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Fundamentación y problema
La estructura de una organización indica las relaciones que hay entre las distintas partes de la misma. Supone la distribución de funciones y responsabilidades asignadas según los roles corres-pondientes. Suele hablarse de un “sistema de roles oficialmente sancionado”.
Sin embargo es común que los diferentes actores de la organi-zación tiendan a modificar sus roles, funciones y atribuciones ante una situación de cambio. Para conocer los mismos es útil distinguir cual es la legitimidad, poder y urgencia (atributos) de cada actor frente a la situación de cambio. Por ejemplo una persona que frente a una situación de cambio carece totalmente de poder o legitimi-dad, puede, ante otras condiciones poseerlos.
Estos tres atributos son socialmente variables; socialmente construidos; y pueden ser poseídos con o sin conciencia. Un mismo actor, frente a situaciones diferentes, puede poseer o no cualquiera de estos 3 atributos. También puede darse la situación de que un actor posea más de un atributo, dando origen a combinaciones o interacciones.
En función de la interacción de estos atributos sociales es posi-ble caracterizar a los actores de la organización en 8 categorías de
ble caracterizar a los actores de la organización en 8 categorías de
atributos claramente definidas:
1- Actores “durmientes” (con Poder, no legítimos y ni urgen- (con Poder, no legítimos y ni
urgen-tes).
2- Actores “discretos” (Legítimos, pero no poderosos ni (Legítimos, pero no poderosos ni
urgentes).
3- Actores “demandantes” (Urgentes, pero no legí-timos ni poderosos).
4- Actores “dominantes” (con poder y legitimidad pero sin urgencia).
5- Actores “peligrosos” (con poder y urgencia pero sin legitimidad).
6- Actores “dependientes” (Legítimos y con urgencias pero (Legítimos y con urgencias pero
sin poder).
7- Actores “definidos” (legítimos, poderosos y con urgen- (legítimos, poderosos y con
urgen-cias).
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Preguntas relevantes
La herramienta gira en torno a las siguientes preguntas rele-vantes:
¿Quiénes se sumarán por sí solos al cambio? ¿Quiénes deben ser sumados al cambio? ¿Quiénes pueden dificultar el cambio?
Resultados esperados Los resultados esperados son:
Conocer los actores que se sumarán al cambio, los que hay que sumar y los que lo dificultarán.
Que se disparen decisiones proactivas que induzcan el cambio deseado.
? ? ?
Esta herramienta sirve para:
Identificar y valorar a los actores en función de su legitimidad, poder o urgencia ante una situación de cambio.
Caracterizar a los actores en función de las categorías de atri-butos ante el cambio.
Inducir procesos de autorreflexión a nivel interno entre todos los miembros de la organización.
Objetivo
Aclaración: esta herramienta permite obtener resultados que definen solo la tendencia de los actores respecto de los atribu-tos analizados; los mismos no
deben ser considerados como absolutos e inamovibles. Para cada situación (organización; problema; etc.) se deberá realizar un análisis particular, no siendo transpolables los resultados de un caso a otro. Por último, esta identificación y caracterización de actores solo sirven para tomar
decisiones respecto del posible compromiso de los mismos ante las situaciones de cambio (no implica que los mismos estén dispuestos a involucrarse). Para
que los cambio ocurran deberá seguirse un trabajo particular de
Procedimiento de trabajo sugerido
Procedimiento de trabajo sugerido
El procedimiento incluye tres actividades principales: 1- La El procedimiento incluye tres actividades principales: 1- La El procedimiento incluye tres actividades principales: 1- La identificación de los actores involucrados; 2- La valoración de los identificación de los actores involucrados; 2- La valoración de los mismos según su poder, legitimidad y urgencia y 3- La mismos según su poder, legitimidad y urgencia y 3- La caracteriza-ción de esos actores en 8 categorías de atributos.
ción de esos actores en 8 categorías de atributos. Actividad 1: Identificación de actores.
Los cambios en las organizaciones son realizados por sus Los cambios en las organizaciones son realizados por sus inte-grantes. Un primer paso indispensable es identificar los potenciales grantes. Un primer paso indispensable es identificar los potenciales actores portadores de los atributos necesarios para el cambio. Esta actores portadores de los atributos necesarios para el cambio. Esta tarea no necesariamente implicará que los actores identificados tarea no necesariamente implicará que los actores identificados de-seen involucrarse en el mismo. Para llevar a cabo esta actividad de seen involucrarse en el mismo. Para llevar a cabo esta actividad de identificación de actores sugerimos se utilice la herramienta identificación de actores sugerimos se utilice la herramienta Identi-ficación de actores relevantes aplicándola para este objetivo. Esta aplicándola para este objetivo. Esta primera actividad permitirá hacer una primera selección de actores primera actividad permitirá hacer una primera selección de actores para facilitar los pasos posteriores.
para facilitar los pasos posteriores.
Actividad 2: Valoración de los atributos de los ac-tores
Como medio para la valoración de atributos Como medio para la valoración de atributos recomenda-mos usar un grafico de septagrama. Los participantes que mos usar un grafico de septagrama. Los participantes que realicen la valoración (ya sea en una asamblea o realicen la valoración (ya sea en una asamblea o individual-mente) deberán posicionar tarjetas con los nombres de cada mente) deberán posicionar tarjetas con los nombres de cada actor identificado en la actividad anterior dentro de la escala actor identificado en la actividad anterior dentro de la escala de valores que ofrece el septagrama. Los valores absolutos de valores que ofrece el septagrama. Los valores absolutos de Poder, Legitimidad y Urgencia que adquiera cada actor, de Poder, Legitimidad y Urgencia que adquiera cada actor, deberán luego transformarse en valores relativos ( deberán luego transformarse en valores relativos (Ver Ejemplo 1 Septagrama).
Caracterización Caracterización Caracterización
de actores para el cambio de actores para el cambio de actores para el cambio
La “hoja septagrama” consiste en 3 aspas que
confluyen en un punto de unión y por el otro conectan con un círcu-lo que identifica cada atributo. Cada aspa está graduada de 1 a 5, donde 1 es el valor más bajo del atributo, y 5 el más alto. La valoración consiste en
posicionar en la escala a cada actor. Cada actor debe tener un valor para cada atributo. Las tarjetas amarillas y rojas del
ejem-plo representan 2 actores diferentes. Habrá que
dis-poner 3 tarjetas por cada actor a valorar, con
su nombre. SEPTAGRAMA
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Actividad 3: Caracterización de Actores
Como paso final proponemos la utilización del “triangulo de atri-butos”. Esta figura permite transformar el valor absoluto obtenido para cada actor y atributo en la actividad anterior, en cada una de las 8 categorías de atributos. El método consiste en trasformar los valores absolutos en valores relativos porcentuales (ver ejemplo 2).
Ejemplo 3. Posicionamiento en el triángulo de atributos. Para ingresar los valores y encontrar el punto de intersección, debe seguir el sentido de la flecha indicado en el gráfico. Aclaración: las interacciones
simple-mente sirven para posicionarse en un área, y determinar la categoría del actor. Una vez en ella no importa la posición exacta. Tenga en cuenta que los valores numéricos pueden co-incidir con las líneas divisorias de categorías.
En tal caso deberá tomarse una decisión. del plan de acción que se deberá diseñarse para que el cambio ocurra. Esta es una tarea específica que debe continuar al uso de esta
Accediendo desde cada lado del “triangulo de atributos” con el valor porcentual correspondiente, deberá encontrarse el punto de intercepción de los 3 atributos. Dicho lugar está representado por un color que corresponde a cada una de las 8 categorías iniciales (ver ejemplo 3).
Reconocer las categorías de atributos de los actores frente al cambio solo constituye un paso inicial para mejorar la efectividad del plan de acción que se deberá diseñarse para que el cambio ocu-rra. Esta es una tarea específica que debe continuar al uso de esta herramienta.
Bibliografía consultada
• Holger Nauheimer. Change Management Toolbook
• Engel P. G. H. y M. Solomon. 1999. Facilitando Innovación para el Desarrollo. Una caja de recursos para la ERSICA. RIMST. Chile.
