es muy importante que el PDC cuente con un instrumento de monitoreo y evaluación, que permita hacer un seguimiento adecuado a su ejecución, de manera que pueda tomar deci-siones oportunas si es necesario implementar cambios. Se recomienda fijar indicadores de cumplimiento por componente: qué efectos y

productos se espera para el desarrollo de ca-pacidades individuales, para el desarrollo orga-nizacional, de las redes o plataformas y para el desarrollo normativo. Sobre todo interesan los dos primeros componentes. Se diferencia-rá muy bien entre indicadores de efecto (cam-bios en la realidad, en la actitud, en las prácti-cas de las personas) y productos del proceso de desarrollo de las capacidades (aplicación de procesos formales y no formales, número de participantes, desarrollo metodológico, etc.) La evaluación del Plan debe tener responsables claramente identificados y tiempos muy bien de-finidos. Para procesos de mediano plazo (tres a cinco años), se recomienda hacer seguimiento a la generación de productos de manera anual, y al avance de los “efectos” de manera bianual. El taller destinará 1 hora de discusión a este punto.

Actividad Tiempo estimado

Determinación de indicadores por componente

• Efectos • Productos

30 minutos

Definición de responsables 15 minutos Definición de tiempos 15 minutos

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI)

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Como se explicó en la primera parte de este documento, el Plan Estratégico Institucional (PEI) es un plan de desarrollo de capacidades para una entidad en particular, y no para un grupo de ellas. Primero se ajusta o redacta la misión institucional y se define el alcance tem-poral del Plan. Luego, se analiza la informa-ción sobre el estado de situainforma-ción de la institu-ción. En tercer lugar, se determinan objetivos estratégicos. En cuarto lugar, se desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos pro-puestos, y finalmente se programan y presu-puestan acciones específicas.

Misión: cómo nos

vemos y qué debemos

hacer como entidad

Una institución (por ejemplo, una mancomu-nidad) debe definir cómo se ve a sí misma y cómo entiende su “razón de ser” como institu-ción. Para ello, es imprescindible contar con la siguiente información:

• Mandatos y competencias: Una explicación de la razón por la cual fue creada la entidad, que detalle en qué puntos sus mandatos o

DESARROLLO DE CAPACIDADES

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competencias contribuyen al desarrollo del territorio. Para esto se necesita contar con estatutos y reglamentos, o con la normativa de creación/constitución de la entidad. • Una misión institucional: Todos los actores

re-lacionados con la entidad deben poder partici-par en la discusión sobre la misión y su plazo, a fin de marcar un horizonte que esté definido en la norma de constitución de la institución.

Diagnóstico

También se necesita un diagnóstico para iden-tificar:

• Capacidades actuales en las cuatro dimen-siones (ver figura 1): recursos humanos, po-sibilidad de trabajo en redes de colaboración, organización y niveles de institucionalidad. • Capacidades faltantes para cumplir con los

mandatos.

Esta información de diagnóstico debe ser pro-vista para el taller de elaboración del Plan.

Mapeo de actores

y determinación de

actores estratégicos

Seguimos los siguientes pasos:

1. Una vez elaborados los perfiles de los ac-tores, podemos ubicarlos en una matriz de interés poder (véase la herramienta de

mapeo de actores), clasificándolos en las siguientes tres categorías de actores: • Dominantes o fuertes, que responden

a las calificaciones de “alto” en interés y poder;

• influyentes o respetados, que respon-den a las calificaciones de “medio” y “medio-alto”;

• vulnerables o marginados, que respon-den a las calificaciones de “medio”. Nó-tese que no tomamos en cuenta a los actores que presentan calificaciones bajas en nuestra matriz, para priorizar los actores con los que trabajar.

2. Definimos si cada actor gana mucho, poco, nada, o pierda con la aplicación adecuada de la misión de nuestra institución. Los ubi-camos en la matriz.

Cuadro 3: Determinación del tipo de ganancia para cada actor

Actor Gana _{++ Gana +} No gana ni _pierde Pierde ₊ Pierde ₊₊

Dominantes Influyentes Marginales

Fuente: Elaboración propia.

Plan de Desarrollo de Capacidades (PDC) y Plan Estratégico Institucional (PEI)

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Relación débil Conflicto

Las matrices serán llenadas en las mesas de trabajo del taller de elaboración del plan. Esto permitirá identificar potenciales conflictos o alianzas estratégicas con los actores presen-tes en el territorio.

Análisis de escenarios

Sobre la base de la anterior información, se analiza la probabilidad de ocurrencia de algunos hechos que podrían afectar (positiva y negativamente) la adecuada ejecución de la misión institucional. Para el análisis de escenarios se señala los hechos clave que podrían afectar la aplicación del Plan. Luego, se establece el nivel de pro-babilidad (se puede realizar un análisis más científico basado en cálculos de probabilida-des, o realizar un ejercicio de percepción más simple) de ocurrencia de estos hechos.

Se sugiere el análisis de los hechos clave de los siguientes tipos:

• Económicos • Político-sociales • Culturales

Si se quiere planificar el desenvolvimiento de la institución en el territorio, es posible analizar

otros factores como los geográficos o de recur-sos naturales.

Finalmente, en función a los hechos que se considera pueden ocurrir fácilmente, se debe prever acciones de mitigación, tomando en cuenta a los aliados estratégicos que han sido identificados y las capacidades instaladas en cada mancomunidad.

I. ¿Existen las condiciones económicas para en-frentar este proceso? ¿Existen organismos/ entidades con interés en financiar el proceso? II. ¿Las organizaciones involucradas cuentan con recursos humanos, económicos, co-municacionales o pueden generar siner-gias / alianzas para avanzar en el proceso? III. ¿Existen las condiciones sociales y/o polí-ticas para desarrollar la iniciativa que nos interesa? Si existe mucha resistencia, o posturas muy encontradas sobre el proble-ma objeto de la iniciativa de incidencia, es posible que ésta no prospere.

Cuadro 4: Determinación de factores influyentes

Fac-tor Descrip-ción del hecho ¿Cómo me afecta? Probabilidad de ocurrencia ++ + 0 -

--Fuente: Elaboración propia.

Para las casillas ++ y + que no pueden afectar significativamente, se deben formular acciones de mitigación.

DESARROLLO DE CAPACIDADES

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Componentes del Plan

Estratégico Institucional

Para determinar los objetivos de los compo-nentes del Plan se procederá a exponer en un taller con los actores relevantes toda la infor-mación precedente (15 minutos). Los partici-pantes propondrán con tarjetas los objetivos específicos para los grandes componentes (señalados en la figura de la mariposa).

Una vez que se tengan todas las sugerencias, los facilitadores agruparán las ideas y propon-drán redacciones para describir los objetivos de los componentes del Plan Institucional. Este proceso, con discusión y una ronda de nuevas propuestas, durará 30 minutos.

Estrategias por componente

Las estrategias por componente para el PEI se trabajan con la misma metodología que las es-trategias para el PDC.

Acciones específicas:

presupuesto y cronograma

Una hora del taller se dedicará a programar ac-ciones específicas y determinar los costos de las mismas, por componente. También se debe pensar en los posibles/potenciales financiado-res, los tiempos, los responsables de cada ta-rea y el cronograma de ejecución.

Cuadro 5: Planificación de una sesión para elaborar accio-nes específicas

Actividades Tiempo estimado

Definición de acciones específicas 10 minutos Determinación de costos 10 minutos Posibles financiadores 10 minutos Tiempos 10 minutos Responsables 10 minutos Cronograma de ejecución 10 minutos

Fuente: Elaboración propia.

Seguimiento y evaluación

del proceso

Uno de los elementos más importantes para el fortalecimiento de cualquier organización es que cuente con un instrumento de monitoreo y evaluación, que le permita medir el logro de sus objetivos estratégicos. Por esta razón se debe desarrollar un Sistema de Monitoreo y Evaluación (SME) institucional que establezca los efectos y los productos que se quiere lograr y generar, y el plazo en el que esto se hará (in-dicadores de éxito), y que haga un seguimiento constante de la medida en que estos indicado-res se cumplen.

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Componente 1: Proyectos supramunicipales concertados y concurrentes

• Guía para la gestión, protección y conservación de fuentes de agua y áreas de recarga hídrica. Experiencias de las mancomunidades de municipios

• Área de Reserva Natural de Agua (ARENA), una medida de adaptación al cambio climático. Guía Práctica de implementación

• Guía simplificada de evaluación del suelo y manejo sostenible de la tierra para una agricultura en laderas

• Manual para plantaciones forestales en la zona andina de Bolivia • Guía para la conformación de Sistemas Municipales de Alerta Temprana

• Escuelas de campo para agricultores con enfoque de adaptación al cambio climático • Metodología de Satisfacción al Cliente. Evaluación desde los beneficiarios

Componente 2: Desarrollo de capacidades

• Plan de Desarrollo de Capacidades y Plan Estratégico Institucional

• Principales aspectos impositivos y normativos vigentes en Bolivia (Resumen didáctico para el área administrativa – financiera de las mancomunidades socias)

• Evaluando la sensibilidad al género y la equidad social • La facilitación

• Guía de liderazgo y negociación

• Comunicación y Gestión del Conocimiento

Componente 3: Procesos y Mecanismos de Concertación

• Mapeo de actores

• Elaboración de Agendas de Responsabilidad Compartida para espacios de concertación público-privados

• Guía para la gestión de proyectos en situaciones de conflicto

Componente 4: Articulación entre niveles del Estado

• Pautas para celebrar acuerdos intergubernativos en gestión del agua • Plataformas de concurrencia y concertación

Componente 5: Incidencia en Políticas Públicas

• Orientaciones para la incidencia en Políticas Públicas Locales

PUBLICACIONES DE LA SERIE:

www.cosude.org.bo

www.helvetas.org/bolivia