CAPITULO II 12
Marco Teórico
Marco Teórico
CAPITULO II 13
CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Con el propósito de apoyar el marco teórico de la presente investigación fue necesario la revisión de diversos estudios referidos al tema de evaluación del desempeño puesto que son diversos los autores que han investigado sobre el tema, describiéndolo como uno de los procesos claves y esenciales en la administración de los recursos humanos y cuyo planteamiento han aportado sustento teórico con relación a este, promoviendo un gran número de investigadores.
Para dicha revisión se puede considerar el trabajo de investigación realizado por Irausquin, (2000) cuyo titulo es “Diseño de un sistema de evaluación de desempeño para el personal de la gerencia de operaciones de la empresa LACTEOS CEBU”.
El presente trabajo se planteó como propósito principal diseñar un sistema de evaluación del desempeño para el personal de la gerencia de operaciones de la empresa LACTEOS CEBU.
La investigación se sustentó utilizando los autores Villegas (1999), Werther (1999) y Chiavenato (1995). Utilizaron una metodología de tipo aplicada descriptiva y de campo. La población estuvo conformada por (90)
13
CAPITULO II 14
trabajadores de la gerencia de operaciones y de la gerencia de recursos humanos. la información se obtuvo por medio de entrevista y cuestionarios, los cuales fueron validados por cinco expertos en el área de evaluación de desempeño y el proceso de confiabilidad el cual se calculo a través del método de Cronbach y se obtuvo como resultado un coeficiente de 0,94.
De acuerdo al análisis de los datos y los resultados elaboran la propuesta de implementar en la brevedad posible el sistema de evaluación del desempeño en esta investigación.
Este trabajo es de gran importancia para llevar a cabo la presente investigación debido a la similitud que existe entre ambas, lo que permite que el mismo sirva de base y/o modelo para el desarrollo de la misma.
Asimismo Parra y Torres,(2000) realizaron una investigación que tuvo por título “Diseño de un modelo de evaluación del desempeño que permita mejorar el rendimiento del personal en la empresa John Crame Venezuela C.A .”
Esta investigación tuvo como propósito diseñar un modelo de evaluación del desempeño que permita mejorar el rendimiento del personal de la empresa John Crame Venezuela C.A. la metodología utilizada fue de tipo descriptiva, transversal y de campo, con un diseño de tipo no experimental.
La población queda distribuida por cincuenta y siete (57) trabajadores. Se elaboraron tres (3) instrumentos de recolección de datos (nivel operativo, supervisorio y gerencial), el cual se sometió a la validación de expertos y el método de cálculo de coeficiente de Kuder Richarson, obteniéndose un
CAPITULO II 15
coeficiente de 0.71 para el nivel operativo, 0.68 para el nivel supervisorió y 0.96 para el nivel gerencial. Sustentado dicha investigación con los autores Gómez Mejías (1997) y Chiavenato (1994).
La técnica de recolección de datos utilizada fue la del cuestionario compuesto por preguntas dicotómitas abiertas, cuyas respuestas fueron interpretadas a través de análisis cuantitativo y cualitativos representados en gráficos y tablas. Dando como resultado que el proceso llevado a cabo para evaluar el personal no funciona eficientemente puesto que la información no determina criterio a demás de no existir control en la duración de la recolección de datos.
Los aportes obtenidos de la investigación antes mencionada radican en la similitud que existe entre las políticas que posee la empresa John Crame Venezuela C.A. y la empresa ATEL TRADING C.A. Además de que la misma estuvo basada en estudiar tanto al nivel operativo como el supervisorio,entre otros esta el trabajo de Acosta y Romero, (1999) realizaron una investigación que leva por título “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño de Hipermercado Víveres de Cándido, sucursal Delicias Norte”.
Tomando como sustento para ésta investigación Wether y Davis (1994), Villegas(19992).
Esta investigación estuvo dirigida a diseñar un sistema de evaluación de desempeño del Hipermercado Víveres de Cándido, sucursal Delicias Norte.
La metodología utilizada fue de tipo aplicada, prospectiva y de caso, con un diseño de tipo no experimental. La población quedo constituida por un total
CAPITULO II 16
de (126) empleados de nómina fija, un (1) gerente, (1)subgerente, treinta y seis (36)supervisores y noventa(90) personas del nivel operativo. Se elaboró un instrumento de recolección de datos el cual se sometió a la validación de cuatro expertos y el método de confiabilidad de Cronbach, obteniéndose un coeficiente de rtt=0,9 y rtt=0,8 este procedimiento indica que el instrumentó es altamente confiable.
Los datos obtenidos fueron procesados a través de un análisis cualitativo y de estadística descriptivo (cálculo de frecuencia y porcentaje).
Los resultados indicaron que el proceso llevado a cabo para evaluar el desempeño del personal(observación directa) no funciona eficientemente, puesto que la mayoría del personal tiene desconocimiento sobre los criterios del desempeño del puesto, este tipo de sistema de evaluación no permite realizar la retroalimentación de rendimiento a los empleados, no existe objetividad de los factores laborales, técnicos y personales del desempeño.
También se comprobó la insuficiencia de las instrucciones en cuanto a las tareas y responsabilidades debido a que la organización carece de un documento escrito que explique detalladamente las tareas y/o actividades a realizar así como los perfiles del puesto. Por lo cual se elaboró una descripción de puesto mas completa y se diseño un sistema de evaluación del desempeño adaptada a las necesidades de la empresa, con el objetivo de que este se encuentre en capacidad de adaptarse a las políticas y objetivos de la organización.
CAPITULO II 17
Esta investigación será de gran ayuda para realizar le presente estudio puesto que los instrumentos utilizados se puede aplicar a la población objeto de estudio por su validez y confiabilidad.
Otro de los trabajos a considerar fue el realizado por Briceño y Gascon,(1999). titulado “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño para el personal de la manufactura Shaw South America C.A”. tomando como sustento para la realización de este marco teórico los autores Chiavenato(1994) y Villegas. El propósito de esta investigación fue proponer el diseño de un sistema de evaluación del desempeño para el personal de la dicha empresa. Se consideró la investigación de tipo descriptiva, no experimental transversal, con una población de ocho (8) sujetos (gerentes y presidentes) de la empresa. Como instrumento fueron utilizados las encuestas y la entrevista con dos cuestionarios estructurados de 30 y 18 items respectivamente, debidamente validados por expertos, se realizó un análisis cuantitativo de los datos aportando como resultado que en la empresa no existen políticas y objetivos establecidos para evaluar el desempeño. Así como no existe un supervisor que este encargado de evaluar al personal, por no constar con un departamento de recursos humanos.
Con relación se ofrece el “Diseño del sistema de evaluación del desempeño para la optimización del personal en los procesos administrativos y operativos de la empresa manufactura Shaw South America
CAPITULO II 18
C.A”. la cual se pretende sea aplicado para darle solución a a situación de dicha empresa.
La importancia de esta investigación se basa en lo relevante que es el funcionamiento eficiente de un Diseño de Evaluación del Desempeño para determinar claramente el criterio a evaluar en el rendimiento del personal.
Como último antecedente de la presente investigación se presenta el trabajo realizado por Cáceres (2000) el cual tuvo como título “Diseño de un sistema para evaluar el desempeño laboral de los empleados administrativos y operativos de la empresa Gamma Industriat C.A”.
Dicha investigación se consideró de tipo descriptivo porque se analizó por separado cada uno de los elementos que involucran la organización. Se considero de carácter finita, ya que la población la comprendían quince (15) personas, asimismo se utilizó como instrumento la entrevista estructurada, direccionada a dos estratos de la población estudiada. Tomando como soporte para el marco teórico Bavaresco (1992) y Chávez (1994).
Se elaboró dos (2) instrumentos de recolección de datos los cuales fueron sometidos a la validación de cinco expertos y al método de cálculo de coeficiente de Kuder Richarson, arrojando un resultado de rtt7, lo cual indica la alta confiabilidad del mismo.
El resultado obtenido se refiere a una herramienta de trabajo que ayuda al proceso de organización de la empresa, para lograr una mayor eficiencia de su proceso a través del mejoramiento y optimización de su recurso humano.
CAPITULO II 19
La importancia del presente estudio radica en la similitud que existe en las políticas y normas que poseen ambas organizaciones, sirviendo asi de base para el desarrollo de la presente organización.
De los antecedentes anteriormente planteados se puede inferir que la mayoría de las investigaciones estuvieron encaminadas al diseño de un sistema de evaluación de desempeño y que para el mismo realizaron diagnósticos a nivel operativo supervisorio y gerencial a través de entrevistas, cuestionarios, entre otros. Para establecer factores que puedan tomarse en cuenta para el diseño a realizarse en la presente investigación; lo cual tiene mucha similitud ya que para dicha investigación se realizarán entrevistas, cuestionarios, con el fin de diagnosticar la situación de la evaluación de desempeño en la empresa ATEL TRADING C.A.
2. BASES TEORICAS
En este segmento se presentan las fundamentación teóricas, la cual recoge las propuestas conceptuales de los mas reconocidos autores en el área de evaluación del desempeño.
En este orden de ideas, como principal punto se estudiara la evaluación del desempeño, sus objetivos, beneficios, principios básicos, métodos entre otros.
2.1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO. DEFINICION
La evaluación del desempeño permite mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio mutuo, pues posibilita la
CAPITULO II 20
creación de las condiciones para un adecuado rendimiento (esfuerzo, capacidad, percepción de su rol en la empresa y de factores del entorno), que le permiten a la organización producir los bienes y servicio que requiere el mercado y al trabajador hacer uso de sus actitudes, demostrar sus inclinaciones, además de satisfacer sus necesidades.
Como los empleados son evaluados, los mismos pueden expresar sus concepto respecto a ellos mismos en su actividad laboral y los medios que se consideran mas convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción sus necesidades y aspiraciones.
Inicialmente, conviene aclarar que los autores consultados, al tratar los diversos métodos que existen sobre la evaluación del desempeño, utilizando indistintamente los términos de evaluación, estimación y valoración como sinónimo que identifican la medición del desempeño.
Según lo expuesto por Chiavenato (1992, p. 261) la evaluación del desempeño se define como “Una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algunas personas”.
Para Werther y Davis (1999, p. 231) la evaluación del desempeño constituye el proceso a través del cual se estima el rendimiento global del empleado. Según este autor dicho proceso representa una función vital que de una manera u otra suele llevarse a cabo en todas as organizaciones modernas.
CAPITULO II 21
Para Gil, Ruiz y Ruiz (1997, p. 130) consiste en una técnica que permite apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una persona durante un tiempo determinado, en relación con su trabajo actual y sus características personales, así como sus contribución a objetivos previstos. De igual forma es útil para proyectar actuaciones futuras procurando mayores posibilidades de desarrollo de personal ,y de la organización ;por lo que también posee un efecto motivacional.
Morales y Velandia (1999, p. 274) haciendo referencia al proceso en cuestión, lo denominan valoración del personal y lo definen como el procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información obtenidas acerca de las personas en el trabajo con el propósito de mejorar su actuación en el. A su vez sugiere que debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño, del potencial de desarrollo del individuo; el cual influye y se ve influido por las técnicas de dirección empleadas.
De lo anteriormente expuesto puede afirmarse que el concepto que define evaluación del desempeño como un proceso dinámico es muy cierto, ya que los empleados siempre están hiendo evaluados con cierta continuidad bien sea formal o informalmente dentro de las organizaciones.
Este proceso constituye una técnica de dirección imprescindible dentro de la actividad administrativa; lo cual permite detector problemas de supervisión de personal, de integración del empleado con la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdo, de desaprovechamiento de
CAPITULO II 22
empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, entre otros.
La evaluación de desempeño resultan factor esencial en el desarrollo del potencial empresarial ajustada a las necesidades de la organización.
2.2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Este sistema es de importancia relevante ya que favorece a toda empresa grande o pequeña, que maneje un número de personal considerable.
En la actualidad, empresas como Atel TRADING C.A. se ven en la necesidad de analizar, planificar y tomar decisiones para luego aplicar y ver si se adaptan a las necesidades requeridas para no repercutir en errores. Un sistema mal diseñado y ejecutado puede tener efectos nocivos importantes y duraderos que de forma directa limiten el logro de los objetivos de la organización, conllevando al poco éxito, a la pérdida de recursos y a la elevación de costos.
Según Sherman, y, Bohlander (1994, p.223) la evaluación del desempeño para gerentes y supervisores han servido tradicionalmente como evaluación del desempeño de su subordinado y a su vez para la empresa representa beneficios, ya que es un sistema administrativo de retroalimentación que proporciona información valiosa la cual puede usarse para todas las áreas de la administración del recurso humano.
De lo anteriormente expuesto se concluye, que el sistema de evaluación efectivo es significativo ya que puede influir en la conducta de los empleados;
CAPITULO II 23
por cuanto estos presentan resistencia al momento de ser evaluados y pueden sentirse presionados por sus superiores, lo cual trae como consecuencia el mal funcionamiento y aplicación del sistema.
Asimismo, para Chrudem y Sherman (1997, p. 235,) “la evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa de evaluación en la organización. Los empleadores están siempre observando la forma en que los empleados está desempeñando sus funciones de trabajo y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización”.
Los programas de evaluación del desempeño tienen diversos propósitos para la idea principal de su creación, es esencial para mejorar el desempeño del trabajador en su puesto, además de aplicar correctivos en caso de necesitarse. El fracaso o éxito de la evaluación de desempeño en una organización depende de la filosofía sobre la cual se establezcan, de las actitudes del personal gerencial y del supervisor hacia él, y en sus habilidades para alcanzar el objetivo de tal programa.
En relación a lo expuesto, se entiende que el programa de evaluación del desempeño no pretende saber lo que el empleador piensa del empleado, lo principal en este programa es que se obtengan resultados objetivos ya que estos alcances ayudarán a la organización a mantener un personal eficiente y calificado.
La evaluación del desempeño es un instrumento de relevancia que interviene en la toma de decisiones del empleado, las promociones,
CAPITULO II 24
incentivo, transferencia, especializaciones, y la estimación de los niveles de productividad laboral de la empresa.
De igual manera, Dessler, (1994, p.329) enfatiza que es importante ya que ofrece información con bases en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración.
En este sentido para la empresa Atel TRADING C.A.; es de considerarse importante la aplicación periódica de los sistemas de evaluación debido a que permite medir una serie de factores e indicadores que conllevan a la realización de metas y objetivos desde los mas generales hasta los mas particulares y poder así el supervisor percibir las fallas a tiempo y hacer énfasis para mejorarlas, todo esto con la finalidad de minimizar costos adicionales por falta de prevención de este tipo.
2.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Chiavenato (1990, p.308) refiere que la evaluación del desempeño posee los siguientes objetivos:
• Permite evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base, variables y factores de evaluación principalmente con un sistema de medias capaz de neutralizar la subjetividad.
• Permite conocer las reglas del juego, o sea los aspectos de un comportamiento y de desempeño que la empresa mas valoriza de sus empleados.
CAPITULO II 25
• Permite identificar a los empleados que necesita de reciclaje, perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.
• Facilita conocer cuales son las expectativas del jefe respecto al desempeño, así mismo según él, sus puntos débiles y fuertes.
• Proporciona oportunidades de crecimiento y de condiciones efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente por una parte los objetivos organizacionales y por otra los objetivos individuales.
• Puede determinar las políticas del recurso humano ofreciendo oportunidades a los empleados (no solamente de promoción, sino principalmente de conocimiento y de desarrollo de personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Por otra parte, para Morales y Velandia (1999, p. 275) el proceso de la evaluación del desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellos en el puesto de trabajo.
Este proceso permite alcanzar diversos propósitos intermedios:
• Adecuar el trabajador al cargo
• Definir necesidades de entrenamiento o capacitación
• Detectar potenciales candidatos para promoción
• Distribuir incentivos salariales
• Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleados
CAPITULO II 26
• Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios de conducta
• Mejorar las relaciones de trabajo jefe-subordinado
• Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
• Crear planes de carrera
• Motivar al personal
• Tomar decisiones de despido
Morales y Velandia (1999, p. 276) resumen tales propósitos en tres objetivos fundamentales:
1. Mejorar el desempeño: mejorar la actuación del empleado y de los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la organización; a través de la identificación de conocimiento, aptitudes y actitudes que sean necesarias para corregir, y luego convencer al empleado que trabajó en busca del perfeccionamiento, eliminando o minimizando la fuente de desmotivación y procurando satisfacer sus necesidades y expectativas.
2. Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organización: permite aportar algunos de los elementos de juicio que ayudan a determinar el nivel y el tipo de trabajo que el empleado estaría en capacidad de ejercer en un futuro; es decir, medir el potencial humano a fin de determinar su plena aplicación. En base a logros pasados se elevarán planes de acuerdo a las necesidades de personal en la organización. Dentro de los objetivos de la evaluación del desempeño; este
CAPITULO II 27
puede resultar el mas complicado debido a los aspectos tanto psicológicos como sociales que deben implicar. Así mismo el autor indica que la fuente de información referentes a las potencialidades de un trabajador la tiene la personas que se encuentran a su alrededor y laboran con el como su jefe inmediato o los compañeros. En algunas ocasiones también pueden conocerse a través de estudios de consultores externos y la opinión de otra persona directivos de la organización.
3. Distribuir la recompensa: representa la asignación y distribución de los generados por la actividad de la empresa, tal como la retribución financiera, el poder, la categoría y la realización personal.
2.4. VENTAJAS DE LA EVAUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para Warther y Davis (1999,p.233) las ventajas de la Evaluación de desempeño son:
• El gerente y el especialista del personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño, mediante una retroalimetación sobre el desempeño.
• Una evaluación del desempeño ayuda a que se tomen decisiones acertadas, y determinar quienes deben recibir que tasa de aumento. Las organizaciones dan parte de sus incrementos basándose en el mérito, determinándose el mismo por evaluaciones de desempeño.
CAPITULO II 28
• Las promociones, transferencias y separaciones se basan generalmente en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son frecuentemente un reconocimiento del desempeño anterior.
• Un desempeño insuficiente indica en ocasiones la necesidad de volver a capacitar. De igual manera, el desempeño adecuado o superior indica, algunas veces, un potencial no aprovechado.
• La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre las posibilidades profesionales específicas.
• Un desempeño insuficiente advierte de error en la información sobre análisis de puesto, los planes de recurso humano o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento del personal para la toma de decisiones. Cuando se confía en una información poco precisa, se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
• Un desempeño insuficiente generalmente indica errores en la concepción del puesto, los errores se identifican fácilmente en las evaluaciones.
• Eventualmente el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, entre otros. Si estos factores aparecen como resultados de evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
CAPITULO II 29
Dentro de este marco se puede ver que la evaluación del desempeño conlleva a una mejor interacción entre los diferentes niveles que conforman la estructura organizacional, lo que genera a su vez mayor acertividad de acuerdo en las decisiones que deben tomarse.
En el caso de la empresa ATEL TRADING C.A. es proporcionar un medio efectivo donde los empleados se vinculen y tomen como propios los objetivos de la empresa con la finalidad de estar más motivados y desarrollen su máxima capacidad, si sentirse posicionados por sus superiores, ya que estos continuamente los están evaluando de forma precisa para detectar fallas o debilidades que presente en su desempeño.
2.5. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo, Dessler, G. (1994 p. 328) estos son:
• La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de fas personas en la empresa.
• Los estándares de la evaluación dei desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
• Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
• El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores
CAPITULO II 30
• El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos. Ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; Problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte de trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.
Según Chrunden y Sherman (1997 p.235) la evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un sistema de evaluación en la organización, es por esto que en la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos. Al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presentes siguientes elementos:
CAPITULO II 31
• La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es - a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
• La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda..
• Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas especificas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.
• La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.
Villegas (1997, p. 230) plantea que evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera. evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor - evaluador como el trabajador - evaluado, analicen en profundidad y determinen las, causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas o exitoso, para que se repitan.
CAPITULO II 32
2.6. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Según Chiavenato (2000 p. 230) los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres facetas:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente. dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios para el individuo:
Por otra parte Chiavenato expresa que los beneficios para el individuo son:
• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
CAPITULO II 33
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección. esmero, atención, entrenamiento, etc.).
• Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
• Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
Asimismo Chiavenato plantea que los beneficios para el jefe son.
EI jefe tiene oportunidad para:
CAPITULO II 34
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:
• Tiene oportunidad de evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo
• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tiene condiciones de promoción o transferencias.
• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
CAPITULO II 35
• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
2.7. FUNCIONES DE LOS PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación mide con referencia a un patrón, y en este caso, evalúa las personas en base a los puestos que ocupa. Esta medición permite a la empresa localizar las áreas de mejora y dar pautas para desarrollar de manera que las personas respondan de la mejor forma posible a los requerimientos de sus puestos.
Por lo general, las evaluaciones de desempeño permiten a la gerencia trabajar sobre el rendimiento de sus empleados a corto plazo, y sobre su desarrollo en el largo plazo.
De esta manera, la evaluación de desempeño cumple diversas funciones, según Sherman y Bohlamder (1994, p.222) algunas de las más relevantes son:
• Proveer beneficios a la organización y a los subordinados cuyo desempeño se está evaluando.
CAPITULO II 36
• Proporcionar a la empresa un sistema administrativo de retroalimentación que brinde información a toda la rama de actividades de la administración del recurso humano.
• Enfatizar el entrenamiento, los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados; debido a que el propósito de todo director es mejorar la conducta en el trabajo y no solamente evaluar el desempeño pasado del individuo.
En síntesis, todas las personas que trabajan en una organización sienten la necesidad de mantenerse informados en cuanto a ciertos aspectos positivos o negativos que estén relacionados con su actuación en el trabajo;
en este sentido la retroalimentación es una de las funciones esenciales, debido a que la evaluación del desempeño brinde información tanto a la empresa como al empleado acerca del rendimiento y el potencial que estos poseen.
Cabe destacar que las funciones de la evaluación del desempeño son imprescindibles para poder determinar las necesidades del personal que labora en la empresa y las características que este debe poseer para ejercer su trabajo eficientemente, debido a que se deben considerar diferentes parámetros para evaluar el desempeño, como las características y naturaleza del trabajo entre el personal operativo y administrativo.
CAPITULO II 37
2.8. REQUERIMIENTOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
Los requerimientos para que una evaluación de desempeño se desarrolle de una forma eficiente es necesario contar con una serie de exigencias:
Según Arias(1994, P.330) plantea que como requisito esencial para garantizar una evaluación efectiva, están los siguientes:
• Objetividad
Idealmente, un criterio de desempeño, debería ser independiente de los gustos, prejuicios y preferencias del que juzga. establecer los criterios de ejecución deberá buscarse la máxima objetividad
• Validez
Deben retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de la persona juzgada. Es posible tener medidas objetivas que no sean válidas.
• Confiabilidad
Las medidas de eficiencia deben ser constantes, es decir deben dar resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y de la personal permanezcan igual.
• Utilidad
Strauss y Sayles (1991, p.466) refiere que un sistema efectivo para proporcionar a la administración una base racional para determinar quienes deben ser promovidos o recibir aumentos de sueldo, permite que cada individuo sea considerado sobre la misma base que todos los integrantes de la organización.
CAPITULO II 38
También facilita la planeación de personal a lo largo porque determina quien debe ser ascendido ahora, quien debe estar preparado para después de una experiencia de adiestramiento.
2.8.1. METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño ha originado la creación de muchos métodos para juzgar la forma en que los empleados ejecutan sus labores;
basándose en los resultados que han obtenido antes de la evaluación.
Como se han observado varias impropiedades en los métodos tradicionales, los expertos intentaron recomendar mejores procedimientos con ciertos grados de éxito. Por ejemplo, se recomendó que los formatos para la calificación deberían contener características que fueran observables, universales para todos los puestos en los cuales el personal va a ser calificado, y que se pudieran distinguir de otros comportamientos.
Chrudem y Sherman, (1997 p.209) señalaron los siguientes métodos de evaluación de desempeño:
2.8.1.1. Método Gráfico de Calificación
Es el tipo más comúnmente usado de escala de calificación. Cada cualidad o característica a ser calificada se representa mediante una línea o escala, en la cual el calificador indica el grado hasta el cual considera que el individuo posee.
CAPITULO II 39
En este método se presenta el error de Aló, el cual puede presentarse e cierto caso con el resultado de la tendencia de calificar a un individuo ya sea alto o bajo. En muchas características porque el calificador gusta o disgusta.
Un ejemplo de ello puede ser, que el calificador considerara importante la puntualidad y la pulcritud en una persona, puede tener la tendencia de calificar de alta a las personas que son puntuales y que su presencia es impecable.
Para evitar este error se busca utilizar la provisión para los comentarios del calificador, que se encuentran en la mayoría de las escalas gráficas de calificación. Al usar este método se recomienda hacer el análisis de las calificaciones sobre una base que encierre a toda la organización.
Para lograr un mejor entrenamiento acerca de la utilidad del método de calificación en el programa del personal se debe realizar un análisis cuidadoso de las calificaciones tomando como base a los calificadores individuales, los puestos y los departamentos.
2.8.1.2. Método de lista de comprobación.
Es aquel método que consiste en que el calificador marque aquellas declaraciones incluidas en las listas que considere que son características del comportamiento o el desempeño del empleado.
Este método facilita la interpretación y la obtención de una puntuación referida a los factores que se consideran.
CAPITULO II 40
2.8.1.3. Método de Comparación en Pareja
Para Chunder y Sherman (1997, p.211) este método consiste en comparar a cada individuo con todos los demás de su grupo. Este método se va desviando un poco de lo que se busca ya que se ha limitado a la evaluación del desempeño del trabajador en general, antes que de las características especificas del puesto de trabajo.
2.8.1.4. Método de Rango de Evaluación
Consiste en que cada calificador coloque a sus empleados en un orden, del mejor hasta el peor, dentro de este orden de ideas Sherman y Bahlender (1994, p.242) señalan que aunque los métodos tradicionales siguen siendo usados cada día existen nuevos enfoque que obviamente presentan una mayor objetividad y están dando buenos resultados; entres estos se encuentran los siguientes:
2.8.1.5. Método de Selección Forzada
Este método consiste en que el calificador indique mediante una señal aquellas declaraciones que mejor definan al individuo que esta siendo calificado.
La escala de calificación típica en la selección forzada se compone de cuatro declaraciones, estas son las siguientes:
1.- Posibilidad de manejar asignaciones de emergencia.
2.- Duda en ofrecer nuevas ideas.
3.- Definido en sus metas.
CAPITULO II 41
4.- Se confunde bajo presión.
Su objetivo principal es eliminar en cuanto sea posible cualquier prejuicio o inclinación humana y se compone de grupos de cuatro declaraciones conocidas como tetredeclaraciones.
2.8.1.6. Método de Incidentes Críticos.
Para Sherman y Bohlander (1994, p.240) este método comprende la identificación, la clasificación y registros de los incidentes críticos en la conducta del empleado.
El uso de este método implica observar los incidentes críticos en el desempeño del trabajo, clasificar estos incidentes de acuerdo con los encabezados de la hoja de registro mantenida por cada empleado y anotarlo. Antes de cada revisión del desempeño del trabajo, se sumaran las anotaciones detalladas, bajos los principales encabezados.
Del mismo modo identificar, clasificar y registrar los incidentes críticos en el comportamiento y desenvolvimiento del empleado, lo que ha hecho o dejado de hacer, originando un éxito o un fracaso que se salga de lo comunes las responsabilidades asignadas al punto que se desempeña.
Este método enfatiza la importancia de registrar tanto las debilidades como los esfuerzos en áreas específicamente categorizadas.
2.8.1.7. Método de Estudio de Campo.
Deriva su nombre del hecho de un representante del departamento de personal sale al campo. Esto es, abandonar su escritorio y va al lugar de
CAPITULO II 42
trabajo del supervisor para obtener información acerca del trabajo de los empleados individuales.
Al respecto, este método no solo da ayuda a los gerentes y supervisores, sino que proporciona mayor estandarización al proceso de evaluación y ayuda a evitar algunos problemas que se presentan cuando cada evaluador trabaja independientemente.
2.8.1.8. Método de Evaluación en Grupo.
El método de evaluación en grupo proporciona la manera de que otras personas además del supervisor inmediato participen en la evaluación de los subordinados, el cual se realiza de la siguiente forma.
Sherman y Bohlander (1994, P.243) explica que se reúnen los gerentes y supervisores que conocen a el empleado con su supervisor inmediato y con un coordinador, cuya función será la de mantener objetiva la evaluación que ha sido preparada con anterioridad por el supervisor, luego de haber stenido una entrevista con su empleado con respecto a los requisitos del puesto.
Posterior a la conferencia el supervisor se reúne con el empleado para comentar aspectos, tales como: el desempeño del empleado, los estándares y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el desempeño del trabajador.
2.8.1.9. Método de Análisis de la Ejecución del Trabajo
Sherman y Bohlander (1994, p.245) plantean que mediante éste método se efectúa una apreciación de lo que ha obtenido el subordinado en relación
CAPITULO II 43
con la meta pre-establecida. El subordinado recibe ayuda para relacionar su carrera, planeando las necesidades y realidades de la organización mediante consultas con sus superiores.
El supervisor y el subordinado deben establecer acuerdos previos. Sobre las metas que se pretenden lograr en el trabajo y en un tiempo determinado.
Posteriormente el subordinado hace la evaluación de los resultados obtenidos y los analizan con el supervisor. Este es uno de los métodos más importantes, ya que involucran al supervisor y al subordinado con la ejecución del trabajo.
Todo esto con la finalidad de que exista una retroalimentación y una interacción entre ambos sujetos, no se puede llegar al logro de los objetivos si no existe una planificación de mutuo acuerdo que le facilite a la hora de hacer la evaluación y revisión de los resultados.
2.9. FACTORES O CRITERIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Para el buen funcionamiento de un proceso de evaluación del desempeño deben crearse criterios medibles que permitan al evaluador una visión objetiva del desempeño del trabajo, y al trabajador un conocimiento exacto de que se le evalúa y cuales son las exigencias de su desempeño.
Werther y Davis (1999, p.235) afirman que los criterios de desempeño se desprenden directamente del análisis del puesto de trabajo. De igual forma, el mismo autor afirma que de acuerdo a las responsabilidades y labores determinados en la descripción del puesto, el analista puede decidir que
CAPITULO II 44
elementos resultan esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando no se cuenta con esta información bien sea por modificaciones ocurridas en el puesto, tales criterios pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Los criterios de desempeño resultan elementos claves para llevar a cabo la evaluación ya que los mismos determinan y dejan ver claramente lo que es esencial dentro de un puesto para su desarrollo efectivo y lo que está demás y que por lo tanto ocasiona la pérdida de tiempo y recursos.
2.10.POLITICA DE LA EVALUACION DEL DESEMPENO
Las mismas deben estar orientadas a mantener un alto nivel de desempeño, a través de la estimación y valuación de cumplimiento de las actividades y responsabilidades a su cargo. La política de evaluación del desempeño debe estar orientado hacia la frecuencia de la evaluación y el estilo o método que se han de utilizar.
Según Villegas(1997, p.245) se pueden desarrollar de la siguiente manera:
Políticas referidas a la motivación del persona, para la cual se deben realizar reuniones convenientemente organizadas, con los gerentes y personal supervisor, con miras a ser de su conocimiento las características e importancias del programa, especialmente para evitar injusticias en la administración del personal y para favorecer un clima organizacional
CAPITULO II 45
armonioso y orientado a la productividad y a la eficiencia. Además, deberá resaltarse la importancia de mantener y desarrollar el factor humano a través de las técnicas de evaluación en forma efectiva.
Política sobre la naturaleza de los procesos que se cumplen sobre la ejecución, las cuales permiten explicar que las modificaciones de sueldo se basan en el desempeño, pero no necesariamente se modifican los sueldos al aplicar las evaluaciones.
Políticas de análisis y seguimiento de las evaluaciones, las cuales expresarán el lapso correspondido para las practicas de las evaluaciones así como las fechas mas convenientes .
2.11. SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Según Villegas (1997, p. 237) “Un sistema de evaluación del desempeño constituye una ayuda tanto para la alta dirección como para los mandos intermedios de la empresa, con el fin de poder lograr una valoración correctas de las características y los logros de los subordinados”.
La presente definición se tomara en cuenta para definir la variable objeto de estudio de esta investigación.
La presente definición se tomará en cuenta para definir la variable objeto de estudio de esta investigación.
El sistema de evaluación del desempeño se enfoca en el análisis del puesto de trabajo con el propósito de lograr que los resultados en la evaluación sean objetivos y precisos.
CAPITULO II 46
“El sistema debe ser valido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retro alimentación a los empleados y al departamento de personal “(Werther y Davis 1996, p.232)
Dicho sistema de evaluación del desempeño del trabajador se realiza bajo la exigencia de conocer información sobre el puesto y sus funciones futuras dentro de la organización .
2.11.1.CARACTERISTICA DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Para Werther y Davis (1991, p. 183) el sistema de evaluacion del desempeno, se caracteriza por:
ü GLOBALIDAD: considera toda las variables pertinentes al proceso de evaluación con el fin de evitar concentración o dispersión en alguna de ellas .
ü SENCILLEZ: propicias aplicación y claridad a supervisores y empleados.
ü HOMOGENIDAD: conceptos criterios dentro de una tecnología común a nivel general en una organización.
ü FLEXIBILIDAD: Teniendo una base común el sistema debe permitir la adaptación de acuerdo con las variables y las necesidades particulares de cada organización.
CAPITULO II 47
Tal como se observa, en cualquier sistema de evaluación de desempeño se deben cumplir con pautas generales que faciliten una evaluación justa y objetiva de los trabajadores en el cargo y al mismo tiempo estar en correspondencia con los objetivos de evaluación de la empresa.
2.12. CONTENIDO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño es un instrumento de apoyo en la función gerencial, asegurando un apoyo al logro de los objetivos y un historial de progreso de la persona de tal forma que se pueda proyectar su desarrollo dentro de la empresa.
De lo anteriormente planteado se deduce que la importancia que se le dé a las evaluaciones de desempeño dentro de una organización depende de la mentalidad generencial y de la filosofía organizativa de dicha organización.
Por ello es imprescindible que al establecer un sistema de evaluación del desempeño se cuente con el apoyo total de la alta gerencia de la dirección.
Al igual que es importante que la gerencia de la empresa determine en que momento se realizará un plan de evaluación del desempeño dentro de la empresa, y que establezca los objetivos de dicho plan.
Un sistema de evaluación del desempeño está compuesto por una serie de elementos que se debe tomar en cuenta a la hora de establecerlo dentro de la empresa.
Estos elementos según Villegas (1997, p.243) son:
CAPITULO II 48
2.12.1. PLANIFICACION DEL PROCESO DE EVALUACION
El propósito de la evaluación de desempeño es encaminar y favorecer los esfuerzos de los individuos, hacia los objetivos de la empresa.
En la planificación del desempeño se fijan los objetivos y se establecen las normas para medir su realización.
La fijación de un objetivo ayuda, tanto al supervisor como al supervisado, a cumplir con las responsabilidades, la posición y acordar qué resultados podrían constituir un nivel de desempeño aceptable, por ende, que actuación constituiría un desempeño insatisfactorio.
2.12.2. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Es una conversación con finalidad arreglada entre dos personas, cuyo tema central es el desempeño del empleado evaluado. La entrevista de la evaluación sirve para diferentes propósitos.
ü Permite que la evaluación se convierta en un recurso, para poder dialogar con el empleado evaluado.
ü Ayuda a que el empleado conozca su desempeño y cuál es la opinión que tiene de él el supervisor.
ü Es una oportunidad para que el supervisor aconseje a su empleado como mejorar su desempeño y a aprovechar la oportunidad.
ü Permite que el empleado conozca los aspectos sobre los cuales se le seguirá evaluando.
CAPITULO II 49
ü Es una buena oportunidad de proporcionar orientación y entrenamiento, ya que se pueden conocer los puntos débiles y fuertes.
2.12.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
El proceso de evaluación posee 5 componentes importantes, ellos son:
ü El instructivo para la aplicación del instrumento.
ü Determinación de Indicadores.
ü Formulario de evaluación de resultados.
ü Formulario de evaluación de potencial de progreso.
ü Mecanismo de evaluación del sistema.
3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BASICOS
ANALISIS DE PUESTO: Comprende la descripción del puesto de trabajo de una persona, es decir, los requerimientos propios del puesto y asimismo la especificación del puesto, que se refiere a los requerimientos de la persona que va a desempeñar el trabajo (Chrunden y Sherman, 1997, p.311).
CARGO: Es la posición ocupada por el personal dentro de una empresa.
Cada cargo exige una serie de características, destreza y habilidades, propias del mismo. (Villegas 1997, p. 96).
DESCRIPCION DEL PUESTO: Es el conjunto de deberes y responsabilidades que tiene que cumplir un empleado en el cargo.
(Chrunden y Sherman, 1997, p. 313).
CAPITULO II 50
DESEMPEÑO: Se define como la acción de desempeño, la cual se refiere a realizar las tareas obligatorias en un cargo. (Chrunden y Sherman, 1997, p.
314).
EFICACIA: La cual se refiere al cumplimiento de las funciones por parte del personal (Desseler 1994, p.307).
EFICIENCIA: Se refiere a la realización de las funciones de manera óptima que todo empleado debe cumplir. (Desseler, 1994, p.309).
CALIFICACION: Acción o proceso de asignar un valor predeterminado al resultado de una operación.
METAS: Referencia operativa que las organizaciones deben lograr con el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos trazados a largo plazo. (Stoner, 1990, p.489)
4. SISTEMA DE VARIABLES
4.1. DEFINICION NOMINAL: SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
4.2. DEFINICION CONCEPTUAL: Un sistema de evaluación del desempeño constituye una ayuda tanto para la alta dirección como para los mandos intermedios de la empresa, con el fin de poder lograr una valoración correctas de las características y los logros de los subordinados. (Villegas 1997, p.237).
CAPITULO II 51
4.3. DEFINICION OPERACIONAL: Consiste en establecer los factores de evaluación, las políticas, normas, objetivos y formatos que se utilizarán en la empresa y que permitirán tomar decisiones sobre asensos, promociones y sustituciones sobre el personal, estos elementos permitirá diseñar el sistema con el cual se establece el diseño de evaluación del desempeño y que será medida a través de una entrevista y un cuestionario que será construido para tal fin.
OPERAZIONALIZACIÒN DE LAS VARIABLES
OBJETIVO ESPECÍFICO
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Analizar la situación actual del proceso de evaluación del desempeño.
Situación actual del proceso de evaluación.
-Métodos de evaluación.
-Frecuencia de aplicaciones.
-Responsables del proceso de evaluación.
-Efectividad del proceso de evaluación.
Determinar los factores a tomarse en cuenta para la evaluación del desempeño.
Factores a tomarse en cuenta para el sistema.
-Calidad del trabajo.
-Cantidad de trabajo.
-Responsabilidad.
-Cumplimiento de objetivo.
-Iniciativa para el trabajo.
Establecer las políticas y objetivos del sistema de devaluación del desempeño.
Políticas
Objetivos
-Política de recurso humano.
-Política de incentivo.
-Expectativa del desempeño.
-Ascenso, promociones.
-Detección de necesidades de adiestramiento.
-Remuneración.
-Planes de carrera Establecer las
normas,
procedimiento y los formatos a utilizar en el sistema de evaluación del desempeño.
Sistema de evaluación del
desempeño
Normas
Procedimientos Formatos
-Evaluadores.
-Evaluados.
-Frecuencia
-Etapas de la evaluación.
-Instructivo (diseño).
