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Perfiles de competencias para cargos seleccionados en el restaurante La Concha

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Academic year: 2020

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURISTICOS CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. PERFILES DE COMPETENCIAS PARA CARGOS SELECCIONADOS EN EL RESTAURANTE “LA CONCHA”. Autor (a): Yudeny González Avellanes Tutor (a): Ing. Diana Rosa Ruíz Torres Co-tutor: M.Sc. Ing. Carlos R. Macías Gelabert. S ant a Cl a ra , 2 01 3.

(2) “…capital humano significan conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad…; pero es además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo”. Fidel Castro Ruz..

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(4) A la memoria de mi abuelo, quien me enseño que hay un mundo inmenso de información y conocimiento allá fuera, esperando ser asaltado por el hombre, y que cada día que pasa sin que aprendamos algo nuevo es , sencillamente, un día perdido.. A mis padres, mi razón de ser..

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(6) . A mi tutora que me sorprendió en cada momento con su capacidad y optimismo, por sus soluciones lógicas y creativas para convertirla en esta modesta contribución.. . A mi familia, por inculcarme ideas de superación profesional y ser útil a la sociedad, debido a que esta revolución nos da la oportunidad de salir adelante y cumplir nuestros sueños.. . A mi profesor Carlos Rolando Macías. La palabra consultante, imponente que refleja toda la entrega y el apoyo.. . A todo el colectivo de profesores de la escuela de Hotelería y Turismo Alberto Delgado Delgado.. . A los profesores de la Universidad central Marta Abreu de las Villas, por el apoyo incondicional, en estos últimos años de la carrera.. . A todos mis compañeros de trabajo del complejo Cremería Piropo y del restaurante La Concha.. . Al departamento de Recursos Humanos de la sucursal palmares Villa Clara. .. . A todos mis compañeros de la carrera.. En fin a todos los que de una forma u otra tuvieron que ver con la realización de este trabajo y con mi carrera y me sirvieron de apoyo en todo momento que los necesité. A todos muchas GRACIAS.

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(8) RESUMEN La gestión por competencias constituye una vía para crear ventajas competitivas en la empresa, por lo que contar con perfiles de competencias para cargos en de vital importancia para la gestión sistémica del capital humano (GCH). La presente investigación desarrollada en el Restaurante “La Concha”, plantea como objetivo general: diseñar perfiles de competencia para puestos seleccionados. Para ello se seleccionó un procedimiento metodológico en alineación al marco legal vigente de las NC 3000-3002: 2007. Se realizó un análisis del estado del arte y la práctica del tema, demostrándose teóricamente la necesidad de adoptar un enfoque de competencias laborales en la GCH, luego se realizó un diagnóstico del Sistema de GCH y del análisis y descripción de puestos en particular, revelándose las principales insuficiencias que permiten establecer la necesidad de adoptar el enfoque planteado y elaborar perfiles de cargos de acuerdo con esa perspectiva; luego se aplica un procedimiento para el diseño de perfiles de cargos en la entidad. Entre los principales métodos y técnicas utilizados se encuentran el análisis documental, la observación directa y el método Delphi por rondas. Como resultado final de la investigación se elaboran los perfiles de competencias para los cargos Dependiente Gastronómico y Elaborador de Alimentos. De esta forma se contribuyó a la solución del problema científico formulado. Con el desarrollo de investigación, la autora considera que se obtiene un impacto de tipo social al contribuir a la inserción del objeto de estudio práctico en los principios de gestión humana que hoy demanda la sociedad cubana..

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(10) ABSTRACT Competency management is a way to create competitive advantages in the business, so you have competency profiles for positions critical to systemic management of human capital (GCH). This research developed in the Restaurant "La Concha" general objective: to design competency profiles for selected positions. To do this, a methodological procedure in alignment to the legal framework of the 3000-3002 NC: 2007. An analysis of the state of the art and practice of the subject, showing theoretically the need for a competency-based approach in the HCG. Then made a diagnosis of GCH system and the analysis and description of jobs in particular, revealing the key gaps that establish the need for the proposed approach and develop job profiles according to this perspective, then applies a procedure for the design job profiles in the state. Among the main methods and techniques used are document analysis, direct observation and the Delphi method in rounds. The result of the investigation are developed competency profiles for the positions and Dependent Gastronomic Food Maker. This will contribute to the solution of the scientific problem formulated. With the development of research, the author considers that type obtains a social impact by contributing to the insertion of the object of study practical human management principles demand that Cuban society today..

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(12) ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1 CAPÍTULO. 1.. INVESTIGACIÓN. BIBLIOGRÁFICA. SOBRE. ENFOQUE. DE. COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.5 1.2. La gestión de capital humano como filosofía de la empresa .......................................... 6 1.2.1. Principales conceptos y tendencias ............................................................................. 6 1.2.2. Modelos de gestión de capital humano ....................................................................... 6 1.3. La gestión de capital humano como sistema ................................................................... 10 1.3.1. Principales procesos claves ....................................................................................... 10 1.4. El análisis y diseño de puestos como eje central de la gestión de capital humano .. 11 1.4.1. Competencias laborales. Principales enfoques ....................................................... 11 1.5. El análisis y descripción de puestos como proceso fundamental ................................ 13 1.6. Técnicas y herramientas para el diseño de perfiles de competencia .......................... 14 1.7. Grupo Empresarial Palmares ............................................................................................. 22 1.7.1. Caracterización general ............................................................................................... 23 1.8. Restaurante “La Concha” ................................................................................................ 24 1.8.1. Cartera de servicios principales .................................................................................. 25 1.8.2. Gestión de capital humano. Principales actividades ............................................... 26 1.9. Conclusiones parciales ............................................................................................... 26 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN EL RESTAURANTE “LA CONCHA” ......................................... 30 2.1. Introducción ........................................................................................................................... 30.

(13) 2.2. Herramientas para el diagnostico de la Gestión del Capital Humano en el Restaurante “La Concha”................................................................................................................................... 34 2.2.1. Caracterización de la estructura humana ................................................................. 34 2.2.2. Diagnóstico general de la gestión del capital humano ............................................ 34 2.2.3. Características de los procesos claves de gestión del capital humano ............... 41 2.3. Conclusiones parciales ............................................................................................ 47 CAPÍTULO 3. DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS EN EL RESTAURANTE “LA CONCHA” ......................................................................................................................... 51 3.1. Introducción ........................................................................................................................... 50 3.2. Análisis y selección del procedimiento para elaborar perfiles de competencia en el Restaurante “La Concha” ............................................................................................................ 51 3.3. Aplicación del procedimiento seleccionado ..................................................................... 55 3.4. Conclusiones parciales ............................................................................................ 74 CONCLUSIONES GENERALES ....................................................................................... 77 RECOMENDACIONES...................................................................................................... 78 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 80 ANEXOS.

(14) 14.

(15) INTRODUCCIÓN En el competitivo mundo empresarial de hoy en general, y en las organizaciones de servicio en particular, el éxito depende cada vez más de la adecuada gestión del factor humano, debido principalmente, a la naturaleza personalizada de los requerimientos de los clientes internos y externos. Es por ello que un desempeño superior basado en las competencias de dicho factor humano es fundamental, ya sean trabajadores o directivos, para lograr los objetivos organizacionales. Las tendencias de gestión actuales demuestran la obsolescencia de un modelo centrado en la especialización y con enfoque Tayloriano, para dar paso a otro donde las multi-habilidades en el saber hacer y pautas de comportamiento en el querer hacer, son fundamentales para un desempeño exitoso. Actualmente se imponen grandes desafíos que conllevan a que la gestión de recursos humanos se enfrente a determinadas exigencias que hacen que se encuentre en constantes transformaciones y que los cambios sean cada vez mayores y de más rápida implementación. Los enfoques actuales para gestionar el capital humano de las organizaciones se concibe con enfoque sistémico, teniendo en cuenta el conjunto de procesos, actividades claves, prácticas que administrados con alineación a las estrategias organizacionales y con carácter multidisciplinario y proactivo, contribuya al mejoramiento de la estructura humana de la empresa y al logro de mejores resultados. La presente investigación se enfoca al diseño de perfiles de competencias para cargos seleccionados en el Restaurante “La Concha” de manera tal que puedan ser utilizados como herramienta para la gestión de su capital humano y aseguren la adecuada relación técnicoorganizativa entre sus procesos y actividades clave, contribuyendo además al conocimiento necesario para desarrollar otras investigaciones relacionadas con los recursos humanos. La importancia que revista el tema de investigación está fundamentada en la necesidad de ir transitando en las instalaciones turísticas cubanas en general y en el Grupo Palmares en específico hacia un modelo centrado en competencias laborales, considerado un salto superior a los actuales profesiogramas de que se dispone y que no reflejan las exigencias requeridas por el modelo cubano según el marco legal de las NC 3000:2007 para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. En este caso los profesiogramas existentes en el Restaurante “La Concha” son insuficientes para establecer la 1.

(16) conexión técnico-organizativa basada en competencias laborales entre los procesos clave de la Gestión del Capital Humano, tal como establece el marco legal de las Normas Cubanas NC 3000: 2007. Todo lo anteriormente descrito constituye la situación problémica de la investigación. De ella de deduce el siguiente problema científico: Inexistencia de perfiles de competencias para los cargos del Restaurante “La Concha” que contribuyan a la conexión técnico-organizativa entre los procesos clave de Gestión del Capital Humano según establecen las Normas Cubanas NC 3000:2007. Por lo que se plantea como hipótesis de investigación “Si se aplica un procedimiento para el diseño de perfiles de competencias para los cargos seleccionados en el restaurante “La Concha” se asegurará de establecer la conexión técnico-organizativa necesaria entre los procesos claves de Gestión del Capital Humano como establece la Norma Cubana NC 3000:2007, además se contribuirá a elevar los niveles de eficiencia y eficacia en el restaurante”. La hipótesis de investigación se comprobará aplicando el diseño de la investigación, recolectando datos a través de uno o varios instrumentos de medición y analizando e interpretando dichos datos. El trabajo de diploma tiene como objeto de estudio teórico el diseño de perfiles de competencias; como objetos de estudio práctico, al restaurante “La Concha”, perteneciente al Grupo Extrahotelero “Palmares”. Para ello se plantea el siguiente objetivo general: Diseñar perfiles de competencias en cargos seleccionados en el Restaurante “La Concha” para establecer la conexión técnicoorganizativa entre los procesos claves de la Gestión del Capital Humano de acuerdo con el marco legal de las NC 3000:2007. Para ello se plantean los siguientes objetivos específicos 1. Realizar una investigación bibliográfica, analizando los elementos teóricos que constituyen el estado del arte y la práctica sobre el tema de investigación. 2. Diagnosticar el estado actual de la Gestión del Capital Humano en el objeto de estudio práctico, enfatizando en el proceso de análisis y descripción de puestos. 3. Diseñar perfiles de competencias para cargos seleccionados de manera que brinde solución al problema científico formulado. La presente investigación aporta un valor teórico, metodológico, práctico y social: Teórico: El valor teórico de la investigación está dado por la actualización de los contenidos abordados en la investigación bibliográfica a través de la revisión de la literatura nacional e 2.

(17) internacional. El mismo puede contribuir al diseño de los perfiles de competencia en el restaurante que contribuyen a elevar los índices de satisfacción laboral de los recursos humanos, logrando un mejor desempeño de los mismos y por ende un mejor posicionamiento en el mercado. Metodológico: El valor metodológico que aporta se centra en la adopción de un procedimiento o metodología para el diseño de perfiles de competencias para cargos seleccionados en el restaurante “La Concha” será validado en su aplicación práctica. Además brinda la posibilidad de lograr una integración de conceptos, técnicas y herramientas para diseñar un Plan Estratégico de Recursos Humanos en dicha área. Práctico: El diseño de los perfiles de competencias facilitaría la confección de un plan Estratégico de Recursos Humanos para el restaurante con el que se alcanzará una reducción de los posibles problemas detectados en el diagnóstico, además el personal directivo y de recursos humanos contará con una herramienta de trabajo para realizar la gestión de los procesos de capital humano. Para el desarrollo de la investigación se emplearon varios métodos y técnicas como son: el análisis de documentos, análisis y síntesis, inductivo – deductivo, el criterio de expertos, la observación directa, entrevistas a especialistas, encuestas a los trabajadores pertenecientes a dicha área que están en contacto directo con el cliente. Como principal resultado de la presente investigación se obtienen los perfiles de cargo por competencias para el restaurante “La Concha” lo que será de gran utilidad para la entidad por su contribución a la correcta aplicación de las NC: 3000.2007. La presente investigación se presenta con una estructura que incluye un resumen, una introducción, tres capítulos; en el Capítulo 1 se presenta la investigación bibliográfica sobre los aspectos fundamentales relacionados con el objeto de estudio y se hace referencia a los procedimientos que se revisaron en aras de seleccionar el más adecuado a las condiciones y características del restaurante, en el Capítulo 2 se realizó un diagnóstico y el Capítulo 3 es la aplicación del procedimiento seleccionado del procedimiento seleccionado para el diseño de perfiles de competencias. Las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación que sustenta el trabajo de diploma, así como la bibliografía consultada y, finalmente, un conjunto de anexos como complemento de los resultados obtenidos.. 3.

(18) 4.

(19) CAPÍTULO. 1.. INVESTIGACIÓN. BIBLIOGRÁFICA. SOBRE. ENFOQUE. DE. COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 1.1. Introducción Como paso inicial en el proceso de la investigación, la autora propone realizar un análisis del estado del arte y la practica relacionados con el tema seleccionado. La estrategia para la revisión de las diversas fuentes a consultar estará sustentada sobre la base de la revisión de la literatura especializada de forma tal que permita el análisis de los conceptos, definiciones y técnicas dentro del campo de la gestión por competencias de acuerdo con el hilo conductor mostrado en la figura 1 Estado del arte. Estado de la práctica. La gestión de capital humano como filosofía de la empresa  . Grupo Empresarial Palmares. Principales conceptos y tendencias Modelos de gestión de capital humano. . Caracterización general. Restaurante “La Concha” La gestión de capital humano como sistema . Principales procesos claves.  . El análisis y diseño de puestos como eje central de la gestión de capital humano   . Cartera de servicios principales Gestión de capital humano. Principales actividades. Competencias laborales. Principales enfoques El análisis y descripción de puestos como proceso fundamental Técnicas y herramientas para el diseño de perfiles de competencia. Marco teórico-referencial de la investigación. Figura 1. Hilo conductor de la investigación. (Fuente: Elaborado por el autor). 5.

(20) 1.2. La gestión de capital humano como filosofía de la empresa 1.2.1. Principales conceptos y tendencias Dentro del conjunto de recursos existentes en la empresa para que esta desarrolle su actividad, se destaca poderosamente la importancia de los Recursos Humanos (RR.HH), por sí mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnológicos y ligados a la reputación, como la calidad o la atención al cliente). En los últimos años el recurso humano ha pasado de ser considerado sólo como un elemento de costo (para algunos el más importante) a verse como uno de los activos más importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas sostenibles. La calidad de los trabajadores de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, influye de manera importante en la productividad, en la calidad del servicio que brindan a sus clientes, en su reputación y en su supervivencia. Se afirma que lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. En su objeto y alcance actual la Gestión de Recursos Humanos (GRH) es nueva, habiendo superado a la clásica administración o dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión de su capital humano realizado por la persona. En su evolución, esta gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial humano o capital humano. La administración de personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, 6.

(21) condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de recursos humanos y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria. En estos tiempos la GRH se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la empresa. Una empresa puede metódicamente identificar donde descansan sus fortalezas en Recursos Humanos y lanzar sus políticas de Recursos Humanos y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando esas ventajas. Las competencias de Recursos Humanos, que pueden ser clave para el futuro en su industria, pueden ser identificadas, y se pueden dar pasos en orden de adquirirlas. La Gestión por Competencias es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo, (Cuesta Santos, 2005). Por consiguiente, el término “Capital Humano” es hoy en día una expresión muy tratada por los economistas partiendo de los cambios organizacionales y el rol predominante que el conocimiento y talento humano juega en la Nueva Economía. El término “Capital Humano” se menciona en ocasiones como una forma de capital, indicando con ello el aprovechamiento al máximo del aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como capital. El Capital Humano, se entiende como la inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y aprovecha el talento de las personas. “El Capital Humano de la empresa ocupa el cuadrante superior derecho, encarnado en las personas cuyo talento y experiencia crean productos y servicios por los cuales los clientes acuden a ella en lugar de la competencia. Es un capital.” (Stewart, 1997). Y para reafirmarlo aún más cito a (Johan Roos) “Creemos que el valor del Capital Humano surge de la competencia, de la actitud y de la agilidad intelectual”. En el contexto cubano se han elaborado las Normas Cubanas NC 3000: 2007 para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano que permite la integración interna de los procesos de gestión interna de Capital Humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. (NC 3000: 2007). 7.

(22) 1.2.2. Modelos de gestión de capital humano En las organizaciones, con el transcurso del tiempo, se dan cambios en sus recursos humanos, pues no siempre permanecen en el mismo puesto de trabajo y también las propias organizaciones deben ir acomodando estos en dependencia de los cambios que se produzcan internamente o en su entorno. Es por ello que la actividad de los recursos humanos debe verse como un proceso continuo que tiene como objetivo general el garantizar la entrada, mantenimiento y desarrollo del recurso más preciado que tienen las organizaciones, el hombre. Para alcanzar estos objetivos, el área de recursos humanos debe desarrollar políticas y procedimientos compuestos por un conjunto de funciones y actividades. Esto ha motivado la aparición de modelos conceptuales que plantean las funciones de la gestión de recursos humanos con mayor o menor profundidad y con enfoques más o menos estratégicos. A continuación se muestra una evolución histórica de los modelos de gestión de recursos humanos haciendo énfasis en los más importantes hasta llegar al que sirva de base teórica en la presente investigación. Modelo de la Andina de Fomento (1991) Modelo elaborado en 1991, plantea la existencia de dos enfoques fundamentales en la forma de administra recursos humanos, cada uno de estos enfoques poseen elementos que lo caracterizan y lo diferencian. El enfoque que propone se basa en los siguientes supuestos considerados fundamentales: 1. Desarrollo y uso de la inteligencia de los operarios. 2. Primero el hombre en su relación con las máquinas. 3. Entrenamiento y desarrollo para todos. 4. Interés por la empresa. 5. La calidad y productividad dependen de diversos factores y no exclusivamente del recurso humano. Modelo de Werther & Davis (1992) El Modelo de Werther & Davis (1992) donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Siendo significativo resaltar como el autor deja. 8.

(23) plasmado la importancia que ejerce el entorno y los diferentes objetivos del modelo de las relaciones que se establecen entre los elementos. Modelo de Quintanilla (1991) Del autor Quintanilla (1991), consiste en un modelo que considera las políticas y estrategia financiera o comercial de la empresa en cuanto al personal, permitiendo: 1. Prevenir o solucionar muchos conflictos organizacionales. 2. Establecer las bases del contrato o intercambio económico, psicológico y social entre los empleados y la empresa. 3. Promover el desarrollo y eficiencia del colectivo. Modelo de Harper & Lynch (1992) El modelo de Harper & Lynch (1992) hace énfasis en que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtención señala a la administración de recursos humanos como la única capas de satisfacer esta demanda mediante el conjunto de actividades asignadas. Modelo de Donostía & San Sebastián (1994) Modelo que plantea que las políticas y objetivos de los recursos humanos se establecen sobre la base del plan estratégico y la cultura o filosofía de la empresa, cuestiones similares a los planteamientos del modelo de Quintanilla, antes comentado. De esta forma el modelo lleva a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. Modelo de Beer et al. (1992) El modelo se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esa política abarcando ahí toda las actividades claves de la GRH como las indicadas en el modelo de Harper & Lynch. En el modelo de Beer et al. la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o política de los recursos humanos. Modelo de Cuesta Santos (2005) En el año 2005, el autor Cuesta Santos propone, a partir del modelo de Beer y colaboradores, el modelo Diagnóstico, Proyección y Control (DRH-DPC), el cual es un modelo funcional y modificando, una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la practica organizacional. Está adecuado a la práctica laboral de empresas cubanas. Este modelo permite realizar el diagnóstico de la situación actual de la GRH, brindando un grupo de 9.

(24) herramientas que no estaban presentes en el modelo que le dio origen; permite a su vez, proyectar las soluciones y el control de manera continua, de manera que se pueda optimizar la estructura humana en la organización. En el año 2007 el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) aprobó la familia de Normas Cubanas 3000 (NC 3000: 2007) para que las organizaciones cubanas diseñen su Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano, un modelo de GRH que integra el conjunto. de. políticas,. objetivos,. metas,. responsabilidades,. normativas,. funciones,. procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laborar superior y el incremento de la productividad del trabajo. 1.3. La gestión de capital humano como sistema 1.3.1. Principales procesos claves Los procesos de Gestión del Capital Humano han sido definidos por varios autores y desde varios puntos de vista, todos coinciden con la idea de que son los encargados de gestionar el “Recurso Humano” en la organización. García y Casanueva (1999) plantean que la GRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que estos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas prácticas y políticas deben basarse en los planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificación estratégica. Estos autores mencionan un conjunto de de prácticas y políticas que son ejecutadas como procesos o actividades clave; la autora se alinea con los siguientes, por considerarles fundamentales en la GRH de la empresa actual: 1. Reclutamiento: mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados. 2. Selección: consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a los candidatos más apropiados. 3. Orientación e integración del personal: es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la empresa. 4. Formación y capacitación: es el proceso de transmisión y de transformación de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa. 10.

(25) 5. Evaluación del rendimiento: es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo. 6. Desarrollo de la carrera: es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. 7. Salarios y recompensas: recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño. El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos, establece que las organizaciones deberán establecer y mantener, procesos claves acorde a las Normas Cubanas NC 3001: 2007; el centro del modelo son las competencias laborales, las que adecuadamente gestionadas, contribuyen a un desempeño laboral superior. 1.4. El análisis y diseño de puestos como eje central de la gestión de capital humano 1.4.1. Competencias laborales. Principales enfoques El enfoque de competencias como rasgos individuales tiene una larga tradición tanto en la literatura relacionada con rasgos, habilidades y disposiciones personales como en la ligada a los procesos cognitivos. Así es posible encontrar el uso de la palabra competencia para hablar de autoestima (rasgo individual), como de dominio de habilidades o de coeficiente intelectual (proceso cognitivo). En la literatura actual se encuentran definiciones y aspectos metodológicos sobre la aplicación de la gestión por competencia, cómo llegar a la competencia y como delimitarla. Los métodos más conocidos son el análisis funcional y el conductista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada organización en la práctica opta por el que más le conviene teniendo en cuenta sus características. A continuación se resumen algunos de los enfoques principales encontrados en la literatura: Método funcional El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparado unas con otras. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto; es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta 11.

(26) sucesivamente qué funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se logre; su valor como herramienta parte de su representatividad. Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer – por su pertinencia – el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa o árbol de funciones, de acuerdo con Mertens (1998). Los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistema dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo por una persona; es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador y normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional. El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis; su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial; usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes. El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis.. 12.

(27) El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados, nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos. Método conductista El método basado en el enfoque conductista de competencia laboral se basa en la determinación de las competencias que exhiben los mejores trabajadores y de convertirlas en el referente del mejor desempeño. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicios al cliente varía de empresa a empresa; en este caso, cada una debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores, alcancen los objetivos deseados, según Cubeiro (1998). Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se centran en la identificación de los factores de éxito que contribuyen al desempeño de los trabajadores, de acuerdo con Muñoz (1998). Según Arión Consultores (1998), las competencias críticas o claves son aquellos conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma casual) con el éxito de las personas en el desempeño de su trabajo, funciones y responsabilidades. Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona, en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación, según afirma Moloney (1998). Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral, expresa Buck Consultants (1998). Hasta aquí se han referido dos enfoques para la determinación de las competencias, el funcional y el conductista, los dos métodos son factibles y dan como resultados las competencias laborales; la absolutización de cualquiera de los dos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados. Por todo lo anterior, se puede plantear que la 13.

(28) combinación de ambos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias. Para la determinación de competencias laborales, la Gestión de Capital Humano cuenta con el proceso clave denominado análisis y descripción de puestos. 1.5. El análisis y descripción de puestos como proceso fundamental El análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP) aparece tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos Chiavenato (1988), análisis de puestos Werther & Davis (1992), Ivancevich & Lorezi (1996) y Reyes Ponce (1996), análisis del trabajo Sikula (1989) y análisis de la tarea Vaughn (1971) y Casa Bartol (1992). En correspondencia con estas denominaciones existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una u otra forma por los diferentes autores citados anteriormente; no obstante, se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el ADP es un procedimiento que consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a cada puesto. Es decir, consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa, especificando, además, los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como recursos que normalmente utiliza el mismo. Por la diversidad de definiciones encontradas en la literatura consultada, la autora considera pertinente hacer una diferenciación teórico-conceptual entre los términos análisis, descripción y especificaciones de puestos de trabajo, y considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos: El análisis de puestos (Job Analysis) Es el procedimiento de obtención d la información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean, de acuerdo con Harper & Lynch (1992). Por lo general, el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo, sostienen Harper & Lynch (1992), Sánchez García (1993) e Ivancevich & Lorenzi (1996). Sin embargo existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas 14.

(29) dos declaraciones Gallego (1996) y Sikula (1989). El análisis de puestos constituye la piedra angular de todas las funciones de recursos humanos e implica el desarrollo de una descripción detallada de las actividades que abarca un puesto, determinando la relación que este tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita el empleado para desempeñar exitosamente su trabajo. Descripción de puestos de trabajo (Job Decription) Es el documento que recoge la información referente al contenido del puesto, así como los deberes inherentes al mismo, según Harper & Lynch (1992). Según Sánchez García (1993), la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de tareas o valoración del puesto; Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace, ya que lo que se esté haciendo puede ser erróneo y requiera una revisión, sino estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. La descripción de un puesto consiste en reportar por escrito en forma gramaticalmente clara, lógica y concisa el contenido del mismo, con base en las funciones y responsabilidades que desempeña el titular de dicho puesto y que permite formar un juicio bien fundado sobre el mismo. Para su correcta redacción debe existir el verbo en infinitivo, aparecer el elemento normativo que indique políticas, normas, reglas y procedimientos; plasmar la función como elemento visible y establecer el resultado final. Especificación del puesto de trabajo (Job Specification) Hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas, la experiencia, el nivel de estudio y las características personales. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente, mediante esta información, es que se elabora el profesiograma, afirman Harper & Lych (1992). La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo; con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, pues esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información proporciona la base para unificar los subsistemas. 15.

(30) que conforman la gestión de los recursos humanos, contribuyendo a su relación técnicoorganizativa. El análisis y descripción de puestos de trabajo se centra en el puesto o cargo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes, de acuerdo con Werther & Davis (1992) y Harper & Lynch (1992). Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: el ADP proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento donde es más probable encontrar suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Selección de personal: el ADP proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad deseadas. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen. La formación: comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características del candidato, es posible determinar la existencia de desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad se podrá diseñar e implementar planes de formación más adecuados. La evaluación del desempeño: como la descripción de puestos define las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción servirá para determinar hasta qué punto dicha persona esta desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se esta utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.. 16.

(31) La valoración de puestos: el ADP contribuye a determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización, actividad necesaria para definir elementos del sistema salarial de la organización. La seguridad e higiene ocupacional: conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo, identificadas en el ADP, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. Planes de carrera: para el diseño de diseño de planes de desarrollo profesional se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descritos y definidos que indique las tareas y responsabilidades del ocupante y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. Otras de las finalidades que pueden tener el ADP son: 1. Determinación de deberes, responsabilidades y jerarquía de autoridad. 2. Mejora de la comunicación entre el personal de la organización. 3. Eliminación de duplicidad en las tareas, así como de puestos vacíos de contenido. 4. Detección de la actual estructura organizacional. 5. El conocimiento de los propios deberes y responsabilidades actúa como guía a seguir para el propio trabajador, y puede convertirse en un factor motivante. 6. Como estrategia de acogida o recibimiento para una persona recién incorporada a la organización, teniendo de esta forma muy clara sus funciones y responsabilidades. Esto corrobora una vez más, que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la Gestión del Capital Humano citadas anteriormente tendrán validez cuestionable. En tal sentido conocer las características de las principales técnicas y herramientas utilizadas para realizar un ADP resulta una necesidad evidente. 1.6. Técnicas y herramientas para el diseño de perfiles de competencia Para ejecutar el ADP se han creado diversas técnicas y herramientas, de las cuales, la autora hará referencia a las que considera más relevantes. Estas se describen a continuación: . Método de observación directa.. . Cuestionario.. . Entrevista.. . Métodos Mixtos. 17.

(32) . Método de Expertos.. . Diario de Actividades.. Método de observación directa Es uno de los métodos más utilizados debido a su simplicidad y eficiencia. El ADP se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos clave de su observación; se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo, propio de puestos que exigen poca calificación, según Vaughn (1971), Chiavenato (1988), Harper & Lynch (1992), Werther & Davis (1992), Barranco (1993) y Fernández Ríos (1995). Ventajas: . Proporciona datos veraces al ser un procedimiento objetivo y empírico.. . Se realiza un registro sistemático y homogéneo de los datos.. . Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica de análisis de puestos de trabajo (lo que hace, como lo hace y por qué lo hace).. Desventajas: . La observación puede interferir en el comportamiento de las personas.. . Se requiere tiempo y esfuerzos por lo que su costo es alto.. . No recomendable cuando las tareas son complejas o de tipo intelectual.. . La persona no participa en el proceso de análisis.. Método del cuestionario El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este(a) puede adoptar dos formas, según Vaughn (1971), Chiavenato (1988), Sikula (1989), Harper & Lynch (1992), Casas Bartol (1992), Barranco (1993) y Fernández Ríos (1995): . Cuestionario abierto: se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características.. . Cuestionario pautado: se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda una serie de preguntas prefijadas.. Ventajas: 18.

(33) . Proporciona una gran gama de información si el cuestionario es exhaustivo.. . La información es valiosa si se siguen las recomendaciones establecidas.. . Supone una participación activa de los titulares de los puestos.. Desventajas: . No es conveniente en puestos de bajo nivel.. . Supone un trabajo arduo y laborioso a la hora de corregir y analizar todos los cuestionarios.. . Suele utilizarse con entrevistas personales.. . Las personas suelen exagerar sus funciones.. . La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del método.. . Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente.. Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en la colaboración y la participación .Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo, de acuerdo co Vaughn (1971), Chiavenato (1988), Harper & Lynch (1992), Casas Barto (1992), Werther & Davis (1992), Barranco (1993) y Fernández Ríos (1995). Ventajas:  Versatilidad de los datos recogidos.  Al ser un método más personalizado posee mayor riqueza informativa.  Obtención de datos relativos a un cargo a través de la persona que más lo conoce.  Es el método más utilizado y preferido.  Hace partícipe del método al trabajador. Desventajas:  Requiere gran cantidad de tiempo y esfuerzo por lo que es costoso.  Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos.. 19.

(34)  Este método cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados mas satisfactorios y fidedignos para su análisis. Métodos mixtos: estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos, según plantean Chiavenato (1988) y Harper & Lynch (1992). Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: . Observación directa y cuestionarios. . Observación directa y entrevista. . Cuestionarios y entrevistas. La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del análisis, la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea. Diario de actividades: este método se basa en que los trabajadores deben registrar en, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión .Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo, de acuerdo con Harper & Lynch (1992), Casas Bartol (1992) y Fernández Ríos (1995). Assessment centers Es una técnica de simulación utilizada para estudiar las capacidades y comportamiento de las personas cuando se enfrentan a situaciones reales similares a los descritos en la simulación. Básicamente consiste en reunir a un grupo de personas, cuyo número oscila entre 8 y 15 y presentarles una serie de ejercicios que los participantes deberán resolver para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades. Uno de los inconvenientes que presenta esta técnica es el problema de la tensión creada, propia del contacto con varios competidores y la presencia de observadores, afectando de alguna manera su óptima ejecución. Método de expertos: este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censura de ningún tipo; se selecciona un número de experto, los cuales se someten a una serie de 20.

(35) interrogatorios intensivos, a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo, el proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varias interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos. Calvés Hernánde (1988), Casa Bartol (1992), Werther & Davis (1992), Fernández Ríos (1995) y Cuesta Santos (2005). Dentro de este grupo, el más recomendado es el Método Delphi por rondas. El Método Delphi utiliza y maximiza las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos Este método presenta tres características fundamentales:  Anonimato: Durante la aplicación del método, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son: 1. Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. 2. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen. 3. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.  Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos. . Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. 21.

(36) En la aplicación del Método Delphi se utilizan los enfoques y roles siguientes: Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones. Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en la aplicación del Método Delphi. Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios. Partiendo de lo planteado con respecto a cada uno de los método de análisis y descripción de puestos de trabajo el autor opina que no existe un método mejor o peor que los demás sino que cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas así como campos de aplicación en función de las características de los puestos de trabajo objeto de estudio y de la entidad. En opinión de la autora, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Para esta investigación se tomará el Método Delphi por Rondas, ya que este método puede complementarse con la entrevista y el cuestionario para los cargos así como la entrevista y la observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo. Habiendo realizado un análisis teórico de los aspectos relacionados con el estado del arte, la autora considera necesario realizar otro análisis que demuestre su situación actual en el objeto de estudio práctico de la investigación. 1.7. Grupo Empresarial Palmares 1.7.1. Caracterización general El Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares pertenece al Ministerio de Turismo y tiene como Misión: “Brindar auténticos y diversos servicios turísticos, recreativos, gastronómicos, de arte y entretenimiento, promocionando y comercializando la historia, la cultura y la naturaleza para satisfacer las necesidades de quienes nos visitan con profesionalidad y eficiencia”. 22.

(37) Su Visión está declarada como: “Ser el producto gastronómico, recreativo, de naturaleza, cultural y entretenimiento cubano reconocido por los altos estándares de calidad y eficiencia, que satisface las preferencias temáticas más diversas y especializadas como centro de referencia en Cuba y su entorno competitivo”. El nacimiento de Palmares como Grupo extrahotelero se remonta a finales del 2004 cuando como resultado de la aplicación de un reordenamiento en las estructuras del sistema turístico - se unifican entidades como Rumbos, Cubasol, la Extrahotelera Gran Caribe y el entonces Palmares en una sola organización, que adopta su nombre actual, debido al posicionamiento alcanzado por esta marca en el sector de los servicios. De modo que, como organización tipo Grupo Empresarial, es muy joven. A inicios del 2007, el Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares se enfrenta nuevamente a un proceso de transformaciones, pues se suman por decisión ministerial, las instalaciones gastronómicas y de ocio de la extrahotelera de la cadena Islazul ̶ fundamentalmente sitios de comida rápida, paradores de carretera y centros de recreo ̶ . El objeto social del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares, dadas las variaciones en su fisonomía y ámbitos de actuación, ha estado sujeto a modificaciones y readecuaciones. 1.8. Restaurante “La Concha” 1.8.1. Cartera de servicios principales El Restaurante “La Concha” se encuentra. localizado en la Carretera Central esquina. Danielito, a cuatrocientos metros de la Plaza de la Revolución “Ernesto Ché Guevara”, en la ciudad de Santa Clara. Antes del año 1959 funcionaba como cafetería y pertenecía a la Compañía Shell: al triunfo de la Revolución, se traduce literalmente esta palabra del inglés y de ahí tomó su nombre actual. Comienza a prestar servicios como restaurante de la Compañía Palmares el 13 de enero de 1997. Está diseñado para ofertar un servicio de restauración, con una variada oferta de platos de la cocina criolla e internacional y especialidad en cocina italiana, además de servicio de bar en un área reservada. Su estilo constructivo es moderno, cuyo ambiente es elegante, sobrio, íntimo y agradable, lo cual permite pasar al cliente el tiempo necesario que requiere este tipo de servicio y menú, cuenta con 88 plazas para el servicio al turismo nacional e internacional con un horario de lunes a domingos de 11:00 a.m. a 11:00 p.m. 23.

(38) La modalidad de servicio que se brinda en este restaurante es a la carta y el tipo de servicio que se adopta es a la americana, aunque no pone limitaciones a utilizar indistintamente cualquier tipo de servicio porque cuenta con un personal calificado, además oferta servicios de bar-restaurante. La instalación posee una imagen que la identifica y caracteriza de forma coherente con sus servicios, ofertas, decoración, mobiliario, ambientación musical y el segmento de mercado que atiende. En su exterior cuenta con los elementos que la identifican. Posee iluminación en sus áreas exteriores y mantiene una estricta limpieza en todas sus áreas. 1.8.2. Gestión de capital humano. Principales actividades La función de gestión del capital en el objeto de estudio práctico está regida por el marco legal de las Normas Cubanas (NC) 3000: 2007 y en la actualidad, la organización se encuentra en la fase de implementación de dichas normas. La función está caracterizada por la ejecución de procedimientos generales para los siguientes procesos claves: Capacitación y desarrollo: establece los pasos necesarios para la planificación, organización, ejecución y control del entrenamiento y desarrollo de las personas. Este procedimiento se aplica a todos los trabajadores de las categorías ocupacionales existentes. El procedimiento establece el cumplimiento de los siguientes aspectos: . Tipo de acción de capacitación a realizar.. . Modo de formación a utilizar para dar cumplimiento a la acción.. . Fecha de inicio y terminación de cada acción.. . Cantidad de participantes.. Las Sucursal, a la cual se subordina el Restaurante, planifica un presupuesto anual para esta actividad clave y su documentación. metodológica está apoyada por los siguientes. documentos: . MOD- RH 001: “Plan anual de capacitación y desarrollo”.. . MOD- RH 002: “Registro acción de capacitación interna”.. . MOD- RH 003: “Registro diagnóstico individual de necesidades de capacitación”.. El marco legal rector de esta actividad clave está sustentado en la siguiente legislación: . Resolución 29/2006.. Reglamento para la planificación, organización, ejecución y. control del trabajo de la capacitación y desarrollo de los RRHH, en las entidades laborales. 24.

(39) . Resolución 60/2006. Política de formación y capacitación de los recursos humanos en las entidades que integran el sistema del ministerio de turismo.. Comunicación institucional: establece los pasos necesarios para la ejecución de los procesos comunicacionales internos y externos en el Restaurante. La información proveniente del exterior se registra y distribuye a las áreas de interés. Los documentos internos se distribuyen a la prioridad de la información que contienen. Selección e integración: Establece los lineamientos a seguir para la selección del personal. De manera que se logre la mayor transparencia posible en el proceso y que ingresen los trabajadores más idóneos para poder garantizar el potencial humano altamente competitivo y con una elevada moral revolucionaria. El proceso de selección y ubicación se realiza de conjunto con las Oficinas Territoriales de Empleo al Turismo (TUREMPLEO), el cual se rige por las Normas y Regulaciones establecidas por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y el Ministerio del Turismo. Para cubrir una plaza vacante tiene que corresponderse el puesto con el nivel de actividad fundamental y al uso racional del capital humano. Para cubrir un cargo vacante, la administración evalúa la necesidad de cubrirlo y de igual forma la Dirección de la Sucursal evalúa la necesidad de cubrirlo en el área de la Oficina Central. El Especialista en Gestión de Recursos Humanos solicita de forma escrita o verbal, con la fundamentación requerida, a la Dirección de Recursos Humanos de la Sucursal, que se realicen los trámites correspondientes para cubrir el cargo. Las prioridades para la selección están basadas en los siguientes criterios: . Trabajadores disponibles de la propia entidad laboral, que no hayan sido reubicados con carácter permanente.. . Convocatoria interna a la que podrán presentarse cualquier trabajador contratado por tiempo indeterminado, incluyendo los trabajadores disponibles que fueron reubicados en plazas fijas.. Análisis y descripción de puestos: establece el diseño de los puestos de trabajo como punto de partida para la ejecución de las actividades de reclutamiento, selección, orientación, formación, seguridad en el trabajo, evaluación de los resultados y sistemas de retribuciones. Los pasos generales para el diseño de puestos son los siguientes:. 25.

(40) Planeación y preparación: se determina y aprueba en el Consejo de Dirección a los miembros del equipo de trabajo que elaborará el diseño(s), se analiza y aprueba el cronograma de elaboración del diseño(s), capacitación del equipo de trabajo en los métodos de diseño de puestos ̶ método de observación, del cuestionario estructurado y entrevista personal. Búsqueda de información: En esta etapa se realizan consultas y análisis de los documentos disponibles donde aparecen las funciones que tenían anteriormente los puestos a diseñar y las del departamento. Esos documentos son el calificador de cargos e informes e inspecciones sobre las condiciones exteriores de trabajo. Procesamiento y análisis de la información obtenida: Consiste en la evaluación, análisis y organización de toda la información recogida por la aplicación de los métodos citados. Formulación de la descripción y perfil del puesto: Para cumplimentar esta fase, se describe la situación actual del cargo, arribándose al profesiograma del cargo. Seguimiento: permite retroalimentar el sistema y consiste en revisiones periódicas para analizar la actualidad y vigencia de los diseños de puestos elaborados, teniendo en cuenta los cambios tecnológicos, de condiciones de trabajo, de contenido o de exigencias. Finalmente una vez elaborado o actualizado el diseño de puesto debe informarse al trabajador y constituirse como un anexo al contrato de trabajo del mismo. La autora considera que este procedimiento no esclarece cómo se arriba al citado profesiogramas, careciendo una herramienta que permita validar el resultado propuesto método de expertos, p.e. ; además, se diseña un profesiogramas, el cual es insuficiente para la gestión adecuada del capital humano de acuerdo con el enfoque actual de las NC 3000: 2007, ya que este solo llega hasta la descripción del cargo en lo relacionado a requisitos de conocimiento, experiencia y habilidades de tipo técnico, no planteando elementos de tipo comportamental, que son la esencia del enfoque de competencias laborales. Por lo anterior, la autora propone que se defina un procedimiento que contribuya a resolver estas insuficiencias. 1.9. Conclusiones parciales 1. La actual Gestión del Capital Humano ha superado a la tradicional Administración de Personal, reconociendo que el factor humano es el fundamental para la gestión empresarial en el Siglo XXI; este paradigma tiene un peso fundamental en el sector de 26.

(41) los servicios en general y del turismo en particular, debido a la naturaleza del trabajo y los resultados a obtener, los que dependen en gran parte de cómo se optimice la estructura humana de la organización. 2. La Gestión del Capital Humano, tal como se le conoce hoy, debe poseer un enfoque estratégico ya que esta debe estar alineada al logro de objetivos de orden superior que establecen el rumbo hacia donde se dirige la organización; para lograrlo, debe estar compuesta por procesos o actividades claves que estén integradas como un sistema con una adecuada conexión técnico-organizativa. 3. Las competencias laborales son el enfoque dominante en la Gestión del Capital Humano de hoy; este ha superado a otros como calificadores de cargos y profesiogramas, que resultan insuficientes por estar centrados en requisitos de conocimientos y habilidades, dejando de lado otros elementos importantes como son el comportamental, el saber hacer, el saber estar y el querer hacer, necesarios para un desempeño superior en el cargo. 4. En el objeto de estudio seleccionado, a pesar de que se evidencian estudios previos relacionados con la elaboración de perfiles de cargos centrados en profesiogramas, no se cuenta con una herramienta metodológica adecuada que permita el diseño con enfoque en competencias laborales. Esto no permite una adecuada conexión técnicoorganizativa entre las actividades claves del sistema de Gestión del Capital Humano sobre la base del marco legal de las NC 3000: 2007, cuyo centro son, precisamente, las competencias laborales. Existen diferentes enfoques, técnicas y herramientas que apoyan el análisis y descripción de puestos para el diseño de perfiles de competencias. La autora considera pertinente, a partir de la revisión de la literatura, seleccionar uno que permita arribar a un perfil robusto y validado, lo cual permitiría darle solución al problema científico formulado para el objeto de estudio seleccionado.. 27.

(42) 28.

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Tabla 2.2. Composición por categoría ocupacional
Figura 2.3. Composición del capital humano por nivel de escolaridad  Composición por edades
Tabla 2.5. Cuadros y dirigentes
Figura 2.5. Composición del capital humano según cargos directivos  2.2.2. Diagnóstico general de la gestión del capital humano
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