Modelo de reclutamiento y selección de talento humano por competencias para los niveles jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S A E S P

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(1)Modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano por Competencias para los Niveles Jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA.

(2) MODELO. DE RECLUTAMIENTO Y. HUMANO POR. SELECCIÓN DE. TALENTO. COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES. JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.. ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2008. 2.

(3) MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.. ANA MILENA LADINO TORRES DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA. Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el título de pregrado de Ingeniería Industrial. ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO Directora. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2008. 3.

(4) Nota de aceptación _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________. _______________________________ Firma del Decano de la Facultad. _______________________________ Firma de la Directora del Proyecto. _______________________________ Firma de la Directora del Proyecto. Pereira, 30 de Mayo de 2008.. 4.

(5) A Dios por su amor incondicional, eterna compañía y constante guía. A Mis Padres por su inmenso amor, comprensión, apoyo y dedicación, contribuyendo siempre de manera vital y sin egoísmo a la consecución de mis sueños. A esos bellos angelitos que hoy están en el cielo, mis abuelos, por su sabiduría y experiencia, que aun desde el cielo siguen vigilando mis pasos. A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compañía y fortaleza. A Alex por su paciencia, comprensión y amor constante. A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso, con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a todos mil y mil gracias de corazón. ANA MILENA LADINO TORRES. A Dios por ser la luz de mi vida. A mi Abuelita por ser siempre mi compañía y por ofrecerme toda su vida su amor incondicional, y ahora que se ha ido… desde el cielo. A mi Madre por brindarme todo su amor e inmensa dedicación contribuyendo día a día, a que mis sueños se transformen en logros. A todas las personas que conocí en esta experiencia de conocimiento. A mis Familiares, Amigos y demás personas que desinteresadamente han contribuido en mi formación personal y profesional.. DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA. 5.

(6) AGRADECIMIENTOS. Las autoras expresan sus agradecimientos a:. Doctor. Leonardo Rodríguez,. Subgerente de Gestión Humana y. Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, por permitir el desarrollo del proyecto con la empresa.. Líder Equipo de Desarrollo Humano,. Andrea Darly Cantor Amador,. por su atención y colaboración.. Directora del. proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constante. apoyo y valiosas orientaciones.. Director. Maestría. en. Administración. del. Desarrollo. Humano. y. Organizacional de la Universidad Tecnológica de Pereira, Juan Carlos Castaño, por permitirnos participar en el Módulo de Selección de Personal del programa, base para el desarrollo de nuestro trabajo de Grado.. 6.

(7) CONTENIDO Pág. LISTA DE FIGURAS. 11. LISTA DE TABLAS. 15. RESUMEN. 16. ABSTRACT. 17. INTRODUCCIÓN. 19. CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 Diagnóstico o Situación problema. 22. 1.1.2 Formulación del Problema. 23. 1.2. 25. DELIMITACIÓN. 1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 25. 1.3.1 General. 26. 1.3.2 Específicos. 26. 1.4 JUSTIFICACIÓN. CAPITULO II. REFERENTE TEMÁTICO. 2.1 MARCO REFERENCIAL 2.1.1 Marco Teórico. 29. 2.1.2 Marco Conceptual. 49. 2.1.3 Marco Legal. 57. 2.1.4 Marco Situacional. 67. 7.

(8) CAPITULO III. DISEÑO METODOLÓGICO. 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN. 91. 3.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN. 92. 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA. 93. 3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN. 93. OPERACIONALIZADAS. CAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. DE. PERSONAL. DE. LA. EMPRESA. DE. TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P. 4.1. PRINCIPALES. APLICACIONES. DEL. ENFOQUE. POR. COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. 100. 4.1.1 Competencias del Modelo de Gestión del Talento Humano. 104. 4.2 DIAGNÓSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.. 114. 4.2.1 Descripción del Proceso Actual de Reclutamiento y 115. Selección de Personal 4.2.2 Identificación de Necesidades del Proceso Actual de Reclutamiento y Selección de Personal. 124. CAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NÍVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL. 5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO. 8. 127.

(9) PROPUESTO 136. 5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO. 5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA 139. APLICACIÓN DEL MODELO 5.3.1. Niveles. de. Descripción. de. las. Conductas. de. las. 140. Competencias Organizacionales 5.3.2 Organización Estratégicas de las Competencias Específicas. 145. 5.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL 5.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO. 161 165. BASADO EN COMPETENCIAS. 168. 5.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso. 171. 5.5.2 Reclutamiento Externo 5.5.3 Reclutamiento Mixto. 179. 5.6 PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. 180. 5.6.1. 182. Fase de Preselección. 5.6.1.1. Análisis y Evaluación de Hojas de vida. 185. 5.6.1.2. Verificación de Datos y Referencias. 193. 5.6.1.3 Entrevista para la identificación y evaluación de las competencias. 201. organizacionales. 222. 5.6.1.4 Toma de decisión fase de Preselección 5.6.2. 225. Fase de Selección. 228. 5.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas 5.6.2.2. Aplicación. de. Técnicas. para. la. identificación. de. 243. competencias específicas. 5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato. 283. 5.6.2.4. Fase de Toma de decisión. 287. 5.6.2.5. Presentación de Informe final de Selección. 292. 5.6.2.6 Retroalimentación del Proceso de Selección. 297. 9.

(10) 5.6.2.7. Evaluación del proceso de Selección. 301. CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. CONCLUSIONES. 6.2. RECOMENDACIONES. 313 319 321. BIBLIOGRAFÍA. 10.

(11) LISTA DE FIGURAS. Figura 1. Los comportamientos como medio para. Pág. 31. identificar las competencias 32. Figura 2. Modelo del Iceberg. 82. Figura 3. Organigrama Gerencia. 83. Figura 4. Organigrama Subgerencias. 83. Figura 5. Organigrama Subgerencia Técnica Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeación. 84. Figura 7. Organigrama de Subgerencia Comercial. 84. Figura 8. Organigrama Subgerencia de Administración y. 85. Finanzas Figura 9. Organigrama Dirección Control Interno. 85. Figura 10. Organigrama Subgerencia de Gestión Humana y. 86. Calidad Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurídica Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologías de. 86 87. Información Figura 13. Variables de la Investigación Operacionalizadas Figura 14. Variables de la Investigación Operacionalizadas. 93 94. Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades. 103. Figura 16. Estrategia de las Competencias. 137. Figura 17. Sistematización de la Gestión Por Competencias. 137. Figura 18. Metodología para Medir. 138. las competencias. Figura 19. Metodología para la Identificación de las. 139. Competencias Figura 20. Metodología para la Identificación de las Competencias. 139. Figura 21. Formato de Requisición de Personal. 11. 163.

(12) Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento. 168. Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal. 171. Figura 24. Formato de Hoja de Vida. 175. Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano Figura 27. ¿Cómo Agregar Valor? Figura 28. Diagrama Fase de Preselección. 179 182 183. 185. Figura 29.Formato Análisis y Evaluación de Hoja de vida Figura 30. Formato de Verificación de Referencias. 189. Laborales Figura 31. Formato de Verificación de Referencias. 197. Personales Figura 32. Formato de Registro de Entrevista de. 201. Incidentes Críticos Figura 33. Formato de Evaluación de competencias. 217. Organizacionales Figura 34. Formato de Ponderación de Factores Proceso de. 221. Preselección Figura 35.Diagrama Fase de Selección Figura 36. Formato de Evaluación de Competencias. 225 227. Humanas y de Interacción Figura 37. Formato de Protocolo de observación y Registro. 257. de datos para al Evaluación de Competencias Técnicas y 266. Profesionales. Figura 38. Formato de evaluación de Competencias Técnicas y Profesionales. Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juego de Roles para la Identificación de las Competencias de Direccionamiento. 12. 268. 275.

(13) Figura 40. Formato de evaluación Competencias de. 280. Direccionamiento Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones. 286 288. Figura 43. Formato de ponderación de factores de proceso 291. de Selección. 293. Figura 44. Formato Informe final de Selección Figura 45. Formato de retroalimentación Proceso de. 299. Selección de Talento Humano Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la. 301. Evaluación de desempeño Figura 47. Formato Evaluación de Desempeño por 306. Competencias. 13.

(14) LISTA DE TABLAS Tabla 1. Eje No 1. Efectividad Organizacional/ operativa. Pág 74. Tabla 2. Eje No 2. Rentabilidad. 75. Tabla 3. Cronograma de Actividades. 92. Tabla 4. Operacionalización de las variables. 95. Tabla 5. Operacionalización de las variables Tabla 6. Operacionalización de las Variables. 96 96 97. Tabla 7. Operacionalización de las Variables 97. Tabla 8. Operacionalización de las Variables 105. Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber Tabla 10. Definición de Competencias Organizacionales y. 107. Conductas que la Evidencia Tabla 11. Habilidades asociadas a cada cargo. 109. Tabla 12. Definición de Competencias Específicas. 112. Tabla 13. Niveles Jerárquicos. 132. Tabal 14. Ponderación de Factores Proceso de Preselección 224 Tabla 15. Metodología de Calificación de Fase de Selección para los Niveles Directivo, Ejecutivo.. 289. Tabla 16. Metodología de Calificación de Fase de Selección 290. para el Nivel Profesional Tabla 17. Niveles de Evaluación de Desempeño. 14. 305.

(15) RESUMEN. El. presente. proyecto,. Reclutamiento y. muestra. el. diseño. de. un. modelo. de. Selección de Talento Humano por competencias. para los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. Un modelo de Gestión de Talento Humano, requiere el desarrollo efectivo de las técnicas de administración de personal, pues son herramientas. estratégicas. indispensables. para. el. logro. de. los. objetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseño de cada una de las etapas del proceso de Reclutamiento y Selección fundamentados. en. competencias,. el. cual. será. un. importante. instrumento para que la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.. E.S.P elija. nuevos colaboradores. con. los estándares y. esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial óptimo acorde con las exigencias del mercado actual. Las Competencias cada día cobran más fuerza ante la necesidad de los sectores económicos de contar con organizaciones que respondan a las exigencias propias de la globalización y la flexibilidad de los mercados. Los altos estándares, las certificaciones para ingresar en el mercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial han hecho una vez más enfatizar la importancia del hombre y su talento para contribuir y agregar valor dentro de este contexto. Es por esto que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de manera. institucional,. creando. sistemas. de. Gestión. Humana. coherentes con sus planes estratégicos y con su creencia que las personas,. sus. capacidades. y. 15. su. motivación. son. las. que.

(16) verdaderamente. crean. la. ventaja. competitiva. y. establecen. la. diferencia en las empresas de éxito. Palabras Clave: Diseño; Competencias; Modelo; Reclutamiento; Selección; Talento. Humano; Empresa; Gestión; Administración;. Técnicas.. ABSTRACT. The present project shows the design of a model of Recruitment and Selection of Human Talent by powers for the Steering hierarchical levels,. Executive. and. Training. of. the. enterprise. of. Telecommunications of Pereira S. A. E. S. P. A model of Management of Human Talent by competence, require the effective. development. of. techniques. of. people. administration,. because they are strategic tools essential for the achievement of the organizational objectives. This project constitutes the design of each of the stages of the process of Recruiting and Selection based on competences, which will be an important instrument so that the Company of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses new collaborators with the standards and necessary schemes to contribute with the managerial ideal development according to the requirements of the current market.. The Competencies each day charge more force before the need for the economic sectors of count organizations that respond to the demands of globalization and the flexibility of markets. The high standards, the certifications for entering the international market and develop world-class companies have made again emphasize the importance of man and his talents to contribute and add value within this context. 16.

(17) That is why modern companies have been adopting the model in an institutional manner, creating systems of Human Management a consistent with their strategic plans and with its belief that the people, their skills and with their strategic plans and with its belief that the people, their skills and motivation is the real created the competitive advantage and establish the difference in enterprises with success.. KEYWORDS: Design; Competencies; Model; Recruitment; Selection; Enterprise; Management; Administration; Techniques.. 17.

(18) TÍTULO DEL PROYECTO MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO. Y. PROFESIONAL. DE. LA. EMPRESA. DE. TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.. INTRODUCCIÓN. Las personas y las organizaciones están involucradas en un continuo proceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios en la última década más importantes para el área de Recursos Humanos. Ello propone un nuevo modelo de gestión de mayor complejidad para dar valor agregado a las organizaciones y convertirse en socios estratégicos. Para estructurar el modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano fundamentado en competencias. para la empresa de. Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, se hizo necesario realizar un abordaje conceptual y metodológico para facilitar la comprensión y apropiación de los procesos de gestión del. talento humano. requeridos para alcanzar altos niveles de desempeño y motivación.. Este. modelo. articula. el. direccionamiento. estratégico,. la. administración por procesos y la gestión humana en un sistema que tiene como finalidad dar el mayor beneficio y el desarrollo integral de la empresa.. 18.

(19) Este propósito se cumple a través de la capacidad de coordinar el talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los objetivos organizacionales. Con el fin de potencializar la gestión humana en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias, a partir del análisis. del plan estratégico y su despliegue en los. propósitos institucionales. El enfoque por competencias del modelo promoverá y desarrollará cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en su recurso humano. El modelo se fundamenta en competencias porque éstas constituyen el elemento responsable y generador de comportamientos que conducen. a mejorar el desempeño de las funciones que serán. asignadas a cada colaborador seleccionado. De esta manera, la gestión del talento humano influye en la competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos. Es así como el conjunto de desempeños exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeación estratégica.. 19.

(20) CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO. 20.

(21) 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. 1.1.1 Diagnóstico o situación problema. La. dinámica. organizacional. actual. está. demandando. un. replanteamiento en el manejo del talento humano. Los enfoques de gestión humana basada en competencias están tomando vigencia como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones orientadas. al. desarrollo. del. conocimiento. y. el. aprendizaje. permanentes. La actual globalización y la. competitividad requieren que las. organizaciones implementen el modelo de Gestión del Talento Humano. por. competencias,. modelo. que. ha. comprobado. por. innumerables ejemplos ser muy efectivo para lograr el alcance de las metas y objetivos organizacionales. Los. sistemas. de. gestión. de. recursos. humanos. basados. en. competencias facilitan la ejecución de las técnicas de administración, entre ellas el reclutamiento y la selección de personal. Esta fundamentación desarrollar. facilita un marco de criterios esenciales para. estas. técnicas,. consolidándose. así. como. factor. fundamental del logro de los objetivos de las empresas y del desarrollo personal, técnico y profesional de los colaboradores vinculados a. las organizaciones. Gracias a un adecuado y eficiente. proceso de reclutamiento y selección de personal las organizaciones garantizan. el. cumplimiento. de. sus. objetivos. y. metas. organizacionales. En esta perspectiva, el presente proyecto de investigación presenta el diseño de un modelo de reclutamiento y selección de talento humano por competencias. 21. para los niveles.

(22) jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional. de. la. empresa de. Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. 1.1.2. Formulación del problema. Uno de los. principales aspectos que hace singulares y diferentes a. las empresas es su modelo de Gestión de Talento Humano. Las organizaciones para. han desarrollado técnicas basadas en competencias. llevar a cabo los procesos de Reclutamiento, Selección,. Evaluación de desempeño, Capacitación, entre otros,. y lograr los. objetivos organizacionales.. El modelo de Gestión de Talento Humano de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, posee un proceso de Reclutamiento y Selección basado en Competencias, el cual ha estado vigente por varios años. Las exigencias del mercado actual y el desarrollo de la administración de Talento Humano son las principales causas para que los modelos de. técnicas de administración de. personal se caractericen por la eficiencia de sus procesos, para obtener el logro de los objetivos empresariales. En esta perspectiva, surge la necesidad de realizar un nuevo modelo de Reclutamiento y Selección basado en competencias y enfocado en los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional para una mejor estructuración.. Hoy y. hacia el futuro la administración del talento Humano es tal. vez el reto más grande que tiene cualquier administrador para tratar de optimizar su recurso humano buscando que sea lo más productivo posible y en esa medida dar cumplimiento a la planeación estratégica de la organización.. 22.

(23) Las preguntas que orientan el trabajo son: Pregunta Principal ¿Cómo se aplica el concepto de competencia. al Reclutamiento y. Selección de Talento Humano? ¿Cuál. es el proceso de Reclutamiento y Selección. que se realiza. actualmente en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P?. ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias al Reclutamiento y a la Selección de Personal?. ¿Cómo se debe. reclutar y. seleccionar el recurso humano para. aprovechar su talento?. Preguntas Secundarias ¿Cómo se relacionan las competencias. y la competitividad para el. logro de los objetivos organizacionales? ¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las competencias? ¿Por. qué. un. proceso. de. Reclutamiento. y. Selección. por. Competencias? ¿Cómo se identifican las competencias en un colaborador potencial a través de un proceso de Reclutamiento y Selección? ¿Qué ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Selección basado en competencias?. 23.

(24) ¿Qué ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Selección basado en competencias? 1.2 DELIMITACIÓN. ESPACIAL: El modelo ha sido diseñado especialmente para ser aplicado en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P. TEMPORAL: La estructura. del modelo puede ser desarrollada. por. tiempo indefinido, y solo se requiere hacer los ajustes de acuerdo con la planeación estratégica y las necesidades de la organización.. DEMOGRÁFICA: Está determinada por el perfil ocupacional diseñado para la entidad.. TEMÁTICA:. El. modelo. ha. sido. elaborado. y. ajustado. a. las. necesidades de un proceso de Reclutamiento y de Selección de Talento Humano dentro de un enfoque por competencias y alineado al plan estratégico de la empresa.. 1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 1.3.1. General. Diseñar un modelo de Reclutamiento y Humano basado en competencias. Selección de Talento. para los niveles jerárquicos. directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratégico de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.. 24.

(25) 1.3.2 Específicos. . Identificar. Competencias. las. principales. en el proceso. aplicaciones. del. de Reclutamiento y. Enfoque. por. Selección de. Personal.. . Realizar un diagnóstico sobre el proceso de Reclutamiento y. Selección de personal.. . Describir el modelo de Reclutamiento y Selección de Talento. Humano. por Competencias. para los niveles jerárquicos directivo,. ejecutivo y profesional.. 1.4 Los. JUSTIFICACIÓN cambios. que. diariamente. surgen. en. el. mundo. influyen. notoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; con esto, cada uno de sus componentes debe ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, este factor debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es reconocido. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido e ingresar en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misión en ella.. 25.

(26) Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por. Competencias,. teniendo. componentes el reclutamiento y. como. uno. de. sus. principales. selección de talento humano por. competencias. Con el fin de dar a conocer. todas las ventajas que. genera la implementación de este tipo de sistema se realizará presente estudio en la. el. Empresa de Telecomunicaciones de Pereira. S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora de la consecución de los objetivos organizacionales de la empresa.. 26.

(27) CAPITULO II REFERENTE TEMÁTICO. 27.

(28) 2.1. MARCO REFERENCIAL. 2.1.1. Marco teórico. LAS COMPETENCIAS. La etimología del término competencia señala que competencia es una palabra tomada del latín competere que significa “ir una cosa al encuentro. de. otra,. encontrarse,. coincidir”,. “ser. adecuado,. pertenecer” cuyos significados se remontan al siglo XV. No son pocas las personas que han trabajado sobre el concepto de Competencias, sin embargo, gran cantidad de la literatura existente sobre. el. tema,. le. atribuye. a. David. Mc. Clelland1,. psicólogo. estadounidense, el haber introducido el término, para referirse a aquellas “características personales que conducen a un desempeño superior en el trabajo”. Las investigaciones realizadas por Mc Clelland con los agregados culturales de Estados Unidos a través de todo el mundo en la década del 70, lo llevaron a concluir que los expedientes académicos y el cociente intelectual por sí solos no bastaban para predecir. con. fiabilidad. un. desempeño. exitoso. en. un. trabajo. determinado y que existían unas características adicionales con mayor. peso. en. proporcionaban. la. generación. mejores. de. resultados. comportamientos en. sus. que. labores;. les esas. características son las competencias.. 1. Levy - Leboyer Claude. La Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones. Gestión 2000.1996.. 28.

(29) Diversos autores han definido las Competencias: Para Spencer y Spencer2 es una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo. Benavides3 define las competencias como los comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones en la concepción de las competencias; por un lado están aquellos autores que centran su definición de las competencias en los atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes, motivos, características o condiciones de las personas. Por otro lado se encuentran los autores que centran su definición no en los atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos, es. decir,. los. conocimientos,. las. habilidades,. los. motivos. se. manifiestan a través de los comportamientos. Desde este punto de vista,. existe. una. sutil. diferencia. conceptual. entre. atributos. (conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos. Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos aparecen los comportamientos. Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente figura ilustra este concepto:. 2. Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New. York. 1993. 3. Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para Organizaciones. Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002.. 29.

(30) Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar las competencias.. Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado. Quizá para algunos investigadores no se justifique diferenciar entre el comportamiento y los atributos para referirse a las competencias, tal vez porque como lo denota la gráfica, los comportamientos y las competencias. se. refuerzan. mutuamente. y. parecieran. un. solo. concepto porque el uno sin el otro no se podría comprender. Cuando la persona actúa o se comporta de una manera determinada, está al mismo tiempo reforzando sus conocimientos, sus habilidades, sus rasgos y sus motivaciones lo cual lo habilita para actuar o desplegar comportamientos con mayor facilidad. Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel de desempeño, una serie de comportamientos específicos que les garantice sobrevivir, permanecer y crecer, y el término Competencias promovió en los directivos de las empresas su atención en lo que se ha denominado la Gestión por Competencias. Para. una. mejor. comprensión. de. los. componentes. de. las. Competencias, es decir de los atributos que causan desempeños. 30.

(31) superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analogía del iceberg, la cual nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en la parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda del iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, los Rasgos y los Motivos. La siguiente gráfica ilustra este concepto.. Figura 2. Modelo del Iceberg. Fuente:. Competence. at. Work:. Models. for. Superior. los. conceptos. Performance. • COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA. Las. Competencias. combinan. en. sí,. algo. que. psicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades),. lo. afectivo. (motivaciones,. actitudes,. rasgos. de. personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que 4. Spencer y Spencer. Op.Cit.. 31.

(32) existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.. Contenidos implicados en una competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.. SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a los actos. SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades.. MODELOS DE COMPETENCIAS. Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de las competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales: Funcional, Conductual, Constructivista o Integrativo. •. Modelo Funcional: orientado principalmente a identificar y. definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el. 32.

(33) nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; así mismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.. ¿Qué es una competencia funcional? •. Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que. componen sus funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo productivo. •. Definidas por el mundo productivo.. •. Conocimientos, habilidades, actitudes.. •. Se miden en el trabajo. Tipos de Competencias que genera: Competencias EspecíficasObjetivo: Identifica el desempeño “mínimo requerido” dentro de una organización para mantener el nivel esperado de productividad y calidad. Población. Objetivo:. Supervisión. (Profesional. y. Técnica).. Línea. Productiva (Profesional y Técnica). Visión de la persona: Ingenieril / Utilitaria / Normativa. HombreMáquina: preciso, puntual, estable, predecible. Definición de Competencia: Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos en base a. los requerimientos de calidad esperados por el sector. productivo. Variables involucradas en. el concepto de competencia: La función. productiva Resultados-Productos:. Desempeño,. Conocimientos,. aplicación. Unidad de Competencia: La función productiva. Realización Profesional: Descripción del resultado.. 33. Campos. de.

(34) Criterios de Desempeño: Un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra que el trabajador es competente. Campos. de. aplicación:. Circunstancias. en. que. se. exhibe. la. competencia. Evidencias de desempeño: Desempeño directo y Evidencias de producto. Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeño competente. Guía para la evaluación: métodos e indicadores.. Enfoque Funcional NVQ (National vocational qualifications) La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.. Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los profesionales. Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes características: • Amplitud y alcance de la competencia; • Complejidad y dificultad de la competencia; • Requerimientos de habilidades especiales; • Habilidad para realizar actividades especializadas; • Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro; • Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y • Habilidad para supervisar a otros. 34.

(35) La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias. tendrán. que. emerger. si. el. análisis. se. hace. adecuadamente: - Resultados de las tareas; - Gestión/organización de las tareas; - Gestión de situaciones imprevistas; - Ambiente y condiciones del trabajo.. La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron. En la misma línea existen críticas del enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido. • Modelo Conductual: que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.. El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características 35.

(36) personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.. Tipo de Competencias que genera: Competencias Distintivas. Objetivo: Distingue las características de quienes lo hacen mejor en cualquier organización, industria, mercado, o la sociedad. Población Objetivo: Dirección-Management de Alto Nivel. Visión. de. la. persona:. Hombre. Creador,. Innovador,. Líder,. Emprendedor, alinea la organización con su visión. Definición. de. Una. Competencia:. característica. subyacente. causalmente relacionada con el desempeño superior. Variables. involucradas. Conocimientos,. en. el. Habilidades,. concepto. Actitudes,. de. competencia:. Motivación,. Rasgos,. Autoconcepto. Orientación al logro (nombre único para todo nivel): Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas. establecidos. por. la. jefatura. directa,. mostrando. insatisfacción con el desempeño promedio. Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia): 1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura directa.. Intenta. hacer. bien. el. trabajo.. No. introduce. mejoras. concretas. 2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus resultados. 3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.. 36.

(37) ¿Qué es una competencia Conductual? . Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a. hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores. . Se desprenden de las estrategias de la organización.. . Se. expresan. en. descriptores. conductuales. que. las. hacen. observables y medibles.. •. Modelo Contructivista o Integrativo: Donde las competencias. se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis. en. los. conductual.. Es. el. más. difícil. y. complejo. de. implementar. • Modelo DDI (Design Driven Innovation). Tipos de Competencias que genera: Competencias Genéricas. Objetivo: Compara el desempeño de los que permanecen en una industria para mantenerse competitivos. Población Objetivo: Middle Management, Gerencias Staff, Front Line Management. Visión de la persona: Alinea sus objetivos personales con los organizacionales. 37.

(38) Definición de Competencia: “Algo” que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado. Variables. involucradas. en. el. concepto. de. competencia:. Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos. Orientación al logro (según nivel): Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.. Conductas. Clave. (Criterios. de. Desempeño. /. Comportamiento. Observable) . Establece sus propios estándares de excelencia.. . Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables.. . Realiza análisis de costo-beneficio.. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en la actualidad y que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño. Plantea que cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten. establecer. implementados. por. mecanismos los. equipos. similares directivos.. de Sin. gestión. a. embargo. ser esta. unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide que posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno.. 38.

(39) Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacarse. entre. las. demás.. Esta. visión. ha. propiciado. el. enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente. Según plantea Marta Alles5, quien introdujo semánticamente esta disciplina. en. Argentina,. la. gestión. de. recursos. humanos. por. competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.. El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de querer aplicar este enfoque de manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto. La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas 5. y. procesos. de. Recursos Humanos,. con. base. a. las. Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión por. competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.. 39.

(40) capacidades. y. resultados. requeridos. para. un. desempeño. competente. Para esto es necesario, definir la planeación estratégica de la empresa, y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles.. Estas competencias resultantes deben ser validadas para. dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas. El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción para organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de la organización como de las personas que la integran. La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral. exitoso;. ahora. hay. que. asumirla. en. la. necesaria. interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos. Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un importante lugar. Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales 40.

(41) que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece. el. cargo. diseñado. en. una. adecuada. relación. de. complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como competencias, creatividad y orientación al logro, entre otras características que no se logran a través de programas de capacitación o que nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente. Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza. el. trabajo.. La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición. para. el. buen. desempeño.. Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer. ¿Qué propone el modelo de gestión por competencias? El. Modelo. de. Gestión. por. competencias. propone. desde. una. perspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas al interior de las organizaciones con un énfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de gestión centrados en las estructuras o. 41.

(42) procesos organizacionales, acá lo que pretende es “Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. Desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles “el todo es más que la suma de sus partes”, resulta importante considerar que cada. elemento que integra una organización, ya sea. de forma interna o externa, interactúa y resultan interdependientes, por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás partes y por supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante. Desde una perspectiva estratégica, la implementación del Modelo de Gestión por Competencias, contribuye a obtener resultados que agreguen valor en torno al cumplimiento de la misión, concretamente a través del logro de los objetivos organizacionales planteados, transformando a las personas en centro de la ejecución de la estrategia.. • Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias. La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilización Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencien los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:. -. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la. adquisición de nuevas competencias.. 42.

(43) -. Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las. equivocaciones del modelo vigente.. -. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.. 2. Estudio de los puestos de trabajo. Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza. Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas. Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: - Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa. -. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,. listando las actividades correspondientes a cada uno.. Panel de expertos Es un. brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del. puesto mediante el cual se buscan las características personales de excelencia: Consiste en una reunión estilo lluvia de ideas en que las personas con visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar. 43.

(44) sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de éxito identificados.. Incidentes Críticos Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cual era la situación? ¿Quién o quienes estaban involucrados? ¿Qué quería hacer usted? ¿Qué fue lo que concretamente hizo? ¿Cuál fue el resultado? Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia. 3.. Definición. del. perfil. de. competencias. requeridas.. La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.. 44.

(45) 4.. Evaluación. sistemática. y. redefinición. de. los. perfiles.. El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.. Objetivos de un Sistema de Competencias El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más efectiva.. Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:. 1.. El mejoramiento y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.. 2.. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.. 3.. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.. 4.. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.. 45.

(46) 5.. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.. 6.. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.. Implantación del Sistema. Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo.. Para ello se deben analizar los. procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:. 1. Reclutamiento y Selección 2. Formación 3. Plan de Carrera/sucesión 4. Promoción 5. Retribución 6. Desempeño 7. Potencial. Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo. proporciona. independientemente. de. su. aplicación,. las. siguientes informaciones:. •. Perfiles ideales de los puestos.. •. Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).. •. Necesidades de formación individual y grupal.. •. Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.. •. Potencial de la persona a corto plazo. 46.

(47) Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS. La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con un correcto proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.. Luego. de. establecido. el. sistema. de. gestión. por. competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.. Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:. •. Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización. de. la. estructura,. ampliación. de. algún. departamento concreto, etc.. •. Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal.. •. Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas. necesidades. de. la. organización. que. no. estaban. previstas.. El primer paso a la hora de comenzar un proceso de Reclutamiento y Selección es la planificación, aunque se debe 47. tener la suficiente.

(48) flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena gestión integral del talento humano minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.. 2.1.2. Marco conceptual. ACTITUD Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas. Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas.. APTITUD Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.. AUTOIMAGEN Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera, teme, acerca de sí mismo. Es un sistema de valoración de uno mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia es la visión que una persona tiene de si misma. 48.

(49) HABILIDAD Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos, realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas. Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se suelen clasificar en preceptúales, perceptivo-motoras y mentales, y sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles de modificar o aprender.. COMPETENCIAS Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad desempeño. y que marcan concretamente la diferencia entre el excelente. y. uno. simplemente. promedio;. estas. características son permanentes en la persona y se evidencia a través de conductas críticas que se manifiestan con mayor claridad cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.. COMPETENCIAS ESPECÍFCIAS “Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva determinada”.6. COMPETENCIA LABORAL “La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación 6. Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalización y. Certificación. de Competencia. Laboral. (CONOCER).. Iberoamericanos. Madrid, España. 2000.. 49. Organización de. Estados.

(50) real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.. 7. COMPETENTE Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores además de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos y organizaciones laborales.. COMPORTAMIENTO Comportamiento es la expresión de los cambios que se producen tanto dentro como alrededor del. ser humano, en respuesta a. ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformándose como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.. CONOCIMIENTOS Se refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o la información que maneja sobre un área determinada. Son mesurables y observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar.. DIAGNÓSTICO Indica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y cuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realiza sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y. 7. Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva. internacional:. Formación. basada. en. Cinterfor/OIT. 1997.. 50. competencia. laboral.. Montevideo..

(51) ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando.. DIAGRAMA Representación gráfica en la que se muestran las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un determinado fenómeno.. ENTREVISTA Proceso. comunicativo. por. el. cual. el. investigador. extrae. una. información de una persona (el informante), contenida en la biografía de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o situaciones.. ENTREVISTA LABORAL Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos disponibles,. es. el. que. mejor. se. amolda. a. las. expectativas,. experiencias y conocimientos.. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS La entrevista por competencias tiene el propósito fundamental de evaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, para determinar finalmente si ésta es competente en su desempeño presente o futuro. Su aplicación ha sido orientada básicamente hacia los procesos de selección y evaluación de personal. La estructura de una. entrevista. por. competencias. estará. en. función. de. las. competencias que se pretenden evaluar, del propio individuo, del. 51.

(52) puesto que ocupa o habrá de desempeñar y de la organización a la que pertenece.. ENTREVISTA. INCIDENTES. CRÍTICOS. O. ENTREVISTA. DE. EVENTOS CONDUCTUALES La entrevista de Incidentes. Críticos o entrevista de Eventos. Conductuales es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño laboral pasado del sujeto a entrevistar, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa en un cargo en particular. En la ejecución de dicha técnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal; luego, se les pide que describan dichas situaciones, narrándolas con todo detalle y respondiendo a ciertas preguntas.. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el. cual. las. tareas. son. divididas,. agrupadas,. coordinadas. y. controladas, para el logro de objetivos.. FORMATO Un formato es una forma particular de codificar información para ser almacenada, es un modo de representación de datos que permite un manejo más rápido y eficiente de los mismos.. GESTIÓN POR COMPETENCIAS La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los. 52.

(53) sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.. JERARQUÍA Es el orden de los elementos de una serie según su valor. De igual modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación.. LÍDER Es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales. MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Una agrupación de competencias críticas, enfocadas en la estrategia, que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos de las organizaciones, de los roles y / o de los cargos.. MOTIVOS Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen acción. Los motivos hacen referencia a los pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la conducta de una persona.. NIVEL DE COMPETENCIA Grado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función productiva. 53.

(54) ORGANIGRAMA “Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.” Benjamín Franklin. PERFIL DE COMPETENCIAS Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”.. PERFIL OCUPACIONAL Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.. PERFIL PROFESIONAL Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de. una. persona. para. asumir. en. condiciones. óptimas. las. responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión.. 54.

(55) PLAN ESTRATÉGICO Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo. RASGOS Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biológicos y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que aparece ante los demás y modula el comportamiento.. RECLUTAMIENTO “Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo”. William B Werther Jr.. ROL SOCIAL/VALORES SOCIALES Se refiere a los patrones conductuales de una persona que esta siendo reforzada por su grupo social u organización, es la imagen que una persona. proyecta a otros, lo que refleja que cree como. importante de hacer o ser.. ROL Papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad o contexto en particular.. SELECCIÓN DE PERSONAL Para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la. 55.

(56) eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.. TALENTO HUMANO Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.. 2.1.3. Marco legal Normas De Competencia Laboral (NCL). Son la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la NCL en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que de instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La NCL está conformada. por. los. conocimientos,. habilidades,. destrezas,. comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada función productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la competencia laboral requerida en una cierta función productiva. Se constituye en NCL cuando es aceptada como tal, es decir, como un referente o estándar sobre una determinada ocupación. El ser un estándar permite comparar un cierto desempeño observado contra dicho referente para establecer si se adecua o no al mismo. De allí se deriva que la NCL es la base para la evaluación de competencias. También lo es para la elaboración de programas de formación ya que. 56.

(57) esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el desempeño.. La Norma ISO 9001: 2000 y las Competencias Laborales La Norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidad de una empresa y como deben funcionar en conjuntos estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. En la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de Recursos Humanos en su inciso 6.2 Recursos Humanos dentro de las Generalidades (6.2.1) establece lo siguiente "El Personal Que realice trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con base. en. la. educación,. formación,. habilidades. y. experiencias. apropiadas”. Ahora en la Norma. ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de los. Recursos Humanos en su inciso 6.2.2 Competencias, toma de conciencia y Formación que textualmente dice: La organización debe: 1. Determinar las competencias para el personal. 2. Proporcionar información. 3. Evaluar la eficacia. 4. Asegurar la conciencia. 5. Mantener Registros de la educación, formación, Habilidades y Experiencias.. 57.

(58) La base fundamental para la calidad es la capacitación. Esta es una de las premisas que este sistema establece, y concluye. que la. calidad no se puede dar si el personal no es competente. En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la organización, se estipula la necesidad de que la institución disponga de personal competente. La organización debe determinar los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del recurso humano en la gestión del sistema de calidad.. La inclusión de la competencia laboral en la Norma ISO 9001:2000 es un importante paso en la línea de crear una visión integral del concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en práctica del desarrollo del recurso humano. Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en la gestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y evaluar procesos, que individuos. El desafío consistirá en no perder de vista el enfoque estratégico, para qué y para quién es el modelo de Competencia, manteniendo un modelo flexible que no trate al recurso humano como un bloque, sino como muchos individuos con sus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacer coincidir con las de la empresa. De igual forma y es muy importante considerar los cambios que trae la nueva versión de la norma en cuanto a competencias laborales se trata.. 58.