MUJERES LÍDERES: EL ESTILO DE LIDERAZGO DE LAS MUJERES EN LA COMUNICACIÓN
CAMILA NÚÑEZ SÁNCHEZ
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA SOCIAL Y ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
CAMPO PROFESIONAL: ORGANIZACIONAL
DIRECTORA: MÓNICA BAQUERO GAITÁN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
COMUNICACIÓN SOCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ MAYO 21 DE 2018
2 ARTÍCULO 23
"La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus tesis de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica, y porque las tesis no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, se vea en ella el anhelo de buscar la verdad y la justicia".
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Información Básica
A. Problema
1. ¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece investigarse? Las brechas existentes siguen siendo un problema que representa los esquemas de
desigualdad entre hombres y mujeres, además de influir sobre ellas factores sociales y culturales asociados a los roles tradicionales de género. Esto se ve claramente reflejado al interior de las organizaciones cuando el desarrollo profesional de las mujeres se ve
obstaculizado por los diferentes estereotipos que sobre ella se han creado, dificultando así, su ascenso a cargos de liderazgo. Resulta necesario romper con esos estereotipos que marginan a la mujer de la posibilidad de convertirse en líder y construir oportunidades más equitativas entre hombres y mujeres en el campo laboral.
2. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
Encontrándonos en pleno siglo XXI se esperaría que ya no existiese discriminación alguna en contra de la mujer, pues ésta ya ha superado enormes barreras como lo fue el derecho al voto, a la educación y por supuesto, su inserción al mundo laboral, por lo cual se considera preciso comprender una realidad de la mujer y su representación en la sociedad sobre la perspectiva de género que se ha creado a su alrededor. Resulta valioso rescatar de la mujer que a pesar de cargar sobre ella, a lo largo de la historia, tantos prejuicios,
discriminaciones, estereotipos y estigmatizaciones, tanto sociales como culturales, no se ha reprimido para ubicarse en el ámbito profesional y laboral en esta sociedad contemporánea, en la cual aún se lucha por una igualdad de género respecto a oportunidades en el mercado laboral.
De aquí, la importancia de abordar el tema en este momento, además de centrarse en un escenario de diferenciación como lo es el mundo laboral, en donde al interior de las
organizaciones se refleja el contexto, tanto social como cultural, que acoge todos los estereotipos y tradiciones de la sociedad. De esta manera, el presente trabajo concentra su atención en las relaciones laborales de la mujer y permite comprender aquellas dinámicas socioculturales que dificultan su ascenso y acceso a cargos directivos a partir de una visión con enfoque de género.
7 El trabajo aborda un diferencial en la medida en que, contrario a los trabajos revisados relacionados con la participación femenina en el mundo laboral, específicamente dentro de las organizaciones, estos centran su atención en la segregación vertical de la mujer y los
diferentes obstáculos en su ascenso a cargos de dirección y liderazgo, entendido dentro de la problemática como techo de cristal. Esta investigación se concentrará en comprender las experiencias de las mujeres en su recorrido a cargos de dirección y analizar el tipo de
liderazgo que ejercen dentro de la organización con el fin de derrumbar mitos y creencias que sostienen que los hombres son quienes deben ocupar ese tipo de cargos. Es importante
comprender que la investigación está alimentada por el feminismo cuyo propósito es generar una mayor visibilización y empoderamiento de la mujer como líder, cuestionando los roles de género.
La investigación resulta importante para el campo de la comunicación y para los próximos profesionales en la medida en que, a pesar de ser esta una carrera altamente feminizada, no presenta una mayor representación o participación femenina en los altos cargos de dirección o liderazgo. Lo anterior se puede evidenciar a partir de un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el cual demuestra que las mujeres han aumentado
significativamente su participación en el mercado, pues en el 2016 el ingreso de las mujeres al mercado laboral incrementó un 30%, además el 53,1% de los altos puestos empresariales son ocupados por personal femenino, no obstante, las mujeres en la profesión de
comunicadoras no parecen reflejar esta tendencia.
De esta manera se pretende, desde y para el campo de la Comunicación, apoyar una reevaluación de la cultura organizacional que permita la construcción de relaciones y oportunidades más equitativas entre hombres y mujeres en el ámbito profesional y laboral, proporcionando una reflexión en cuanto a la forma de estructurar la filosofía, principios y valores de la organización de forma que sea incluyente y respete las diferencias, atribuyendo el valor que merece tanto la mujer como al hombre dentro y fuera de las organizaciones.
Adicional a lo mencionado anteriormente, como estudiante de Administración de Empresas, es fundamental destacar la importancia que tiene la comunicación dentro de una
8 organización y lo esencial que es contar con un equipo de trabajo que se sienta comprometido e identificado con su cultura organizacional. Son evidentes los efectos positivos que trae consigo una comunicación efectiva en todos los niveles de la organización, puesto que mejora la competitividad, permite que se pueda adaptar más fácilmente a los cambios del entorno y coordina los esfuerzos de todos los miembros para trabajar por un objetivo en común y alcanzar las metas propuestas, además, permite comprender las necesidades de sus diferentes públicos objetivos, tanto internos como externos. De igual forma, la forma en que las
personas se sienten, actúan y viven la cultura organizacional dentro de la organización, es la imagen que será percibida por el público externo.
De esta manera, se enfatiza en el hecho de que las organizaciones deben pensar
estratégicamente dándole valor y mérito a la diversidad en el equipo de trabajo, velando por su bienestar y satisfacción para el correcto desempeño de la misma.
3. ¿Qué se va investigar específicamente?
La investigación tiene como propósito destacar casos de mujeres profesionales en
comunicación que ejerzan actualmente cargos directivos o de liderazgo en organizaciones del sector privado ubicadas en la ciudad de Bogotá. Se pretende conocer el recorrido laboral de cada una de estas mujeres, a través de entrevistas estructuradas semi-dirigidas para así
conocer sus historias, experiencias, cómo fue su proceso para llegar a un cargo directivo, y de qué manera han ejercido su liderazgo dentro de la organización.
De esta manera se quiere dar respuesta a la siguiente pregunta de investigación: ¿cómo es el estilo de liderazgo que ejerce la mujer profesional en comunicación actualmente dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá?
B. Objetivos
1. Objetivo General: Comprender el estilo de liderazgo que ejerce la mujer profesional en comunicación dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá.
9 2. Objetivos Específicos (Particulares):
Conocer las experiencias del desarrollo profesional de las mujeres que actualmente ocupan cargos directivos dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá.
Identificar los factores sociales y culturales que influyen en el desarrollo profesional y ascenso a cargos directivos de la mujer dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá.
Construir un perfil de liderazgo para cada mujer líder con base en sus vivencias laborales.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA
A. Fundamentación Teórica
1. Estado del Arte ¿Qué se ha investigado sobre el tema?
La inserción al mundo laboral y participación de la mujer en las organizaciones, ha evidenciado un crecimiento exponencial y acelerado en las últimas décadas. Esto se debe a que las nuevas generaciones de mujeres buscan una evolución personal por medio del trabajo, buscando una autorrealización y sentido de plenitud al margen de sus tareas domésticas y responsabilidades que le exige el hogar. Lo que esto indica es que las mujeres tienen el deseo de trabajar por ellas mismas, por su propia satisfacción y apuntan a un crecimiento tanto personal como profesional, con las mayores motivaciones para ocupar cargos directivos o de liderazgo. A partir de la incorporación masiva de la mujer a las organizaciones, se ha
desvanecido aquella figura de mujer como un ama de casa dedicada al hogar, a sus hijos y a su pareja, y ha surgido una nueva figura de mujer independiente y trabajadora a pesar de que las responsabilidades domésticas sigan recayendo principalmente sobre ellas (Delgado y Rondón, 2013).
Con la intención de desarrollar la pregunta de investigación, se realizó una revisión bibliográfica de treinta trabajos de investigación referentes al tema de la inserción laboral de la mujer. La bibliografía revisada se compone de 25 artículos de revistas científicas y
10 se identificaron tres tendencias que exponen y desarrollan en su mayoría los diferentes
autores, estas son: Las barreras u obstáculos presentes en la inserción y participación laboral de la mujer; Los estilos de liderazgo dentro de una organización; y El perfil que se ha creado de la mujer líder.
La primera tendencia identificada expone cómo el recorrido de la mujer hacia los cargos de dirección se ha visto truncado por obstáculos y barreras tanto sociales como culturales, situación que se evidencia en el hecho de que algunas organizaciones hayan dado mayor valor al trabajo del hombre que al de la mujer según los autores Delgado y Rondón (2013) en su artículo, que concuerdan con la idea de Hernández (2010), quien expone que mientras más alto el nivel jerárquico, aumenta la presencia de hombres y se evidencia una mínima representación femenina.
Los diferentes obstáculos que se le presentan a la mujer en el ámbito laboral se han convertido en un tema de gran interés, motivo por el cual, numerosos autores se han centrado en identificar las barreras que enfrenta la mujer a la hora de acceder a cargos directivos en las organizaciones.
Sin embargo, la mujer no se ha conformado y ha luchado por superar ese “techo de cristal”, entendido como aquellas barreras invisibles que socialmente se le han impuesto y obstaculizan su ascenso a cargos de dirección, (Wirth, 2001), pues ha demostrado tener las capacidades y motivaciones para avanzar profesionalmente y lograr acceder a cargos
directivos. Lo anterior ha inspirado investigaciones sobre el liderazgo con enfoque de género, donde se ha identificado y definido los principales estilos de liderazgo adoptados por un líder dentro de una organización.
Del mismo modo, se asignan características de liderazgo, tanto al hombre como a la mujer, definiendo un estilo de liderazgo masculino y un estilo de liderazgo femenino, siendo así como se le crea un perfil de líder según las investigaciones de Moncayo y Zuluaga (2015).
11 Haciendo referencia a la primera tendencia identificada en la revisión bibliográfica, las barreras de la mujer presentes en su acceso al mundo laboral, se evidenció que el mayor obstáculo que ésta tiene para desempeñarse en cargos de dirección son las responsabilidades familiares. Según Fernández (2007), la identidad de la mujer como ama de casa y protectora de la familia ha sido impuesta por el modelo patriarcal consistente en una desigualdad en el ejercicio del poder donde el hombre, o más conocido en este modelo como el patriarca, es quien ejerce mayor autoridad por encima de la mujer, pues siguen siendo las responsables de las actividades domésticas independientemente de su situación laboral. De acuerdo con la idea de Fernández (2007), Llaguno (2007) plantea que las responsabilidades familiares son un factor determinante para la mujer en su carrera profesional como directivas, tanto así que en algunas ocasiones deben elegir entre un ascenso profesional y sus responsabilidades
domésticas, dado que las creencias de género adjudican a la mujer las tareas del hogar y cuidados familiares, mientras que al hombre se le confiere la carga financiera del hogar.
Con base en lo anterior, Zapata y Castrillón (2015) presentan el hecho de que no se tiene la misma confianza laboral en la mujer debido a que no pueden dar toda su energía y tiempo al trabajo por sus responsabilidades familiares; como si los cargos de dirección fueran
estructurados para adaptarse a alguien que cuente con un sistema de apoyo que lo respalde en el hogar. Desde planteamientos como el anterior, se crea el supuesto de que los cargos de dirección tienen una identidad masculina, como si estos estuvieran pensados específicamente para los hombres. Tanto así, que en el año 1973 se propuso el término “think manager-think male” para referirse al estereotipo que asocia actividades directivas con cualidades
masculinas necesarias para tener éxito.
En cuanto a la segunda tendencia, los estilos de liderazgo dentro de una organización, se identificó en las diferentes investigaciones que algunos autores coinciden en hacer una distinción entre el estilo de liderazgo masculino y el estilo de liderazgo femenino,
atribuyendo a este último características como un estilo emocional, flexible, comunicativo, un estilo que se preocupa por la innovación y la creatividad, fomenta el trabajo en equipo y más importante, un estilo que empodera a los colaboradores y permite su participación en la toma de decisiones (Garbiras, 2010; Gutiérrez y Valle, 2015 y Sosa, 2014). Es importante aclarar
12 que, tanto el liderazgo femenino como el masculino, se definen desde los estereotipos, es decir, se define el liderazgo femenino atribuyéndole características que se han designado específicamente a la mujer, como las mencionadas anteriormente, sin embargo, esto no significa que un hombre no pueda ejercer este tipo de liderazgo o que una mujer no pueda ejercer un liderazgo masculino.
En otras de las investigaciones revisadas, algunos autores concuerdan al presentar dos principales estilos de liderazgo que se ejercen dentro de una organización, ya sea por un hombre o una mujer. En su tesis, Garbiras (2010) presenta los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, al igual que Campos, Pérez y Martínez (2010) y Moncayo y Zuluaga (2015) en sus correspondientes artículos de investigación.
Estos autores exponen el liderazgo transformacional como un estilo orientado a sus seguidores y a los intereses del colectivo, enfocándose en motivar y transformar a sus
colaboradores, empoderándolos mediante su participación en la toma de decisiones y creando conciencia sobre ellos. En Colombia, María Mercedes Gómez de Bahamón, fundadora del Banco de la Mujer (Bancamía), ha sido siempre ejecutora de altos cargos y un ejemplo de líder transformacional. Es una mujer que ha sabido imprimirle una cultura propia a su ONG y que inició este proyecto con el fin de cumplir los sueños de los demás, siendo aquello lo que la incentiva, la motiva y le da sentido a su trabajo y a la organización en general.
Por otro lado, confieren al liderazgo transaccional un estilo que se define en términos de intercambio, donde las personas reciben un valor a cambio de su trabajo y el líder se basa en una relación castigo-recompensa con el fin de motivar y orientar a sus seguidores en sus respectivos trabajos. Un ejemplo de este liderazgo, aunque no es precisamente en las organizaciones, son los candidatos políticos. Estos se caracterizan por las relaciones de intercambio con la sociedad, pues a cambio del apoyo o el voto, este a cambio dará algo que les interesa.
De esta manera, la mayoría de los autores en sus respectivas investigaciones, plantean que la mujer adopta, principalmente, el liderazgo transformacional por el hecho de ser el estilo
13 que más se asemeja a las características otorgadas al liderazgo femenino. Según (Campos et al., 2010), también se le atribuye a la mujer el liderazgo transformacional debido a su mayor experiencia en crianza y educación, interés por los demás y un mayor sentido de
responsabilidad social, que le permite tener un liderazgo más orientado a las personas. Por lo general, la tendencia de las mujeres ante la toma de decisiones suele ser más participativa, empática y flexible, sin dejar de lado las relaciones personales que tiene con su equipo de trabajo, aunque esto depende en gran medida de la personalidad. Sin embargo, Pulido (2014) asegura que es por nuestra misma naturaleza, como gestadoras y creadoras de vida, que poseemos ciertos rasgos innatos que nos caracterizan y diferencian frente a los hombres, como los mencionados anteriormente.
Con respecto al perfil que se ha creado de la mujer, como última tendencia identificada, se evidencia el hecho de que la mujer siempre ha sido considerada un ser emocional y con un mayor grado de sensibilidad, si se le compara con el hombre. Siguiendo esa línea, Barrera, Giraldo y Barbosa (2010), afirman con su trabajo de investigación que esos aspectos que caracterizan a la mujer, permiten que sea empática, que preste mayor atención a los sentidos de los demás y tenga mayor facilidad al abrir espacios de diálogo.
En su artículo de investigación, Hernández (2010) dice que cuando la mujer logra llegar a un cargo de dirección se comporta con un mayor sentido de seguridad, tiene y refleja una autoimagen más positiva de sí misma, toma mayor control sobre su vida y sus ingresos y no teme ejercer mayor poder en cuanto la toma de decisiones tanto en su lugar de trabajo como en su hogar. Garbiras (2010) agrega a la afirmación de Hernández (2010), que la mujer directiva se comporta con un mayor sentido de autonomía y una de sus mayores
preocupaciones es empoderar a sus pares de trabajo permitiéndoles expresar sus ideas, fomentando así, una comunicación horizontal.
Estas últimas dos tendencias permiten identificar los atributos que caracterizan el estilo de liderazgo femenino y rasgos que se le atribuyen a la mujer en su perfil como líder, y han evidenciado que la presencia y participación de las mujeres en cargos de dirección trae consigo varios y diferentes beneficios que impactan de manera positiva en la organización.
14 Las ventajas de contar con participación femenina en cargos de dirección radica en aumentar la diversidad, incrementar la pluralidad de opiniones en la dirección y así, lograr enfrentar de una mejor forma los conflictos y tomar mejores decisiones. Illie y Cardoza (2013), aseguran que compañías con tres o más mujeres en sus juntas directivas durante cuatro años
aproximadamente, presentaron mejores resultados que las compañías que no involucran a ninguna mujer en sus juntas. Igualmente, el incremento de su participación posibilita la creación de equipos con mayor heterogeneidad y diversidad de puntos de vista, resultando grupos más innovadores con una mejor cohesión y hace que todos los miembros se sientan partícipes en la toma de decisiones.
2. Marco Conceptual ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará? Liderazgo: En el ejercicio del liderazgo, la persona a cargo no debe desempeñarse únicamente como un guía o influenciador, sino también debe actuar como un generador de credibilidad y confianza para sus seguidores, la organización y los clientes, (Moncayo y Villalba, 2014, p. 59).
Según su artículo, Gandol y Rivas (2006), definen el liderazgo como un proceso que busca generar una influencia sobre los seguidores para lograr de manera conjunta las metas y objetivos de una organización con voluntad y entusiasmo. A esto, Robles, Contreras, Barbosa y Juárez (2013), profesores pertenecientes al grupo de investigación de la Universidad del Rosario en México, agregan que un líder debe actuar como un facilitador de cambios y, sobretodo, ser una persona empática, es decir, tener la capacidad de responder a las diferentes necesidades de las personas que se encuentran a su cargo y a su alrededor.
De esta manera, los estilos de liderazgo tradicionales caracterizados por ser más
autoritarios y, dónde el líder es la única persona capaz de tomar decisiones, debe quedar en el pasado. Es fundamental la adopción de estilos colaborativos y facilitadores que fomenten una toma de decisiones compartida.
Tipos de liderazgo: La mayoría de los autores consultados concuerdan al presentar tres de los principales estilos de liderazgo que se ejercen dentro de una organización, ya sea por
15 un hombre o una mujer. En su tesis, Garbiras (2010) presenta los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, sin embargo, Campos, Pérez y Martínez (2010) y Moncayo y Zuluaga (2015), proponen un estilo adicional, el laissez-faire, entendido como una ausencia de liderazgo dentro de las organizaciones y no se considera eficaz en lo absoluto; estos autores exponen el liderazgo transformacional como un estilo orientado a sus seguidores y a los intereses del colectivo, enfocándose en motivar y transformar a sus seguidores,
empoderándolos mediante su participación en la toma de decisiones y creando conciencia sobre ellos. Adicionalmente, confieren al liderazgo transaccional un estilo que se define en términos de intercambio, donde los seguidores reciben un valor a cambio de su trabajo y el líder se basa en una relación castigo-recompensa con el fin de motivar y orientar a sus seguidores en sus respectivos trabajos.
Liderazgo femenino: Al estilo de liderazgo femenino se le atribuyen características que se consideran representativas de la mujer. De esta manera se define como un estilo de
liderazgo emocional, flexible, comunicativo, un estilo que se preocupa por la innovación y la creatividad, fomenta el trabajo en equipo y más importante, un estilo que empodera a los colaboradores y permite su participación en la toma de decisiones (Garbiras, 2010; Gutiérrez y Valle, 2015 y Sosa, 2014).
Liderazgo masculino: Contrario al liderazgo femenino, el liderazgo masculino se
caracteriza por desarrollar propiedades que son principalmente atribuidas a los hombres como lo son la competitividad, el control, la autoridad y que es un liderazgo orientado hacia la tarea (Lupano, Solano y Casullo, 2008).
Estos estilos de liderazgo, femenino y masculino, provienen de suposiciones basadas en los diferentes estereotipos culturales y sociales, los cuales suponen que la mujer está
directamente asociada a los atributos mencionados anteriormente en el liderazgo femenino, al igual que el hombre a los atributos otorgados al liderazgo masculino. Sin embargo, desde la perspectiva del campo de la neurociencia, investigaciones recientes han evidenciado
diferencias significativas entre el cerebro femenino y el masculino, lo cual explica los distintos patrones de percepción y comportamiento que permiten entender la gestión de
16 liderazgo de mujeres y hombres que pueden complementarse en el ámbito laboral para así, mejorar el clima laboral, enriquecer la cultura organizacional y aumentar la productividad (Ilie y Cardoza, 2013).
De esta manera, no significa que el liderazgo femenino pueda ser ejercido únicamente por las mujeres, al igual que el liderazgo masculino únicamente por los hombres, evidentemente, según los estudios, si hay una inclinación de las mujeres hacia atributos o características más emocionales y los hombres hacia atributos más analíticos, sin embargo, conociendo las diferencias en el funcionamiento del cerebro, las aptitudes y habilidades asociadas a cada uno, se puede entender las prioridades o los enfoques de las mujeres y de los hombres, en el campo laboral y tenerlas presente para el diseño de equipos y asignación de tareas. Se considera que lo óptimo es que haya una mezcla entre ambos estilos de liderazgo, comprendiendo la
situación y el contexto en el cual se encuentre.
Techo de cristal: El concepto es entendido como aquellas barreras invisibles que socialmente se le han impuesto y obstaculizan el ascenso de la mujer a cargos de dirección, (Wirth, 2001). Este concepto se ha venido constatando desde hace varios años, “acuñado desde finales de los años ochenta para designar una barrera invisible que impide a las mujeres cualificadas, como grupo, alcanzar puestos de responsabilidad en las organizaciones en las que trabajan” (Cuadrado y Morales, 2007, p. 185). De igual forma, Moncayo y Zuluaga (2015), añaden dos tipos de barreras invisibles específicas, comprendidas bajo este concepto, que obstaculizan el crecimiento profesional de la mujer: las barreras internas, aquellas que están presentes en la esfera cultural con un significado tradicionalista e idiosincrático; y las barreras externas que obedecen a la discriminación a causa del sexo.
Rol de género: A lo largo de la historia se ha visto que la mujer, más que el hombre, ha estado supeditada a pautas culturales en cuanto a su rol dentro de la sociedad y se han visto reforzados por instituciones sociales como lo es la iglesia y principalmente la familia (Fernández, 2007).
17 Desde la infancia, la sociedad ha impuesto diversos imaginarios del rol del hombre y de la mujer, imaginarios que plantean presiones frente al cumplimiento de estereotipos masculinos y femeninos. En el caso de la mujer, desde muy temprana edad se le ha asignado la ejecución de roles maritales y maternales, como lo plantean en su investigación los autores Caro, García, Rodríguez y Jiménez (2007). Cuadrado y Morales (2007), reafirman la idea anterior señalando que es desde la infancia en donde las diferentes formas de identidad femenina se crean dependiendo de la educación, crianza, cultura y sociedad que las rodea. Son estos prejuicios sociales, roles y estereotipos de género, los que ejercen una función dominante en la asignación de puestos de dirección, más que las mismas capacidades y aptitudes que puedan tener tanto hombres como mujeres según indican Delgado y Rondón (2013).
Para estos autores anteriormente mencionados, al igual que para Zapata y Castrillón (2015), sus investigaciones coinciden en su planteamiento que a partir de los estereotipos masculinos creados por la sociedad, se ha generado una estructura patriarcal en la mayoría de las sociedades modernas, estructura que incita la creación de barreras culturales donde las características asociadas a los puestos de dirección se ajustan a estereotipos masculinos, dificultando así, el ascenso de las mujeres a cargos directivos.
Muchas organizaciones han adoptado dichos estereotipos culturales y los han transmitido a su cultura organizacional, adoptando un modelo patriarcal en donde el hombre es quien ejerce la autoridad, como se supone sucede en el contexto doméstico, y la mujer queda supeditada a cargos inferiores que no le permiten participar activamente en la toma de decisiones.
B. Fundación Metodológica
1. ¿Cómo va a realizar la investigación?
Con el propósito de comprender la situación laboral actual de la mujer en cargos de liderazgo y teniendo en cuenta que se pretende realizar una sistematización de experiencias, el presente estudio manejará una metodología cualitativa en la medida en que pretende comprender a la mujer explorándola desde su propia perspectiva en su ambiente laboral y en relación con su contexto, además el centro de la investigación está conformado por las
18 experiencias de estas mujeres. La información recolectada se tomará en un momento
determinado al inicio de la investigación, por lo cual, es de corte transversal, y al no manipular variables será un estudio no experimental. Los participantes serán 10 mujeres profesionales en Comunicación Social, que ocupan actualmente un cargo directivo en una empresa del sector privado ubicada en la ciudad de Bogotá.
Para la recolección de información de fuentes primarias, se implementará una entrevista estructurada semi-dirigida puesto que esta proporciona mayor flexibilidad al momento de recolectar la información y conocer a los participantes debido a la combinación de preguntas estructuradas y preguntas abiertas; éstas serán grabadas y posteriormente transcritas para luego desarrollar su análisis mediante una matriz por categorías. La matriz permitirá realizar un análisis de texto con el fin de descubrir información pertinente sobre sus experiencias, sentimientos, percepciones y demás de las mujeres entrevistadas y así realizar la construcción de los perfiles de cada una de las mujeres entrevistadas. Para la recolección de información de fuentes secundarias se revisará estadísticas del DANE, la revista Dinero, Portafolio, entre otros para obtener otras variables sobre la situación laboral de la mujer que no surjan de las entrevistas.
2. Cronograma. ¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia? Semanas Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Diseño de entrevistas X X Identificación de participantes X X X Aplicación de entrevistas X X X X X X Transcripción de entrevistas X X X X
19 Semanas Actividad 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Construcción de perfiles X X Análisis de la información X X X Conclusiones X X Correcciones X X 3. Bibliografía básica:
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Vergara, M. L., Gómez-Betancourt, G., & Ramírez, J. B. (2011). Factores que influyen en la participación de la mujer en cargos directivos y órganos de gobierno de la empresa familiar colombiana. Cuadernos de Administración (01203592), 23(42), 253-274.
22 PTG‐E‐3 Referencia: Formato Resumen del Trabajo de Grado
FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa.
I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
Título del Trabajo: Mujeres líderes: El estilo de liderazgo de las mujeres en la comunicación Autor (es):
Camila Núñez Sánchez D.I. 1019091973
Campo profesional: Organizacional
Asesor del Trabajo: Mónica Baquero Gaitán Tema central: Liderazgo femenino
Palabras Claves: Liderazgo, liderazgo femenino, mujer, techo de cristal Fecha de presentación: 21/05/2018
No. Páginas: 65
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivos del trabajo
Objetivo general: Comprender el estilo de liderazgo que ejerce la mujer profesional en comunicación dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá.
23 Objetivos específicos:
• Conocer las experiencias del desarrollo profesional de las mujeres que actualmente ocupan cargos directivos dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá. • Identificar los factores sociales y culturales que influyen en el desarrollo profesional y ascenso a cargos directivos de la mujer dentro de las organizaciones del sector privado en la ciudad de Bogotá.
• Construir un perfil de liderazgo para cada mujer líder con base en sus vivencias laborales. 2. Contenido
Capítulo I: Historia del concepto de liderazgo Capítulo II: Del liderazgo, las organizaciones y el género Capítulo III: Con guantes de seda, las mujeres rompen el techo de cristal Conclusiones
3. Autores principales
El trabajo de Sandra Estrada “Liderazgo a través de la historia” permitió hacer un contexto del concepto de liderazgo, exponiendo sus orígenes y evidenciando cómo este ha estado presente desde épocas primitivas. Con Richard Daft, autor de “La experiencia del liderazgo”, se logró desarrollar la evolución de las teorías del liderazgo a través de los años y exponer cómo este concepto ha cambiado llegando a comprender al líder como un ser humano. Finalmente se encuentra María Consuelo Cárdenas con su libro “En busca del liderazgo femenino: el recorrido de una investigación”, un texto que describe el estilo de liderazgo de mujeres que han llegado a posiciones de dirección en las organizaciones y que sirvió como guía y apoyo en el grueso del trabajo que es el tema de liderazgo femenino.
4. Conceptos Clave
Liderazgo, liderazgo femenino, techo de cristal, rol de género, estilos de liderazgo 5. Proceso metodológico
Con el propósito de comprender la situación laboral actual de la mujer en cargos de liderazgo y teniendo en cuenta que se pretende realizar una sistematización de experiencias, el presente estudio manejará una metodología cualitativa en la medida en que pretende comprender a la mujer explorándola desde su propia perspectiva en su ambiente laboral y en relación con su contexto, además el centro de la investigación está conformado por las experiencias de estas mujeres. La información recolectada se tomará en un momento determinado al inicio de la investigación, por lo cual, es de corte transversal, y al no manipular variables será un estudio no experimental. Los participantes serán 10 mujeres profesionales en Comunicación Social, que ocupan actualmente un cargo directivo en una empresa del sector privado ubicada en la ciudad de Bogotá. Para la recolección de información de fuentes primarias, se implementará una entrevista estructurada semi-dirigida puesto que esta proporciona mayor flexibilidad al momento de recolectar la información y conocer a los participantes debido a la combinación de preguntas estructuradas y preguntas abiertas; éstas serán grabadas y posteriormente transcritas para luego desarrollar su análisis mediante una matriz por categorías. La matriz permitirá realizar un análisis de texto con el fin de descubrir información pertinente sobre sus experiencias, sentimientos, percepciones y
24 demás de las mujeres entrevistadas y así realizar la construcción de los perfiles de cada una de las mujeres entrevistadas. Para la recolección de información de fuentes secundarias se revisará estadísticas del DANE, la revista Dinero, Portafolio, entre otros para obtener otras variables sobre la situación laboral de la mujer que no surjan de las entrevistas.
6. Resumen del trabajo
Son los estereotipos sociales y culturales aquellos que han determinado un rol específico, tanto al hombre como a la mujer, en la sociedad donde la mujer ha quedado atrapada en rol de ama de casa, situación que se ve reflejada, no sólo en la sociedad, también al interior de las
organizaciones. No obstante, la mujer ha adquirido voz y voto en la sociedad y ha entrado activamente a competir en el mundo laboral, transformando su rol de ama de casa a mujer ejecutiva, y además, mujer líder.
El presente trabajo pretende exponer las experiencias en el mundo laboral de cinco mujeres profesionales en Comunicación Social, que se encuentran desempeñando altos cargos en organizaciones del sector privado y que han demostrado que la mujer ya no está atada a las labores domésticas, se puede ser mujer y líder al mismo tiempo. La investigación tiene como propósito evidenciar el estilo de liderazgo que ejercen estas mujeres, la percepción que tienen sobre el liderazgo femenino y revelar si aún existen barreras culturales que obstaculicen su ascenso en las organizaciones por su condición de mujer o por su profesión.
25 Tabla de contenido
Capítulo I: Historia del concepto de liderazgo ……….27 Antecedentes del liderazgo……….27
Evolución del concepto………..28
Teorías relevantes………...29 Teoría del Gran Hombre………...29
Teoría de los rasgos………..30
Teoría del comportamiento………...31
Teoría de la contingencia………..34 Teoría de la influencia………..35 Teoría de las relaciones………36
Teorías contemporáneas……….41
Líder carismático………..41
Líder visionario……….43
Liderazgo orientado al logro………44 Necesidad e importancia del liderazgo: Líder vs jefe………45
Capítulo II: Del liderazgo, las organizaciones y el género………...49 Demografía……….49
Derechos adquiridos………...51
Papel de la mujer en la sociedad………....53 Madre y cuidadora………54
Mujer en la ciencia………55
Mujer en la política………...56
26 Matrimonio………59
Maternidad………60
Cuidadora y ama de casa………...61
Jerarquización………62
Liderazgo femenino………63
Mujer líder………..64 Aceptar diferencias……….65
Capítulo III: Con guantes de seda las mujeres rompen el techo de cristal……….67 Perfiles………70
Conclusiones……….81 Referencias………...86 Bibliografía………...91 Anexos………..93
27 Capítulo I: Historia del concepto de liderazgo
1.1Antecedentes del liderazgo
Desde épocas primitivas el hombre, por su condición y naturaleza de ser humano, ha tenido la necesidad de pertenecer a un grupo social cuyas estructuras han estado supeditadas a
organizaciones jerárquicas en la que un individuo ha desempeñado el rol de guía o modelo, capaz de influenciar grandes masas, ejerciendo un liderazgo sin siquiera estar consciente de ello.
La evolución del liderazgo tiene su inicio desde la aparición del hombre en el momento en que empiezan a formarse en civilizaciones y establecer niveles de jerarquía. Algunas pruebas que demuestran lo anterior son civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China, Roma, Grecia y Hebreos (Estrada, 2007).
Es preciso destacar algunos ejemplos como Sumeria, donde se evidencia el ejercicio de liderazgo debido a que los sacerdotes eran quienes se encargaban de administrar sumas de bienes y valores producto del sistema tributario rindiendo cuentas al sumo sacerdote; en Egipto, se demuestra con el levantamiento de las pirámides las cuáles fueron construidas por trabajadores comandados por capataces con sólidos conocimientos en geometría y astronomía; en Babilonia se redactó el Código de Hammurabi, un texto legislativo cuyo propósito consistía en constatar la importancia de controlar a las personas y los procesos según su pensamiento administrativo; Grecia, a pesar de haber aparecido posteriormente a los babilonios y egipcios, surgió como una civilización dominante al presentar gran influencia como matemáticos, filósofos, economistas, y donde surgen grandes pensadores como Sócrates, Platón y Aristóteles. Finalmente, en Roma se evidencia con el surgimiento de su Imperio en el siglo III a.c, donde cada individuo tenía designada su función a cumplir dentro de este (Estrada, 2007).
Luego de las civilizaciones antiguas, las contribuciones militares influyeron
significativamente en el significado de lo que es o se entendía del liderazgo hasta el momento. Toda organización militar se caracterizaba por tener una estructura lineal con el principio de unidad de mando (Estrada, 2007), de esta manera, había una cabeza quien cumplía la función de autoridad y un grupo de subordinados quienes recibían y cumplían con las órdenes. Este tipo de
28 organizaciones militares se originaron desde el siglo IV a.C con Alejandro el Grande, rey de Macedonia, cuyo régimen y método de liderazgo influyó más adelante sobre las ideas de otros militares como Napoleón Bonaparte en el siglo XVIII. En este contexto, el liderazgo requería principalmente de disciplina, planeación y coordinación, características que debía desarrollar un líder con el objetivo de poder dirigir batallas y vencer al enemigo.
Ahora bien, la Iglesia Católica, al igual que las organizaciones militares, estableció su
organización bajo una estructura jerárquica con una única cabeza de autoridad divina, el Papa. La Iglesia Católica ha dejado en evidencia que una persona es capaz de reunir a un grupo de
personas y combinar sus esfuerzos individuales por lograr un objetivo que se tiene en común (Estrada, 2007). En este punto se puede ver cómo al liderazgo se le suma un elemento que da sentido al ejercicio de este: los seguidores, ya sea por admiración, convicción o por sus creencias, son capaces de unirse bajo la influencia de un líder y trabajar por un beneficio colectivo. Además, surge también un cambio en la forma de comprender a un líder. Ya no es aquel que posea el mayor conocimiento, ni disciplina, ni la habilidad de planeación y coordinación, ahora se trata de aquella persona capaz de influir positivamente sobre las personas y fortalecer relaciones con ellas.
1.2 Evolución del concepto
Ciertamente, el mundo permanece en constantes cambios que influyen en las formas de pensamiento y comportamientos de las sociedades y sus individuos. En este sentido, el concepto de liderazgo también ha experimentado cambios significativos a nivel de significado y ejercicio de éste. Daft (2006) plantea que el estudio científico del liderazgo no se dio sino hasta el siglo XX en donde se ha comprendido el concepto como una relación de intercambio entre el líder y seguidores a partir de una influencia positiva que permita y genere resultados y metas
compartidas, no obstante el liderazgo es un concepto complejo al que muchos autores e investigadores le han concedido diversos significados.
Recogiendo algunas de las características que le han atribuido, en el ejercicio del liderazgo la persona a cargo no debe desempeñarse únicamente como un guía o influenciador, también debe
29 actuar como un generador de credibilidad y confianza para sus seguidores, la organización y los clientes, (Moncayo y Villalba, 2014, p. 59). A lo anterior, Gandol y Rivas (2006), agregan que el liderazgo se define como un proceso que busca generar una influencia sobre los seguidores para lograr de manera conjunta las metas y objetivos de una organización con voluntad y entusiasmo. De igual forma, Robles, Contreras, Barbosa y Juárez (2013), profesores pertenecientes al grupo de investigación de la Universidad del Rosario en México, complementan con que un líder debe actuar como un facilitador de cambios y, sobretodo, ser una persona empática, es decir, tener la capacidad de responder a las diferentes necesidades de las personas que se encuentran a su cargo y a su alrededor. De esta manera, los estilos de liderazgo tradicionales caracterizados por ser más autoritarios y, dónde el líder es la única persona capaz de tomar decisiones, debe quedar en el pasado. Es fundamental la adopción de estilos colaborativos y facilitadores que fomenten una toma de decisiones compartida.
1.3 Teorías relevantes.
El concepto de liderazgo no siempre se ha comprendido como lo exponen los autores mencionados anteriormente, con el tiempo su significado ha ido evolucionando al igual que el ejercicio de éste. Estas teorías hacen referencia a un conjunto de atributos que describen o caracterizan lo que sería un líder ideal y lo que sus seguidores esperan de él, pues el principal enfoque de estas teorías radica en comprender los comportamientos de los líderes.
En este sentido, la esencia del liderazgo reside especialmente en los seguidores, los comportamientos y relaciones más que en las características individuales de la persona líder (Lupano y Castro, 2011). De esta manera, un líder será considerado como tal dependiendo de sus comportamientos y conductas en una situación determinada y del tipo de relaciones que
establezca con sus seguidores.
A continuación, se exponen las teorías relevantes expuestas por Daft (2006) las cuales permiten evidenciar la evolución del concepto de liderazgo hasta la década de los ochenta.
1.3.1 Teoría del Gran Hombre.
Surge a principios del siglo XX y se resume básicamente en que “un líder no se hace, nace”. Esta teoría expone el hecho de que el ser humano nace con ciertas capacidades, habilidades y
30 rasgos innatos que le permiten ejercer como líder mediante su carisma y capacidad de influenciar de forma positiva sobre un grupo de personas en un momento determinado.
Sin embargo, esta teoría recibió fuertes críticas por parte de diferentes investigadores, entre ellos Herbert Spencer, filósofo, antropólogo y psicólogo inglés, quien critica que el hombre es producto de la época en la que vive, de manera que un líder no nace, sino que es formado por su contexto, es decir, por aquellos acontecimientos ya sean políticos, económicos o sociales, que les dé la oportunidad de exhibir sus cualidades de líder.
Es oportuno precisar el hecho de que el Gran Hombre, más que entenderse como una teoría, se considera un punto de partida para dar contexto a la evolución del concepto de liderazgo, es decir, permite determinar cómo se entendía este concepto en su inicio.
1.3.2 Teoría de los rasgos.
Esta teoría aparece por primera vez en el año 1920 de la mano de Raymond Cattel, como una continuación de la teoría del Gran Hombre sumándole que en esta teoría los investigadores se centraron en identificar aquellos rasgos que podían hacer de las personas líderes efectivos. Se enfoca en diferenciar entre aquellas personas con rasgos de líder de los demás, es decir, rasgos que distinguen entre las personas que pueden ser líderes de aquellos que no.
Estos rasgos hacían referencia principalmente a atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales como la inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad, social, estatus y originalidad. Adicionalmente, en esta misma década, al tratar de ahondar sobre estos rasgos que hacen a un líder efectivo, otras investigaciones determinaron que otras características a tener en cuenta son la estatura y la energía que logran transmitir a los demás (Daft, 2006).
La teoría de los rasgos implica que no hay un cambio de pensamiento diferente al que se tenía en la teoría del Gran Hombre, pues se sigue considerando que una persona nace con ciertas habilidades innatas de liderazgo las cuales, según estas teorías, no pueden ser adquiridas ni aprendidas. En este punto de la evolución se considera necesario hacer una distinción entre las personas con el objetivo de identificar a aquellas capaces de ejercer liderazgo.
31 1.3.3 Teoría del comportamiento.
Con esta teoría, entre 1940 y 1950, se evidencia una evolución más significativa del liderazgo. A partir de este punto no se enfoca en las cualidades, rasgos o capacidades, ya sean innatas o aprendidas de una persona, sino que se centra en la forma en que el líder se comporta e interactúa con sus seguidores y qué hace que su forma de actuar frente a ellos sea más o menos efectiva que otros comportamientos. Es decir, ya no se tiene en cuenta únicamente las cualidades que le
permitan a una persona ser líder, ya se involucra la forma en que este ejercicio de liderazgo puede impactar de manera positiva o negativa en los seguidores dependiendo del comportamiento que el líder tenga respecto a ellos.
En esta teoría se identifican específicamente dos tipos de liderazgo teniendo en cuenta la forma en que un líder puede llegar a interactuar con sus seguidores: el liderazgo autocrático y el liderazgo democrático. Daft (2006) define estos estilos de liderazgo como:
Liderazgo autocrático: Un estilo en que el que hay una clara centralización del poder, autoridad y control.
Liderazgo democrático: El líder delega autoridad, fomenta la participación y escucha a sus seguidores involucrando las ideas de los demás.
Estos tipos de liderazgo, autocrático y democrático, se pueden ver representados en las teorías X y Y desarrolladas por Douglas McGregor en la década de 1960. En su obra, El lado humano de las organizaciones, desarrolla estas dos teorías las cuales representan un contraste en las formas de dirección y pensamiento de los directivos dentro de las organizaciones; la primera supone que las personas sólo actúan si son sometidas a amenazas y castigos; la segunda, se basa en que las personas desean y necesitan trabajar.
En cuanto a la teoría X, McGregor plantea que esta se basa en tres principios fundamentales:
“El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.” (McGregor, 1960, p. 33).
En este principio, los directivos suponen que la fuerza laboral tiene una aversión innata al trabajo, motivo por el cual las personas son pesimistas hacia sus responsabilidades, carecen de
32 motivación y por lo tanto su desempeño y resultados no cumplen con las expectativas y metas de la organización. A partir de esto surge el segundo principio.
“Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización”. (McGregor, 1960, p. 34)
En este principio se evidencia lo que es un liderazgo autocrático. Con el fin de cumplir con los objetivos de la organización, los directivos no encuentran otra solución más que ejercer su poder y autoridad sobre los trabajadores a partir de amenazas y caen en el juego de castigo-recompensa. En esta forma de pensamiento, los directivos consideran necesaria una estructura jerárquica para así poder ejercer un mayor control y supervisión sobre los trabajadores.
“El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición, y desea más que nada su seguridad.” (McGregor, 1960, p. 34)
Este principio afirma que las personas evitan en lo posible adquirir responsabilidades, esto se debe a que los directivos, al no involucrarse en las tareas ni con sus trabajadores, tienden a culpar y castigar a alguien de cualquier error que se cometa. Por lo tanto, los trabajadores suelen ser menos ambiciosos, autónomos y proactivos, prefieren ser dirigidos por sus superiores y así, evitar castigos ya sean psicológicos o económicos.
En consecuencia, las actitudes que adopta la persona a cargo inciden directamente sobre los comportamientos y desempeño de los trabajadores respecto al cumplimiento de los objetivos y metas conjuntas de la organización. En esta teoría se evidencia una clara orientación hacia las tareas y resultados, olvidando que detrás de eso se encuentran seres humanos.
Por otro lado, de forma contrapuesta, la teoría Y se basa en los siguientes supuestos:
La aplicación de esfuerzo físico y mental en los trabajadores es tan natural como jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.
33 El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a
buscar responsabilidades.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de las organizaciones.
A partir de los supuestos que expone McGregor, se demuestra un pensamiento paralelo en la forma de pensamiento de los directivos frente a la teoría X. En este caso hay una marcada orientación hacia las personas y se considera a los colaboradores como el activo más importante de la organización.
Esta teoría se caracteriza por asegurar la integración de los objetivos individuales con los de la organización, permitiendo a los colaboradores disfrutar de su lugar de trabajo y de sus tareas. El líder, en este caso, reconoce que cuando se brinda unas condiciones apropiadas para trabajar, las personas tendrán un mejor desempeño y una constante motivación; así mismo, acepta que sus colaboradores son capaces de asumir sus responsabilidades de forma autónoma, que pueden afrontar problemas y trabajar con libertad. Al adoptar este tipo de conductas, los colaboradores se sentirán más optimistas, ambiciosos y dinámicos frente a sus responsabilidades, sintiéndose capaces de cumplir con sus logros tanto personales como organizacionales.
Tabla 1
Comparación entre liderazgo autocrático y democrático
Liderazgo autocrático (Teoría X) Liderazgo democrático (Teoría Y)
Directivo Líder
Ejerce control, presión y dirige Concede libertad y autonomía
Fomenta una estructura jerárquica Se involucra, participa y escucha a los demás Amenaza/Castigo-recompensa Guía, retroalimenta y motiva
Cree que los empleados sólo piensan en sí mismos
Integra objetivos personales y organizacionales
Trabajador Colaborador
Repulsión al trabajo Disfruta el trabajo
Son estáticos Son dinámicos
Evita responsabilidades Acepta y busca responsabilidades Necesitan y quieren supervisión Trabajan con libertad y autonomía
Son pesimistas Son optimistas
34 Autoría propia
A partir de lo que establece la teoría del comportamiento, se puede observar que dentro del liderazgo aparece un segundo elemento fundamental diferente al líder, los seguidores. Esta teoría evidencia un cambio significativo en la evolución del liderazgo puesto que empieza a identificar aquellos elementos que lo componen. No es erróneo afirmar que no existe un líder si no tiene seguidores, de manera que todo depende de los comportamientos que adopte éste que le permita tener influencia sobre las personas.
1.3.4 Teoría de la contingencia.
La teoría de la contingencia nace a partir de los planteamientos expuestos en la teoría del comportamiento. Esta teoría, al igual que la anterior, involucra las formas de comportamiento entre el líder con sus seguidores y agrega las formas de interacción de estos con el entorno en el cual se desenvuelven.
Específicamente, Lupano y Castro (2008) resaltan tres variables fundamentales las cuales permiten comprender la teoría: el poder del líder, la relación entre líder-seguidor y la asignación de tareas. Cuando existe una relación positiva entre las tres variables se da una relación óptima, de lo contrario, si alguna de estas no está funcionando o no encaja con las demás, es necesario un cambio para poder regresar a la situación óptima.
Adicionalmente, Daft (2006) plantea que dentro de esta teoría existen dos modelos:
Modelo situacional de Hersey y Blanchard: Este modelo centra su atención en los seguidores, sus características y comportamientos para determinar si el comportamiento del líder sobre ellos es efectivo a la hora de entregar resultados. En otras palabras, la eficacia del líder depende o se puede comprobar con el comportamiento que adoptan sus seguidores.
Modelo de contingencia de Fiedler: También conocido como la teoría de la efectividad del liderazgo, este modelo fue desarrollado por Fred Fiedler en el cual determina tres variables fundamentales: las características del líder, la efectividad del líder y el control situacional. Con estas variables, lo que Fiedler propone es que el buen desempeño de un
35 equipo de trabajo depende directamente del acoplamiento entre la relación que existe entre el líder y sus seguidores y la influencia que éste ejerce sobre ellos.
Básicamente lo que pretende el modelo de Fiedler es definir si un líder orienta su ejercicio de liderazgo hacia las tareas y resultados o lo orienta hacia las personas y a las relaciones que establece con ellas.
La teoría de la contingencia evidencia la aparición de un tercer elemento clave del liderazgo: el entorno. Ya no se trata únicamente de la relación existente entre el líder y sus seguidores, el entorno entra a jugar un papel importante dentro de sus interacciones.
Lo que se quiere comprender con la teoría de la contingencia es que la efectividad del
liderazgo estará supeditada a las situaciones en las cuales se presente, pues el comportamiento del líder poder ser contingente dependiendo del contexto, situación o ambiente laboral (Daft, 2006).
Figura 1: La figura 1 ilustra los componentes del liderazgo en la teoría de la contingencia.
1.3.5 Teoría de la influencia.
La teoría de la influencia hace referencia o se enfoca principalmente en el estilo de liderazgo carismático en donde la mayor virtud de este liderazgo se encuentra en la personalidad y
cualidades del líder.
Autores como Maxwell (2011), señalan que el carisma es una habilidad casi que innata, con la cual se logra expresar el afecto por los demás de manera empática, comprendiendo y escuchando a los demás. Un líder carismático es capaz de inspirar y motivar a sus seguidores para que, de manera desinteresada, logren cumplir sus metas y objetivos en beneficio de todo un equipo de trabajo e incrementar tanto el desempeño como la productividad de la organización.
Componentes del liderazgo
36 De igual forma, Maxwell (2011) propone siete cualidades que debe poseer un líder
carismático: amor por la vida, valora a las personas y su potencial, da esperanza, comparte, piensa en los demás, tiene un estilo propio y hace el bien. Al aplicar correctamente estas cualidades, un líder carismático será capaz de tener un impacto positivo y motivador sobre sus seguidores tanto física como mentalmente, generando un mejor desempeño, sobretodo en situaciones adversas.
1.3.6 Teoría de las relaciones.
En el año 1980 aparece la teoría de las relaciones como la última teoría en la evolución del liderazgo. En ésta se identifican dos principales formas en las que un líder se relaciona con sus seguidores, ya sea mediante un liderazgo transformacional o transaccional.
El estilo de liderazgo transformacional se ha comprendido como un estilo orientado a las personas y a los intereses del colectivo, enfocándose en motivar y transformar a los seguidores, empoderándolos mediante su participación en la toma de decisiones, creando conciencia y compromiso sobre ellos en pro de los objetivos propios de la organización y de las personas (Garbiras, 2010). En Colombia, María Mercedes Gómez de Bahamón, fundadora del Banco de la Mujer (Bancamía), ha sido siempre ejecutora de altos cargos y un ejemplo de liderazgo
transformacional. Es una mujer que ha sabido imprimirle una cultura propia a su ONG, proyecto que inició con el fin de cumplir los sueños de los demás, siendo aquello lo que la incentiva, la motiva y le da sentido a su trabajo y a la organización en general.
Por otro lado, se considera el liderazgo transaccional como un estilo que se define en términos de intercambio. A partir de su autoridad “concibe las relaciones laborales como transacciones en las cuales utiliza el premio, el castigo y la amenaza, y considera que parte de la responsabilidad de líder es definir de antemano las tareas por realizar y las respectivas recompensas” (Cárdenas, 2017, p. 39). Un ejemplo de este tipo de liderazgo, aunque no es precisamente en las
organizaciones, son los candidatos políticos. Estos se caracterizan por las relaciones de
intercambio con la sociedad, pues a cambio del apoyo o el voto, este dará algo que les interesa.
Esta teoría revela el hecho de que el líder tiene fuertes orientaciones ya sea hacia las
37 Ohio y la Universidad de Michigan quienes concluyen que las características y habilidades que adquiere un líder viene determinadas por situaciones específicas y sus orientaciones dependen de ellas. En este mismo sentido, en el año 1964 surge uno de los primero modelos sólidos de
liderazgo denominado La malla gerencial (rejilla gerencial o red administrativa), un modelo desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton empleado con el propósito de realizar un análisis del liderazgo a partir de una matriz la cual combina algunos grados de preocupación por las personas y por la tarea, evidenciando así cinco estilos de liderazgo: insuficiente o empobrecido, club campestre o social, equilibrado o a medio camino, autoritario y en equipo.
Figura 2: La figura dos es la representación visual y gráfica de la malla gerencial. Imagen tomada de Google.
El modelo de la malla gerencial agrupa un conjunto de elementos a evaluar: iniciativa,
indagación, apoyo, toma de decisiones, resolución de conflictos resiliencia y crítica, de los cuales derivan los estilos ya mencionados. A continuación, Blake y Mouton (1964) comprenden los cinco estilos de liderazgo de la siguiente manera:
En el estilo de liderazgo insuficiente o empobrecido (1,1), se caracteriza principalmente por el hecho en que no existe preocupación u orientación alguna por las personas ni por las tareas, es decir, hay un desprendimiento absoluto por cualquier responsabilidad. El líder es indiferente ante la satisfacción de sus seguidores, el cumplimiento de sus objetivos y el cumplimiento de las tareas, sencillamente ejerce el mínimo esfuerzo.
38 El segundo estilo denominado club campestre o social (1,5), existe un alto grado de
preocupación por las personas, pero se deja de lado el interés por la tarea. En este caso, las preocupaciones del líder giran en torno a las relaciones que crea con sus seguidores, la satisfacción de los mismos, crear una atmósfera de trabajo en la que las personas se sientan cómodas, seguras y en un ambiente armonioso. El problema que presenta este tipo de gestión es que puede llegar a ser poco productivo.
En el tercer estilo, el líder se ubica en el medio entre la preocupación por las personas y por las tareas tratando de responder a las necesidades que presentan tanto los trabajadores como la productividad, por esta razón este estilo se denomina equilibrado (5,5).
La gestión o el estilo autoritario (9,1) se basó en la teoría X de Douglas McGregor, expuesta anteriormente, en donde el líder deja claro ante sus seguidores su posición de autoridad
ejerciendo su poder y control sobre ellos. Hay una clara orientación hacia el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización dejando a un lado la preocupación por las personas. De esta manera, no hay una comunicación asertiva ni participativa, pues las opiniones de los demás no son válidas más que las órdenes del líder.
Por último, se encuentra la gestión en equipo (9,9) que de igual forma fue basada en la teoría Y de McGregor. Este es un estilo de liderazgo considerado óptimo, ya que presenta un alto grado de preocupación tanto por las personas como por las tareas de la organización. Así como la teoría Y, la gestión en equipo trata de vincular los objetivos de la organización y los personales para que todos logren trabajar en conjunto por una meta en común. En este sentido, se logra un mayor grado de compromiso por parte de las personas de la organización, además de mantenerlos siempre motivados e inspirados a seguir creciendo tanto personal como profesionalmente.
A partir de la evolución expuesta anteriormente, se puede observar cómo el concepto de liderazgo se ha ido modificando y adaptado al contexto social y organizacional. Partió con un enfoque hacialos rasgos innatos de los líderes, pasando después por los seguidores y sus comportamientos hacia ellos, y finalmente incluyó el entorno y cómo éste puede afectar la efectividad del liderazgo centrándose en las interacciones y/o relaciones entre líder-seguidor.
39 Tabla 2
Cuadro comparativo de las teorías hasta la década de los 80´s
Cuadro comparativo de las teorías relevantes Teoría Teoría del Gran Hombre Teoría de los rasgos Teoría del comportamiento Teoría de la contingenci a Teoría de la influencia Teoría de las relaciones Periodo Principio s siglo XX
1920-1930 1940-1950 Años 60´s Años 70´s Años 80´s
Contexto Primera guerra mundial (1914-1918) La gran depresión Segunda guerra mundial (1939-1945) Auge de líderes. Movimiento feminista (Segunda ola) Movimient o feminista (Tercera ola) Movimiento feminista (Segunda ola) Enfoque "Un líder no se hace, nace" Hacer distinción entre las personas que pueden ser líderes de las que no dependiendo de sus rasgos innatos. Forma en que el líder interactúa con sus seguidores y cómo sus comportamiento s afectan su efectividad. Forma en como el líder se comporta con sus seguidores y como ambos interactúan con su entorno. Liderazgo carismático Formas en las que un líder se relaciona con sus seguidores.
