Procedimiento para el proceso de Capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey

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(1)a. FFA AC CU ULLTTA AD DD DE E IIN ND DU US STTR RIIA ALL Y Y TTU UR RIIS SM MO O E GE EN NIIE ER RÍÍA A IIN ND DU US STTR RIIA ALL ESSPPEECCIIAALLIIDDAADD IINNG. Trabajo de Diploma. Título: “Procedimiento para el proceso de Capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey”. Diplomante: Olaya María Guerra Aznay. Tutora: Dra. María Sotolongo Sánchez. Curso 2009-2010.

(2) Indice Pág. Introducción……………………………………….............................. 1. Capítulo 1: Marco Teórico Referencial de la investigación……... 3. 1.1 La Capacitación y el Desarrollo……………………………….. 3. 1.2 El proceso de Capacitación y Desarrollo……………………... 7. 1.3 Desarrollar al Personal, Clave de la Calidad…………………. 14. 1.3.1Capacitación desde nuevas formas de Aprendizaje……….. 16. 1.4 Tendencias actuales en el proceso de Capacitación y Desarrollo…………………………………………………………... 19. 1.4.1La especialización en la Capacitación……………………….. 19. 1.4.2 La capacitación como respuesta a la crisis global…………. 21. 1.5 Estado actual de la Capacitación y el Desarrollo en la UEB Combinado Confitera de Camagüey…………………... 24. Capítulo 2: Diagnóstico del proceso de capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey…………………... 26. 2.1 Caracterización de la UEB Combinado Confitera de Camagüey…………………………... 26. 2.2 Diagnóstico del proceso de capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey…………………... 34. Capítulo 3: Procedimiento para el proceso de capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey …………………... 40. 3.1- Descripción del procedimiento propuesto para el proceso de capacitación en la UEB Confitera de Camagüey………………... 41. Conclusiones Generales………………………………………………. 52. Recomendaciones……………………………………………………... 53. Bibliografía Anexos..

(3) Resumen El presente trabajo de Diploma tiene como objetivo general diseñar un procedimiento para el proceso de Capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey. Para este diseño se utilizan herramientas de Ing. Industrial como encuestas, observación directa, análisis de la evaluación del desempeño, aplicación de técnicas estadísticas, etc., las cuales permitieron determinar las principales dificultades y cuáles son las principales aspiraciones de los obreros de modo que el diseño se realice en función de éstas. Con este propósito se realizó un diagnóstico de las necesidades de capacitación y en función de estas se elaboró el plan de capacitación anual en la UEB Combinado Confitera de Camagüey..

(4) Summary The present paper has as general objetive to design a procedure for the process of enabling in the UEB Combinado Confitera of Camagüey. For this design were used Industrial Engineering tools like surveys, straight observation, estadistical techniques, performance evaluation analisys, etc., which allow to establish the main problems and which are the aspirations of the workers heading this design toward this. With this purpose an Enabling Need Diagnose was required and according to the results the annual plan for enabling was design in the UEB Combinado Confitera of Camagüey..

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(6) ”Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de mercados y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el “sentido” de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción.” (Gore, E.; 1998).

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(8) A mi hija por darme las fuerzas para seguir adelante. A mi esposo porque sin él no habría podido llegar tan lejos. A mis padres por ser mi luz guía..

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(10)  A la Revolución por darme la oportunidad de un futuro diferente.  A mis padres por hacer de mí la persona perseverante que soy hoy.  A mis suegros porque sin su apoyo incondicional no habría podido seguir adelante.  A todos aquellos amigos que me tendieron la mano cuando más lo necesitaba.. ¡Muchas Gracias!.

(11) Introducción “Así como en algún momento la tierra dejó de ser la principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus máquinas, hoy las máquinas van dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la capacitación y el desarrollo son áreas clave”(Aquino, J. y otros; 1997). Hoy todos los países se encuentran bajo la presión de una crisis económica mundial, la cual ha afectado por igual a países desarrollados y subdesarrollados, aunque el impacto hacia estos últimos ha sido de mayor significación y Cuba no ha estado exenta. Por ende, es de vital importancia aumentar las exportaciones de productos y servicios con una calidad superior. Sin embargo, los recursos son limitados, las materias primas cada vez más caras y la tecnología cada vez más difícil de adquirir a precios asequibles. Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde la competencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional, la intención fue encontrar una herramienta que permita a las empresas un crecimiento constante, a través de su personal. La presente investigación tiene como objetivo general diseñar un procedimiento para el proceso de capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey. Primero cabe destacar que es necesario asegurarse de que el resultado de este procedimiento sea efectivo, comprobando que lo que se enseñe sea realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se enseña sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La única forma de asegurar que todo esto suceda es a través de una buena evaluación, estudio y análisis antes, durante y después de la implementación de cualquier programa de capacitación en la empresa. A lo largo de esta trabajo se realizó una investigación que permitiera distinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la importancia de la función de la educación que imparten las organizaciones a su personal, conocida como “capacitación”, enfocándose particularmente en el personal vinculado directamente a la producción, por ser este el que garantiza que el producto final llegue al cliente con la calidad requerida. Para ello, la investigación se centrará en el análisis de la evaluación de los resultados de los programas de capacitación aplicados actualmente en la UEB Confitera de Camagüey. También se diagnosticarán las necesidades de capacitación que existen a través de encuestas que serán aplicadas a un grupo de trabajadores el cual será una muestra representativa del total, determinada estadísticamente y de acuerdo a los resultados arrojados en el diagnóstico es.

(12) que se llevará a cabo el diseño de un procedimiento que sea de utilidad para la UEB Combinado Confitera, ya que la misma cuenta con un plan de capacitación que aplica anualmente pero esta planificación no se realiza teniendo en cuenta el diagnóstico de las necesidades de capacitación de la UEB objeto de estudio. Como principal resultado se diseñó un procedimiento para el proceso de capacitación en la UEB Confitera de Camagüey. La tesis se estructuró en la Introducción, un Capítulo I donde se elaboró el marco teóricoreferencial de la investigación; un Capítulo II donde se realizó un diagnóstico del proceso de Capacitación en la UEB Confitera de Camagüey; un Capítulo III donde se realizó la propuesta del procedimiento para el proceso de capacitación en la UEB Confitera de Camagüey; las Conclusiones; Recomendaciones; la Bibliografía y los Anexos..

(13) Capítulo 1: Marco Teórico Referencial de la investigación 1.1 La Capacitación y el Desarrollo. “En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención” Peter Drucker. La evolución científica y tecnológica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado desarrollos importantes en todas las áreas, es una manifestación del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinámica industrial, económica y social. El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administración del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administración científica selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de las empresas. Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educación, que se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitación que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educación, a través del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales. La capacitación debe tener un análisis previo para evaluar en qué parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Esto lo debe analizar la persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación. Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitación deberán realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario..

(14) Este trabajo se centrará en el análisis de la evaluación de los resultados de los programas de capacitación, explorando las formas existentes para evaluarlo partiendo de la base de que no todo lo que se enseña se aprende, y que no todos los participantes en una misma situación de aprendizaje aprenderán lo mismo. Primero cabe destacar que es necesario asegurar que lo que se enseñe sea realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se enseña sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La única forma de garantizar que todo esto suceda es a través de una buena evaluación, estudio y análisis antes, durante y después de la implementación de cualquier programa de capacitación en la empresa (Sutton, 2001). “Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea” (Kofman, 2001) -Capacitación: es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo (Aquino y otros, 1997). La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. . . Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal (Blake, O., 1997). Según Gore (1998) la capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades. El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. . . Se orienta hacia la cuestiones de desempeño de corto plazo (Bohlander, G. y otros; 1999). Para Davis (1992) son actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual. La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador..

(15) Es decir, es la función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores (Siliceo; 1996). La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora (Sutton, 2001). De acuerdo con la NC 3000:2007 la Capacitación no es más que el conjunto de acciones de preparación, contínuas y planificadas, concebidas como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios. Objetivos de la capacitación dentro de la Empresa: Según se plantea en la revista Estr@tegia Magazine (2007) la capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados. En tanto que el entrenamiento es aprender por medio de la práctica en el mismo lugar de trabajo. La capacitación es la función educativa dentro de una empresa por lo cual se deben satisfacer necesidades presentes y prever necesidades futuras, resultado de la preparación y habilidades de los colaboradores. -Causas que pueden dar origen: Varias son las causas que pueden dar origen a la decisión y luego a la realización del adiestramiento o la capacitación dentro del ámbito de la empresa. Algunas de las más comunes son: a) Ignorancia: por falta total o parcial de conocimientos. b) Obsolescencia: que los conocimientos están desactualizados. c) Por traslados o ascensos: un cambio dentro de la estructura jerárquica o geográfica. d) Frente a cambios tecnológicos: por la necesidad de utilizar nuevas tecnologías. -Las capacidades a mejorar Las capacidades del personal que trabaja en una empresa que pueden ser desarrolladas o mejoradas mediante una buena acción de capacitación se agrupan en tres grandes.

(16) categorías: 1.) Capacidad Técnica: la condición técnica implica la comprensión y el dominio de una especialidad, esencialmente lo que se refiere a métodos, procesos, procedimientos y técnicas de trabajo. Es sencillo comprobar la existencia de la capacidad técnica de un analista de sistema, contador, músico o cirujano cuando se encuentran desarrollando las funciones específicas. SE TRABAJA CON COSAS. 2.) Capacidad Humana: es lo que permite el óptimo manejo de los RR.HH. dependientes y crear el ambiente de armonía necesario para la convivencia en una empresa. Comprende a las relaciones con los individuos y con los grupos que ellos forman, atendiendo a sus necesidades y procurando su satisfacción. El administrador debe saber entender la personalidad de cada subordinado para lograr de éste la mayor colaboración y eficiencia posible. SE TRABAJA CON PERSONAS. 3.) Capacidad Conceptual: está dada por el conocimiento genérico, global de la empresa, que permite al administrador tomar las decisiones más importantes que hacen a la conducción de la empresa en su conjunto y su relación con el contexto en que está inserta. Comprende el conocimiento de cómo las diferentes funciones de una organización dependen unas de otras y se extiende a la percepción de las relaciones de la empresa con la rama de actividad que desarrolla (industrial, comercial, financiera, agropecuaria) con la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de su medio. Ésta habilidad requiere por ejemplo del manejo de las leyes económicas de los distintos aspectos del mercado, del régimen laboral de la competencia, de forma tal de poder conducir a la empresa hacia los objetivos, sorteando las dificultades que el mercado y la competencia imponen. ES LA CAPACIDAD DE DIRECCIÓN (Estr@tegia Magazine, 2007) -Ventajas de la Capacitación Existen varias ventajas tanto explícitas como implícitas al llevar a cabo acciones de adiestramiento y capacitación, algunas de ellas muchas veces no son consideradas. A continuación se plantean algunas de esas ventajas: 1.) Provoca un incremento de la productividad, porque un incremento en las capacidades usualmente da como resultado una mejora, tanto en la cantidad como en la calidad de la producción. 2.) Desarrolla una alta moral en los empleados, porque sienten que la empresa los tiene en cuenta, desea que se desarrollen y mejoren. 3.) Reduce la necesidad de supervisión, porque el empleado capacitado es una persona que puede desarrollar su labor con una supervisión mínima, alcanzando mayor grado de.

(17) independencia en sus labores. 4.) Reduce los accidentes, porque muchos accidentes son causados más por deficiencia humana debido a la falta de entrenamiento que por falla en los instrumentos o en los equipos de trabajo. 5.) Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad, la habilidad de una organización para mejorar su efectividad a pesar de las pérdidas de personal clave, se pueden desarrollar solamente mediante la creación de una reserva de personal de reemplazo entrenado. 1.2 El proceso de Capacitación y Desarrollo Algunas de las condiciones claves a la hora de llevar a cabo la capacitación según la revista Estr@tegia Magazine (2007) son:. -Debe ser adecuada a las necesidades reales que intenta satisfacer. -Debe realizarse de forma metódica respondiendo a las características del tema, tiempo, lugar y participantes. -Debe ser continua, aunque con períodos de descanso. -Debe exigir la participación activa de cada persona. FASES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A continuación podemos encontrar las diferentes fases o etapas que podría tener un programa de capacitación: 1) Detectar las necesidades de formación o adiestramiento y clasificar las mismas. Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes y futuras y analizarlas para hallar sus causas reales. Este inventario de los problemas de la organización debe ser sistemático, continuo y efectuado en todos los campos y en todos los niveles. Una vez detectadas las necesidades se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su satisfacción (corto, mediano, largo). Métodos más utilizados para el DNC ¿QUÉ ES EL DNC? El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma (González Cornejo, 2001). Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar. ¿CUÁNDO HACER UN DNC?.

(18) La atención hacia un DNC puede derivar de:  Problemas en la organización  Desviaciones en la productividad  Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas  Baja o Alta de personal  Cambios de función o de puesto  Solicitudes del personal  A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:  Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.  Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC. Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo. ¿CUÁLES SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC? Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar según González Cornejo (2001) las siguientes:  Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:  Descripción de puestos  Manuales de procedimientos y de organización  Planes de expansión de la empresa  Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).  Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes).

(19)  Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas. Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:  Análisis de tareas por medio de lista de cotejo  Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto función o procedimientos, o reportes.  Análisis grupales  Encuesta  Escala estimativa de desempeño  Grupos binarios  Inventario de habilidades  Lluvia de ideas  Phillip´s 66  Registros observacionales directos  Conferencia de Búsqueda  TKJ (Planeación prospectiva)  Cuestionario de evaluación de conocimientos  Escala estimativas de actitudes  Entrevista A continuación se describen según el criterio de González Cornejo (2001) las últimas cinco estrategias, toda vez que son las más usuales dentro del contexto que nos ocupa: Estrategias para el trabajo participativo Conferencia de búsqueda Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían podido llegar a un acuerdo. KJ o TKJ.

(20) Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de problemas. Cuestionario Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables. Escala estimativa de actitudes Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación problema o caso y las tendencias de opinión que ésta tiene. Entrevista Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una organización, o en el caso de un Centro de Educación Continua los nichos de mercado identificados, nuestro éxito será mayor. ¿Se aplican por igual los procedimientos y técnicas para la obtención de información que lleven al DNC? De acuerdo con lo planteado por Gaxiola Morales (2007) la selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican considerando: . Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.. . Número de personas. . Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.. Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde el colaborador: . Tiene conocimiento de la información. . Comprende la información. . Utiliza la información. . Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina.

(21) . Contribuye a la ampliación de la información.. Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades; estas, pueden ser clasificadas como se plantea a continuación: - Individuales. Surgidas de la evaluación de desempeño. - Grupales. - Que requieren solución inmediata. - Que demandan una acción futura. Si se planifica el cambio de un proceso, se detecta una necesidad futura de capacitación para que dicho cambio pueda llevarse a cabo. - Que exigen instrucción sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al trabajador de su lugar de trabajo o cuando se debe hacer en el lugar de trabajo. - Que necesitan instrucción externa. Cuando debe recurrirse a institutos de capacitación externos. - Que puede resolver por sí misma la organización. Porque cuenta con recursos para hacerlo. - Que requieren fuentes o medios externos. Técnicas para detectar las necesidades de capacitación (Gaxiola Morales, 2007): - Observación directa: del lugar del trabajo, del operario, de los resultados de la ejecución del trabajo. - Reuniones de grupo: los jefes exponen las necesidades generales e individuales de su sector. - Entrevistas: para detectar las dificultades, buscar causas y determinar si están relacionadas a la falta de capacitación. Pueden realizarse incluso con el mismo trabajador. - Evaluación de desempeño: analizar las evaluaciones dadas a los trabajadores por su superior. Análisis que permiten detectar las necesidades - Análisis del equipo, relacionado a la adquisición de tecnología y la necesidad de aprender a utilizarla. - Análisis de la actividad, por cambios en el modo de realizarlas o la realización de nuevas actividades. - Análisis de problemas en la organización, identificar problemas que se deban a la mala formación o a la falta de conocimientos. - Análisis del comportamiento, tiene en cuenta el nivel de eficiencia del trabajador..

(22) - Análisis de la organización, cuando se modifica la estructura, las responsabilidades o las relaciones entre los diferentes componentes de la organización. 2) Programación y organización de las actividades. Una vez realizado el análisis de las necesidades, se elabora un plan de actividades de formación. El programa es la estructuración de las actividades que permiten el aprendizaje. El conjunto de programas de entrenamiento conforma el plan. Para ello se deben: 1) Fijar los objetivos, los que deben estar relacionados con los objetivos de la organización. 2) Determinar el número de participantes y nivel de capacitación, armar grupos en igualdad de condiciones para asimilar conocimientos. 3) Definir cursos a desarrollar, por ejemplo, ir por temas y por áreas. 4) Definir objetivos de cada curso. 5) Unidades de instrucción, es decir, cuáles serán los módulos que componen el curso. 6) Métodos de instrucción. 7) Tiempos necesarios. De cada actividad, horarios, cantidad de horas de modo que los sectores sigan funcionando normalmente. 8) Instructores por cada unidad de capacitación, para la parte práctica y para la teórica. 9) Métodos para medir la eficacia, exámenes parciales, finales. 10) Información administrativa necesaria, tal como horario y fecha de fin de curso. Es requerido cuando se ejecuta el programa: 1) Comunicar a todos los niveles, el programa y los objetivos. 2) Suministrar la capacitación en relación a la calidad y cantidad de participantes. 3) Buscar el lugar para realizar la capacitación, puede ser dentro o fuera de la organización. 4) Administrar, controlando las actividades que realiza el instructor, los participantes y la coordinación. 5) Registrar las actividades que se van realizando, cantidad de capacitados, área a la que pertenece, notas obtenidas, etc. 6) Selección de las técnicas a utilizar: una vez elaborado el plan, le sigue la realización de cada programa. Dicha realización está referida a las acciones concretas del docente, a las actividades que realizará el capacitador y las personas a capacitar y a los elementos y procesos que intervienen en cada situación de aprendizaje. La selección de la técnica se basará en la más adecuada para su comprensión y puede ser: - Adiestramiento individual: tomando de a un trabajador por grupo de trabajo..

(23) - Grupal: se le enseña una técnica de trabajo al grupo completo. - Clases multilaterales: existe una participación activa del grupo a través de: - Discusión sobre alternativas de solución - Técnicas de simulación o juego de roles - Mesas redondas - Paneles - Simposios - Métodos audiovisuales, pizarra, etc. - Capacitación en el trabajo: se usa principalmente en la etapa de inducción de un empleado nuevo. - Rotación del trabajador: suele ser necesario debido a la condición de generalistas que exige el mercado laboral actual. - Sustitución del jefe: cuando éste debe ausentarse por un lapso de tiempo prolongado, es reemplazado por el subordinado más capacitado para hacerlo, lo cual constituye una forma de capacitación. - Asignación de tareas especiales. 7) Evaluación de resultados. Una vez realizado el programa se ha de evaluar la conducta final del participante para constatar, de esta manera, si ha alcanzado los objetivos fijados en cada programa con las normas de desempeño establecidas. La evaluación de cualquier curso proporciona información: - La reacción del grupo y del alumno: ¿Cuánto gustó el programa a los participantes? - Conocimiento adquirido: ¿Qué principios, hechos y técnicas aprendieron? ¿Los aplican? - Nivel de avance del alumno. - Las actitudes: ¿Qué cambios de conducta en el trabajo ha provocado el curso? - Los resultados: en cuanto a costos reducidos, mejoras de calidad, mejoras de cantidad, etc. Hay tres tipos de evaluación: - Antes de la capacitación: permite al instructor hacer cambios sobre la marcha, por ejemplo, cuando los alumnos no tiene los conocimientos básicos para dar ciertos temas. Determina el nivel del alumno previo al curso. - Durante la capacitación: determina el nivel de avance del alumno, para ir potenciando o suministrando capacitación en el o los temas que hagan falta. - Después de la capacitación: sirve para chequear el avance respecto a los conocimientos que tenía cuándo entró al curso y para determinar si la misma fue exitosa. 8) Seguimiento y control. La capacitación no termina cuando finaliza el curso, sino que se.

(24) hace un seguimiento para determinar si se aplican los conocimientos adquiridos y si los trabajadores adquirieron capacidad y destreza para realizar las actividades en las fue adiestrado. Comienza de nuevo el ciclo... 1.3 Desarrollar al Personal, Clave de la Calidad Todo empresario desea que su compañía se desempeñe mejor; para ello busca sistemas, equipo, tecnología y todo aquello que le permita producir más; atender mejor a los clientes; proporcionar un servicio más completo; aumentar el volumen de las ventas y garantizar un nivel alto y constante de calidad en los servicios y productos. Sin embargo, en la práctica todo parece indicar que alcanzar estos niveles de excelencia es sumamente costoso. Así las organizaciones se encuentran ante una aparente paradoja: necesitan invertir en tecnología, sistemas y capacitación para brindar un producto o servicio de calidad, pero alcanzar estos objetivos implica un egreso de capital muy fuerte, poniendo en duda la conveniencia del costo-beneficio de la inversión, además de disminuir la liquidez de la empresa. La realidad es que actualmente esta carrera por la excelencia está dejando de ser un ideal para convertirse en un requisito para permanecer en el mercado; ya que actualmente ofrecer servicios y productos de calidad son cualidades indispensables en las empresas. La organización que carece de cualquiera de estas dos características está destinada a ceder terreno en el mercado, con el alto riesgo que esto implica. ¿Cómo se siente cuando en un restaurante los meseros no le han atendido correctamente y lo hacen sentir como que le hacen el favor de atenderlo?; ¿Está dispuesto a seguir comprando a un proveedor que no lo atiende con cuidado cuando usted está en un problema o malentendido, habiendo otra empresa que le dé el mismo precio?; ¿Invertiría usted en una pizzería que garantiza que entregan su comida a domicilio en aproximadamente una hora? Definitivamente ha cambiado la forma de hacer negocios, por lo que actualmente invertir en la mejora continua de las organizaciones es un riguroso costo a considerar, tal y como lo son las inversiones para cumplir las normas ambientales. Esto no debe ser dejado para cuando haya “excedentes” en el presupuesto; sino que debe considerarse como un gasto necesario de la compañía para mantenerse y ganar mercado..

(25) A pesar de que cada vez son más los empresarios conscientes de esta situación se encuentran muchos casos en que a pesar de que se han realizado grandes inversiones en equipo de alta tecnología y en el diseño de sistemas a la medida, no se alcanzan los resultados esperados. Por supuesto que se experimentan mejoras, pero una sensación de insatisfacción reina entre los ejecutivos y directivos de la institución. En la mayoría de los casos se ha encontrado que la pieza perdida es “la gente”. El mejor sistema del mundo no dará los resultados planeados si el personal no hace bien su parte; la tecnología más avanzada no levantará a una empresa si la parte del proceso administrativo correspondiente a las personas no se ejecuta con la actitud y tiempos idóneos. Para desarrollar esta importante área es necesario que el departamento de recursos humanos elabore un plan de capacitación, desarrollo, seguimiento y control para el personal de la empresa, incluyendo aquí tanto a los directivos como a los operativos. Desafortunadamente muchos empresarios consideran la capacitación y desarrollo de su gente exclusivamente como una manera de motivarlos de vez en cuando, ignorando que el recurso humano es el que más puede aumentar la producción con el menor costo de inversión. Analícese lo siguiente: ¿Cuál será el costo de actualizar cualquier industria con equipo de alta tecnología que le permita aumentar su productividad en un 20 ó 30 por ciento?; por otro lado, ¿no será más conveniente económicamente desarrollar un buen programa de aprovechamiento del recurso humano que. permita con un costo mucho menor al de la. infraestructura tecnológica, hacer que el mismo personal aumente su productividad en un 15 ó 25 por ciento?; o ¿de qué servirá invertir en tecnología para producir más y con mejor calidad si los vendedores, ejecutivos, supervisores y demás miembros del equipo no realizan bien su parte?; ¿de qué le sirve al taller mecánico reparar bien el automóvil si su cliente se fue para no regresar? El personal es el recurso que siempre puede dar más por el mismo costo o por una inversión relativamente baja. La fortaleza de las empresas está en la calidad, actitud y compromiso de su gente; pero esto no surge con el tiempo o por generación espontánea; debe ser algo planeado, promovido e implementado por la empresa y con un objetivo claro. Considere cómo está su equipo de trabajo ya que en la nueva manera de hacer negocios la calidad y excelencia en el servicio no son algo extra que ofrecen las empresas, sino algo que los clientes actuales exigimos..

(26) 1.3.1 Capacitación desde nuevas formas de Aprendizaje “El hombre inteligente aprende de su experiencia y el sabio de la experiencia ajena”. En el transcurso de las últimas décadas, capacitación, transformación y desarrollo se han convertido en un factor esencial para las organizaciones, dado que las mismas, deben afrontar rápidamente los cambios del mercado global (Buelga Otero, 2008). Cada empresa, institución o compañía está conformada por las personas que en ella trabajan y estas, son las que dan la forma a la organización y al mundo laboral. La comunicación que se establece, los modos de pensar, como se resuelven los conflictos, etc., crea el sistema de relaciones y comportamientos interpersonales que rige a la organización. Es sabido, y a diario se experimenta, que los cambios a nivel global han llevado del trabajo físico, al trabajo del conocimiento, de tecnologías mecánicas a tecnologías de procesos, de economías de manufactura a economías de servicios y de una homogeneidad cultural a la inclusión de la diversidad cultural. Hay una nueva alineación entre las personas con diferentes formaciones, experiencia, cultura y las nuevas tecnologías, dado que los métodos de trabajo cambian con tanta rapidez, que exigen, una permanente capacitación del capital humano. Pero, qué capacitación se debe implementar y desde qué aprendizaje se van alcanzar los objetivos que se proponen. Según el diccionario, capacitar significa: hacer a uno apto para una cosa. Entonces, tomando la definición y con una visión simplista, se considera que; “llega un consultor o facilitador y después de una exposición centrada en el plano intelectual a un grupo, ya les hace aptos para desenvolverse en las nuevas tareas”, dando fin de esta manera a la supuesta capacitación (Buelga Otero, 2008). Si esto se da así, se pregunta: que aprendizaje tuvieron las personas, cómo incorporaron y vivenciaron los conocimientos transmitidos, les fue factibles aplicarlos a las tareas diarias y pudieron construir una visión compartida del por qué de la capacitación, cuando se ignoran las necesidades y emociones de los individuos. Pero, cabe preguntarse; qué tipo de capacitación se debe diseñar para nuestro capital humano, si se quiere obtener cambios y transformaciones en la empresa que permitan la optimización de los recursos económicos y materiales disponibles y así alcanzar un mayor posicionamiento en el mercado. En la actualidad, hay una visión más psicosocial de la capacitación grupal y ésta se organiza desde un modelo de “aprendizaje convergente” (AC). El mismo consiste según Buelga Otero (2008) en considerar a la empresa, como un organismo vivo con una cultura exclusiva y a los.

(27) integrantes en su dimensión personal: formación, experiencia, capacidades, habilidades, creencias, expectativas, emociones e intenciones, es un modelo, donde convergen los conocimientos de la organización y del capital humano, con las nuevas propuestas. AC, permite construir una visión compartida de conocimientos y experiencias, alcanzando más rápido los objetivos y metas. Fue debido a la implementación, en la década del 90, de una política económica neoliberal que originó un cambio de paradigma en todos los niveles y en especial dentro del ámbito de trabajo. Este paradigma laboral, en uno de sus conceptos, estableció como requisito para mantener el empleo o ingresar al mismo, tener menos de cuarenta años de edad. El modelo se aplicó en los diversos niveles de trabajo y ocasionó las consecuencias sabidas por todos (desocupación y la pérdida de las personas con conocimientos y experiencia). De esa situación traumática se debe aprender, para que el nuevo panorama internacional y nacional que acontece, nos encuentre preparados y con los conocimientos necesarios que permitan hacer frente a las problemáticas. Al considerar hoy los cambios globales que se dan desde la esfera tecnológica, económicafinanciera, ética, social y laboral, se observan nuevas concepciones en relación al capital humano de las empresas. Trabajos de investigación, permiten inferir que hay en las organizaciones, una necesidad de retener al personal con talento y el “talento” implica “conocimientos y experiencia”. Se sabe, que sólo se adquiere experiencia con el transcurrir de los años y son estos, los que permiten ser un eslabón generacional, en la transmisión y comprensión de las situaciones laborales que también son sociales. El hombre aprende del otro y con el otro (Buelga Otero, 2008). La cotidianeidad en el trabajo, exige: conocer, negociar y resolver permanentemente conflictos, llegar a comprender los mismos en su casi total dimensión, es un proceso que requiere tiempo, por eso, la conjunción del tiempo y los conocimientos, dan experiencia. Experiencia necesaria e imprescindible para desarrollar con éxito un trabajo. Se debe señalar que las personas desde la edad cronológica, conforman las cadenas generacionales con las que se construye la sociedad, por lo que cada generación es base y sustento de la próxima, en una transmisión de aciertos y errores. Por lo tanto, si se rompe este equilibrio, implica que los jóvenes, no pueden ampliar los propios conocimientos, tener una comprensión y aceptación de una visión compartida en un grupo heterogéneo, en formación, capacitación, edad y experiencia..

(28) Después de esta disquisición, se retoma lo que se venía expresando en los primeros párrafos y es que, para entender que la propuesta de un AC, se realiza desde una perspectiva integradora y transversal que pueda ser vivenciada, tomando en cuenta la riqueza que suponen los conocimientos y la experiencia de los integrantes de la organización. Es sabido que el conocimiento y el aprendizaje son una construcción fundamentalmente social y esta se da en las interacciones personales. La capacitación, siempre debe ser adecuada a las necesidades particulares de cada organización, teniendo en cuenta los contextos donde desarrolla las actividades, como también, las necesidades, capacidades y habilidades del personal. Implementar la capacitación desde un AC, involucra una interacción grupal, donde las distintas formaciones y experiencias, se articulan con las nuevas propuestas, permite compartir y vivenciar el aprendizaje, expresarse libremente y generar una mayor creatividad en los integrantes de la organización. Se les propone incorporar el sentido de la transformación que use la razón por la que se hace y así gane en autonomía, valoren y comprendan la necesidad de la misma, al mismo tiempo que adquieren un desarrollo máximo y multifacético de sus capacidades y habilidades. Es un modelo dinámico y articulador para alcanzar los objetivos y metas formuladas (Buelga Otero, 2008). El esquema que se muestra en la figura 1 sintetiza el modelo del AC, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, los contextos y en especial la diversidad de los recursos humanos, para incorporar y vivenciar los nuevos conocimientos..

(29) Figura 1. Capacitación con visión de AC La capacitación con visión de AC, se diseña desde la inclusión de los distintos actores involucrados, teniendo en cuenta los diversos contextos que operan. Hoy en un mundo globalizado y con problemáticas sociales, laborales, grandes migraciones entre regiones y continentes, se han de considerar estos factores al momento de diseñar y establecer una capacitación que permita alcanzar el cambio y la transformación, para ello, se hace necesario que las organizaciones analicen los nuevos contextos que se presentan en el plano internacional y nacional y los esquemas sociales, familiares, educativos para lograr la articulación entre ellos y de esta manera obtener los objetivos propuestos. 1.4 Tendencias actuales en el proceso de Capacitación y Desarrollo 1.4.1 La especialización en la Capacitación Para que el logro de los resultados esperados en capacitación se trate realmente de una inversión se debe según Huberman(2009): -Determinar necesidades latentes o manifiestas de grupos determinados de la organización. -Seleccionar el capacitador que pueda desarrollarlo efectivamente, con las competencias requeridas para obtener logros. -Comunicar al capacitador sobre los objetivos de la Organización a fin de que la capacitación.

(30) quede alineada a los mismos -Organizar el evento en sí. -Efectuar promoción interna de lo que se realizará, sus consecuencias esperadas y, si es posible, los objetivos y razones que llevaron a tomar la decisión (desvíos detectados, búsqueda de mejora en los distintos procesos, etc.). -Realizar una evaluación posterior en distintos momentos (inmediata, un mes después, seis meses más tarde) con el objeto de medir el efecto real y llevar un control interno que puede, en algunos casos, incluir mediciones más concretas en términos de productividad. -No considerarlo como un hecho aislado, debe haber una apertura al cambio y cierta flexibilidad que permita implementar las mejoras propuestas teóricamente en el ámbito de la capacitación. -Debe ser sostenida en el tiempo para generar el mantenimiento de las competencias adquiridas. A veces la capacitación genera resistencia a los cambios porque no se tiene claridad del alcance de la misma. Los especializados en capacitación con su formación teórica y práctica deberán desatar más de una vez ciertos nudos o cuellos de botella y permitirán el encuentro de soluciones que les permitirá avanzar a la organización en su conjunto como a las personas que fueron capacitadas. La Especialización en Capacitación de Recursos Humanos representa en sí misma una innovación, ya que es precursora en tanto instancia de formación sistemática en el área, y se orienta a la producción cualitativa de saberes específicos que sean útiles para facilitar cambios y generar transformaciones en diversos ámbitos(Huberman S, 2009). Debido a las necesidades detectadas en diferentes y variados contextos, ya se reconoce a la capacitación como un ámbito particular, con códigos que le son propios. No se trata de un campo de aplicación de conocimientos provenientes de otras ciencias sino de un campo problemático, complejo, cuyo análisis debe realizarse desde la convergencia de conocimientos diversos. La reflexión sistemática sobre las prácticas, la innovación en el área, la realización concreta de planes y programas, la toma de conciencia social acerca del rol de capacitador, son algunas de las necesidades y problemáticas que son abordadas en este proceso de formación. Resulta indispensable, entonces, conocer y comprender factores tales como la profesionalidad del capacitador, los modos de capacitar, las características del adulto y los.

(31) contextos en los cuales éste desempeña su acción. Con esta especialización, se intenta contribuir a la interiorización de los valores y las normas de una sociedad y un mercado laboral cada vez más competitivo y que apuesta con más fuerza a la calidad de servicios sustentados por la acción formativa. En entornos de búsqueda de calidad, el proceso de capacitación, es fundamental para el crecimiento y desarrollo de cada persona y de la organización en su conjunto; en este sentido la formación de recursos humanos se presenta como la ventaja competitiva en los procesos de renovación y creación de organizaciones flexibles. Aparece la necesidad de re-significar la concepción misma de la capacitación, ligándola al trabajo, evaluando tanto paulatinas mejoras como evidencias de impacto Apuéstese a que los especializados en el Área de Capacitación de Recursos Humanos puedan aspirar a nuevos puestos de trabajo, o perfeccionarse para enriquecer su desempeño laboral actual, tanto en Organizaciones públicas como privadas Es indispensable saber y saber hacer, desde la investigación de la demanda en capacitación hasta la evaluación de proyectos y la transferencia de lo aprendido a los puestos de trabajo. Creemos que el momento por el que estamos transitando es particularmente propicio para profesionalizar el área, dado que sin ella es impensado el crecimiento de las organizaciones. 1.4.2 La capacitación como respuesta a la crisis global Globalización: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la inversión internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. A la vez que la administración a través de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, también representa un salto cuántico en la complejidad de la Administración de Recursos Humanos. A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la globalización, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como diseñar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensión sobre culturas y practicas empresariales extranjeras. De acuerdo con N. Giarratana (2009) muchas empresas retraen o suspenden sus inversiones en programas de capacitación y actualización de recursos humanos ante la.

(32) recesión financiera global. Frente a esta realidad, la capacitación on line se convierte en una herramienta estratégica de gestión empresarial. La habitual alternancia entre periodos de prosperidad y de declinación de la actividad económica seria menos traumática para las empresas, si estas contaran con un sistema de advertencia temprana y respuesta rápida que les permitiera desarrollar nuevos escenarios para gestionar y comercializar cuando la economía se derrumba. Acelerar los cambios, elevar los niveles de complejidad, escalar los riesgos y la incertidumbre, son el pan cotidiano de las empresas y su nueva realidad. Para defenderse del shock externo de las turbulencias y el caos, que puede destruir sus negocios, las empresas deben incrementar su capacidad de adaptación a todo nivel, pero especialmente en tres áreas: Marketing, ventas y Recursos Humanos. Se requieren grandes profesionales, que posean la capacidad interna de esperar lo inesperado y que, en tiempos caóticos, puedan reinventar continuamente los modelos de negocios y las estrategias, para ponerse rápidamente a la altura de las circunstancias. Por eso es necesario contar con personal capacitado continuamente para que este preparado para tomar el timón del barco y llevarlo lo mejor posible a buen puerto. Para lograr este cometido se necesita de la capacitación continua como herramienta para los procesos de cambio e innovación que permita a las empresas diversificarse reduciendo los riesgos lo más posible. Es necesario contar con liderazgos fuertes, con equipos unidos, motivados y creando fuerza de ventas consistentes (N.Giarratana, 2009). Según el adelanto del ultimo libro de Philip Kotler y John A. Caslione “Chaotics: The business of managing and Marketing in the age of turbulence” (2008), es muy difícil seguir dirigiendo una empresa de la manera “usual”, cuando el panorama económico esta lejos de la normalidad. Agrega que aumentar la presión sobre el equipo de ventas no se traduce necesariamente en ganancias, ya que los clientes no responden bien cuando se sienten forzados a comprar. Según Kotler(2008) hay seis pasos claves que deben seguir los ejecutivos para elevar el rendimiento de sus equipos: 1. Capacitar..

(33) 2. Crear espíritu de equipo. 3. No ceder a la tentación de rebajar los precios para cerrar tratos. 4. Encontrar nuevas maneras de motivar. 5. Mantener expectativas elevadas, pero no inalcanzables. 6. Preservar la base salarial de los equipos y no tocarla en tiempos difíciles. Se debe hacer hincapié en el primer paso “CAPACITAR”, dado que ante una crisis financiera como la actual, muchas empresas tienden a recortar -y muchas veces hasta eliminar- los presupuestos asignados a la capacitación de recursos humanos por considerarla “prescindible”. Sin embargo, varios estudios han demostrado que la disminución en la inversión en el capital humano afecta al desempeño del personal y, por ende, al logro de los objetivos que éstas plantean para salir de la coyuntura negativa (N.Giarratana, 2009). En este contexto se proponen metodologías de capacitación on line que permite utilizar “los tiempos muertos” de las empresas invirtiendo en capacitación a un costo más bajo que la capacitación tradicional. Esta propuesta de formación posibilita la instrucción del personal en el lugar de residencia o trabajo, con una disminución sustancial en los costos. Los métodos de educación on-line tienen cada vez más aceptación a nivel mundial, sobre todo entre las empresas que están aprovechando los “tiempos muertos” para invertir en capital humano. Las necesidades de actualización que moviliza a las organizaciones para incorporarse a la dinámica competitiva del mercado, impulsa a desarrollar metodologías de capacitación on line que hace el máximo aprovechamiento de los recursos tecnológicos disponibles, priorizando el acceso a la formación a las personas que por distintas situaciones no pueden asistir a un centro educativo en forma regular. Se encuentra en la capacitación del capital humano, las herramientas necesarias para enfrentar los cambios y nuevos desafíos que puedan dar respuestas estratégicas y tácticas. Se requiere tener personal con formación continua para afrontar estas épocas de recesión y turbulencia, vislumbrando escenarios posibles para diseñar respuestas adecuadas (N.Giarratana, 2009)..

(34) 1.5 Estado actual de la Capacitación y el Desarrollo en la UEB Combinado Confitera de Camagüey. La fábrica Confitera de Camagüey actualmente cuenta con una plantilla de 235 trabajadores con 229 plazas cubiertas. El promedio de las edades de los trabajadores se encuentra entre los 20- 50 años de edad con un 21.83% de trabajadores sobre los 56 años (50). De este personal 16 alcanzan un Nivel Superior, 16 Tec. Medio, 46 12º grado y el resto cuenta con un 9no grado siendo idóneos para su puesto de trabajo. Esta UEB posee la singularidad. de agrupar varios procesos productivos en una misma. entidad. Actualmente producen refresco instantáneo, natilla, sorbeto, panqué, caramelos, galletas dulces y de sal y bombones. Además se encuentran en proceso de instalación una nueva línea de producción de caramelos “Corona” trasladada de La Habana para nuestra provincia, la cual se encargará de una nueva línea de producción de caramelos en CUC. La tecnología de la empresa se encuentra en constante actualización a pesar de las dificultades por las que atraviesa el país en general, ya que la misma en conjunto con todas las UEB que a ella se subordinan han demostrado ser solventes y de alta productividad por lo que se encuentra actualmente en perfeccionamiento empresarial. Cuentan con un personal calificado a nivel de departamentos no vinculado directamente a la producción. Para llevar a cabo la Capacitación, la empresa utiliza como base la evaluación del desempeño de cada trabajador. Posteriormente el capacitador de la empresa aplica un modelo de diagnóstico de necesidades de Capacitación de. manera anual, en el 2do. semestre de cada año, para poder determinar los elementos principales sobre el cual trabajará en el venidero año. Luego de confeccionado el plan, este es aprobado por el Director de RR.HH de la empresa en conjunto con la alta dirección de la misma y posteriormente llevado a la masa para su aprobación final. Para la realización de los cursos se cuenta con personal preparado (instructores) dentro de la misma empresa y se contrata mediante convenios instructores de otras entidades de ser necesario. Los instructores con los que cuenta el centro se encuentran avalados por su nivel técnico así como por un consultor auditor líder facultado para ello. Los cuadros de la empresa son capacitados anualmente con cursos, conferencias, etc. asociados a los temas de política de cuadros y los aspectos asociados a la ética profesional que debe caracterizarlos. Estos no son de gran fluctuación sino que por el contrario mantienen una alta estabilidad en sus puestos de trabajo..

(35) De acuerdo a entrevistas preliminares realizadas a miembros del Dpto. de RRHH la empresa actualmente no cuenta con un plan de capacitación ni a mediano o largo plazo, el cual es necesario ya que una gran parte del personal de las UEB cuentan con una edad superior a los 45 años además de que la misma se encuentra en constante crecimiento. Según planteamientos del capacitador de la empresa la principal dificultad es la falta de apoyo del Ministerio el cual aprueba presupuestos bajos. no. suficientes cuando se trata de. contratación de personal externo, las contrataciones con otras empresas según el nivel del capacitador y de la misma por lo general son a un costo alto, por lo que es difícil para la empresa Confitera satisfacer en el año todas las necesidades de capacitación que necesitan sus trabajadores. Actualmente es necesidad de la empresa contar con un procedimiento completo para el proceso de capacitación de la UEB Combinado Confitera de Camagüey..

(36) Capítulo 2: Diagnóstico del proceso de capacitación en la UEB Combinado Confitera de Camagüey 2.1 Caracterización de la UEB Confitera de Camagüey En el año 1975 se constituye el Combinado Confitera Camagüey subordinado a la entonces Empresa de la Harina perteneciente al MINAL, siendo sus principales producciones el sorbeto, el panqué y el barquillo. En 1979 se aprueba que esta unidad reciba la denominación de Empresa Confitera continuando con subordinación al MINAL, produciendo sorbeto, panqué y barquillo e incrementando otros surtidos como: gofio, refresco instantáneo y turrones. En 1986 esta empresa pasa a la subordinación del Poder Popular en la provincia, denominándose Unidad Administrativa # 300 de la Empresa Provincial Alimentaria, disminuyendo los niveles de producción de confituras y panqué e incrementándose las producciones artesanales de dulce en almíbar y chambelonas de caramelo. Posteriormente, la Dirección del país y del Ministerio de la Industria Alimentaria deciden crear la empresa, nuevamente, por Resolución No. 46 de fecha 22 de mayo de 1998, denominándose Empresa Confitera Camagüey, integrada a la Unión Confitera Nacional y subordinada al Ministerio de la Industria Alimentaria. A partir de ese momento se subordinan a la entidad las fábricas “Paco Cabrera” de producción de fideo; la Fábrica “Corona”, productora de caramelos y la Fábrica “Floridita”, productora de galletas de sal y dulce que hasta ese momento habían pertenecido a la Empresa Alimentaria Camagüey de subordinación local. Actualmente la producción de caramelos está incorporada al Combinado Confitera donde se producen varios renglones y se le agrega la producción de bombones. Además se añade a la empresa una nueva Fábrica de pastas alimenticias "UEB Noel Fernández", única de su tipo en la provincia de Camagüey con tecnología de punta, insertada en el programa alimentario del país, destinada a la producción de espaguetis, tallarines y fideos, inaugurada el 23 de diciembre de 2008. También se incorpora a nuestra producción la fábrica de bombones “Patria o Muerte” de Ciego de Ávila en el 2009. En el año 2003 se autoriza por el Consejo de Ministros la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial y desde el año 2005 se certifica por la Oficina Nacional de Normalización, el Sistema de la Calidad por la norma ISO 9001:2008 y la norma ISO 22000:2005..

(37) La representación de la entidad la ejerce el Ing. Edilfredo Guerra Abelarde en su carácter de Director General ratificada por la Resolución No 119 de fecha 3 de junio de 2007, dictada por el director de la Unión Confitera. La estructura organizativa consta de una Dirección General y cinco Unidades Empresariales de Base (UEB): la UEB Comercial, la UEB fábrica de galletas “Floridita”, la UEB fábrica de pastas largas “Noel Fernández”, la UEB Combinado Confitera, y la UEB fábrica de bombones “Patria o Muerte”. La dirección general consta de: la dirección de supervisión y control, la Dirección TécnicaProductiva, la Dirección Contable- Financiera y la Dirección de Capital Humano. La Empresa se asienta en la ciudad de Camagüey, cabecera de la provincia del mismo nombre. Su sede principal se localiza en la calle José Antonio Núñez, No 1, entre Carretera Central y Bernardo Montejo, Reparto Montejo, donde radican las áreas de regulación y control de todas las direcciones antes mencionadas. Con una plantilla cubierta de 540 trabajadores. El objeto empresarial de la organización está aprobado según la Resolución 122/2008 de fecha 3/03/08, por el Ministro de Economía y Planificación, el que resuelve: PRIMERO: Ampliar el objeto empresarial de la Empresa Confitera Camagüey, integrada a la Unión Confitera, subordinada al Ministerio de la Industria Alimentaria, por el siguiente:  Producir y comercializar de forma mayorista productos de galletería, caramelos y confitería en general, chocolatería en general, mezclas físicas y pastas, en pesos cubanos y pesos convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.  Brindar servicios de transportación especializada de materias primas, insumos y productos terminados a las entidades del sistema de la Industria Alimenticia en pesos cubanos.  Prestar servicios de alquiler de locales con cobertura de almacenamiento para productos alimenticios, en pesos cubanos.  Brindar servicios de comedor-cafetería a sus trabajadores, en pesos cubanos.  Comercializar de forma mayorista insumos, material técnico y materias primas vinculadas directa e indirectamente a la industria confitera en pesos cubanos, entre las empresas del sistema de la Unión Confitera, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.  Brindar servicios de transportación de carga cumpliendo con las regulaciones establecidas al respecto por el Ministerio del Transporte, en pesos cubanos..

(38)  Brindar servicios de transportación de personal en pesos cubanos. Organigrama funcional de la UEB Combinado Confitera La estructura empresarial está constituida por niveles jerárquicos bien establecidos para responder a las necesidades funcionales en el cumplimiento del objeto social. La UEB Combinado Confitera de Camagüey cuenta con un director general de UEB al cual se subordinan las restantes áreas departamentales de la UEB las cuales responden directamente al director. Las fábricas y diferentes líneas de producción de la UEB responden al área técnica- productiva según se muestra en el organigrama de la UEB mostrado en la figura 2. Dirección de la UEB Combinado Confitera de Camagüey  Director general de la UEB  Área de RR.HH  Área Contable Financiera  Área Técnica-Productiva  Área de servicio  Área comercial. Director general de la UEB. Área RR.HH. Área Contable Financiera. Fábrica Caramelo. Fábrica mezcla seca. Área Técnicaproductiva. Fábrica sorbetos. Área de servicio. Fábrica bombones. Área Comercial. Fábrica de panqué. Figura 2. Organigrama de la UEB Combinado Confitera de Camagüey Estrategia integral de la empresa. Fábrica de galletas.

(39) La empresa define como su estrategia la de optar por una estabilidad y consolidación del trabajo de la entidad con un movimiento estratégico que por el momento implica consolidar el crecimiento alcanzado, aumentar los niveles de venta, de utilidades y de la productividad. Para lograr estos propósitos, se han adoptado una serie de acciones como la introducción de nuevas tecnologías en algunas producciones para sustituir importaciones al país; mejorar la estructura organizativa de la producción basada en la implantación de la gestión de la calidad e inocuidad de los alimentos; mejorar los estilos y filosofía de la gestión técnico-productiva; la operatividad en los ámbitos de producción y la comercialización en busca de la excelencia empresarial. Carpeta de productos que oferta la UEB. . Sorbetos. . Bombones artesanales. . Tabletas de chocolate y otros surtidos. . Panqué. . Galletas de sal. . Galletas de dulce. . Caramelos duros. . Mezclas secas: para desayuno, pizza, postre; natillas,. gofio y refresco. instantáneo . Artesanía de caramelos (Cestas, Flores, otras figuras). Visión, misión y sistema de valores compartidos Visión Ser la empresa de referencia en la Unión Confitera por su eficiencia y producciones de calidad. Logrando la satisfacción de nuestros clientes, buscando la excelencia mediante el desarrollo del personal y el compromiso social y humano de mantener un crecimiento sostenible. Misión Somos una empresa dedicada a producir y comercializar de forma mayorista, confituras, galletas, derivados del cacao y pastas alimenticias satisfaciendo las necesidades de la población con el máximo de calidad y eficiencia..

(40) Esto nos convierte en una alternativa importante en nuestra comunidad para satisfacer la demanda y necesidades de este tipo de productos. Al mismo tiempo genera utilidades que posibilitan el desarrollo de esta industria y el crecimiento de todos nuestros trabajadores. Valores compartidos  Honestidad: actuar de manera sincera, sencilla y veraz. Expresar un juicio crítico y ser capaz de reconocer los errores en tiempo, lugar y forma adecuada, para contribuir al bien propio, colectivo y de la sociedad. Es lograr armonía entre el pensamiento, el discurso y la acción.  Responsabilidad: es el cumplimiento del compromiso contraído ante sí mismo, la familia, el colectivo y la sociedad.  Solidaridad: Tener la capacidad de comunicación entre. empleados y personal. directivo enfocándose en el trabajo en equipo.  Sentido de pertenencia: sentirse reconocido, comprometido con los resultados de su radio de acción, compromiso, confianza y fidelidad hacia la empresa, su misión, principios y propósitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.  Laboriosidad: Máximo aprovechamiento de las actividades laborales y sociales que se realizan a partir de la conciencia de que el trabajo es la única fuente de riqueza, un deber social y la vía para la realización de los objetivos sociales y personales.  Justicia: es el respeto a la igualdad social que se expresa en que los seres humanos sean acreedores de los mismos derechos y oportunidades, sin discriminación por diferencias de origen, edad sexo, ocupación social, desarrollo físico, mental, cultural, color de la piel, credo y de cualquier otra índole.  Calidad: Realizar el trabajo bien desde la primera vez para lograr la excelencia en nuestras actuaciones y así hacer realidad la misión y la visión de la empresa. Estos valores son reflejados en acciones como: el compromiso, la confianza y la fidelidad hacia la visión, misión, principios y propósitos de la empresa; ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad; la austeridad y honradez en el manejo de los recursos, así como la lealtad y la sinceridad para con los objetivos empresariales y el cumplimiento cabal de los compromisos adquiridos por y para la empresa. Realizando de manera correcta las actividades encomendadas con la filosofía de “hacerlo bien desde la primera vez” para lograr la excelencia..