Modelo de gestión humana para un Ingenio del sector azucarero colombiano, un acercamiento a partir de los macroprocesos y las variables merco Colombia

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(1)MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARA UN INGENIO DEL SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO, UN ACERCAMIENTO A PARTIR DE LOS MACROPROCESOS Y LAS VARIABLES MERCO COLOMBIA. ANDRÉS CADAVID CADAVID Código: 1003990 MARÍA DEL PILAR JARA VARGAS Código: 1003911. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI 2013.

(2) MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARA UN INGENIO DEL SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO, UN ACERCAMIENTO A PARTIR DE LOS MACROPROCESOS Y LAS VARIABLES MERCO COLOMBIA. ANDRÉS CADAVID CADAVID Código: 1003990 MARÍA DEL PILAR JARA VARGAS Código: 1003911. Directora MÓNICA GARCÍA SOLARTE Magister en Administración de Empresas de la Universidad del Valle y Master of Management de la Universidad de Tulane EEUU. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI 2013.

(3) APROBACIÓN. _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________. _______________________________ Firma del Presidente del Jurado. _______________________________ Firma del Jurado. _______________________________ Firma del Jurado. Santiago de Cali, 11 de junio 2013.

(4) DEDICATORIA Deseamos agradecerle a Dios por ubicarnos en el momento apropiado, en el sitio adecuado, en el proyecto soñado… por unir nuestro interés de conocimiento y crecimiento humano.. María del Pilar Jara Vargas A mí adorada hija Daniela, quién ha sido fuente constante de inspiración y la luz que alumbra mi diario vivir. A mi madre María del Carmen, quién con su apoyo y ahínco, ha forjado en mi un deseo constante de superación.. Andrés Cadavid Cadavid A mis hijos, Samuel y Luciana, por ser mi mayor fuente de inspiración, mi motivación, mi sentido de vida. A mi amada Pola, por su amor e incondicional apoyo para cumplir este sueño. Nuestro sueño. A mi madre Maffir, por la vida, el amor y su sencillez al enseñarme que el mayor obstáculo, somos nosotros mismos..

(5) AGRADECIMIENTOS. Los autores expresan sus agradecimientos a:. A la profesora Mónica García Solarte, por acoger este sueño como suyo y aplicar su experticia en modelos de gestión humana complejos y desafiantes como este. Por su paciencia, orientación y apoyo en la definición de un modelo de Gestión Humana para el sector dulce de Colombia.. A los líderes del sector azucarero colombiano, por sus importantes aportes, su disponibilidad y colaboración, las cuales permitieron que nuestras inquietudes redundaran benéficamente en formación científica y humana. No cabe duda que su participación ha enriquecido el trabajo realizado.. A la Universidad del Valle, ACRIP seccional Valle y el cuerpo docente de la Maestría en Administración con énfasis en Gestión Humana, por promover en nosotros el espíritu de la administración, la investigación y la gestión de modelos humanos..

(6) RESUMEN El objetivo general del presente trabajo de investigación, fue diseñar un Modelo de Gestión humana para el sector azucarero del Valle del Cauca, dado que el sector está llamado a contribuir en el desarrollo de condiciones de calidad de vida de las personas que habitan en la región; adicionalmente, por su alto impacto, se identifica que los ingenios son generadores de transformación humana en el sector azucarero. El Modelo de Gestión Humana para el sector azucarero, se refuerza al identificar las prácticas actuales del sector azucarero en atracción, retención, desarrollo y motivación de sus trabajadores, contrastándolos con la teoría y los intereses más valorados por las personas a la hora de definir el mejor sitio para trabajar. Los resultados por propósitos se desarrollan bajo tres ejes: la Raíces del Modelo, Atractivo del Modelo e Inteligencia diferenciadora y los resultados por finalidad el cual hace referencia a un modelo de gestión humana, sugerido para los ingenios colombianos. De acuerdo a lo anterior, este modelo está compuesto por cinco macroprocesos no lineales, 21 procesos y un fundamento filosófico, la generación de valor reputacional; este modelo estratégico es innovador, flexible y dinámico el cual es producto de la teoría, la realidad y el interés de los colombianos. PALABRAS CLAVES: Modelo de Gestión Humana, Sector Azucarero Colombiano, Ingenios, Macroprocesos de Gestión Humana, Talento humano, valor reputacional.

(7) TABLA DE CONTENIDO Pág.. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11 1. 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 15 1.1. ANTECEDENTES ............................................................................ 15. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 16. 1.3. OBJETIVOS ..................................................................................... 16. 1.3.1. Objetivo General.. ..................................................................... 16. 1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................ 17. 1.4. JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 17. 1.5. METODOLOGÍA .............................................................................. 19. 1.5.1. Tipo de estudio.. ........................................................................ 19. 1.5.2. Recolección de la Información.. ................................................ 20. MARCO REFERENCIAL ....................................................................... 22 2.1. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 22. 2.1.1. Administración y Gestión Humana. ........................................... 22. 2.1.2. A partir de qué elementos surge la Gestión Humana. ............... 23. 2.1.3. La Gestión Humana .................................................................. 24. 2.1.4 Modelos de planeación estratégica de la gestión humana: referentes para una gestión. ................................................... 26 2.1.5. Macroprocesos .......................................................................... 29. 2.1.6. Razones de opción del modelo teórico de Macroprocesos.. ..... 30. 2.1.7 2.1.8. Merco Colombia 2011………………………………………………39 Merco Personas. ....................................................................... 41. 2.1.9. Merco Empresas ....................................................................... 44. 2.2. MARCO CONTEXTUAL .................................................................. 47. 2.2.1. El sector dulce de Colombia ...................................................... 47. 2.2.2 Estudios que evidencia el impacto del sector dulce de Colombia. .............................................................................. 51 2.2.3. Desarrollo social ........................................................................ 52. 2.2.4. Cuidado del medio ambiente.. ................................................... 55.

(8) 2.2.5. Los Ingenios objeto de estudio. ................................................. 55. 3. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARA UN INGENIO DEL SECTOR AZUCARERO COLOMBIANO .............................. 58 3.1. RESULTADOS POR PROPÓSITOS ............................................... 59. 3.1.1. Raíces del modelo ........................................................................ 59. 3.1.2. Modelo teórico .............................................................................. 61. 3.2. Análisis resultados instrumento ....................................................... 62. 3.2.1 Resultados análisis modelo teórico Vs. Prácticas en gestión humana de los ingenios. ...................................................... 63 3.3. ATRACTIVOS DEL MODELO.......................................................... 83. 3.3.1. Merco Empresa. ........................................................................ 84. 3.3.2. Merco Personas. ....................................................................... 87. 3.3.3. Factores comunes Merco Colombia 2011. ................................ 88. 3.4. INTELIGENCIA DIFERENCIADORA ............................................... 89. 3.4.1. Líderes sector azucarero. .......................................................... 90. 3.4.2 Prácticas emitidas por Representantes legales de algunos Ingenios. .............................................................................. 92 3.4.3 3.5. Acciones de interpes sectorial. .................................................. 94. RESULTADOS POR FINALIDAD .................................................... 95. 3.5.1 Contexto del modelo de Gestión Humana para un ingenio del sector Azucarero Colombiano. ..................................... 95 3.5.2 Filosofía del modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano............................................... 97 3.5.3 Praxis del modelo de gestión humana para un Ingenio del sector azucarero colombiano. ............................................. 99 4. CONCLUSIONES ................................................................................ 118 4.1. CONCLUSIONES POR PROPÓSITOS ......................................... 118. 4.1.1. Raíces del Modelo................................................................... 118. 4.1.2. Atractivos del Modelo. ............................................................. 120. 4.1.3. Inteligencia Diferenciadora. ..................................................... 122. 4.2. CONCLUSIONES POR FINALIDAD ............................................ 1222. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 1266 ANEXOS ..................................................................................................... 129.

(9) LISTA DE FIGURAS. Pág.. Figura 1. Rasgos Reputacionales de las Empresas en Colombia ................ 46 Figura 2. Distribución de Rasgos Reputacionales ........................................ 46 Figura 3. Rasgos Líderes en Colombia ........................................................ 47 Figura 4. Distribución geográfica de los municipios cañicultores. ................. 49 Figura 5. Macro procesos de la Gestión del Talento Humano ...................... 62 Figura 6. Modelo de Gestión Humana con resultados porcentuales de actividades a destacar. ....................................................... 64 Figura 7. Tendencia porcentual del macroproceso “Organización y planificación del área de gestión humana” en los ingenios azucareros. .... 65 Figura 8. Planeación de actividades de la gestión humana. ........................ 67 Figura 9. Políticas del área de gestión humana. ........................................... 69 Figura 10. Organización y planificación del área de gestión humana. ......... 71 Figura 11. Macroproceso: Compensación, Bienestar y Salud de las personas............................................................................................. 74 Figura 12. Proceso Higiene y seguridad industrial para los trabajadores. .... 76 Figura 13. Macroproceso: Desarrollo del Personal. ..................................... 78 Figura 14. Macroproceso: Relaciones con el Empleado. .............................. 80 Figura 15. Proceso Diálogo para negociación o pacto colectivo. .................. 81 Figura 16. Proceso: Cesación o Ruptura del Contrato Laboral. ................... 83 Figura 17. Filosofía del modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano ................................................. 98 Figura 18. Praxis del modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano. ..................................................................... 100.

(10) LISTA DE TABLAS. Pág.. Tabla 1. Proceso de recolección de información .......................................... 20 Tabla 2. Evolución de la Gestión Humana ................................................... 24 Tabla 3. Efecto multiplicador por unidad generada por el subsector azucarero............................................................................ 51 Tabla 4. 30 años de desarrollo en el sector azucarero ................................. 52 Tabla 5. Ficha Metodologica Entrevista a Líderes del Sector Azucarero…....57 Tabla 6. Correlación con la metodología de los Macroprocesos................... 86 Tabla 7. Correlación con la metodología de los Macroprocesos de García et. al. y Merco Personas. ............................................................ 877 Tabla 8. Variables Merco Empresa 2011 y Merco Personas 2011 ............... 88 Tabla 9. Prácticas de Gestión Humana definidas por líderes del sector azucarero colombiano ................................................ 90 Tabla 10. Respuestas ofrecidas por los líderes del sector sobre modelo de gestión humana sectorial actual. ................................................. 91 Tabla 11. Algunas prácticas sectoriales que son importantes resaltar ........ 92.

(11) INTRODUCCIÓN. En medio de cañadulzales, trenes cañeros y fábricas productoras de azúcar, alcohol y cogeneración; indicadores de resultados, metas, objetivos organizacionales, certificaciones, sistemas de gestión; programas y apuestas sociales y ambientales; existen unos responsables de liderar y contribuir a la generación de valor en el sector azucarero colombiano: el talento humano.. Este talento humano, motor de los ingenios, es definido como las personas que integran o hacen parte de cada uno de los ingenios azucareros, los cuales se gestionan a través de políticas, planes, programas y actividades, con características muy propias de la región y por supuesto, del sector.. En medio de esta realidad, el sector azucarero colombiano, conformado por doce ingenios, se caracteriza por su incidencia económica y la generación de empleo lo que promueve en él, una gestión del talento humano acorde a esta realidad en función de su sostenibilidad. Esto se evidencia en un estudio realizado en el año 2010 por FEDESARROLLO donde se afirma “Los resultados muestran que, de manera general, los ingenios azucareros contribuyen en forma importante a la economía del país, no sólo directamente sino también por el efecto que su operación genera en otros sectores y agentes, es decir, a través de grandes efectos multiplicadores en la economía. Sus efectos más importantes se dan en el empleo, la producción intermedia, el pago de impuestos, el Producto Interno Bruto (PIB) y los salarios” (Social, 2009). LAS PERSONAS Y EL MODELO DE GESTIÓN HUMANA. Las personas representan un aspecto importante dentro del cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esto implica que cada vez más la gestión humana dentro de las organizaciones está relacionada con los aspectos estratégicos y ha superado su visión operativa. Las organizaciones actuales comprenden que para cumplir sus metas, es necesario un adecuado proceso de planeación estratégica de personal que permita soportar su estrategia corporativa.. A razón de lo anterior, se evidencia la oportunidad de diseñar un modelo de gestión del talento humano atractivo, flexible y dinámico para los ingenios que conforman el sector azucarero colombiano, que incorpore la teoría de los macroprocesos como soporte metodológico y las variables establecidas por Merco Colombia 2011, como indicador de reputación e imagen positiva, donde se hace énfasis en las empresas mejor reputadas en Colombia para trabajar en ellas. 11.

(12) Para lograrlo, se realiza una investigación con un enfoque integrado "multimodal 1”, el cual permite al investigador observar y evaluar aspectos relevantes de los ingenios y de Merco para identificar prácticas en la gestión del talento humano. Este proceso se evidencia validando el modelo teórico seleccionado con las prácticas encontradas en documentos públicos de algunos ingenios, luego se identifican elementos que según Merco Colombia 2011 puedan ser diferenciables o atractivos para las personas y finalmente, se profundiza en el conocimiento de las acciones que realizan estas empresas, a través de entrevistas abiertas a líderes del sector a partir de los cuales se pueda soportar la realidad de la gestión del talento humano. El resultado de todo esto, es la propuesta de un modelo de gestión humana. Es de aclarar que se encontraron limitaciones en la aplicabilidad del modelo debido a que éste no se soporta en los procesos tácticos o de operación, sino que responde a las definiciones estratégicas de las organizaciones analizadas que incluyen la gestión de las dimensiones social, ambiental y económica.. La realización del modelo, se focaliza en tres objetivos específicos que dan soporte a la finalidad (objetivo general) de la investigación a continuación:  Definir los planteamientos teóricos sobre macroprocesos y a partir de allí, contrastarlos con las prácticas de gestión humana relacionadas en documentos públicos de algunos ingenios.  Determinar las variables más valoradas en Merco Colombia 2011, sobre los mejores sitios de trabajo en el país.  Identificar acciones diferenciadoras en la gestión humana de los ingenios objeto de estudio.. Dentro del desarrollo de la investigación, se identifica en el análisis de información, las prácticas más representativas del sector azucarero donde se resalta: la promoción de las personas; la gestión del conocimiento; los modelos de gestión por competencias; los beneficios sociales para el trabajador y su familia; políticas de contratación, compensaciones financieras y no financieras2; índices de rotación; programas de capacitación, formación y desarrollo profesional;. 1 2. Enfoque cuantitativo y cualitativo de una investigación. Hace relación a los salarios y beneficios de los trabajadores de los ingenios del sector.. 12.

(13) evaluación de desempeño; relaciones sindicales y convenciones colectivas; y, promoción del respeto y cumplimiento de los derechos humanos. Con relación al objeto de investigación, los autores gestionan el desarrollo del mismo en cinco capítulos distribuidos de la siguiente manera:  CAPÍTULO 1: Planteamiento del problema, que incluye los antecedentes del problema, formulación del problema, objetivos, justificación y metodología para el alcance de la presente investigación (la investigación es de tipo Exploratorio ya que el propósito de la misma es evaluar un tema o problema poco estudiado; esta metodología está desarrollada mediante enfoque cualitativo y cuantitativo).  CAPÍTULO 2: Marco Referencial, constituido por el marco teórico y el marco contextual. En el primero se han definido ejes temáticos que buscan dar contexto al análisis de la gestión humana a través de la administración, realizando un recorrido histórico que deja ver la evolución de la gestión humana y su aporte al desarrollo de la estrategia organizacional; en otras palabras, se identifican los ejes temáticos que contextualizan la gestión humana a través de la administración. Para la identificación de variables que permitan la diferenciación y la creación de valor, con las cuales se reconozcan la reputación de las organizaciones, se acude al Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, MERCO, donde se presentan las variables mejor valoradas por las personas en Colombia.. En el marco contextual, se resalta la importancia de diseñar un modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano, ya que el sector está llamado a contribuir en el desarrollo de condiciones de calidad de vida de las personas que habitan en la región; adicionalmente, por su alto impacto, se identifica que los ingenios son generadores de transformación humana en el sector azucarero.  CAPÍTULO 3: Desarrollo del modelo de gestión humana para el sector azucarero colombiano, donde se presentan los resultados por propósitos3 y por finalidad4. Resultados por propósitos: responde al cumplimiento de los objetivos específicos y se identifican mediante tres ejes temáticos: Raíces del modelo5, atractivo del modelo6 e inteligencia diferenciadora7.. 3. Hace relación a los objetivos específicos. En adelante, este es el significado de propósito cuando se evoque el contexto de resultados de la presente investigación. 4 Hace relación al objetivo general. En adelante, este es el significado de finalidad cuando se evoque el contexto de resultados de la presente investigación.. 13.

(14) Resultados por finalidad: responden al cumplimiento del objetivo general de la investigación, la cual hace referencia a un modelo de gestión humana, sugerido para los ingenios colombianos.  CAPÍTULO 4: Conclusiones, este capítulo responde al reconocimiento de las variables del modelo propuesto las cuales poseen características de atractivo, flexible y dinámico. Además incluyen los cumplimientos a los objetivos específicos y generales, y presentan los principales resultados del proceso de investigación.  Bibliografía, como su nombre lo indica incluye el listado del soporte teórico o referencial tratado en la presente investigación.. De acuerdo a esta estructura, es relevante que el lector profundice en los resultados obtenidos con base en la investigación los cuales les permitirá identificar la magnitud de la relación que existe entre la gestión humana y la estrategia organizacional; la cual esta aterrizada sobre cinco macroprocesos, los que fortalecen el quehacer estratégico y las mejores prácticas de la gestión humana en los ingenios que conforman el sector azucarero. Finalmente la creación de un modelo de gestión humana contribuye no sólo a la estandarización de sus procesos, sino también, a la diferenciación y referenciación del mismo, lo cual repercute en su reputación y suma, a la gestión sostenible que desde el sector se lidera.. 8. Hace relación al objetivo específico 1 de la presente investigación, que es: Definir los planteamientos teóricos sobre macroprocesos y a partir de allí, contrastarlos con las prácticas de gestión humana relacionadas en documentos públicos de algunos ingenios. 6 Hace relación al objetivo específico 2 de la presente investigación: Determinar las variables más valoradas en MERCO COLOMBIA 2011, sobre los mejores sitios de trabajo en el país. 7 Hace relación al objetivo específico 3 de la presente investigación: Identificar acciones diferenciadoras en la gestión humana de los ingenios objeto de estudio.. 14.

(15) 1. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ANTECEDENTES. En Colombia uno de los sectores con mayor desarrollo, crecimiento e impacto en la economía es el sector azucarero ya que su alcance permea las dimensiones sociales, ambientales y económicas de las regiones donde opera: Valle del Cauca, Cauca, Quindío, Risaralda y Caldas; así se evidencia en el libro 101 años del Valle del Cauca “la magnitud de esta agroindustria es tal, que en la actualidad se consumen productos y servicios utilizados como insumos en el cultivo de la caña y la producción de azúcar, la mayoría nacionales, por un valor cercano a 1.5 billones de pesos al año” (Gobernación Valle del Cauca, 2011, pág. 60).. Una de las acciones que demuestra el impacto de esta agroindustria es la generación de empleo en el departamento del Valle del Cauca, donde “según otro estudio elaborado por Fedesarrollo en 2010, las actividades de las empresas relacionadas con el Cluster Bioindustrial del Azúcar generaron más de 265 mil empleos formales. Lo que representa, de acuerdo con la estructura promedio de la región, que más de un millón de personas dependen de la actividad de las principales empresas que conforman el Cluster, que equivale al 24,7% de la población del Valle del Cauca y al 2,4% de la población colombiana” (Gobernación Valle del Cauca, 2011, pág. 60).. El sector genera el 46% del PIB agrícola en el Valle del Cauca y el 12% del PIB regional (FEDESARROLLO, 2009). Además, impacta fuertemente la generación de empleo formal, pues por cada empleo directo se generan 28,4 adicionales (FEDESARROLLO, 2009, pág. 6).. De acuerdo a ello, se observa que los ingenios azucareros tienen un importante reto y es gestionar el capital humano a partir de dinámicas diferenciadoras que le permitan la sostenibilidad del negocio en el tiempo, crear confianza y ganar reputación.. De acuerdo con lo investigado en soportes teóricos, académicos y journals sobre el tema, actualmente no se disponen o se encuentran registros de modelos de gestión humana focalizados en el sector azucarero colombiano ni mucho menos estudios relacionados con el sector en mención donde se incluyan variables Merco; lo que se tiene establecido en algunas investigaciones, son prácticas de 15.

(16) gestión del talento administrativa.. humano. puntualizadas. bajo. programas. de. gestión. Para el sector azucarero es un desafío la gestión de los trabajadores, que a su vez repercute en la gestión de las familias, lo que se constituye como un pilar de la sostenibilidad del mismo: “…el principal reto que tiene por delante el sector azucarero colombiano en el ámbito laboral, es el de fortalecer las relaciones con sus trabajadores y familias, sin desconocer la realidad económica que el mundo actual exige para competir en mercados globales. Es ésta una situación compleja, que no va a ser sencillo equilibrar completamente. Lo positivo es que ha sido clara la necesidad de hacer un trabajo social… Aprovechando el conocimiento adquirido y el trabajo realizado en algunos de los ingenios y en Asocaña, como inicio de esa reactivación… Aunque el tema sin duda requerirá de muchos recursos, tiempo y preparación, lo importante es que hace parte prioritaria de la agenda que tiene el sector para los próximos años, como eje fundamental de su visión de sostenibilidad de largo plazo” (Carvajal, 2005). 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. A partir de la intención de atraer, retener y desarrollar el talento humano ¿cómo debería ser el modelo de gestión humana que se implemente en un ingenio del sector azucarero colombiano partiendo por esquemas teóricos de macroprocesos, prácticas sectoriales8 de la gestión humana y las variables Merco Colombia 2011, que cree ventaja competitiva9 para esta empresa en función de su sostenibilidad? 1.3. OBJETIVOS. 1.3.1 Objetivo General. Diseñar un modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano, que incorpore la teoría de los macroprocesos y las variables10 más valorados por los trabajadores según Merco Colombia 2011.. 8. Este concepto, en adelante, se refiere al sector azucarero colombiano o a los Ingenios que integran el sector azucarero colombianos. 9 Para esta investigación la ventaja competitiva se define como un suceso competitivo o una “reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico con el fin el fin de evaluar el valor y la pr oyección futura de la empresa o sector” (Porter, 2002). 10 Las variables Merco hacen relación a los enunciados o frases consultadas a los trabajadores y demás grupos indagados; en otras palabras, una pregunta en Merco, se compone de distintas variables. En adelante, para la presente investigación, variables Merco se entiende como el enunciado o reactivo consultado en las encuestas Merco.. 16.

(17) 1.3.2 Objetivos Específicos  Definir los planteamientos teóricos sobre macroprocesos y a partir de allí, contrastarlos con las prácticas de gestión humana relacionadas en documentos públicos de algunos ingenios.  Determinar las variables más valoradas en Merco Colombia 2011, sobre los mejores sitios de trabajo en el país.  Identificar acciones diferenciadoras en la gestión humana de los ingenios objeto de estudio.. 1.4. JUSTIFICACIÓN. En los últimos años, América Latina ha dado un significativo salto mundial en términos de desarrollo económico, lo cual se ve reflejado, según el Banco Mundial, en un crecimiento del 5,7% (Value, 2011); 19 puntos por encima del promedio mundial que se cree será de 3,9%.. Colombia no es indiferente a ello, según el Fondo Monetario Internacional (FMI), el país es la quinta economía de América Latina. De acuerdo a registros mediáticos, Colombia “vivió en 2011 un año excepcional en materia económica. Registró un crecimiento de 5,5%, su tasa de desempleo cayó por primera vez, en más de una década, a un dígito (un 9%). Además, por sexto año consecutivo siguió destacándose como la primera economía más reformadora de América Latina, con un récord en inversión extranjera de 13.000 millones de dólares. Actualmente, según el FMI, Colombia es la quinta economía de Latinoamérica, detrás de Brasil, México, Argentina y Venezuela” (Rivas, 2012).. Estos resultados dejan ver un horizonte prometedor para el país especialmente para las empresas, los sectores y sus gremios. Por ello, el empresariado debe aprovechar este momento para incorporar dentro de sus modelos de administración, herramientas que garanticen la sostenibilidad de los buenos tiempos actuales; entre ellos, un modelo de gestión del talento humano moderno y flexible a cualquier tipo de entorno, pero ante todo, que sea atractivo para las personas mejor calificadas y a la vez, lo suficientemente retador, para que. 17.

(18) redunde en reputación de los negocios y los sectores; además de diferenciador frente a calidad de vida en Colombia y porque no, en América Latina.. El primer llamado a generar esta transformación es el sector azucarero colombiano (integrado por doce ingenios), por el alcance en el número de empleos generados en el Valle del Cauca y sus importantes aportes a la economía regional (PIB total del 12% y PIB agrícola del 46%).. Este sector viene creciendo su producción de azúcar en Colombia y el mundo y a la vez, incorpora nuevos productos derivados de la caña como son mieles, alcohol anhidro e industrial, cogeneración, alimentos para animales, abonos a partir de residuos del proceso, entre otros.. Estos importantes cambios y transformaciones en su cadena de producción, son resultado de la gestión de las personas, quienes apalancados por el músculo financiero de un Ingenio y sus conocimientos técnicos, han logrado la evolución y reingeniería del sector azucarero. Esta situación se referencia teóricamente bajo el postulado de la importancia que tiene la gestión de las personas para lograr propósitos superiores en las organizaciones: “los procesos desarrollados dentro de la administración de (…) gestión del talento humano (…), han tomado gran importancia dentro de las organizaciones y la han llevado a desarrollarse y definirse como un conjunto de procesos estratégicos, ya que involucran procesos que reafirman que el ser humano es el factor que da ventaja competitiva a la organización” (García, Murillo, & Gonzalez, 2011, pág. 13).. El interés de la presente investigación se centra en el diseño de un modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano, teniendo en cuenta las actuales prácticas sectoriales tratadas en documentos públicos (resultados de la gestión empresarial en el tema, programas y principales retos), a partir de la definición de unos macroprocesos 11 de gestión humana; además de enriquecer el modelo con las variables mejor valoradas por Merco Colombia 2011, en su estudio anual sobre las empresas mejor reputadas en el país.. 11. Los macroprocesos se interrelacionan y deben tener una finalidad que permita el logro de los objetivos de la organización identificando cinco de ellos: Organización y Planificación del área, Incorporación y adaptación de las personas a la organización, compensación, bienestar y salud de las personas, desarrollo de personal y relaciones con el empleados (García, Murillo, & Gonzalez, 2011, pág. 12).. 18.

(19) 1.5. METODOLOGÍA. 1.5.1 Tipo de estudio. Esta investigación pretende abordar el problema desde un análisis cualitativo y cuantitativo, de acuerdo a la metodología de investigación del profesor Hernández Sampiere (2003), que permita elaborar un modelo de gestión humana para el sector azucarero colombiano.  Análisis cualitativo: se aborda el problema de investigación desde el análisis cualitativo a razón de la percepción adoptada por los investigadores para determinar relaciones o equivalentes de los insumos teóricos de los macroprocesos, con las variables presentadas por Merco y las prácticas definidas por los ingenios (evidenciadas en documentos públicos y entrevistas a líderes del sector); esto, con el fin de identificar prácticas y acciones en cada uno de las fuentes de información, a beneficio del diseño de un modelo de gestión humana para un ingenio del sector azucarero colombiano. El análisis cualitativo “utiliza recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación y pueden o no, probar hipótesis en su proceso de interpretación" (Hernández Sampiere, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2003).  Análisis cuantitativo: se aborda el problema desde el análisis cuantitativo, al desarrollar un instrumento, a partir del modelo teórico, que permita cuantificar porcentualmente, entre los 9 ingenios objeto de investigación, si se evidencia información o no se presenta información sobre actividades, procesos o macroprocesos en gestión humana de acuerdo a los parámetros tratados por García et. al. En otras palabras, el modelo teórico fue llevado por los investigadores a un instrumento, en el cual se consolidan las prácticas evidenciadas por los ingenios con el fin de validar si estas se ajustan al modelo teórico. El análisis cuantitativo permite el “uso de variables asimétricas o binarias donde cero (0) es igual a ausencia de información y uno (1), corresponde a presencia de información” (Millán González, Trujillo Uribe, & Ortiz, 2007).. Para definir la perspectiva del modelo de investigación, los autores aclaran que existen diversos teóricos “-Selltiz, Jahoda, Deutsch y Cook, 1980 y, Babbie, 2001que abordan la metodología de la investigación desde tres tipos de estudios: exploratorios, descriptivos y explicativos” (Hernández Sampiere, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2003, pág. 114).. 19.

(20) Tipo de Investigación Exploratorio: se efectúa cuando el “propósito es evaluar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes” (Hernández Sampiere, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2003, pág. 118). En otras palabras, cuando la revisión literaria arroja pocos insumos teóricos o ejercicios académicos.. Debido al eje temático de esta investigación, el diseño del modelo obedece a un tipo de estudio exploratorio, porque permite examinar el modelo de gestión humano en el sector azucarero el cual ha sido poco estudiado, contrastándolo con las variables Merco Colombia 2011 y la teoría de los macroprocesos de García et. al. 1.5.2 Recolección de la Información. Como fuentes de recolección de información durante la investigación se cuentan con diversos autores que suministran información sobre los macro-procesos de la Gestión Humana, análisis aplicativo de los procesos de gestión humana tratados (base de estudio) en los ingenios objeto de investigación a través de documentos públicos del año 2011 (se ubica este periodo, por ser el último año en el cual se tienen documentos de mayor vigencia sobre la gestión de los ingenios. Los documentos 2012 se presentan durante el año 2013), entrevistas a líderes del sector azucarero colombiano y las variables establecidos por Merco Colombia.. Para el desarrollo de lo anteriormente descrito, se llevan a cabo las actividades descritas en la Tabla 1. Tabla 1. Proceso de recolección de información. PASO DESCRIPCIÓN A Recolección y análisis de documentos que aporten información acerca del contexto organizacional, las políticas y directrices de la gestión humana en los ingenios y las variables establecidas por Merco Colombia 2011. B Análisis bibliográfico sobre modelos de gestión humana, macroprocesos, procesos, actividades y propósitos. C Sistematización de resultados que arrojen primeros panoramas de la situación objeto de estudio (bibliográficos de las tres fuentes de información: prácticas gestión humana en los ingenios, variables Merco y modelos teóricos). Herramienta metodológica: Análisis cualitativo.. 20.

(21) D. E. F. G. H I J. Elaboración de un instrumento 12 documental siguiendo el modelo de Canek Riestra, a partir del modelo teórico, que permita sistematizar las prácticas de gestión humana en los ingenios objetos de estudio. Registro e identificación de constantes de las prácticas en gestión humana de los ingenios objeto de estudio, tratados en documentados públicos. Los resultados son analizados e interpretados a partir de los porcentajes relacionados con SI SE EVIDENCIA INFORMACIÓN. Herramienta metodológica: Análisis cuantitativo. Identificación de variables Merco Colombia 2011 a partir de los estudios presentados y los instrumentos que aclaran el cruce de variables. Herramienta metodológica: Análisis cualitativo. Realización de entrevistas a líderes del sector azucarero colombiano13. Herramienta metodológica: Análisis cualitativo. Diseño de modelo de gestión. Herramienta metodológica: Exploratoria. Definición de procesos del modelo. Herramienta metodológica: Análisis cualitativo. Elaboración de conclusiones. Fuente: Elaboración propia.. 12 13. Ver Anexo N°1. Ver Anexo 2.. 21.

(22) 2. MARCO REFERENCIAL. El marco referencial se desarrolla en dos partes, teórico y contextual; el primero incluirá los asuntos: Administración, Gestión Humana, Macroprocesos y Merco Colombia 2011. El marco contextual, abordará el Sector Azucarero de Colombia y los ingenios que lo integran.. 2.1. MARCO TEÓRICO. Para el desarrollo teórico de la presente investigación, se han definido ejes temáticos que buscan dar contexto al análisis de la gestión humana a través de la administración. Partiendo de ello, se evidencia como la reputación corporativa juega un importante rol en los distintos sectores, en especial, el azucarero por el alto impacto social, ambiental y económico que tiene en el departamento del Valle del Cauca.. El interés con esta línea de trabajo, es evidenciar las teorías existentes en los modelos de gestión humana y la administración, desde donde se enfoca su aplicación en los ingenios del sector azucarero colombiano.. Para complementarlo, se incluirán las variables mejor valoradas en los resultados Merco Colombia 2011 las cuales tienen como fuente primaria, entrevistas a egresados, trabajadores, estudiantes y líderes de áreas de gestión humana de Colombia14.. 2.1.1 Administración y Gestión Humana. Antes de introducir la gestión humana, es importante presentar el origen de la misma: la Administración, ya que desde esta ciencia se abordará el modelo de la gestión humana a desarrollar.. La administración es la capacidad de gestionar procesos de acuerdo a una situación, “administrar es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situación. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor al utilizar el conocimiento organizado de la administración. Este conocimiento constituye una ciencia. Así, administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado 14. De acuerdo con Merco Colombia, las fuentes de recolección de información para definir las variables con mejores resultados obedecen a entrevistas y encuestas realizadas a egresados, trabajadores, estudiantes universitarios y líderes de las áreas de gestión humana de empresas en Colombia.. 22.

(23) subyacente a la práctica se puede llamar ciencia. En este contexto, ciencia y arte son complementarias” (Koontz, Weirchaz, & Cannice, 2008, pág. 14).. La administración está inmersa en todos los procesos que adelanta una organización, especialmente, en la gestión humana, ya que se instrumentaliza a través de las personas, procesos, estándares y políticas, por mencionar algunos; “administrar es el proceso de diseñar y mantener un ambiente para cumplir metas con eficiencia. Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar, integración de personal, dirigir y controlar” (Koontz, Weirchaz, & Cannice, 2008, pág. 23). Entonces, la administración como ciencia da origen a la gestión humana en una organización. La organización se toma en este estudio como un “sistema abierto que opera dentro e interactúa con el ambiente. El enfoque de sistemas incluye insumos del ambiente externo y de los reclamantes, el proceso de transformación, sistema de comunicación, salidas y una forma de volver a dar energía al sistema” (Chiavenato I. , 2008, pág. 7).. 2.1.2 A partir de qué elementos surge la Gestión Humana. Siguiendo la propuesta de Chiavenato existen tres grandes etapas de las organizaciones en el Siglo XX, las cuales se resumen en “Industrialización clásica (1900 – 1950), Industrialización neoclásica (1950 – 1990) y la Era de la Información (1990 – hasta ahora)” (Chiavenato I. , 2008, pág. 9).. En la Tabla 2, se muestra un análisis de la evolución de la Gestión Humana a lo largo de estos 110 años que ha dado un giro de 180° donde hoy se tienen esquemas en la estructura organizacional predominante, pasando de una estructura funcional a una fluida y flexible; en la cultura, se migra de una Teoría X orientada al pasado, a una Teoría Y, orientada al futuro; en la visión de las personas se observa como ya no se piensa en proveedores de servicio, sino en proveedores del conocimiento; y finalmente en la denominación, se habla de la gestión humana.. 23.

(24) Tabla 2. Evolución de la Gestión Humana. INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA. PERÍODO. 1900-1950 Estructura organizacional predominante. Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e inflexible. Énfasis en las áreas.. Cultura Organizacional. Teoría X. Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores. Énfasis en el mantenimiento del Statu quo. Valor a la experiencia. Estático, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafíos ambientales. Personas como factores de producción inertes y estáticos, sujetos a reglas y reglamentos rígidos que los controlen.. Ambiente organizacional. Modo de tratar a las personas.. Visión personas.. Denominación.. de. INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA. ERA DE LA INFORMACIÓN. 1950-1990. 1990. Matricial y mixta. Énfasis en la departamentalización por productos, servicios u otras unidades estratégicas de negocios. Transición. Orientada al presente a lo actual. Énfasis en la adaptación al ambiente.. Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales. Teoría Y. Orientación al futuro. Énfasis en el cambio y en la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad.. Intensificación de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez.. Cambiante, imprevisible, turbulento.. Persona como recursos organizacionales que necesitan ser administrados.. Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados. Persona como proveedores de conocimiento y competencias. Gestión del talento humano.. Personas como proveedoras de mano de obra.. Personas como recursos de la organización.. Relaciones Industriales.. Administración de recursos humanos.. Fuente: (Chiavenato I. , 2008, pág. 9) 2.1.3 La Gestión Humana. La Gestión Humana tiene sus orígenes en la administración y es “una práctica derivada del desarrollo de las teorías administrativas, y de la definición de administración que se desprende del procesos administrativo planteado por Fayol (1986)” (García Solarte, Sánchez Manchola, & Zapata, 2008).. La gestión humana tiene un importante reto con la administración del talento humano de una organización; para este trabajo de investigación, se define la administración del personal, acogiendo el concepto de Chester, como “la actividad estratégica de apoyo y soporte a la dirección, compuesta por un conjunto de políticas, planes, programas y actividades, con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar al personal requerido para generar y potencializar el management, la cultura organizacional y el capital social, donde se equilibran los 24.

(25) diferentes intereses que convergen en la organización para lograr los objetivos de manera efectiva” (Chester, 2002), y tiene alcance, en el “análisis de puestos, la planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de candidatos, la selección de candidatos a ocupar el puesto, la inducción y la capacitación a los nuevos empleados, la administración de sueldos y salarios, el ofrecimiento de incentivos y beneficios, la evaluación del desempeño, la comunicación interpersonal, la seguridad y salud de los empleados, y, el manejo de quejas y relaciones laborales” (García Solarte, Sánchez Manchola, & Zapata, 2008). Núñez Paula considera que “el término de Gestión Humana responde a los principios de la GC15 y del AO16, debido a que coloca al hombre, su bienestar, su desarrollo personal y grupal, en el centro de los procesos de trabajo, y no como un recurso o capital de la organización que equipara con otros recursos -no humanos” (Núñez Paula, 2006).. La gestión humana se encamina a crear una cultura en la organización, en la cual se aprende como modo de ser, en la identificación de cada oportunidad y en la solución de cada problema en equipos de alto rendimiento, con comunicación abierta, en un clima de confianza y optimismo, autoestima, satisfacción, sentido de identidad y de pertenencia.. Cada vez más gerentes de empresas comprenden que los resultados organizacionales son mayores en la medida en que las personas sienten un compromiso emocional con la entidad, poseen un sentido de pertenencia y de identidad, confianza y seguridad en su vida personal, por tanto no se trate de sacarle el mayor beneficio, sino que este último es el resultado del tratamiento humano y efectivo de las personas en la empresa. Desde la perspectiva organizacional la GTH 17, debe legitimar la potencialidad humana en los procesos eficientes, eficaces y productivos. De esta manera el reto para la gerencia de las empresas hoy en día, es asumir conocimientos que le “permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar” (Tejada Zabaleta, 2003) el talento de sus colaboradores y el suyo propio, todo esto como una nueva alternativa de cambio organizacional. La Gestión Humana tiene, entre algunas de sus funciones “la planeación y la administración por objetivos de la organización, la cual responde a: Misiones o 15. Gestión del Conocimiento. Aprendizaje Organizacional 17 Gestión del Talento Humano. 16. 25.

(26) propósitos, Objetivos o metas, Estrategias, Políticas, Procedimientos, Reglas, Programas y Presupuesto” (Koontz, Weirchaz, & Cannice, 2008, pág. 106). Así mismo, a la organización efectiva y cultura organizacional, “La efectividad de una organización también está influida por la cultura de la misma, que afecta la forma como se desarrollan las funciones gerenciales de planeación, organización, asignación de personal de apoyo, dirigir y controlar… donde podemos participar en el proceso de toma de decisiones, somos evaluados con base en criterios de desempeño más que con base en la amistad, tenemos canales de comunicación abiertos en todas las direcciones y la oportunidad de ejercer un alto grado de autocontrol” (Koontz, Weirchaz, & Cannice, 2008, pág. 276). Sin embargo un conjunto de “cambios generados en el ámbito social y organizacional han contribuido a fuertes modificaciones en la concepción de la gestión humana y sus prácticas, algunas de ellas son: la construcción, el desarrollo del capital humano, la gestión del cambio, la construcción del capital social” (Studdard, 2008).. La presentación de las funciones de un modelo de gestión humana van más allá de unas variables, pues deben dar respuesta a un modelo teórico que permita ser referente en este estudio; a continuación, se resaltan algunos de los modelos de planeación estratégica de gestión humana.. 2.1.4 Modelos de planeación estratégica de la gestión humana: referentes para una gestión. Para esta investigación, el modelo se define como “representaciones de hechos o abstracciones de la realidad. Sirven para representar los fenómenos de manera más simple e inteligible, ya sea en forma de un organigrama de la empresa, un diagrama de flujo de actividades, los planos de un edificio o una ecuación matemática (Adriana Aguilera)” (García Solarte, Sánchez Manchola, & Zapata, 2008).  Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: se soporta en que las “necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o servicio” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 21). Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organización; no tiene en cuenta posibles hechos o imprevistos, como estrategias de los competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima.. 26.

(27)  Modelo basado en segmentos de cargos: selecciona “un factor estratégico cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal; establece niveles históricos y futuros de cada sector estratégico; determina la fuerza laboral de cada unidad; proyecta los niveles futuros de esta fuerza laboral” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 22).  Modelo de sustitución de cargos clave: “Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 22).  Modelo de planeación integrada: “Es un modelo más amplio. Tiene en cuenta: a) volumen de producción planeado por la organización; b) cambios tecnológicos, que modifican la productividad del personal; c) condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes; y d) planeación de carreras dentro de la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 22).  Modelo de Planeación de Recursos Humanos: “Sherman, Bohlander y Snell (1999:86) afirman que al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático que incluye: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda” (Blanco Prieto, 2007).  Modelo de Chiavenato: “Los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centra en 6 vertientes: admisión de personas relacionado con el reclutamiento y selección; aplicación de personas (diseño y evaluación de desempeño) en la compensación laboral, desarrollo de las personas: retención del personal (capacitación, etc,) y; monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos” (Chiavenato I. , 2007).. Cada modelo de planeación estratégica de la gestión humana responde a momentos de la historia y al análisis y comportamiento organizacional de las empresas objeto de estudio para definir tal situación; buscando acotar la distancia del modelo con el cual se trabaja esta investigación, es importante tener presente que el comportamiento organizacional (CO) “retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones. El CO es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de. 27.

(28) conocimiento para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones” (Chiavenato I. , 2009, pág. 8).. Los modelos de Gestión Humana no se pueden catalogar como universales y responden a unos comportamientos propios, es decir, a sus comportamientos organizacionales.. Esta misma situación permite dar claridad que al enfatizar sobre el modelo de gestión humana en esta investigación, se está resaltando “el valor intrínseco de una organización que reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las organizaciones. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúa en un contexto que les proporcione estructuras, respaldo e impulso. Ahí surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talento, organización y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos excepcionales” (Chiavenato I. , 2009).. Al conjugar talento, organización y comportamiento, se visibiliza que el modelo de gestión humana se determina por unos procesos que son “actividades que las organizaciones realizan con fines a su mantenimiento, desarrollo, sostenibilidad y productividad, en procura de la consecución de los objetivos organizacionales fundados en su visión y misión” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 14).. Con esto, un modelo de gestión humana se establece de acuerdo con el entorno y sobre todo con el sector que lo mueve. A continuación se relacionan bajo algunos modelos o prácticas asociadas a la estrategia organizacional.  Según el estudio “Prácticas más importantes en Colombia” existen tres dinámicas organizacionales que canalizan la gestión humana hacia la estrategia del negocio “la gerencia del talento, gerencia del cambio y desarrollo del liderazgo, son comportamientos que apuntan a que la cohesión de la gestión humana con la estrategia organizacional” (Calderon Hernandez, 2010, pág. 21).. 28.

(29)  Existe un sistema integral de gestión humana el cual debe contener “dos vertientes que hacen que este sistema sea funcional: tener un modelo integral de gestión humana y lograr coherencia con el ámbito corporativo, en este modelo se sugieren cuatro factores que enmarcan el modelo, dentro de éstos se resaltan, “las políticas” que son guías de acción que inspiran todo el quehacer de gestión humana de la organización. “El principio de las buenas prácticas” que responde al diseño e implementación de métodos, técnicas y procedimientos de alta eficiencia en cada una de las responsabilidades del área. “La consistencia” la cual se refiere al equilibrio entre cada una de las prácticas de gestión humana. “La construcción de tejido social” que se refiere a la capacidad que debe tener el modelo para que, a partir de las políticas y las prácticas, genere inspiración y compromiso entre los colaboradores con el fin de garantizar la integración de la organización y los proyectos de vida” (Calderon Hernandez, 2010).. Todo lo anterior lo complementa un sistema de indicadores que tenga capacidad de mostrar resultados de gestión humana en función de los términos de la organización, por ello la importancia del direccionamiento estratégico; “no existe un modelo único, pues la métrica debe ser apropiada al tipo y tamaño de la empresa, las características del sector, a la estrategia del negocio y a las políticas organizacionales” (Calderon Hernandez, 2010, pág. 31). 2.1.5 Macroprocesos.. Entendido los procesos como actividades que buscan la consecución de los objetivos de una empresa, se puede decir que en un modelo de gestión humana, los macroprocesos están “compuestos por un determinado número de procesos para generar un determinado resultado, cumpliendo un objetivo o fin. Un macroproceso puede subdividirse en subprocesos que tienen una relación lógica de actividades secuenciales, que contribuyen a la misión del macroproceso y aportan a la generación de valor dentro de la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 15).. Para el sector objeto de estudio, se ha seleccionado un esquema de macroproceso actual y articulador de distintos teóricos de la administración y la gestión humana como es el propuesto por García et. al. en el libro Los Macroprocesos: un nuevo enfoque al estudio de la Gestión Humana, el cual se denomina en adelante Modelo Teórico.. 29.

(30) Otra de las razones que soportan la decisión, es que el modelo se fundamenta en el individuo y éste se “constituye en el más valioso recurso de la organización. El dilema de la administración del recurso humana es: tratar a las personas como tales (dotadas de características propias de personalidad, motivación, valores personales, entre otras) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, conocimientos, entre otras), la segunda opción está ganando terreno a la primera” (Chiavenato I. , 2008, pág. 71). “Entre las funciones principales que se desarrollan en el área de gestión humana están la planificación del recurso humano, el análisis de puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización, colocar a la persona indicada en el puesto adecuado, iniciar a los nuevos empleados en la organización, capacitar a los empleados para los puestos que les son nuevos, mejorar el desempeño en el trabajo de todas las personas, obtener una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones de trabajo, el aumento del potencial y desarrollo del individuo, la evaluación de la actuación de los empleados, la retribución de los empleados, recompensar el éxito de los empleados, la gestión de la salud e higiene en el trabajo entre otras” (García Solarte, Sánchez Manchola, & Zapata, 2008, pág. 16). 2.1.6 Razones de opción del modelo teórico de Macroprocesos. García et. al. “dándole un nuevo enfoque a la gestión humana identifica y describe 5 macro-procesos de gestión humana, en un orden lógico de secuencia, aunque se pueden desarrollar de manera simultánea” (García, Murillo, & Gonzalez, 2011, pág. 14).. 2.1.6.1 Macroproceso 1. Organización y planificación del área de gestión humana, “con el fin de que el área sea estratégica y de apoyo a la organización. Este Macroproceso permite desarrollar planes estratégicos desde la gerencia del Talento Humano, el cual direccione las actividades que hacen parte del mismo, está compuesto por los siguiente procesos: Planeación Estratégica del Talento Humano, Definición de Políticas orientadas al Talento Humano, Análisis y Entendimiento del Marco Legal Laboral que rige a la organización, y Análisis y Diseño de Cargos” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 17).. 30.

(31)  Planeación Estratégica del Talento Humano. Garcia et. al. plantea que este proceso “incluye un análisis de los grados de capacidad de todos los niveles organizacionales, un análisis de vacantes actuales y esperadas, un análisis de las expansiones o reducciones de personal actuales y esperadas, y planes para dotación y cambio. Del mismo modo, incluye la capacitación y desarrollo de personal que permita identificar las fortalezas y debilidades de las personas en busca de un objetivo, con la ayuda de un sistema de administración y gestión de información del recurso humano” (García, Murillo, & Gonzalez, 2011, pág. 20).. . Políticas del área de gestión humana. Son las pautas que guían el camino para la realización de acciones, definidas con el fin de que se pueda sortear cualquier obstáculo que se genere, dando respuesta o solución a problemas o situaciones que se presenten con cierta frecuencia. “El área de gestión humana debe definir claramente sus políticas, ya que son estas las que condicionan el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones que realiza el personal. Deben existir políticas de gestión humana que giren en torno a la planeación, reclutamiento, selección, salarios, beneficios, entrenamiento y seguridad del personal, determinando las fuentes, las condiciones y criterios bajo los cuales se realizarán y los requisitos que se deben cumplir para que las labores en toda la organización sean eficientes y contribuyan a lograr los objetivos. Este proceso establece los criterios de planeación, organización y desarrollo del personal, que permitirán el aprovechamiento de oportunidades futuras para la empresa y el logro de los beneficios que se buscan en el empleado y en la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 30).  Marco legal laboral colombiano. “Es el conocimiento de la normatividad que regula los asuntos laborales. En nuestro contexto colombiano se debe conocer la Ley 100 de 1993, la Ley 50 de 1990, la Ley 789 de 2002, el Código Sustantivo del Trabajo y el Código Procesal de Trabajo y de la Seguridad Social y todas las modificaciones que se deriven” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 52).  Análisis y diseño de cargos. “El cargo es definido por Chiavenato (2009) como la “descripción de las actividades desempeñadas por una persona, y el análisis y diseño de éstos, según lo definen Gómez, Mejía, Balkin y Cardy (2003), consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo; sus principales objetivos y actividades; las condiciones bajo las que se lleva a cabo; y los conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes necesarios para desempeñarlo. En la descripción o análisis de cargos se define qué es lo que hay que hacer (tareas y atribuciones), cómo hay que hacerlo (métodos) y para qué hacerlo (objetivos).. 31.

(32) Incluye la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis exhaustivo” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 35).. 2.1.6.2 Macroproceso 2. Incorporación y adaptación de las personas a la organización: “vinculación y asimilación de las personas a su alineación con la estrategia y la cultura de la organización para generar valor… Está compuesto por los procesos de Requisición y Reclutamiento, Selección de Personal, Contratación y Socialización e Inducción… (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 56).  Requisición y Reclutamiento. “Consiste en definir o establecer adecuadamente los perfiles necesarios y de ahí descubrir o identificar a los candidatos potenciales para ocupar ese vacante dentro de la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 56).. La requisición es el paso previo y necesario para un efectivo reclutamiento, por lo general este paso es un proceso adicional y el reclutamiento lo define como “el proceso por medio del cual se descubren a los candidatos potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 56). “La manera en que este proceso es llevado a cabo depende de las fuentes de reclutamiento utilizadas, las cuales pueden ser internas o externas” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 56) y de la utilización de técnicas efectivas de comunicación. De acuerdo con García et. al. el reclutamiento interno consiste en la selección o promoción de un candidato que está dentro de la organización y cumple con los requisitos para ocupar el cargo. El reclutamiento externo consiste en atraer del mercado laboral los mejores candidatos.  Selección de personal. “Se define como la elección del mejor candidato para ocupar el cargo en la organización, es la persona adecuada para mantener o aumentar la eficiencia y desempeño organizacional” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 61). El proceso inicia en el momento en que una persona solicita un empleo o es convocado y termina cuando se produce la decisión de vincular o contratar a uno de los aspirantes.. 32.

(33)  Contratación. García et. al. define la contratación “como un proceso mediante el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal, a otra persona natural o jurídica, bajo dependencia o subordinación y recibiendo el pago de una remuneración. Si no se reúne alguno de los anteriores elementos, no le será aplicable la legislación laboral, ya que no se configuró la relación laboral” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 67).  Socialización e inducción. El proceso de socialización e inducción es un “programa de orientación cuyo objetivo es lograr que el nuevo colaborador asimile de manera intensiva y rápida la cultura de la organización” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 69).. El programa de socialización debe estar orientado a que los nuevos empleados se identifiquen con las actitudes, conductas, y valores que se esperan de él.. 2.1.6.3. Macroproceso 3.. Compensación, bienestar y salud de las personas: “desarrollar el sistema que mantenga motivados a los empleados generando sostenibilidad dentro de la organización. Su objetivo principal es la búsqueda de equilibrio entre las personas y la capacidad de la organización, para lo cual desarrolla los siguientes procesos: Compensación y Estructura Salarial, Incentivos y Beneficios, Higiene y Seguridad Industrial, y finalmente, Calidad de Vida Laboral” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 76).  Compensación y estructura salarial. “Este es el proceso mediante el cual la organización define la manera de retribuir o reconocer los servicios y el desempeño de las personas” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 76) y para ello es necesario desarrollar el sistema de compensación que permita la motivación y sostenibilidad de los empleados dentro de la organización, en donde se satisfagan las necesidades más sentidas de los mismos, buscando su sostenibilidad y mantenimiento dentro de la organización. García et. al. afirma que la compensación está compuesta por la compensación financiera que puede ser directa o indirecta y la compensación no financiera.. 33.

(34)  Incentivos y beneficios. Proceso mediante el cual la organización “demuestra su intención de mantener fieles a sus colaboradores. Es el complemento de la compensación salarial, pues busca estimular a los trabajadores a mejorar su desempeño a través de los incentivos y generar apoyo para estimar y mantener la fuerza de trabajo a través de los beneficios. Los incentivos son los suplementos financieros o no financieros que reciben los trabajadores por un mejor desempeño” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 93).. Los beneficios algunas veces son considerados compensación indirecta a los empleados; sin embargo, son una inversión que hacen las empresas para motivar, desarrollar y mantener a su personal. Los beneficios deben atender las necesidades individuales de las personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y productiva.  Higiene y seguridad industrial. “Este proceso complementa los procesos de compensación y busca el bienestar de los empleados, ya que las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes prejuicios a las personas y pérdidas a las organizaciones, en términos de costos humanos, sociales y financieros” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 101). Por ello, es importante que el área de gestión humana tenga como uno de sus objetivos la reducción y prevención de accidentes en el trabajo a través de la higiene y seguridad Industrial. “La higiene industrial, es denominada por (Chiavenato I. , 2009), como higiene laboral y la define como un conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente físico en que ejecutan las labores” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 101).  Calidad de vida laboral. “La calidad de vida laboral está estrechamente relacionada con los procesos de salud y bienestar que se desarrollen en las organizaciones, en busca de un mejor desempeño de los trabajadores” (García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, 2011, pág. 106). CV18 es el objetivo por el que debería propender el desarrollo de un país que se preocupe por el ser humano integral. Este concepto alude al bienestar en todas las facetas del hombre, atendiendo a la creación de condiciones para satisfacer sus necesidades materiales, psicológicas, sociales y hoy en día ecológicas. Dado 18. Nomenclatura relacionada con Calidad de Vida (CV).. 34.