Cultura organizacional en gestión de proyectos de la empresa constructora A O O Ingeniería E U

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(1)CULTURA ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA A.O.O. INGENIERÍA E.U.. OLGA LUCÍA LEAL GÓMEZ LILIANA MARCELA NIÑO TORRES RUSBELL ZÁRATE RODRÍGUEZ. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014.

(2) CULTURA ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA A.O.O. INGENIERÍA E.U.. OLGA LUCÍA LEAL GÓMEZ LILIANA MARCELA NIÑO TORRES RUSBELL ZÁRATE RODRÍGUEZ. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014.

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(4) Nota de aceptación. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________ Presidente del Jurado. ______________________________________ Jurado. ______________________________________ Jurado. Bogotá D.C., febrero de 2014.

(5) CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN 1. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.3.1 1.4. MARCO TEÓRICO: MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS MODELO DE MADUREZ OPM3® DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Niveles y arquitectura del modelo Características y Beneficios del OPM3 MODELO PMMM DE HAROLD KERZNER Los cinco pasos propuestos por Kerzner MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL (BRAZIL) Modelo de categorización de Archibald Modelo de Madurez Prado- MMGP Dimensiones de Madurez Sectorial MMGP: niveles de madurez COLOMBIAN PROJECT MAGEMENT MATURITY MODEL CP3M DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE. 15. 17 17 21 21 22 22 27 27 28 29 30 35. 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.3 2.4. MARCO METODOLÓGICO LA INVESTIGACIÓN La investigación documental La investigación de campo METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Método de aplicación y tabulación de las encuestas TABULACIÓN DE DATOS EN EXCEL PROCESAMIENTO DE DATOS. 41 41 41 42 42 43 44 45. 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.3. MARCO REFERENCIAL EMPRESA SELECCIONADA PRESENTACION DE LA EMPRESA Actividades de la empresa Misión, Visión, Certificaciones de la empresa seleccionada Estructura Orgánica CANDIDATOS A ENTREVISTAR TABULACIÓN ENCUESTAS. 49 49 49 49 50 52 52. 4.. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA PROCESAMIENTO DE DATOS Por Habilitadores Organizacionales Por Grupo de Materias Integración. 58 58 58 59 60. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.2.1.

(6) pág. 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.2.5 4.1.2.6 4.1.2.7 4.1.2.8 4.1.2.9 4.1.2.10 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.3.5 5. 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.3.1 5.2.3.2 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3 5.3.4 5.4. Partes interesadas Alcance Recurso Tiempo Costo Riesgo Calidad Adquisiciones Comunicación Por grupo de procesos DIAGNÓSTICO EMPRESA Diagnóstico secciones 1 a 4: datos generales, organizacionales y normas ISO Diagnóstico sobre habilitadores o facilitadores organizacionales Diagnóstico procesos de gestión de proyectos Grupo de procesos de inicio Grupo de procesos de planificación Grupo de procesos de control Grupo de procesos de cierre Consideraciones adicionales PROPUESTA DE CONSULTORÍA: PLAN DE MEJORAMIENTO AOO INGENIERÍA E.U. DIAGNÓSTICO: GRADO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS A.O.O. INGENIERÍA E.U. PROPUESTA TÉCNICA Introducción Problemática A.O.O. Ingeniería E.U. Metodología Actividades de la etapa 1 Actividades de gerencia de proyecto Alcance Tareas y actividades a ejecutar Beneficios PROPUESTA ADMINISTRATIVA Entregables Cronograma Equipo de trabajo Consultoría Gerente de proyecto Líder técnico Consultores - auxiliar técnico Equipo de trabajo de AOO INGENIERÍA E.U PROPUESTA ECONÓMICA - COSTOS. 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 72 72 73 74 75 77 81 84 87. 91 91 93 93 94 94 95 97 99 101 102 103 103 104 104 104 105 105 106 108.

(7) pág. 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3. TÉRMINOS Y CONDICIONES Criterios generales Acuerdo de confidencialidad Plan de calidad y de documentación. 109 109 109 110. 6.. CONCLUSIONES. 111. BIBLIOGRAFÍA. 113. ANEXOS. 116.

(8) LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25. Tabla 26. Tabla 27. Tabla 28. Tabla 29. Tabla 30. Tabla 31. Tabla 32. Tabla 33.. Nivel de dificultad de cada uno de los niveles Kerzner Relaciones entre las dimensiones de madurez y los niveles de madurez Características de los niveles de madurez del modelo CPM3 Cuadro Tabulación de datos en Excel Cuadro Tabulación de datos en Excel diligenciado Matriz 1. Categorías de los Habilitadores Organizacionales Nivel de Madurez por Proceso Nivel de Madurez por Área de Conocimiento Nivel de Madurez por Grupo de Procesos Personal A.O.O. ingeniería E.U Tabulación Sección 1: Datos generales Respuestas Sección 1: Datos Generales Tabulación Sección 2: Datos Organizacionales Tabulación Sección 3: Norma ISO Tabulación Sección 4: Norma ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos Tabulación Sección 5: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales Tabulación Sección 6: Procesos de Gestión de Proyectos Matriz 1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales Nivel de Madurez Materia Integración Nivel de Madurez Partes Interesadas Nivel de Madurez Alcance Nivel de Madurez Recurso Nivel de Madurez Tiempo Nivel de Madurez Costo Nivel de Madurez Riesgo Nivel de Madurez Calidad Nivel de Madurez Adquisiciones Nivel de Madurez Comunicaciones Nivel de Madurez Por Grupo de Procesos Nivel de Madurez Por Grupo de Procesos sin gerente de Proyectos Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Desarrollar los Planes del Proyecto Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Dirigir el trabajo del proyecto. 26 31 35 44 45 46 47 47 48 51 53 53 54 54 55 56 57 58 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 71 89 139 139 140.

(9) pág. Tabla 34. Tabla 35. Tabla 36. Tabla 37. Tabla 38. Tabla 39. Tabla 40. Tabla 41. Tabla 42. Tabla 43. Tabla 44. Tabla 45. Tabla 46. Tabla 47. Tabla 48. Tabla 49. Tabla 50. Tabla 51. Tabla 52. Tabla 53. Tabla 54. Tabla 55. Tabla 56. Tabla 57. Tabla 58. Tabla 59. Tabla 60. Tabla 61. Tabla 62.. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Controlar el trabajo del proyecto Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Controlar los cambios Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Cerrar la fase del proyecto Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Recopilar las lecciones aprendidas Nivel de Madurez Partes Interesadas - Proceso Identificar las partes interesadas Nivel de Madurez Partes Interesadas - Proceso Gestionar las partes interesadas Nivel de Madurez Alcance - Proceso Definir el Alcance Nivel de Madurez Alcance - Proceso Crear la estructura de desglose del trabajo Nivel de Madurez Alcance - Proceso Definir las Actividades Nivel de Madurez Alcance - Proceso Controlar el Alcance Nivel de Madurez Recurso -Proceso Establecer el equipo del proyecto Nivel de Madurez Recurso -Proceso Estimar los recursos Nivel de Madurez Recurso - Proceso Definir la organización del proyecto Nivel de Madurez Recurso -Proceso Desarrollar el equipo del proyecto Nivel de Madurez Recurso -Proceso controlar los recursos Nivel de Madurez Recurso -Proceso Gestionar el equipo del proyecto Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Secuenciar las actividades Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Estimar la duración de las actividades Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Desarrollar el cronograma Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Controlar el cronograma Nivel de Madurez Costo - Proceso Estimar los costos Nivel de Madurez Costo - Proceso Desarrollar el presupuesto Nivel de Madurez Costo - Proceso Controlar los Costos Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Identificarlos riesgos Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Evaluar los riesgos Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Tratar los riesgos Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Controlar los riesgos Nivel de Madurez Calidad - Proceso Planificar la calidad Nivel de Madurez Calidad - Proceso Realizar el seguimiento de la calidad. 140 141 141 142 144 144 146 146 147 147 149 149 150 151 151 151 153 153 154 154 156 156 157 159 159 160 160 162 162.

(10) pág. Tabla 63. Tabla 64. Tabla 65. Tabla 66. Tabla 67. Tabla 68. Tabla 69. Tabla 70. Tabla 71.. Nivel de Madurez Calidad - Proceso Realizar el control de la calidad Nivel de Madurez Adquisiciones - Proceso Planificar adquisiciones Nivel de Madurez Adquisiciones - Proceso Seleccionar los proveedores Nivel de Madurez Adquisiciones - Administrar los contratos Nivel de Madurez Comunicaciones - Proceso Planificar las comunicaciones Nivel de Madurez Comunicaciones - Proceso Distribuir la información Nivel de Madurez Comunicaciones - Proceso Gestionar las comunicaciones Tareas y Actividades Propuesta económica. 163 165 165 166 168 168 169 101 108.

(11) LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24. Figura 25. Figura 26. Figura 27. Figura 28. Figura 29. Figura 30. Figura 31. Figura 32.. Elementos del Estándar OPM3 Concepto del OPM3 Niveles modelo de madurez de Kerzner Dimensiones Modelo de Madurez Prado - MMGP Niveles Modelo de Madurez Prado - MMGP Arquitectura de CPM3 Componente institucional modelo CPM3 Componente Ciclo de vida modelo CPM3 Componente Estandarización modelo CPM3 Organigrama A.O.O Ingeniería E.U. Diagrama Radial Matriz 1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales Diagrama Radial Área de Integración Diagrama Radial Partes Interesadas Diagrama Radial Alcance Diagrama Radial Recurso Diagrama Radial Tiempo Diagrama Radial Costo Diagrama Radial Riesgo Diagrama Radial Calidad Diagrama Radial Adquisiciones Diagrama Radial Comunicaciones Diagrama Radial Grupos de Materia Diagrama Radial por Grupos de proceso Diagrama Radial por Grupos de proceso sin gerente de proyectos Diagrama Radial por Grupos de materias sin gerente de proyectos Estado Actual de la empresa Fases de la consultoría Lineamientos de PMO Estrategia Empresarial Estado que alcanzará la empresa Cronograma de consultoría resumido Equipo de trabajo consultoría. 18 19 22 28 29 36 38 39 40 51 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 89 90 93 96 99 100 103 104 106.

(12) LISTA DE ANEXOS pág. Anexo A. Anexo B. Anexo C. Anexo D. Anexo E.. Anexo F. Anexo G Anexo H. Anexo I. Anexo J. Anexo K. Anexo L. Anexo M. Anexo N. Anexo O. Anexo P.. Acta de Constitución del Proyecto Certificados Registro Cámara de Comercio Empresa Seleccionada Formulario Registro único Tributario Empresa Seleccionada Comunicaciones surtidas con la organización, evidencia de la preparación de los candidatos a encuestar Actas de reunión, preparación de personal de la organización en los términos de la norma ISO 21500 y Gestión de Proyectos Encuestas diligenciadas. Tablas Nivel de Madurez procesos Materia de Integración Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Partes Interesadas Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Alcance Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Recurso Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Tiempo Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Costo Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Riesgo Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Calidad Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Adquisiciones Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Comunicación. 116 123 127 129. 132 134 138 143 145 148 152 155 158 161 164 167.

(13) GLOSARIO Los términos que se condensan en el presente glosario, pretenden dar un marco de referencia y entendimiento de algunos conceptos que se esbozan a través del documento. Estas definiciones fueron extraídas http://www.liderdeproyecto.com/glosario/. de. la. página. de. Internet:. ADMINISTRACIÓN DE PORTAFOLIO: consiste en la dirección concentrada de uno o más portafolios, que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyecto, programas y otros trabajados relacionados, de tal manera que éstos apunten al logro de las metas estratégicas de negocio de una organización. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el proyecto CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: es la sucesión de etapas o fases que componen proyecto. CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMBOK®): es un término inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de la administración de proyectos. El PMBOK® incluye prácticas tradicionales probadas que son de uso generalizado, así como prácticas innovadoras y avanzadas que han visto un uso más limitado. ENTRADA (INPUT): cualquier parte, interna o externa, del proyecto que sea necesitada por un proceso antes de que éste pueda continuar. La entrada también puede tratarse de un proceso antecesor. ESTÁNDAR: enfoque requerido para conducir una tarea o actividad en un proyecto. Muchas veces un estándar es una mejor práctica que debe ser seguida para una mayor oportunidad de éxito. Es una especificación que regula la realización de ciertos procesos o la fabricación de componentes para garantizar la interoperabilidad. GRUPOS DE PROCESOS DEL PROYECTO: se refiere a los cinco grupos de procesos requeridos para cualquier proyecto que cuentan con dependencias claras, y que deben realizarse con la misma secuencia en cada proyecto, indiferentemente del área de aplicación o detalles específicos del ciclo de vida del proyecto aplicado. Los grupos de procesos son: iniciación, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre..

(14) ITERACIÓN: es un conjunto de periodos de tiempo dentro de un proyecto en los cuales se produce una versión del producto ejecutable, estable, junto con cualquier otra documentación de soporte, instalación de scripts o similar, necesarios para usar esta liberación. LÍNEA BASE: el plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una actividad), presentado más o menos con los cambios autorizados. MADUREZ: en administración de proyectos, es el grado en el cual una organización aplica óptimas prácticas estandarizadas de projectmanagement, con el objetivo de asegurar que los proyectos desarrollados incidan en los objetivos estratégicos de la compañía y se empleen procedimientos, usos, métodos, modos y maneras de desarrollar proyectos, devenidas y adaptadas a la organización. NORMA (STANDARD): es un documento que se obtiene mediante el consenso y es aprobado por un organismo reconocido; brindando reglas de comportamiento y características para la ejecución de actividades que permitan alcanzar un nivel favorable de orden y planificación dentro de un contexto específico. PORTAFOLIO: es la colección de proyectos, programas u otros trabajos que se han juntado para facilitar la administración eficiente de ese trabajo, con la finalidad de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN: aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos. También conocido como: Procesos de Planeación. PROGRAMA: grupo de proyectos relacionados, administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecución PROYECTO: es un trabajo o esfuerzo que se ejecuta una sola vez y que persigue un fin específico, y tiene como característica principal producir resultados únicos como un producto o un servicio SALIDA (OUTPUT): se refiere a un producto, efecto, consecuencia, resultado o servicio creado por un proceso. Incluso únicamente puede tratarse de un dato Puede ser un dato primario que lleve a proceso posterior..

(15) INTRODUCCIÓN Es clara la importancia de la Gestión de Proyectos al interior de las organizaciones sostenibles o que orientan sus esfuerzos hacia este tipo de crecimiento; por cuanto es la disciplina que dirige, a través de la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias sobre los proyectos que ejecuta, el alcanzar la correcta alineación con la estrategia organizacional, implementando el control de la triple restricción, costo, alcance y tiempo, con beneficios tangibles para la organización. Las organizaciones, conforme a la dinámica y globalización del universo en el que actualmente se mueven, es preciso que establezcan una Estrategia Organizacional y que consecuentemente, los proyectos que se diseñan y/o gestionan y ejecutan, sean los medios que contribuyan al logro de sus Objetivos Estratégicos; es así como la Gestión de Proyectos se convierte para una organización en un requisito indispensable para obtener una ventaja competitiva frente a sus pares. Conociendo la importancia de este tema a nivel empresa y así mismo a nivel sectorial, se plantea una inquietud acerca del grado de madurez en la Gestión de Proyectos en las empresas constructoras Colombianas, siendo más específicos, en las empresas Bogotanas, se desea dirimir la hipótesis acerca de la percepción de una deficiente cultura en el manejo de proyectos y que tan preparadas están estas empresas en el marco de la Globalización para ser sostenibles, a través de la implementación de la Gestión de Proyectos y cuál es el grado de madurez de las mismas en este tópico. Siendo así, se toma como caso de estudio la empresa A.O.O. INGENIERÍA E.U., perteneciente al sector de la construcción, constituida legalmente hace más de 10 años y con una trayectoria en el medio que permite realizar una investigación y evaluación confiable. Se aplicó sobre la empresa, un modelo formulado conforme a lo planteado en la norma ISO 21500, integrando los conceptos referentes a la Gestión de Proyectos en el marco de la Administración de Proyectos Organizacional, establecidos por el PMI en el PMBOK y el OPM3; el cual permitió medir el nivel de madurez en Gestión de Proyectos. Este consistió en la identificación de las personas relacionadas con la Gestión de Proyectos al interior de la organización y la inmediata realización de una entrevista a modo de cuestionario, tipo encuesta estructurada, para que valiéndose del procesamiento de datos y resultados gráficos, se identificara, interpretara y diagnosticara la cultura de la organización, en materia de Gestión de Proyectos, en términos de su grado de madurez. El objeto de esto continuó en proponer las mejoras necesarias a aplicar en la empresa, que le permitieran aumentar su grado de madurez en la Gestión de. 15.

(16) Proyectos, para así alcanzar sus Objetivos Organizacionales en dirección a la sostenibilidad que brinda el adecuado control de la triple restricción. Teniendo en cuenta lo anterior, este documento producto de la investigación y análisis, se constituye así: en el capítulo 1 un conciso marco teórico acerca de algunos modelos de madurez comúnmente utilizados, en el capítulo 2 la metodología de la investigación que incluye el método de aplicación y tabulación de las encuestas, en el capítulo 3 se aporta la información de la empresa seleccionada para desarrollar el proceso de investigación, para el caso la mencionada empresa constructora A.O.O. INGENIERÍA E.U. y se relaciona la tabulación de las encuestas efectuadas; en el capítulo 4 se relaciona el procesamiento de datos y se efectúa un diagnóstico detallado de la situación actual de la empresa en estudio y el grado de madurez en cuanto a la Gestión de Proyectos en el marco del PMBOK y la Norma Internacional ISO 21500, para finalizar en el capítulo 5 con el Plan de Mejoramiento propuesto para dicha empresa, el cual incluye un diagnóstico conciso y la Propuesta Técnica, Administrativa y Económica para el desarrollo de una consultoría efectiva que brindará a la empresa una mirada renovada y eficaz sobre el tema de Administración de Proyectos Organizacional en el marco de la norma ISO 21500 y posibilitará el crecimiento en su grado de madurez en la Gestión de Proyectos conforme a los lineamientos de la mencionada norma y el PMI; como complemento a lo anterior se anexa el Acta de Constitución del Proyecto, los documentos de constitución de la empresa en estudio, la evidencia de la preparación a las personas relacionadas con manejo y gerencia de proyectos en dicha empresa, y los soportes anexos que permitieron diagnosticar el estado de la empresa. 16.

(17) 1. MARCO TEÓRICO: MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS Existen diversas metodologías o estándares a nivel nacional e internacional para la efectiva Gerencia de Proyectos, que tienen por objeto brindar a las organizaciones herramientas para una gestión adecuada de sus proyectos, alcanzando niveles de calidad que colaboran en un posicionamiento y liderazgo de las mismas en los sectores económicos en que se desenvuelven. Dentro de este ámbito de la gerencia de proyecto aparecen los modelos de madurez, como herramientas o metodologías estándar, que permiten a las organizaciones evaluar el nivel de madurez en el que se encuentran en cuanto a la Gerencia de Proyectos, suministrando un marco de referencia para orientar el desarrollo de las capacidades de la organización hacia la mejora continua. Es entonces la madurez, en la administración de proyectos, una medida del grado en el cual se encuentra una organización que aplica óptimas prácticas estandarizadas de la Gerencia de Proyectos, (por ejemplo PMI), con el objetivo de asegurar que los proyectos que desarrolla, tengan incidencia y estén alineados con los objetivos estratégicos de la compañía y a su vez, se empleen procedimientos, usos, métodos, modos y maneras de desarrollar proyectos adaptadas a los requerimientos de la organización. A continuación se explicarán cuatro modelos típicos de madurez: • Modelo de madurez OPM3® del Project Management Institute (PMI®). • Modelo PMMM de Harold Kerzner • Maturity by Project Category Model (Brazil) • Colombian Project MagementMaturityModel - CP3M de la Universidad del Valle. 1.1 MODELO DE MADUREZ OPM3® DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) El denominado OPM3 (Organizational Project Magement Maturity Model), es un modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización, que permite realizar un examen de las capacidades de los procesos de la dirección de proyectos de una empresa, permitiendo que las organizaciones puedan conocer su nivel de madurez en administración de proyectos, (programas y portafolios) contra una serie de mejores prácticas establecidas y los objetivos que la empresa pretende alcanzar. De la misma manera colabora en que la organización pueda alcanzar una mayor madurez, puesto que dirige hacia la realización de un plan de mejora. 17.

(18) La primera edición del Estándar OPM3 surge en el año 2003; y su objetivo fue establecer un vínculo entre la gestión de proyectos efectiva y las metas estratégicas de una organización; esto dentro del marco de un nuevo concepto que surgía en la administración de proyectos: “Administración de Proyectos Organizacional”, es decir la administración sistemática de tres dominios: Programas, Portafolios y Proyectos, alineados estos con los objetivos estratégicos de una empresa; y así ayudar a las organizaciones a comprender la importancia de la madurez de la organización en Gerencia de Proyectos y a valorarla dentro de la ejecución de la estrategia organizacional. El OPM3 realiza una correlación entre la administración de proyectos, administración de programas y administración de portafolio, el modelo es para estos tres dominios los cuales se pueden ir madurando empezando por proyectos, luego programas, y finalmente portafolios, o todos los dominios en simultáneo. Este modelo se sustenta en 3 elementos básicos que deben iterarse para que la organización efectivamente vaya mejorando: Figura 1. Elementos del estándar OPM3.. Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 8. • Conocimiento (Knowledge): La primera edición del OPM3 estipulaba que el conocimiento proviene de las mejores prácticas del PMBOK, la segunda edición 18.

(19) en el 2008, sale junto con la cuarta edición del PMBOK y las segundas ediciones de Administración de programas y Administración de portafolios, entonces se declara que el conocimiento proviene de estos tres estándares. • Evaluación (Assessment): Le permite a la Organización, identificar cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas en las que deben trabajar con el objeto de mejorar su ranking y capacidades. Se realiza a partir de la aplicación de un test de 500 preguntas sobre gerencia de proyectos, programas y portafolio dentro de la organización • Mejora (Improvement): Luego de que la organización evidencie su línea base, esta puede implementar un Plan de Mejora para cubrir los vacíos identificados y continuar en el crecimiento, para luego realizar otro análisis en un periodo de tiempo establecido y la respectiva mejora, lo que se denomina” iteraciones de la madurez”.. 1.1.1 Niveles y arquitectura del modelo. Figura 2. Concepto del OPM3. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 28.. 19.

(20) El modelo tiene 4 niveles de Madurez y mide 3 dominios o áreas fundamentales. Como se indicó, los dominios son: • • •. Proyectos Programas Portafolio. Los niveles de Madurez son: • • • •. Estandarizado (Standardize) Medido (Measure) Controlado (Control) Mejora Continua (Continuously Improve). Centrando la Mejora continua, en los tres elementos o engranajes básicos: • Conocimiento • Evaluación • Mejora. Se puede decir entonces, que OPM3 es un sistema multidimensional; para explicar las dimensiones, nos referiremos primero a la explicación de que es una capacidad (capability) Una “Capacidad” (Capability), es una competencia específica que debe existir en una organización para que pueda ejecutar procesos de Gerencia de Proyectos; la existencia de una capacidad es demostrada por la existencia de uno o más resultados (Outcomes); un “Outcome” es el resultado tangible o intangible de aplicar una Capacidad. Primera dimensión: Cada Mejor Práctica y cada Capacidad en la organización, es asociada con uno, dos o los tres dominios (PPP): • • •. Administración de Proyectos Administración de Programas Administración de Portafolio. Segunda dimensión: Las Mejores Prácticas asociadas con los niveles de mejora de proceso (Process Improvement Stages). Cada Mejor Práctica y cada Capacidad se asocia con uno o más niveles de mejora de proceso en esta secuencia: • •. Estandarizado (Standardize) Medido (Measure) 20.

(21) • •. Controlado (Control) Mejora Continua (Continuously Improve).. Tercera dimensión: La progresión de capacidades incrementales en asocio a cada mejor práctica. Cuarta dimensión: Categorizar las capacidades a los cinco grupos de proceso de Project Management (PMBOK): • • • • •. Iniciación Planeación Ejecución Control Cierre.. 1.1.2 Características y Beneficios del OPM3. • Ya que este modelo fue construido con una amplia participación de gerentes de proyecto, miembros del PMI de diferentes industrias y disciplinas, en 35 países y durante 6 años, e implicó la revisión de 27 modelos preexistentes; presenta un enfoque amplio, integral con un alcance global a todo tipo de organizaciones. • El modelo permite determinar con exactitud, qué buenas prácticas tiene una organización implantadas en sus procesos y cuáles no. En otras palabras su nivel de madurez. • La valoración de la Madurez, constituye la línea base de la organización, para definir y decidir las áreas de mejora y las medidas a aplicar, en los dominios de gerencia de proyectos, gerencia de programas y de portafolio. • Igualmente, la aplicación del modelo proporciona una senda que dirige el avance en los objetivos estratégicos de la organización, por medio de la aplicación de los principios y prácticas de la gestión de proyectos. 1.2 MODELO PMMM DE HAROLD KERZNER Kerzner Project Management Maturity Model, mejor conocida como (PMMM) es una adaptación de modelo de madurez publicado en el año 2002 por el Ingeniero en sistemas de gestión Harold Kerzner. “Strategic planning for Project management using a Project management maturity model” en su título original, es el resultado del trabajo de Kerzner de años de estudio involucrando proyectos de gestión de cientos de empresas.. 21.

(22) Kerzner concluye que si bien la Planificación Estratégica para la gestión de proyectos a diferencia de otras formas de planificación estratégica se realiza en la gerencia media más menudo que la gestión ejecutiva. La gestión de nivel ejecutivo está aún hoy más involucrada predominantemente en el papel de apoyo y financiamiento. La participación ejecutiva será necesaria para asegurarse de que todo lo recomendado por la gerencia Media no redundará en cambios no deseados en la cultura corporativa. También afirma que las organizaciones tienden a realizar una planificación estratégica para nuevos productos y servicios trazando un plan bien pensado y para luego ejecutarlo con la precisión de un cirujano. Desafortunadamente, planificación estratégica para la gestión de proyectos, si se realiza, se hace generalmente como una prueba de fuego. Sin embargo, hay modelos que pueden usarse para ayudar a las corporaciones en la ejecución estratégica de planificación para la gestión de proyectos y lograr la madurez y la excelencia en un período razonable de tiempo. 1.2.1 Los cinco pasos propuestos por Kerzner. El modelo de Madurez Kerzner se basa en 5 niveles que deben recorrer las empresas junto con instrumentos de medición que pueden crear por sí mismas para la evaluación, estos paso sin embargo están en escala como muestra el esquema. El modelo tiene como virtud permitir que los pasos no sean secuencialmente exactos como suele suceder con otros modelos de Madurez, lo que permite traslapos en el modelo. Figura 3. Niveles modelo de madurez de Kerzner. Fuente: BARRIOS MÉNDEZ, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una institución bancaria. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. Cuando hablamos de niveles de madurez (incluso las fases del ciclo de vida), existe una creencia errónea común que todo trabajo debe realizarse de forma secuencial (es decir, en serie). Esto no es. 22.

(23) necesariamente cierto. Ciertos niveles puede y se superponen. La magnitud de la superposición se basa sobre la cantidad de riesgo que la organización está dispuesta a tolerar. Por ejemplo, una empresa puede comenzar la elaboración de listas de gestión de proyecto para apoyar la metodología mientras que todavía ofrece proyecto adiestramiento para la gestión de la mano de obra. Una empresa puede crear un centro de excelencia (CDE) en gestión de proyectos antes de que la fase de 1 benchmarking se lleva a cabo.. Los pasos propuestos en el PMMM de Kernez son, en resumen, los siguientes: • Nivel 1. Lenguaje común: la organización reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos sobre esta, centrándose en la metodología y lenguaje”. Puede la empresa tener un leve conocimiento de proyectos de gestión e incluso ninguno. Suele haber ciertas características y 5 características frecuentes en este primer nivel: ¾ Aprobación “fingida” para la gestión de proyectos o protocolaria, sin profundidad. ¾ Prácticamente no hay soporte de nivel ejecutivo. ¾ Pequeños nichos de interés. ¾ No hay intentos de reconocer los beneficios de la gestión de proyectos. ¾ Los intereses propios están por encima de los mejores intereses de la compañía ¾ No hay inversión en Gestión de proyectos, capacitación ni educación. Dentro de los criterios de avance hay 5 cosas que la organización debe hacer para superar las condiciones descritas: ¾ Arreglos para una educación inicial en formación y gestión de proyectos ¾ Fomentar la capacitación o contratación de profesionales formados en Gestión de proyectos (PMPs) ¾ Fomentar que los empleados comiencen a comunicarse en el lenguaje común de la Gestión de proyectos. ¾ Reconocer herramientas de gestión de proyectos disponibles. ¾ Desarrollo y entendimiento de los principios de la gestión de proyectos: El cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos (PMBOK). • Nivel 2. Procesos comunes: la organización reconoce cuáles son los procesos comunes, que necesitan ser definidos y desarrollados, de modo que el éxito de un proyecto pueda ser repetido en otro proyecto. También, está incluido el 1. KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 19.. 23.

(24) reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios de gerencia de proyectos como otra metodología empleada por la organización. Las características de este segundo nivel son: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Reconocimiento de los beneficios de la Gestión de Proyectos. Apoyo organizacional en todos los niveles. El reconocimiento de la necesidad de Procesos y metodologías. Reconocimiento de la necesidad del control de costos Desarrollo de un proyecto de currículo de formación en gestión de proyectos.. Las acciones claves para completar el nivel 2 y avanzar al nivel 3: ¾ Desarrollar una cultura que apoye ambos; el lado comportamental y cuantitativo de la Gestión de proyectos. ¾ Reconocer ambos la conducción fuerzas necesidad de gestión de proyectos y los beneficios que pueden lograrse en el corto plazo y largo plazo. ¾ Desarrollar un proceso/metodología tal que los beneficios deseados pueden lograrse de forma repetitiva. ¾ Desarrollar un currículo de gestión proyecto en curso, todo empleado tal que los beneficios de la gestión de proyecto pueden ser sostenidos y mejorados a largo plazo. • Nivel 3. Metodología única: en este nivel, la organización reconoce el efecto sinérgico de combinar todas las metodologías dentro de una metodología única cuyo centro es la gerencia de proyectos. Las características de las empresas en este nivel son: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Procesos integrados Apoyo cultural Soporte de gestión a todos los niveles Gestión de proyectos informal Retorno de la inversión en dólares para proyectos de formación. Excelencia en el comportamiento.. Las acciones claves para completar el nivel 3 y avanzar al nivel 4 son: ¾ Integre todos los procesos dentro de una única metodología con ejecución exitosamente demostrada. ¾ Fomentar la aceptación en toda la empresa de una cultura que apoya la gestión de proyectos formal y los informes de la multi-jefatura. ¾ Desarrollar apoyo para responsabilidades compartidas. 24.

(25) • Nivel 4. Benchmarking: Este nivel contiene el reconocimiento de que el mejoramiento de los procesos de “benchmarking” son necesarios para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe decidir a qué empresas líderes, similares a ella, evaluar para compararse y qué evaluar. Las características detectadas en ese nivel: ¾ Establecimiento de una oficina de proyectos (PO) o de un centro de excelencia (COE) ¾ Dedicación al Benchmarking ¾ Mirar hacia las industrias similares y no similares ¾ Benchmarking cuantitativo (Procesos y metodologías) ¾ Benchmarking cuantitativo (cultura de). Los criterios de avance para avanzar el quinto y último nivel: ¾ ¾ ¾ ¾. Crear una organización basada en el Benchmarking Desarrollar un proceso de gestión de benchmarking Decida que va a ser “benchmarkiado” y con quienes se va a probar. Reconozca los beneficios del benchmarking.. • Nivel 5. Mejora continua. En este nivel, la organización evalúa la información obtenida a través del “Benchmarking” y entonces debe decidir esta información optimizará la metodología única o no. Las características en este nivel: ¾ ¾ ¾ ¾. Documentación de las lecciones aprendidas Transferencia de conocimiento Programa de tutoría COE/PO Planeación Estratégica para la Gestión de Proyectos. En este nivel los criterios de avance están dados dentro de las prácticas de mejoramiento continuo. Los niveles 3, 4 y 5 presentan retroalimentación entre ellos y aunque superposición ocurra, no se puede cambiar el orden en que se completan las fases. Por ejemplo, aunque pueden traslaparse nivel 1 y nivel 2, el nivel 1 debe aún completarse antes de nivel 2 se complete. La superposición de varios de los niveles puede tener lugar. Superposición de nivel 1 y nivel 2: esta superposición se producirá porque la organización puede comenzar el desarrollo de procesos de gestión de proyecto mientras se hacen refinamientos al lenguaje común o durante el entrenamiento.. 25.

(26) Superposición de nivel 3 y nivel 4: esta superposición se produce porque, mientras que la organización está desarrollando una metodología singular, se hacen planes en cuanto al proceso para la mejora de la metodología. Superposición de nivel 4 y 5, cuanto más comprometida la organización con la mejora continua y benchmarking, por lo que la organización quiere cambios de velocidad puede causar estos dos niveles tener traslapo significativo. Hay retroalimentación del nivel 5 nivel 4 y nivel 3, implicando que estos tres niveles forman un ciclo de mejora continua, y puede incluso ser posible para los tres de estos niveles se superponerse.2 Acorde con la siguiente tabla, el nivel de dificultad de cada uno de los niveles se expresa de la siguiente manera. Tabla 1. Nivel de dificultad de cada uno de los niveles Kerzner Nivel Descripción Grado de Dificultad 1 Lenguaje Común Medio 2 Procesos Comunes Medio 3. Metodología Singular. Alto. 4 Benchmarking Bajo 5 Mejora Continua Bajo Fuente: BARRIOS MÉNDEZ, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una institución bancaria. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. Adicionalmente de proponer por ejemplo cuatro puntos importantes para acelerar el proceso de Madurez en las empresas e implementar el modelo propuesto. • Educar las personas en el uso de software sofisticado y tener su aceptación en su uso es más fácil si la organización ya está comprometida con el proyecto gestión. • Los ejecutivos deben proporcionar estándares y consistencia para la información que deseen ver en los resultados. • El conocimiento ejecutivo (simplificado) en Gestión de proyectos es necesario para proporcionar apoyo significativo • No todo el mundo debe convertirse en un experto en el uso del sistema. Uno o dos individuos pueden actuar como recursos de soporte para múltiples proyectos.3 2. 3. Ibíd., p. 43. Ibíd., p. 50-51.. 26.

(27) 1.3 MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL (BRAZIL) Este modelo de madurez comienza su historia en el año 2001, cuando Russel Archibald crea una comunidad internacional vía WEB para el desarrollo de avances en la ciencia del gerenciamiento de proyectos a partir de su modelo de categorización de proyectos. Posteriormente, en diciembre del 2002 Darci Prado lanza su modelo de madurez (Prado-MMGP) en la segunda edición de su libro “Gerenciamiento de programas y proyectos en las organizaciones”. En diciembre de 2004 Prado y Archibald firman una sociedad para iniciar una investigación por medio de la WEB utilizando el modelo de categorización de proyectos de Archiblad y el modelo Prado-MMGP. De esta manera en el año 2005 en los meses de octubre a diciembre inicia la investigación que es liderada por Darci Prado y realizada en el Brasil contando con 260 participantes. Se han realizado investigaciones en el año 2005, 2006, 2008, 2010, 2012 y la próxima será en el año 2014; estas investigaciones son llevadas a cabo mediante la página WEB http://www.maturityresearch.com y no tiene ningún costo acceder a el cuestionario que cuenta con 40 preguntas y que también puede ser descargado de esta misma página. Esta investigación muestra a las organizaciones el nivel en el cual se encuentra, describiendo en que aspectos se está fallando con miras a mejorar estas prácticas para poder evolucionar. La finalidad de la alianza fue usar la combinación de los dos modelos, el de Archibald con el fin de poder categorizar las empresas y posteriormente aplicar el modelo de Prado para medir su madurez. Para tener una idea más clara del modelo, se hará una breve descripción acerca del modelo de Archibald y después se profundizara en el modelo de Darci Prado que finalmente es el que tiene mayor relevancia. 1.3.1 Modelo de categorización de Archibald. El Dr. Russel Archibald desarrolló un amplio estudio de categorización y creó una comunidad internacional por medio de la WEB en busca perfeccionar las características de gerenciamiento de cada categoría. A continuación se relacionan las categorías, sin olvidar que estas se subdividen en sub-categorías que para efecto de este trabajo no se mencionaran. • • • • •. Proyectos de defensa, seguridad y aeroespacial. Proyectos de cambios organizacionales y de negocios. Proyectos de sistemas de comunicación (voz, datos e imagen) Proyectos de eventos Proyectos de diseño de ingeniería, arquitectura, etc. 27.

(28) ¾ • • • • • •. Proyectos de emprendimiento, inversión, construcciones y obras. Proyectos de sistemas de información Proyectos de desarrollo regional o internacional. Proyectos de entretenimiento. Proyectos de desarrollo de nuevos productos o servicios. Proyectos de investigación y desarrollo. Otras categorías.. Esta categorización, lo que permite es que el modelo pueda ser aplicado por separado a cada sector de la organización; ya que por ejemplo se puede dar el caso de una compañía de ingeniería donde se tiene un área encargada de las obras de construcción y otra área encargada de la parte informática; y al aplicar el modelo de madurez, el área de ingeniería puede estar en el nivel 3 y el área de informática en el nivel 2. 1.3.2 Modelo de Madurez Prado- MMGP. Este modelo contempla varias dimensiones de acuerdo con lo indicado en la figura, además de esto, utiliza un modelo estandarizado para el gerenciamiento de proyectos, implantando una plataforma. Figura 4. Dimensiones Modelo de Madurez Prado - MMGP.. Fuente: PLATAFORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/templo.jpg>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. Este modelo de madurez fue creado para desarrollar habilidades en el gerenciamiento de proyectos que consigan llevar al éxito de estos, logrando un valor agregado para las organizaciones. En él se incluyen todos los aspectos que pueden influenciar el éxito del proyecto, desde el surgimiento de cada proyecto, pasando por el planeamiento estratégico y llegando hasta la ejecución de estos. 28.

(29) Abarca aspectos de gestión, técnicos, intrínsecos al servicio o producto; en fin es una herramienta para medir el éxito del proyecto en estudio. Figura 5. Niveles Modelo de Madurez Prado – MMGP. 5.OPTIMIZADO. 4.GERENCIADO. 3.ESTANDARIZADO 2.CONOCIDO 1.INICIAL. Fuente: NÍVEIS, DIMENSÕES E SUCESSO. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. El modelo Prado-MMGP correlaciona niveles y dimensiones, las cuales se describirán a continuación. 1.3.3 Dimensiones de Madurez Sectorial. El modelo de madurez en gerencia de proyectos es esencialmente un modelo de crecimiento en los aspectos fundamentales de esta ciencia. A continuación se enumeran las dimensiones de madurez: • • • • • •. Conocimientos de gerenciamiento Uso práctico de la metodología. Informatización. Estructura organizacional. Relaciones humanas. Alineamiento con los negocios de la organización.. Estas dimensiones están presentes en cada nivel de madurez y se describirán a continuación: •. Conocimientos de gerenciamiento. Esta dimensión contiene lo siguiente:. 29.

(30) ¾ Conocimientos de gerenciamiento de proyectos. ¾ Conocimientos de otras prácticas de gerenciamiento empleadas habitualmente en la empresa. • Uso práctico de la metodología, Una metodología de gerenciamiento de proyectos contiene una serie de pasos que se deben seguir para garantizar la aplicación correcta de los métodos, técnicas y herramientas. Es preferible que exista una metodología única en la empresa, con pequeñas variaciones para las diferentes áreas. Es importante utilizar los mismos términos de otras áreas para aspectos semejantes de gerenciamiento. El uso de las metodologías ocurre con mayor intensidad en el nivel 3 y va aumentando en los niveles siguientes. • Informatización. Es necesario que diversos aspectos de la metodología sean informatizados. • Estructura organizacional. Es evidente que en la ejecución de proyectos muchas veces se involucran diferentes áreas de una organización, por lo cual surge la necesidad de escoger la estructura organizacional adecuada para maximizar los resultados y minimizar los conflictos. Esta escogencia depende de diversos factores, que incluyen desde el tipo de estructura organizacional hasta aspectos de presión de los interesados. El crecimiento en aspectos organizacionales inicia en el nivel 3 y continua aumentando en los niveles siguientes. • Relaciones Humanas. Es claro que quienes ejecutan el trabajo son seres humanos, y es fundamental que cumplan sus funciones de la mejor manera. Por lo cual es necesario que estas personas estén convenientemente motivadas para el trabajo. Diversos aspectos de las relaciones interpersonales afectan a todos los involucrados en el proyecto; por lo cual es necesario tener conocimiento de los conflictos negativos diarios para evitarlos y no perjudicar a la empresa. El crecimiento en aspecto de relaciones humanas ocurre con mayor intensidad en el nivel 4 y continua aumentando en el nivel 5. • Alineamiento con los negocios de la empresa. Es fundamental que los proyectos se encuentren alineados con los negocios de la empresa, sin embargo, la práctica continúa demostrando que esto no siempre ocurre. El crecimiento en alineamiento se inicia en el nivel 4 y continua aumentando en el nivel 5. 1.3.3.1 MMGP: niveles de madurez. De acuerdo con lo especificado anteriormente, los niveles de madurez son: •. Inicio 30.

(31) • • • •. Conocido (Lenguaje común) Estandarizado. Gerenciado. Optimizado.. Las relaciones entre las dimensiones de madurez y los niveles de madurez se muestran en el siguiente cuadro: Tabla 2. Relaciones entre las dimensiones de madurez y los niveles de madurez. DIMENSION DE MADUREZ. 1. INICIAL. 1.CONOCIMIENTOS. DISPERSOS. 2.METODOLOGIA. NO HAY. 3.INFORMATIZACION INTENTOS AISLADOS 4.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 5.RELACIONES HUMANAS 6.ALINEAMIENTOS CON ESTRATEGIAS.. NO HAY. NIVEL DE MADUREZ 2. CONOCIDO 3.ESTANDARIZADO 4.GERENCIADO 5.OPTIMIZADO BASICOS. BASICOS. AVANZADOS. AVANZADOS. INTENTOS AISLADOS INTENTOS AISLADOS. ESTABLECIDA Y ESTANDARIZADA. ESTABILIZADA. OPTIMIZADA. ESTABLECIDO. ESTABILIZADA. OPTIMIZADA. NO HAY. ESTABLECIDO. ESTABILIZADA. OPTIMIZADA. ALGUN AVANCE. ALGUN AVANCE. MADUROS. INICIADO. ALINEADO. ALINEADO. BUENA VOLUNTAD ALGUN AVANCE NO HAY. NO HAY. Fuente: O MODELO PRADO MMGP - V4. En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. • Nivel 1: Inicial. El primer nivel de la escala de madurez representa un escenario en el cual no se efectuó ningún esfuerzo para el gerenciamiento de proyectos. Los múltiples proyectos del sector son ejecutados aisladamente por medio de iniciativas individuales. Es por eso que sus principales características son: ¾ No hay un nivel de conocimiento uniforme entre los principales involucrados con el gerenciamiento de proyectos en la organización. ¾ No se sigue una metodología y el uso de métodos, técnicas y herramientas computacionales es incompleto. ¾ La estructura organizacional es inadecuada. ¾ Existen conflictos e improductividades por la ausencia de las buenas relaciones entre las personas que trabajan para la organización. ¾ No hay alineamiento de los proyectos con los negocios de la empresa. Las principales consecuencias de un área de la organización que se encuentra en el nivel 1 en relación al gerenciamiento de proyectos son: ¾ Atrasos en plazos ¾ Cambios del alcance durante el proyecto. 31.

(32) ¾ La no atención total de los indicadores de eficiencia que serían obtenidos después de la implementación del proyecto. ¾ Insatisfacción del cliente. • Nivel 2: Conocido. El segundo nivel de la escala de madurez representa un escenario en el que se hizo un esfuerzo coordinado por el sector con la intención de crear un lenguaje común relacionado con el gerenciamiento de proyectos. Este lenguaje común debe tener las siguientes características: ¾ Estar alineado con las tendencias mundiales. ¾ Ser adecuado al tipo de empresa o al área de la empresa. ¾ Respetar la cultura gerencial existente. Es importante tener en cuenta las tendencias mundiales, ya que en la actualidad el PMBOK es el más utilizado a nivel mundial para el gerenciamiento de proyectos; por tanto el entrenamiento debe estar alineado con esta tendencia. Por otro lado, el entrenamiento debe ser adecuado al tipo de empresa, ya que la terminología usada por una empresa de construcción es diferente a la usada por una industria siderúrgica. Resulta conveniente que la terminología utilizada en el gerenciamiento de proyectos se asemeje a otras utilizadas dentro de la organización, ya que empezaran a circular documentos con finalidades semejantes emitidos por diferentes procesos dentro de la empresa. Para este nivel no se requiere que los gerentes de proyecto tengan algún tipo de certificación, ya que para el nivel 2 es suficiente con un entrenamiento básico en gerenciamiento de proyectos. Las iniciativas citadas anteriormente crean un escenario donde los múltiples proyectos de la organización pueden ser gerenciados de forma agrupada, sin embargo, la falta de una metodología hace que exista una dispersión en el uso de los conocimientos. Los beneficios del nivel 2 son: Una organización ubicada en el nivel 2 se encuentra realizando mejores prácticas en gerenciamiento de proyecto que lo que hace una ubicada en nivel 1, sin embargo, por falta de un modelo estandarizado se presentan los siguientes inconvenientes: ¾ Atrasos en plazos ¾ Cambios del alcance durante el proyecto. ¾ La no atención total de los indicadores de eficiencia que serían obtenidos después de la implementación del proyecto. ¾ Insatisfacción del cliente. 32.

(33) • Nivel 3: Estandarizado. El tercer nivel de la escala de madurez representa un escenario en el cual se utiliza un modelo estandarizado para el gerenciamiento de proyectos con base en una metodología, recursos computacionales y estructura organizacional. Es decir, se implanta una plataforma para el gerenciamiento. Además de eso, para que la organización consiga esta clasificación es necesario: ¾ Que los involucrados en el gerenciamiento de proyectos hayan recibido entrenamiento en el modelo estandarizado. ¾ Que el modelo ya haya sido suficientemente utilizado por los involucrados. ¾ Que haya sido implementada y utilizada durante algún tiempo una adecuada estructura organizacional. La metodología que va a ser implementada debe estar alineada con la cultura de la empresa y puede ser adquirida o desarrollada dentro de la propia organización; lo cual se deberá hacer con el apoyo de la informática mediante el empleo de un adecuado sistema de gestión de proyectos que deberá ser implementado. La implantación de un nuevo modelo de gerenciamiento de proyectos en una organización puede resultar más difícil de lo esperado, es por eso que se requiere un fuerte apoyo de la administración y a su vez, de la implantación de una oficina de gerenciamiento de proyectos, la cual se encargara de implanta y difundir la nueva metodología. Los beneficios del nivel 3 son: Una organización de nivel 3 tiene una clara mejoría en cuanto al éxito de sus proyectos y una mayor satisfacción del cliente, comparado con una organización que se encuentre en el nivel 2. • Nivel 4: Gerenciamiento. Las organizaciones que se encuentran en este nivel cuentan con un alineamiento de los proyectos con las estrategias de la empresa, las relaciones humanas son eficientes, en este nivel es recomendable estimular la participación del personal en cursos avanzados de gerenciamiento de proyectos, como lo es un MBA, estimular la obtención de certificaciones PMP o equivalentes. El cuarto nivel en la escala de madurez, representa un escenario en el que se está practicando el modelo implementado en el nivel 3 (estructura organizacional, metodología e informatización) evaluando la buena funcionalidad de este y trabajando en su perfeccionamiento. Se debe tener un banco de datos en donde se incluya la información de la evaluación del proyecto por el cliente, el cumplimiento de los objetivos del proyecto, las lecciones aprendidas, las mejores prácticas y las evaluaciones estadísticas. En este nivel se intensifica la práctica de la mejora continua mediante el control y la medición de los recursos del modelo implementado. En este nivel, la oficina de. 33.

(34) gerenciamiento de proyectos aun participa del planeamiento y control de los proyectos, junto con cada gerente de proyecto. Los beneficios que tienen una organización ubicada en el nivel 4 son: ¾ La organización visualiza claramente los beneficios; se empieza a entender la complejidad del asunto. ¾ Un mejor nivel de éxito en los proyectos genera un clima positivo e optimista entre los profesionales involucrados. ¾ Empieza a existir una disposición para asumir proyectos de alto riesgo y ansiedad por mayores desafíos. ¾ Disminución de los conflictos negativos y mayor armonía entre los involucrados en los proyectos. • Nivel 5: Optimizado. Representa un escenario en el cual la empresa realiza buenas prácticas en el gerenciamiento de proyectos, todas las iniciativas emprendidas en los niveles 2, 3 y 4 alcanzan un nivel de excelencia: Los procesos son optimizados, es decir que pueden ser realizados en menor plazo, a un menor costo y con mayor calidad. Por otra parte, todos los involucrados en el gerenciamiento de proyectos en la organización conocen adecuadamente el asunto y llevan a cabo la metodología de gerenciamiento de una manera eficiente y eficaz. Se crea un ambiente propicio para las relaciones humanas dentro de la organización generando armonía y productividad; la estructura organizacional es adecuada y funciona perfectamente y hay un alineamiento con los negocios de la empresa. Otro aspecto no menos importante, es que en este nivel se logran remover o minimizar los principales obstáculos para el éxito de los proyectos. Finalmente lo que podemos concluir es que las organizaciones que se encuentran en este nivel se caracterizan por haber logrado consolidar todos los aspectos de madurez mencionados en el modelo. Los beneficios de este nivel se pueden resumir en un alto nivel de éxito en los proyectos, disposición para asumir proyectos de alto riesgo y la empresa es vista como benchmark para otras empresas.. 34.

(35) 1.4 COLOMBIAN PROJECT MAGEMENT MATURITY MODEL - CP3M DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE Creado por GyEPRO, de la Universidad del Valle; es el primer modelo de madurez colombiano que reconoce en la gerencia de proyectos los modelos internacionales más difundidos. Es una herramienta que evalúa la gerencia de proyectos de una organización. En general todos los Modelos de Madurez en la Gerencia de Proyectos, se han cambiado dentro del Project Management como una herramienta que mide cómo una organización gestiona de manera exitosa sus proyectos, esto permite que se reduzca notoriamente el fracaso en los proyectos respecto a costos, tiempo y alcance entre otros. Este modelo evalúa la gerencia de proyectos de la organización. Es un instrumento formal que mide madurez en la administración ó gerencia de proyectos, valora la organización a la que se aplica el modelo mediante un proceso cuantitativo de 0 a 5 según la tabla a continuación: Tabla 3. Características de los niveles de madurez del modelo CPM3.. Fuente: MOTOA GARAVITO, Gerardo y SOLARTTE PAZOS, Leonardo. Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones. [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_ 10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 20 de enero de 2014]. 35.

(36) Luego de esto se identifican las debilidades y fortalezas, así como el área en donde se debe mejorar ya que busca crecimiento, mejoramiento y excelencia. Este modelo reconoce 2 orientaciones: •. Orientación de la empresa. Con dos herramientas:. ¾ Caracterización de la empresa ¾ Caracterización de los proyectos •. Valoración o calificación de la empresa según sus estándares. Cuatro niveles:. ¾ ¾ ¾ ¾. Componente institucional Componente administrativo del ciclo de vida de los proyectos Componente de standarización. Componente estratégico.. Figura 6. Arquitectura de CPM3. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014]. 36.

(37) Cada una de estas áreas tiene una serie de procesos que interactúan con los procesos de otras áreas. Las variables son tomadas desde el punto de vista datos o entradas, salidas y herramientas o combinación de estas. Dentro de esto encontramos: • Caracterización de la empresa, la cual tiene por objeto la obtención de información económica, administrativa, organizacional, financiera e institucional, comprende una serie de preguntas en orden que ayudan a conocer la empresa. • Caracterización de los proyectos, se toma una muestra de diferentes proyectos para evaluar diferentes variables como recursos, presupuesto. • Componente institucional, Distingue tres sub- niveles como lo son: Apoyo, capacidad y aprendizaje institucional, es decir con el apoyo que cuentan los proyectos para su funcionamiento, se evalúan 3 aspectos aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general. Para esta evaluación se utiliza por ejemplo el siguiente formato:. 37.

(38) Figura 7. Componente institucional modelo CPM3.. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014]. • Componente Ciclo de Vida Consta de fases como iniciación, planificación, control y cierre, Se evalúa la consistencia de los procesos dentro de los proyectos, y se evalúa según la tabla:. 38.

(39) Figura 8. Componente Ciclo de vida modelo CPM3. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014]. • Componente estandarización, evalúa los procesos de la gerencia de proyectos de la organización, basándose en una metodología del PMI en su PMBOK (PMI; 2003), el CP3M, ajusta algunos. Y algunas de las áreas que analiza son: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Dirección del alcance del proyecto Dirección del tiempo y plazos del proyecto. Dirección de costos del proyecto Dirección de Calidad del proyecto Dirección de las comunicaciones del proyecto Dirección de recursos humanos del proyecto Dirección de riesgos Dirección de aprovisionamientos.. 39.

(40) Figura 9. Componente Estandarización modelo CPM3.. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014].. 40.

(41) 2. MARCO METODOLÓGICO 2.1 LA INVESTIGACIÓN Siendo la investigación un proceso metódico y sistemático que se dirige hacia la resolución de problemas o preguntas científicas, mediante la producción de nuevos conocimientos, que servirán como base para dar respuesta interrogantes planteados. Se presenta aquí una explicación a la manera mediante la cual se ha desarrollado el presente trabajo, los supuestos planteados y el proceso que se ha ejecutado para llegar a diagnóstico y conclusiones que den respuesta a dichos interrogantes. Cómo se evidencia en el Acta de Constitución del presente proyecto, este consiste en lo siguiente: Con el objeto de Conocer la percepción, de la cultura organizacional en la gestión de proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción, en el marco del estándar internacional ISO 21500, se seleccionará una empresa del sector de la construcción en la ciudad de Bogotá y se realizará una entrevista a modo de cuestionario tipo encuesta estructurada, dirigida a las personas involucradas con la gestión de proyectos al interior de la empresa, para así valiéndose del procesamiento de los datos y resultados gráficos, identificar e interpretar académicamente (diagnosticar) la cultura de dicha organización en materia de Gestión de Proyectos; para posteriormente, proponer las mejoras necesarias, a aplicar en dicha organización, que le permitan aumentar su madurez en la gestión de proyectos. Para el caso particular se desarrollará este proyecto sobre la empresa AOO INGENIERÍA E.U.* Para el caso, y de acuerdo con los requerimientos propios del tipo de trabajo, se ha aplicado la investigación documental y de campo, la investigación documental es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, etc.) y la de campo o investigación directa es la que se efectúa en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio, valiéndose de información recolectada de fuentes primarias en tiempo real. 2.1.1 La investigación documental. Es la que se basa, como su nombre lo indica, en fuentes de carácter documental, que pueden ser de cualquier tipo, como libros, artículos, revistas, memorias, periódicos, actas, etc. Lo que normalmente se hace es en el desarrollo de este tipo de investigaciones es una recopilación previa de material relacionado con el tema a investigar, clasificación del mismo y posteriormente análisis de los documentos. *. Acta de Constitución del Proyecto.. 41.

(42) Esta clase de investigación se apoya así mismo en informaciones que provienen de encuestas, entrevistas, cuestionarios y observaciones. 2.1.2 La investigación de campo. Este tipo de investigación es también conocida como investigación in situ y se refiere al proceso que, mediante la aplicación del método científico, permite al investigador obtener algún conocimiento específico en relación al tema investigado en campo o estudiar una situación delimitada para así diagnosticar necesidades y problemas y aplicar conocimientos con fines prácticos. En este tipo de investigación, mediante la manipulación de una variable externa no comprobada, en condiciones controladas, es posible encontrar y describir de qué modo se produce una situación particular. 2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN A través de la presente investigación, se pretende: • Conocer los Facilitadores, Capacidades o habilitadores organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa AOO INGENIERÍA E.U • Determinar el grado de cumplimiento de las buenas prácticas asociadas al dominio de proyecto según ISO 21500 • Determinar el grado de madurez por los grupos de proceso de la gestión de proyectos y las buenas prácticas según ISO 21500 • Conocer el grado de madurez por los grupos de materia de la gestión de proyectos y las buenas prácticas según ISO 21500 • Presentar Líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en gestión de proyectos en la empresa AOO INGENIERÍA E.U • Entrega de un Informe Final (documento escrito) sobre la investigación realizada en la empresa AOO INGENIERÍA E.U.; que involucre: ¾ Marco Teórico y Metodológico ¾ Tabulación de Encuestas ¾ Situación Actual o diagnóstico de la Gestión de Proyectos en la empresa. ¾ Plan de mejoramiento del estado de madurez en la empresa conforme al estándar de la Norma Internacional ISO 21500. 42.

(43) Esto con el objeto de evaluar la cultura organizacional en la Gestión de Proyectos en una dicha empresa constructora bogotana, identificando como se encuentra en relación con el estándar internacional ISO 21500 y así poder establecer un diagnóstico de la misma e identificar qué cambios requiere para alcanzar las buenas prácticas establecidas. Para lo anterior se ha planteado desarrollar una investigación documental y de campo por medio de la implementación de un cuestionario, a tabular e interpretar. La metodología del caso fue la siguiente: • Inicialmente se seleccionó una empresa del sector construcción en Bogotá, esta debía cumplir con los códigos CIIU División 42; para el caso la empresa seleccionada fue AOO Ingeniería Empresa Unipersonal E.U. que está inscrita en la Cámara de Comercio en el código CIIU 4210 - Construcción de carreteras y vías de ferrocarril y la 4290 - Construcción de otras obras de ingeniería civil. • Posteriormente, se identificó y capacitó a las personas de la empresa encargadas del área de proyectos en el léxico de la gestión de proyectos ISO 21500 y PMBOK, conceptos de gestión de proyectos, grupo de procesos de proyectos, grupos de materia y características de un proceso estandarizado, medido, controlado mejorado. • Ya capacitados los candidatos, se procedió a aplicar un cuestionario de evaluación estándar relacionado con la aplicación de los procesos de gestión de proyectos en la empresa, a través de una entrevista individual. • Encuestados todos los candidatos se procedió a tabular para procesar los resultados, obteniéndose gráficas y resultados por Habilitadores Organizacionales, Grupos de Materias y Grupos de Procesos • Estos resultados fueron analizados, lo cual nos permite diagnosticar estableciendo un nivel de madurez y conocer lo que sucede en la empresa en cuanto a la estructura de gestión de proyectos y establecer así un Plan de Mejoramiento para la empresa en cuestión. 2.2.1 Método de aplicación y tabulación de las encuestas. La encuesta que se aplica por medio de entrevista individual a los candidatos escogidos en la empresa AOO INGENIERÍA E.U. se divide en seis (6) secciones así: • • • •. Sección 1: Datos Generales Sección 2: Datos Organizacionales Sección 3: Norma ISO Sección 4: Norma ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos 43.

(44) • •. Sección 5: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales Sección 6: Procesos de Gestión de Proyectos. Previa una corta introducción y explicación de las instrucciones, se procede a realizar una entrevista individual a cada uno de los candidatos, los cuales debe responder la totalidad de las preguntas divididas en las secciones indicadas, son 79 preguntas en total. Para las secciones 1 a la 4 son 18 preguntas de selección múltiple con única respuesta, la sección 5 son 22 preguntas de contestar Si o No, la sección 6 son 39 preguntas de contestar en escala de 0 - 5 donde 0 es “inexistente” y 6 es “optimizado”. 2.3 TABULACIÓN DE DATOS EN EXCEL Realizadas todas las entrevistas, se procede a la tabulación de las respuestas obtenidas con ayuda de hoja de cálculo de Microsoft Excel. El cuadro de tabulación diseñado por el Director del proyecto Ingeniero Sigifredo Arce Labrada, posee la siguiente apariencia: Tabla 4. Cuadro tabulación de datos en Excel. NOMBRE EMPRESA. CIIU. GENERO. SECCION 1 1. 2. SECCION 2 3. 4. 5. 6. 7. CARGO 1 CARGO 2 CARGO 3 CARGO 4 CARGO 5 CARGO 6 etc…. Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. Este cuadro se diligencia primero dando el nombre de la empresa y sus códigos CIIU, en la primera columna se escribe el cargo de la persona entrevistada, en la columna de género 0 corresponde a Masculino, 1 corresponde a Femenino. En las secciones 1 a 4, columnas identificadas por número de pregunta como 1, 2, 3, etc., se diligencia la respuesta a la pregunta dada teniendo en cuenta que la primera posible respuesta equivale a 0, la segunda a 1, la tercera a 2 y así sucesivamente, hasta completar el total de las respuestas. El cuadro de tabulación ya diligenciado se ve así:. 44.