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Impacto de la Rotación de Personal en una Institución Educativa
Privada de Nivel Superior de 1998 a 2004-Edición Única
Title Impacto de la Rotación de Personal en una Institución Educativa Privada de Nivel Superior de 1998 a 2004-Edición Única
Authors María de Jesús Briceño González Affiliation ITESM-Universidad Virtual Issue Date 2005-10-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 04:54:00
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
IMPACTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE NIVEL SUPERIOR DE
1998 A 2004
TESIS PRESENTADO
COMO REQUISITO PARA OBTENER ELTÍTULO DE
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
AUTORA: MARÍA DE JESÚS BRICEÑO GONZÁLEZ
ASESOR: MTRO. LUIS ALBERTO ALVARADO GUDIÑO
Hoja Electrónica de Firmas
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité
formado por los siguientes académicos:
Mtro. Luis Alberto Alvarado Gudiño (asesor principal)
Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca
Mtra. Ana Laura Barrera Gonzlaéz(lectora)
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Dr. Eduardo Flores K. (lector)
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
El acta que ampara este veredicto está bajo resguardo en la dirección de
Escolar del Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca, como lo requiere la legislación
Dedicatorias
A la memoria de mi padre, ejemplo de honradez y sabiduría
A mi madre por su paciencia y porque siempre creyó en mí
A la memoria de mi esposo que me enseñó el valor de la vida
A mi hija Alejandra Isela una disculpa por robarle el tiempo dedicado a ella para cumplir un sueño vuelto realidad y por ser el motor de mi vida
A mis hermanos, sobrinos y cuñados mi amor y gratitud por todo el apoyo y cariño que siempre me han brindado
Reconocimientos
La presente investigación no habría sido posible sin la valiosa ayuda de
numerosas personas y de antemano pido una disculpa por no nombrarlas a todas, mil
gracias por su apoyo incondicional.
A la Mtra. Eduwiges Zarza Arizmendi y al Dr. Manuel Alonso García un
reconocimiento especial por darme la oportunidad de realizar el estudio dentro de esta
máxima casa de estudios y con ello lograr una meta más en mi vida profesional, mi
gratitud y amistad por siempre.
Mi agradecimiento y gratitud a todos docentes y compañeros de trabajo del
Campus Universitario Siglo XXI, amigos todos, que me brindaron su tiempo y
paciencia.
Quiero agradecer al Mtro. Joaquín Mendoza, al Mtro. Luis Alberto Alvarado, al
Dr. Eduardo Flores y a la Mtra. Ana Laura Barrera quienes con sus observaciones
Resumen
El interés por conocer más de cerca lo que pasa en una organización tiene como fin el
conseguir, entre otras cosas, elevar la productividad y calidad en el trabajo. Sin embargo,
existen múltiples factores que afectan su quehacer y la estructura de la misma; en este
sentido, la presente investigación se encaminó a conocer si el compromiso
organizacional y la motivación de docentes y administrativos en el Campus
Universitario Siglo XXI S.C de C.V. tienen una influencia importante en los índices de
rotación que presenta la institución. Para ello se realizó un estudio de tipo exploratorio,
descriptivo con un enfoque mixto, es decir tanto cualitativo como cuantitativo lo que
permitió recabar la información a través de la entrevista y la encuesta. Cabe destacar que
los datos estadísticos del movimiento docente se tomaron desde la creación (1998) de la
Institución hasta agosto de 2004, los cuales arrojaron resultados importantes, entre ellos
la existencia de rotación de personal docente, donde se presenta una rotación
considerable, no así en el de personal administrativo, en el cual se manifiesta una
rotación normal de acuerdo a los estándares permitidos a cualquier organización. Se
detectó si bien existe un mayor compromiso en el personal que cuenta con mayor edad,
los jóvenes tanto docentes y administrativos, sobre todo varones, presentan poco
compromiso organizacional, pero un alto compromiso personal, es decir, la inclinación
está dirigida hacia el compromiso que tienen con las actividades que realizan y con
Índice
Pág.
Hoja electrónica de firmas ii
Dedicatorias iii
Reconocimientos iv
Resumen v
Introducción x
1. Marco Contextual
1.1 Condición de la organización 1
1.2Situación actual de la universidad privada en México 2
1.3 La Universidad en el Estado de México 7
1.4 Escenario educativo local 11
2. Consideraciones Teóricas
2.1 Rotación de personal y la importancia de la
Administración 16
2.1.1 ¿Qué es la rotación de personal? 18
2.1.2 Factores tanto internos como externos de la rotación 19
2.2 Motivación 24
2.2.1 Teorías de la motivación 26
2.2.2 Teoría de la motivación de Maslow 28
2.2.3 Indicadores de la motivación 31
2.3 Compromiso 34
2.3.1 Compromiso organizacional 34
2.3.2 Dimensiones del compromiso 36
3. Método
3.01 Justificación 41
3.02 Dimensión espacial 42
3.03 Dimensión temporal 43
3.04 Objetivo general 43
3.05 Objetivos particulares 43
3.06 Preguntas de investigación 44
3.07 Hipótesis 44
3.09 Tipo de investigación 45
3.10 Diseño de la muestra 46
3.11 Instrumento de recolección de datos 47 Entrevista 48 Cuestionario 49
3.12 Consistencia interna del instrumento 56
4. Análisis y Discusión de Resultados 4.1 Análisis cualitativo 60
4.2 Análisis cuantitativo 68
Criterios para interpretar los resultados en la presente investigación 69 Rotación de personal 69
4.3 Análisis Escala Likert 80
4.4 Correlación de Pearson 81
4.5 Interpretación de datos 82
5. Conclusiones 100
Propuestas 105
Sugerencias para Nuevas Líneas de Investigación 106
Referencias 108
Índice de Tablas
1.1 Instituciones de educación superior 10
1.2 Alumnos inscritos, egresados y titulados de universidades
privadas: Año: 2003 y 2004 13
3.1 Población y muestra 48
3.2 Variables y dimensiones 50
3.3 Cuestionario de riesgo potencial de rotación de personal 53
3.4 Validez del instrumento de acuerdo a puntaje 58
4.01 Correlación de Pearson 82
4.02 Resultados factor “edad” según instrumento Likert 82
4.03 Resultados factor “sexo” según instrumento Likert 84
4.04 Resultados factor “estado civil” según instrumento Likert 86
4.05 Resultados factor “años de servicio” según instrumento Likert 87
4.05 Resultados factor “escolaridad” según instrumento Likert 89
4.07 Descripción de variables y pregunta correspondiente 91
4.08 Media y desviación estándar 92
4.09 Prueba t de Student 93
4.10 Anova 98
4.11 Estadística descriptiva Anova 99
Índice de Figuras
1.1 Matricula universitaria nacional 9
2.1 Modelo propuesto para entender el riesgo potencial
de rotación de personal 40
4.01 Índices de permanencia docente para la
licenciatura en Derecho 71
4.02 Índices de permanencia docente para la licenciatura
en Relaciones Económicas Internacionales 72
4.03 Índices de permanencia docente para la
licenciatura en Contaduría 73
4.04 Índices de permanencia docente para la
licenciatura en Administración 74
4.05 Índices de permanencia docente para la
licenciatura en Informática Administrativa 75
4.06 Índices de permanencia docente para la
licenciatura en Comunicación 83
4.08 Promedios de puntuación Likert factor “edad” 84
4.09 Promedios de puntuación Likert factor “sexo femenino” 85
4.10 Promedios de puntuación Likert factor “sexo masculino” 86
4.11 Promedios de puntuación Likert factor “sexo” 87
4.12 Promedio de puntuación Likert factor “estado civil” 88
4.13 Promedio de puntuación Likert factor “años de servicio” 89
Introducción
En los últimos años ha aumentado el interés por conocer más de cerca lo que
pasa dentro de las organizaciones con el fin de conseguir, entre otras cosas, elevar la
productividad y calidad en el trabajo. Dentro de éstas, existen múltiples factores que
afectan su quehacer y la estructura de la misma; en este sentido, el presente trabajo está
encaminado a uno de los fenómenos que impacta en el quehacer diario de una empresa y
que es fundamental conocer y explicar, debido a su importancia dentro del movimiento
interno de las organizaciones, es decir, el riesgo potencial de rotación de personal,
conocer esto, permite a directivos y dirigentes emprender medidas para solucionar
problemas y fortalecer a la organización.
Es un estudio de caso dirigido a una institución educativa privada de nivel
superior, incorporado a la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), que
como organización de servicio a la sociedad, su papel está encaminado a la creación,
recreación, organización y difusión del conocimiento lo que representa una gran
responsabilidad, máxime si tomamos como referencia las exigencias de la sociedad, que
cada vez demandan jóvenes mejor preparados ycapacitados en áreas específicas, por
ello la importancia que tiene el factor humano ya que juega un papel determinante
dentro de la organización, dado que es la parte más importante y clave del éxito de
cualquier organización. Por eso se dice que el fracaso o triunfo de una organización está
en su gente.
Es así, que no hay olvidar que una institución privada de educación superior se
personal que le da servicio esté comprometido con la institución, a efecto de lograr la
fidelidad y la recomendación personal del propio cliente que en este caso está
constituido por los alumnos. Por lo que el presente estudio estuvo encaminado a conocer
el grado de la rotación de personal docente y administrativo en la institución y si éste
tiene que ver con el compromiso organizacional y la motivación, para obtener una
prestación de servicios de calidad.
Se presentan una serie de aspectos que permite el análisis de la problemática que
se percibe dentro de la institución, objeto de estudio, y que pudiera ser no sólo
exclusivo de esta institución, debido a que el crecimiento acelerado de la enseñanza
privada ha dado origen a una oferta-demanda, que permite al profesional de la docencia
tener varias alternativas de trabajo, por lo que se ve implicado su compromiso con la
institución y por ende la conformación de sólidos cuerpos docentes y administrativos,
dando como resultado índices de rotación preocupantes.
En tal sentido, el objetivo general de esta investigación estuvo encaminado a
conocer si el compromiso organizacional de los docentes y administrativos tienen una
influencia importante en los índices de rotación que presenta la institución educativa
privada de nivel superior y, con ello, proponer algunas alternativas que permita la
disminución de éstos para consolidar la planta tanto docente como administrativa en
beneficio de la estabilidad y desenvolvimiento de la práctica educativa.
Para comprender lo anterior fue necesario apoyarnos en diversas herramientas
que permitieron recabar los datos y, a partir del análisis de documentos, la aplicación de
¿afecta la rotación de personal a una institución privada de educación superior? Y si ¿el
grado de compromiso laboral promueve la rotación de personal dentro del organismo?
Además de saber ¿qué tanto incide la motivación en el compromiso? Y ¿Qué nivel de
compromiso existe en la institución?
Lo recabado, refiere datos estadísticos del movimiento docente desde la creación
(1998) de la Institución hasta agosto de 2004, los cuales arrojaron resultados
importantes, uno de ellos es precisamente la existencia de rotación de personal docente,
donde se presenta una rotación considerable, no así en el de personal administrativo, en
el cual se manifiesta una rotación normal de acuerdo a los estándares permitidos a
cualquier organización.
El presente trabajo está conformado de cinco capítulos, el primero, dedicado al
marco contextual relacionado con la educación superior en México, centrándonos en el
crecimiento que han tenido las instituciones privadas en nuestro país, que ha ido
modificando su peso social en el sistema educativo, complementado lo anterior con los
datos propios de la Universidad privada objeto de estudio. El segundo capítulo tiene que
ver con las consideraciones teóricas, este apartado está dedicado a entender qué es la
rotación, cuáles son sus características, enriqueciéndolo con los datos obtenidos en el
trabajo de investigación; así como comprender qué es el compromiso organizacional y
personal, y como se da éste dentro de la universidad objeto de estudio y, por último lo
que tiene que ver con la motivación, aspecto importante para el buen funcionamiento de
el trabajo de campo; lo anterior al tomar en consideración de que toda investigación
debe estar sustentada teóricamente y confrontada con la realidad de estudio.
El tercer capítulo está dirigido al método llevado a cabo durante el proceso de
investigación, en él se encuentran todo lo relacionado con el procedimiento llevado a
cabo para alcanzar nuestros objetivos, desde la justificación, hipótesis, diseño de
investigación, instrumentos etc., el cuarto, referente al análisis de los resultados
obtenidos, en donde se presentan tablas y gráficas representativa de lo hallado en el
estudio, así como la correlación entre cada una de las variables estudiadas. Finalmente,
en el capítulo cinco, se encuentra el apartado de las de las conclusiones a las que se llegó
con la investigación, en donde se presentan algunas sugerencias importantes para
fortalecer las áreas de oportunidad detectadas en la universidad
Es importante entender que las relaciones humanas dentro de la institución son
fundamentales para el buen funcionamiento de una organización por lo que no se debe
detener más las acciones que logren consolidar a esta universidad llevándola a ocupar
un lugar principal en las opciones de los jóvenes universitarios. Su paso está firme y el
fortalecimiento de sus integrantes permitirá enfrentar los nuevos retos de una sociedad
CAPITULO I
Marco Contextual
1.1 Condición de la organización
El mundo que nos rodea se desenvuelve rápidamente y las organizaciones se
enfrentan a cambios vertiginosos que tienen que ser tomados en cuenta si quieren
sobrevivir en el campo competitivo. Las organizaciones pueden ser entendidas como
“sistemas que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia… Se
caracteriza porque establece condiciones que debe cumplir quienes deseen ingresar a ellas.
Pone condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras pertenezcan a
ellas” (Rodríguez, 1999, p. 25). Estas condiciones muchas veces no son comprendidas por
los empleados y ocasionan trastornos que pronto se vuelven un problema mayor, en una
insatisfacción del trabajo, en una falta de motivación para realizarlo, en un
desentendimiento de las normas y reglas establecidas por la organización, lo que trae como
consecuencia que dentro de la institución se de un alto índice de rotación de personal,
condición que denota inestabilidad.
Lo anterior nos lleva a entender que se requiere de un cambio, modificar conductas,
comportamientos y hacer una revisión minuciosa y franca del quehacer como personas y
como trabajadores.
Por lo que para el presente estudio se hace necesario primero, reflexionar sobre el
devenir de la educación superior en México, para con ello, comprender el surgimiento y
crecimiento de las escuelas privadas, omitir el pasado evitaría comprender el presente tal y
Reflexionar sobre el presente resulta imposible sin acudir al pasado, pues en éste encontró su nacimiento el tiempo que vivimos. Hacerlo sobre el futuro también es imposible sin referirse al pasado y al presente, puesto que desde estos cimientos se construyen las líneas maestras de lo que está por venir, aunque, en sus proyecciones, pasado y presente no son siquiera tiempos estrictamente reales, podríamos decir, sino imágenes-síntesis a través de las que nos los representamos lo que hoy es y lo que fue. Es así como el pasado pervive en el presente y éste en el futuro (p. 29)
En este sentido, conocer como se encuentra la educación superior en nuestro país,
que es lo que ha cambiado y como es que se ha reconstruido para dar respuesta a una
sociedad cada vez más demandante y analizar lo que pasa en una universidad privada, es lo
que nos ocupará en el apartado siguiente.
1.2 Situación actual de la universidad privada en México
No cabe duda que la educación superior, no sólo en México sino en el mundo, está
en la mira de la sociedad y de los intereses de grupos que tienen en sus manos la decisión
de llevar el rumbo en el ámbito educativo. El fenómeno de expansión que ha tenido la
educación privada en México se ha debido principalmente a la falta de planeación y espacio
en las universidades públicas, que no han podido hacer frente hasta el momento, si bien se
han hecho esfuerzos importantes estos no son suficiente para la gran demanda que se tiene,
ya que presenta una serie de problemas para mantener su ritmo de crecimiento e incluso se
podría afirmar que ha sido incapaz de dar cabida a todos los aspirantes para su ingreso.
Por otro lado también,el origen de las instituciones privadas de educación superior
“obedece a un enfrentamiento por parte de grupos regionales que intentan hacer prevalecer
sus intereses e ideología, frente al Gobierno Federal”. (H Cámara de Diputados LV
Esta situación nos lleva a hacer una revisión dela autonomía que representa la universidad
y que dio origen a la formación de universidades e instituciones de corte privado es así que:
La lucha de la Universidad Nacional por su autonomía es el logro jurídico de ésta en 1933, que actuó como disparador de los proyectos regionales que desembocan en la creación de las primeras universidades privadas, cuya autonomía formal sólo se logra en pocos caso sustituyéndola por el apoyo de grupos políticos y financieros locales y por el apoyo que obtienen de la propia Universidad Nacional en la validación parcial de sus estudios, y su consolidación se obtiene más bien de la atención que brindan a necesidades regionales. (H Cámara de Diputados LV Legislatura. Diagnóstico y prospectiva de la educación superior en México, 1994, p.46)
El crecimiento de las universidades privadas ha ido en aumento en las últimas
décadas (cfr. p. 8-9) y están divididas o clasificadas de acuerdo a un modelo e intereses de
grupo. En este sentido las instituciones privadas incluyen a las universidades, institutos y
escuelas que pueden ser libres o incorporadas, la heterogeneidad que presenta la educación
superior en México no hace posible poder manejarlo como un sólo sistema educativo, tal y
como se manifiesta en el análisis de la H Cámara de Diputados LV Legislatura, en donde
se menciona que entre las instituciones privadas es posible distinguir tres grandes tipos,
aunque su diversidad amerita mas clasificaciones: Instituciones ligadas a grupos religioso,
(por ejemplo la Universidad Iberoamericana). Instituciones ligadas a grupos empresariales
o comerciales del país, (por ejemplo el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey). Instituciones ligadas a grupos profesionales o inclusive a un solo dueño, (por
ejemplo el caso del presente estudio, Campus Universitario Siglo XXI)
Dichas instituciones pretenden dar solución a las necesidades y problemas que
presenta la educación superior en nuestro país y uno de ellos, es la demanda cada vez
creación de nuevas universidades, por lo que la oferta educativa privada ha ido en aumento
en comparación con la propuesta de las universidades públicas, quienes no han tenido la
capacidad de respuesta para satisfacer la demanda actual.
No hay que olvidar por otro lado, que:
La política educativa del país se fundamenta en los principios y valores que históricamente han caracterizado al modelo político de la sociedad mexicana el proceso de organización, generado por el modelo de industrialización, provocó un cambio en la estructura de la población; tales características han sido determinantes para el crecimiento de las instituciones de educación superior. (UAEM, 2000, citado en el Plan de Desarrollo Institucional, julio 2002, p.5).
Así también la incorporación de México a los esquemas de globalización económica
ha generado cambios importantes en el esquema productivo y en el modelo de desarrollo, al
reubicar la dimensión internacional de su economía; por lo tanto, la perspectiva del
desarrollo económico del país demanda de la educación superior un apoyo constante en la
formación de un nuevo tipo de profesionales. Es difícil pensar en un incremento en la
cobertura, en la pertinencia de los programas, en la incorporación de innovaciones, en la
flexibilización educativa, en la utilización de nuevas tecnologías y modelos educativos, si
no se cuenta con una planta de profesores que esté capacitado, actualizado y que mejore
continuamente sus competencias pedagógicas con el objeto de conformar cuerpos
académicos que constituyan la fuerza motriz para el desarrollo de las instituciones
educativas, esto nos lleva a realizar cambios profundos en la forma de concebir la
educación universitaria tanto en sus contenidos como en sus métodos y los propósitos que
Requerimos de una educación que detone en todo nuestro país la calidad en la
formación profesional de los alumnos, la posibilidad y capacidad de innovar que permita al
profesional tener la posibilidad de competir y de crecimiento profesional, así como de crear
un compromiso laboral con la práctica profesional.
Se dice que la calidad de la enseñanza privada es muy variada. Algunos argumentan que por el hecho de ser de paga y sostenerse en el mercado ofrece un servicio de mayor calidad que la pública, lo que sería una generalización cuestionable, pues algunas escuelas privadas de muy baja calidad siguen en operación por razones ajenas al nivel de calidad que ofrecen, llegando aún a promover una cultura de simulación y apariencias (Aguilar, L. A., Bracho, T., Becerra B. E., et-al, 2003, mayo 16).
La inestabilidad de este tipo de instituciones ha puesto en tela de juicio los procesos
de incorporación del sistema educativo privado, debido al surgimiento de escuelas sin un
criterio profesional y ético, por lo que en ocasiones se convierten en un “fraude” para la
sociedad. Sin embargo, esas escuelas tienen un tiempo de vida corto como menciona
Guillen (2002, septiembre) cuando dice que:
El sistema de educación superior (privado) están supeditados a una fuerte evaluación, a cargo de instituciones como ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e
Instituciones de Educación Superior), FIMPES (Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior) o el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior), en donde rigen criterios de evaluación semejantes a los europeos o norteamericanos y que en muchas ocasiones no toman en consideración nuestras
particularidades culturales. Esta evaluación significa mayor presupuesto para las instituciones públicas y prestigio social para las privadas”. (p. 2).
Con lo que se va depurando la permanencia de escuelas que no tienen comprobado
un nivel aceptable; no obstante de ello, se siguen creando instituciones que a la larga son un
perjuicio para la población, las cuales son ideadas y puestas en práctica sin un proyecto
adecuadas, en lugares como casas que son acondicionadas como escuelas y que a un
periodo corto, tienen que cerrar porque la realidad los rebasa.
Por ello la necesidad de la planeación y la política educativa van necesariamente
vinculadas (Coombs, 1991). La principal razón para ello es que la una no tiene una
explicación suficiente sin la otra; si bien podría decirse que la política educativa suele darse
antes que la planeación, en esa medida no se podría explicar sin ella. La planeación de la
educación ha aspirado a ser un medio que racionalice la formulación de las políticas
educativas de forma que se garantice la eficiencia de su ejecución y la eficacia de las
acciones que se incluyan en los planes, programas y proyectos de las instituciones de
educación superior.
Es así que la diversificación de los servicios de educación superior ha sido una de
las preocupaciones de las autoridades educativas. Se busca contribuir a que los jóvenes
encuentren opciones de formación profesional que se adecuen a sus intereses y necesidades
y les permitan una incorporación ventajosa al ámbito laboral. De esta forma, los estudios
impartidos por los particulares requieren, en su caso, del Reconocimiento de Validez
Oficial de Estudios (RVOE) de la Secretaría de Educación Pública o de los gobiernos de los
estados o, bien, estar incorporados a una institución educativa pública facultada para ello.
En el nivel de licenciatura, este subsistema atiende al 27.6% de la matrícula y en el
posgrado al 36.5%. ( ANUIES, 1998).
Para el ciclo escolar 2001-2002 a nivel nacional, el total de la matricula señalados
por ANUIES (2003), es 1’195 038 alumnos, donde el 61.4% corresponde a IES subsidiadas
1.3 La Universidad en el Estado de México
El Estado de México no es ajeno a la situación planteada a nivel nacional, la
transformación que se ha observado en la universidad viene de la mano con el crecimiento
poblacional y la creación de universidades privadas, producto de la demanda de mayores
espacios educativos; tal es el caso de la Universidad objeto de estudio la cual está
incorporada a la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), por lo que los
planes y programas de estudio que son aplicados en la universidad privada son los mismos
que maneja la universidad pública, lo cual hace que la institución no tenga una dirección
única, ya que se rige por los estatutos universitarios.
Si bien las universidades públicas en el Estado de México atienden casi el 51% del
total de la demanda y la mayor cobertura es proporcionada por la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM) seguida por la Universidad Autónoma del Estado de
México (UAEM),y la Universidad Autónoma de Chapingo, quienes a través de sus
Unidades Académicas ofrecen diferentes alternativas a la comunidad estudiantil de los
diferentes municipios de la entidad, con áreas específicas de especialización; el resto es
cubierto por instituciones privadas y universidades tecnológicas y tecnológicos de estudios
superiores. (GEM, 1999, citado por Plan Rector de Desarrollo Institucional 2001-2005,
UAEM, p.20). Es decir, el 49% es atendido por algún sistema privado.
Lo anterior no es sólo indicativo para el Estado de México sino que a nivel nacional
se ha dado un movimiento creciente de las instituciones privadas la cual ha sido muy
La educación superior particular ha tenido un crecimiento importante a partir de 1975 y su participación porcentual en el conjunto del sistema ha venido aumentando, principalmente en el nivel de licenciatura. De absorber el 11.7% de la matrícula de este nivel en 1975 (sin considerar la educación normal), para 1999 su participación ascendió al 27.6%. En el posgrado su población pasó del 20.3% en 1985 al 36.5% en 1999. (en: La educación superior en el siglo XXI. Líneas estratégicas de desarrollo, consulta realizada el 16 de octubre de 2004 en: http://anuies.mx/index1024.html)
La siguiente gráfica representa el movimiento que ha tenido la educación privada de
nivel superior en cuanto a la matricula; se considera importante presentarla tomando en
cuenta que la institución educativa objeto de estudio inicia sus actividades en 1998, por lo
que queda registrada dentro de las estadísticas que a nivel nacional se maneja para señalar
el crecimiento de la matricula y de las instituciones privadas,su importancia radica en el
nuevo panorama que presenta la educación universitaria; el mapa universitario se está
transformando, el reto de la expansión va dirigido al de mejoramiento continuo de calidad,
cada vez son más los jóvenes que demandan y se integran a los sistemas privados en busca
de mejores opciones educativas, que les brinde oportunidades de desarrollarse en el campo
laboral. Como se ve en gráfica, la universidad pública sigue siendo la que acoge a más
estudiantes universitarios, pero tiene frente así, un desafío tanto a nivel nacional como
estatal y local en todos los aspectos educativos, es decir, en lo administrativo, académico,
político, social, de vinculación con el fin de poder responder a los nuevos requerimientos
de un mercado laboral más heterogéneo, pero sobre todo, dar respuestas a las demandas de
Figura 1.1 Matrícula universitaria nacional por régimen
Fuente: Anuarios estadísticos, 1979-1999, ANUIES
Igualmente se retoma la tabla manejada por ANUIES para hacer más claro, en este
caso, el crecimiento de los espacios educativos de las instituciones particulares, y la
importancia que va adquiriendo en la sociedad mexicana, ya que va ganando terreno al
Tabla 1.1 Instituciones de educación superior por subsistemas a nivel nacional
RÉGIMEN federal Estatal Otros Total
Subsistema CentralesUnidades
Unidades
Académicas CentralesUnidades AcadémicasUnidades CentralesUnidades
Unidades Académicas
PÚBLICAS 143 177 364 475 8 515 660
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA Y TECNOLÓGICA
35 56 105 216 8 148 280
•Universidades
Públicas 5 15 40 150 45 165
• Universidades
Tecnológicas 36 36 36 36
• Otras Instituciones 30 41 29 30 8** 67 79
Educación
tecnológica 102 115 45 45 147 160
• Institutos
Tecnológicos 102 115 45 45 147 160
Educación Normal 6 6 214 214 220 220
• Escuelas Normales 6 6 214 214 220 220
PARTICULARES 735 873
Educación
Universitaria 598 736
• Universidades 168 237
• Institutos 171 216
• Centros 140 157
• Escuelas 71 76
• Otras Instituciones 48 50
EDUCACIÓN
NORMAL 137 137
• Escuelas Normales 137 137
TOTAL 143 177 364 475 8 1250 1533
*Nota: Los datos se refieren al ciclo escolar 1998-1999 y corresponden al sistema escolarizado. Las unidades académicas incluyen las unidades centrales y los planteles desconcentrados que las instituciones tienen en la propia entidad y en otras entidades federativas. ** Incluye: El Colegio de la Frontera Norte, A.C; Centro de Investigaciones Biológicas del Noroeste, S. C; Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales; El Colegio Michoacán, A.C; El Colegio de San Luis A.C.; Centro de Investigación en Alimentos y Desarrollo, A.C. y Centro de Investigación de Matemáticas, A. C.
Es por ello que la demanda por parte de los alumnos egresados del nivel medio
superior, es cada vez mayor y ésta no ha sido cubierta, como ya se mencionó, por las
instituciones públicas lo que ha dado origen al movimiento de escuelas particulares para
resolver una problemática educativa la cual ha tenido cierta solución con la apertura de
más instituciones privadas.
Como se demuestra en la tabla anterior mientras que las instituciones de educación
superior del sistema público para el ciclo escolar 1998-1999, tienen 515 unidades centrales
y 660 unidades académicas; el sistema privado representa, 598 unidades centrales y 736
unidades académicas; esto demuestra una vez más que la universidad pública se está
quedando rezagada en cuento a la renovación y con construcción de espacios educativos;
no podemos cerrar los ojos ante el inminente incremento de las instituciones privadas, que
no solo crece en cuanto a su estructura física, si no también en cuanto a sus modelos
educativos, por ello la universidad pública requiere una innovación en todos los sentidos,
con el objeto de hacer frente a una población cada vez más demandante, a una sociedad que
debe satisfacer las crecientes demandas del sector productivo.
1.4 Escenario educativo local
Aunado a todo lo anterior es importante reconocer el escenario en el cual se
desarrolla la universidad objeto de estudio. Mediante la revisión de las referencias
identificadas para el contexto local se destaca que hay muy poca información al respecto,
solo informes o estadísticas que representan el comportamiento que ha tenido la educación
De acuerdo a los datos establecidos en el Anuario Estadístico (2004) para el año de
2002, el total de la matricula a nivel licenciatura de las instituciones de educación superior
en el estado de México, tanto del sistema público como en el privado, era de 176,680 y para
2003 se incrementó a 192,180 alumnos inscritos.
Para este mismo periodo, la tendencia de la incorporación de instituciones privadas
iba en aumento, el Anuario presenta información de las licenciaturas que ofrecen las
diferentes universidades y tecnológicos del sistema escolarizado contabilizándose 47
instituciones privadas dentro del estado, tales como el Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores Monterrey, Universidad del Valle de México, Universidad Anahuac,
Tecnológico de Estudios Superiores, Campus Universitario Siglo XXI , Centros
Universitarios, entre otros.
Para efectos de esta investigación se presenta el siguiente cuadro en donde solo se
extrajeron datos sobre la matricula de las universidades e instituciones establecidas en la
zona de influencia del Campus Universitario Siglo XXI, sin tomar en cuenta los
tecnológicos ubicados en la misma área. Cabe señalar que la gran mayoría de estas
Tabla 1.2 Alumnos Inscritos, Egresados y Titulados de Universidades Privadas Año: 2003 y 2004
Institución Escuela No. de Licencia-turas Alumnos Inscritos en 2002 Alumnos Egresado s Alumnos Titulados Alumnos Inscritos en 2003 Alumnos Egresado s Alumnos Titulados Campus Universitario
Siglo XXI S.C.
8 1,187 0 0 1,311 52 0
Centro de Estudios Universitarios “Horacio Zúñiga”
4 392 0 0 468 0 0
Centro de Estudios Superiores
Universitarios S.C.
5 1,479 97 47 1301 126 106
Centro Universitario Didáskalos
3 774 34 2 869 97 9
Centro Universitario de Ixtlahuaca
5 3,690 155 31 4,348 218 56
Centro Universitario Tenango del Valle
5 561 0 0 614 44 0
Instituto Universitario del Estado de México, S.C.
10 2,673 286 60 2,597 253 49
Instituto Universitario Franco Inglés de México S.C.
4 383 0 0 507 0 0
Universidad Mexiquense 3 (2002) 4 (2003)
374 10 0 359 35 0
Total 11,513 582 140 12,374 825 220
Fuente: Secretaría de Educación, Cultura y Bienestar Social del Gobierno del Estado de México. Dirección de Planeación y Evaluación
Lo anterior demuestra el impacto que tienen las universidades particulares en esta
parte del territorio estatal, en cuanto a los alumnos inscritos en estas instituciones tenemos
que en 2002 contaban con 11,513 alumnos y en el 2003 aumentó a 12,374, no hay que
olvidar que sólo se tomaron en cuenta aquellas instituciones que influyen en el movimiento
del propio Campus Universitario Siglo XXI, seguramente si tomáramos a todo el universo,
veríamos ese 49% por ciento del cual hablamos en párrafos anteriores que representa a la
En este ámbito se encuentra el Campus Universitario Siglo XXI, S.C., universidad
objeto de estudio, la cual está incorporada a la Universidad Autónoma del Estado de
México (UAEM), que inicia su servicio a la población estudiantil del Estado de México y
principalmente al Valle de Toluca a partir de 1998, actualmente ofrece ocho licenciaturas:
Psicología, Derecho, Comunicación, Administración, Informática Administrativa,
Contaduría, Relaciones Económicas Internacionales y Economía, las cuales manejan los
mismos planes y programas de estudio que la UAEM.
La universidad privada en estudio, tuvo tres etapas para lograr su conformación
actual, la primera en 1998 en donde el H. Consejo Universitario de la UAEM autoriza la
incorporación de las licenciaturas en Relaciones Económicas Internacionales y Derecho; la
segunda con la incorporación en 1999 de las licenciaturas en Comunicación, Contaduría,
Administración e Informática Administrativa, cabe aclarar que la carrera de Comunicación
queda autorizada desde agosto de 1998, sin embargo no es sino hasta el ciclo escolar
1999-2000 que inicia labores, junto con las otras tres licenciaturas; la tercera etapa se da con las
carreras de Psicología y Economía, iniciando en el ciclo escolar 2003-2004. (Reglamento
Interno del Campus Universitario Siglo XXI, 2003)
La dinámica propia de la institución ha llevado también a un crecimiento en su
matricula y por ende a un crecimiento en áreas administrativas y docente, así como de sus
instalaciones, por lo que poco a poco se ha ido consolidando dentro del contexto local y aún
más a nivel nacional está empezando a tener impacto a través de los diferentes convenios
realizados con instituciones a nivel federal; sin embargo, no está exenta de ciertos bemoles
ajustes, entre ellos la consolidación de la planta docente así como de planeación en donde
se fortalezcan los planes de trabajo a nivel académico, administrativo, de difusión cultural,
de investigación, de posgrado, que son los elementos sustanciales para el desarrollo y
crecimiento institucional.
Hasta aquí lo expuesto sobre el desarrollo y crecimiento de las instituciones de
educación superior lo cual representa todo un reto, ya que el crecimiento de las
instituciones privadas lleva consigo una responsabilidad en atención a la demanda
CAPITULO II
Consideraciones Teóricas
2.1 Rotación de personal y la importancia de la Administración
Al hablar de la rotación de personal no podemos dejar de lado la importancia que
tiene la Administración para el buen funcionamiento del personal que labora para una
institución, aquí nos encontramos con un primer problema debido a que es difícil marcar
una sola definición homogeneizada que englobe lo que es Administración, esta surge tantas
veces como autores hablen de la materia, por lo que para un primer acercamiento al
concepto se retomará lo que señala Duncan (2000) Administración “es la coordinación de
los recursos humanos, y materiales encaminada hacia el logro de los objetivos
organizacionales de manera que resulte aceptable para la sociedad en general” (p. 24)
Dentro de esta definición, encontramos dos aspectos relevantes para el desarrollo de
las organizaciones: las personas y los materiales, ambos son tratados de la misma forma, es
decir como recursos. Sin embargo, no debemos perder de vista que en las últimas décadas
se ha abierto una discusión sobre las funciones del área administrativa, e inclusive, si se
debe tomar o no como recurso al personal dentro de una organización. Al respecto
Chiavenato (2000) señala a la administración de personas
ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos
organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la
Esta nueva visión permite entender que los seres humanos son los actores
principales con una inteligencia propia, capaz de llevar a cabo las tareas encomendadas por
un grupo de personas (administradores) quienes coordinan el quehacer diario, dirigidos a
alcanzar los objetivos organizacionales en beneficio de la sociedad para quien prestan sus
servicios.
La dinámica que presenta cada organización permite reconocer cual es el valor que
representa el individuo, ya sea como recurso o como persona, con una identidad propia que
tiende a acoplarse también a una identidad muy particular de un organismo, en donde las
partes se relacionan e interactúan para el buen funcionamiento y logro de metas
establecidas por cada institución.
Por ello, “las nuevas realidades económicas plantean un desafío diferente a
Recursos Humanos, para que amplíen su mirada y no abarquen sólo su tradicional papel
administrativo, sino también un papel estratégico” (Becker et-al., 2001 citado por Salazar,
Cancino y Delgado, 2003, p.89) que le permita establecer un plan para abordar cada una de
las situaciones que en específico se le presente.
En este sentido, estarán de acuerdo que la parte medular de una organización es la
conformación y consolidación de su personal, en la medida en que la empresa ponga en
primer plano a las personas antes que las utilidades, obtendrán respuestas positivas “una
fuerza de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad
y satisfacción de los empleados” (Robbins, 2004, p.29)
El rol que cumpla el administrador estará dirigido, precisamente, a incrementar el
del éxito de la organización. Si no se encuentra bien cimentado, simplemente el
rendimiento no será el adecuado, el óptimo, lo que lleva a un desequilibrio y mal
funcionamiento de un organismo que hace que esté latente un desajuste en el personal, ya
que este puede decidir, en cualquier momento, separarse de sus funciones.
2.1.1 ¿Qué es la rotación de personal?
Siguiendo con el punto anterior, uno de los indicadores o termómetros del
funcionamiento de una organización es la rotación de personal, el cual es definido como “la
relación porcentual entre las admisiones (entradas) y las desvinculaciones (salidas) y el
promedio de trabajadores que permanecen en la organización en cierto periodo”
(Chiavenato, 2000, p. 188) es decir, es la cantidad de personas que ingresan y se
desvinculan de la organización;la terminación de una relación de trabajo que puede ser por
voluntad propia, en donde el trabajador renuncia a las actividades que venía desempeñando
o simplemente se ausenta.
Por otro lado, Famularo (1982, citado por Dessler, 2001) manifiesta que el despido
Es la medida más drástica que se puede tomar contra un empleado y debe tomarse la decisión con especial cautela… debe ser justo y no se debe presentarse sino hasta después de que han fallado todas las medidas tomadas para rehabilitar o salvar al empleado. Sin embargo, no cabe duda de que en algunas ocasiones el despido es necesario, incluso tal vez inmediato, y en estos casos se debe realizar en forma franca (p. 378)
Tomando en cuenta lo anterior y para efectos de la presente investigación cabe
mencionar que para explicar la rotación de personal dentro de la institución, objeto de
estudio, se tomaron las variables de motivación y compromiso las cuales permitieron dar
indicadores como la percepción que tienen los docentes del apoyo institucional, la intención
de permanencia, el compromiso personal, sentido de pertenencia, responsabilidad y trato
percibido de la institución de educación superior privada (caso de estudio), en donde la
mayoría del movimiento de personal se da sobre todo en los docentes, no así en el personal
administrativo que presenta índices bajos de rotación, en los siguientes apartados se
desarrollará cada una de estas variables e indicadores.
Pero ¿qué es lo que hace que se de la rotación? Una explicación al respecto la da
Chiavenato (2000) cuando señala que “el índice de rotación ideal debe permitir a la
organización retener al personal de buen rendimiento y reemplazar a los empleados que
muestran en su desempeño distorsiones difíciles de corregir mediante un programa factible
y económico” (p. 192) Es decir la búsqueda de los mejores elementos que permitan a la
organización alcanzar las expectativas planteadas por ella. Aunado a “que se dice que una
organización sana tiene siempre bajos índices de rotación de personal, por lo cual éste
refleja la ‘moral de trabajo’ de la misma; a su vez, de ésta depende en gran parte la
integración y el ajuste del factor humano” (Arias, Heredia, 1999, p. 688) No hay que
olvidar que el trabajador cuando ingresa a una organización lleva intrínseco formas de
comportamiento, de actitudes y valores propios que tienen que ajustarse a los de la
empresa.
2.1.2 Factores tanto internos como externos de la rotación
Otro indicador de esta rotación, sería el aspecto individual y organizacional del
sujeto, es decir, la motivación que existe para continuar o no en un lugar y esto depende de
En cuanto a estos factores autores como Chiavenato (2000), Rodríguez (1999),
Lynn (s/f) coinciden en que dentro de los factores externos se encuentran: la oferta y
demanda en el mercado laboral; la situación económica, esto es determinante, ya que el
sueldo que se recibe puede no estar acorde con el trabajo que realizan, y otras empresas
superan la oferta de un sueldo mejor; las nuevas oportunidades de empleo, es decir, el
comportamiento del mercado de recursos humanos. Algo que se ve dentro de la universidad
en estudio, es que la mayoría de la planta docente, es maestro de asignatura ya que el
Campus no cuenta con tiempos completos y medios tiempos que le den certidumbre a los
docentes quienes tienen que buscar otras alternativas de trabajo, por lo que éstos laboran en
varias universidades y en ocasiones llegan a dejar la institución por ofertas de trabajo más
seguros, lo que en un momento determinado afecta las labores académicas, debido a que los
docentes no participan en reuniones, talleres o cursos actividades que permiten conformar
una línea de trabajo que identifique a la institución y la distinga de las demás universidades,
es decir, homogeneizar los criterios propios de la institución con los que se dará a conocer
al exterior.
Así mismo, los autores mencionados, señalan que entre los factores internos de las
causas de la rotación están: la política salarial; política de beneficios sociales, es decir si
cuentan o no con servicio médico, bonos de despensas, cajas de ahorro, seguro de vida,
pago de becas para hijos de trabajadores, liquidación, algunos de los cual no se presentan
dentro de la universidad en estudio como son bonos de despensa, caja de ahorro, seguro de
vida; supervisión, que muchas veces es un malestar para el empleado porque se siente
trabajo, la cual es tan importante porque allí va implícito el que se realice un mejor trabajo
con miras en obtener un ascenso; condiciones físicas, es decir, si se cuenta con todo lo
mínimo indispensable para realizar la tarea encomendada. Moral del personal de la
organización, tan importante como los criterios de evaluación de desempeño, este último
tiene un gran peso dentro de la universidad objeto de estudio, esta evaluación pretende
llevar al logro y perfeccionamiento de las diversas tareas que se realizan dentro de la
institución.
Así mismo encontramos, que dentro de la rotación se ven implicados también
factores como la cultura organizacional, clave para el equilibrio y desarrollo pleno de la
organización y que tiene que ver con los valores y creencias básicas que se comparten en
su interior; en cuanto a la capacitación y entrenamiento, algo que es de suma importancia
ya que una institución u organismo debe invertir en sus empleados con una capacitación
continua, ello le redituará más a mediano y largo plazo con la conformación de cuadros
profesionales que lleven a consolidar a la institución como de las mejores, ya que si no
cuenta con personal debidamente capacitado y entrenado para el puesto, seguramente a la
larga le costará más a la empresa debido a los retiros voluntarios o no y al pago de los
mismos.
En cuanto a la política disciplinaria, esta tiene que estar acorde con el objetivo de la
institución, sin dañar la integridad del personal, el grado de motivación de cada integrante,
se verá influenciado por estas políticas que cuando están bien establecidas y consolidadas
Todos estos factores están involucrados unos con otros, si hay un desequilibrio en
alguno de ellos, seguramente impactará en la toma de decisiones tanto individuales como
organizacionales. Por lo que una de las consecuencias que pudiera presentarse si no se
aplican adecuadamente las políticas, no se cuente con capacitación y entrenamiento
constante y no existe una adecuada integración del empleado con las creencias y valores de
la institución, es precisamente el alto índice de rotación, que “puede traducirse en
problemas de carácter administrativo y financiero, pues implica un costo elevado por el
reclutamiento, la selección y el entrenamiento del nuevo personal… por tanto, es necesaria
la sensibilidad por parte de la organización respecto a los problemas que pueden causarle la
rotación” (Arias, Heredia, 1999, p. 689) que conlleva a la no conformación de cuadros
básicos que permita una evolución constante de la institución hacia la consolidación de la
calidad educativa.
Por ello, pueden existir diferentes factores por los cuales el trabajador decida no
seguir en la empresa, es decir, que sea por una decisión personal, voluntad propia, el querer
continuar o no en una organización, o por una exención de contrato por varias causas, como
lo menciona Dessler (2001): “desempeño insatisfactorio, mala conducta, falta de
calificaciones para el empleo y cambio de requisitos (o eliminación) del empleo” (p. 379).
En cualquiera de los casos, el trabajador deberá ver su situación y cuál es la mejor opción
para él.
En cuanto al índice de rotación es importante comprender que éste es la “relación
porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número
bajo, se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice
es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa”.
(consulta realizada el 28 de octubre de 2004 en:
http./www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/21/irp/htm)
Los resultados arrojados al respecto nos muestran que el promedio de permanencia
de un docente dentro del Campus Universitario Siglo XXI es de dos a dos semestres y
medio, es decir, de un año a un año y medio de permanencia en la institución, lo que
representa un movimiento alto y mayor fluidez. (CUSXXI: Registro de firmas de planta
docente 1998-2004)
No hay que olvidar que es una institución joven, la cual está en un proceso de
crecimiento y que si bien existe un movimiento considerable, la universidad está en esa
etapa de consolidación; sin embargo, los datos recabados nos demuestran que existe un
índice de rotación considerable. En el apartado de análisis de resultados se presentan
algunas gráficas que representan el grado de movimiento que se dio para el periodo de 1998
a 2004 en las carreras de Derecho y Relaciones Económicas Internacionales y, para el
periodo de 1999-2004 en las licenciaturas de Contaduría, Administración, Informática
Administrativa y Comunicación, que son las de mayor antigüedad dentro del Campus ya
que las carreras de Psicología y Economía son de reciente incorporación.
Por otro lado, un punto importante para el análisis de la rotación de personal
considerado en la presente investigación fue la motivación, la cual tiene ver con la actitud
de una persona para realizar su trabajo, pero también con las acciones y actividades propias
integrantes que le ayude a sentirse bien dentro de la universidad, como por ejemplo
conseguir un ascenso y percibirse útil dentro de la organización, sentir que los directivos
toman en cuenta lo que hace cada persona, etc. Lo anterior implica forma de realizar su
trabajo, las ganas que siempre le ponga a lo que hace y, como dicen en el argot popular,
“ponerse la camiseta”. Este es el siguiente punto que abordaremos precisamente el aspecto
motivacional dentro de la universidad objeto de estudio.
2.2. Motivación
La motivación es uno de los factores más importantes dentro de una organización ya
que determina no sólo la actitud de una persona hacia el trabajo, sino su interacción con los
demás y con la institución, para la cual realiza las actividades que le son encomendadas y
que permiten primero un logro en el plano personal y profesional y después el alcance de
los objetivos y metas establecidas por la organización.
Es así que la motivación es un proceso multifacético que tiene implicaciones tanto
individuales, como administrativas y organizacionales, y no es sólo lo que el empleado
muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo, lo
cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la
organización.
Las personas dentro de las instituciones asumen una labor de acuerdo a sus propias
necesidades e intereses y la ejecución de sus actividades diarias hace que las personas
pierdan en ocasiones de vista sus propias motivaciones, trayendo como consecuencia la
Muchos de los procesos de motivación laboral se enfocan en los objetivos grupales
olvidándose muchas veces de los objetivos particulares, los cuales si se pierden de vista
ocasionan problemas diversos, por ello debe existir un equilibrio entre lo personal y lo
organizacional y mientras exista una simbiosis entre lo individual y lo grupal ayudarán al
logro de la misión que cada institución quiere alcanzar.
Para entender qué es la motivación y cuál es su importancia dentro del desarrollo
organizacional se retoman varios autores que hablan al respecto y quienes lo consideran
como uno de los elementos fundamentales para el buen funcionamiento y desarrollo
organizacional de una empresa en la consecución de las metas.
Delgado (1998, citado por Guillén, 2000) manifiesta que la motivación es:
El proceso mediante el cual las personas al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos, encaminados a la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a depender el esfuerzo que decida aplicar en acciones
futuras” (p.197).
Es así que si un empleado está motivado seguramente el trabajo que lleve a cabo
será de calidad por lo que cada actividad que realice estará encaminada, como ya se
mencionó, a conseguir sus metas tanto personales como laborales, y con ello obtener un
reconocimiento a su esfuerzo que es acaso el motivador mas poderoso ya que cada persona
puede sentir que su apoyo es valioso para la organización a la que pertenece y es
reconocido y estimulado por quienes lo rodean.
“Recompensar un comportamiento con reconocimiento inmediatamente después de dicho comportamiento, probablemente provoque que éste se repita. El
incrementar la cohesión del grupo y la motivación, puede celebrar los éxitos de equipo” (Robbins, 2004, p. 207)
Es importante que la empresa reconozca la labor de sus empleados, pero no solo la
empresa sino el reconocimiento de sus compañeros de trabajo, eso hace que el trabajador
eleve su autoestima y “desarrolle una imagen favorable de sí mismo”.
Morgan (1991) señala que “los empleados trabajan bien cuando están motivados por
las tareas que realizan y el proceso de motivación depende de permitir al personal conseguir
recompensas que satisfacen sus necesidades personales”. (p.30).
Por su parte Herzberg, (citado por Chiavenato, 2000) señala que “El término
motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional
manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen
bastante significación para el trabajo” (p. 77)
Al igual que el concepto de administración, podríamos también dar tantas
definiciones de motivación como autores existen (Maslow, Herzberg, Alderfer, Lawler,
Morgan, Porter, McClelland, entre otros), lo más interesante es que la gran mayoría
concuerdan en que la parte más importante es la satisfacción de las necesidades que tiene
que cubrir el ser humano tanto físicas como psicológicas, que lo lleva a realizar actividades
dirigidas al logro de sus objetivos.
2.2.1 Teorías sobre la Motivación
En este sentido se hace necesario comentar que existen diversas teorías que han
como Robbins (1999, 2004), Chiavenato (2000), Duncan (2000), Arias y Heredia (1999),
Rodríguez (1999), Furnham (1997), Morgan (1991), para explicar el desarrollo de la parte
primordial para el éxito o fracaso de una empresa, es decir el personal, que en el caso de
estudio son los docentes y personal administrativo. Dichos autores exponen las diversas
teorías y modelos que han sido diseñadas para comprender el accionar de una persona
dentro de una organización determinada, por lo que invito al lector a consultar las fuentes
mencionadas no sin antes decir que no son las únicas, pero si las más representativas en el
estudio del desarrollo de personal y recursos humanos.
Entre las teorías que han representado un cambio en la forma de concebir a la
motivación y explicar el comportamiento de los individuos dentro de una organización
encontramos la “teoría de la necesidad” de Abraham Maslow, que es probablemente una de
las más conocida y empleada para los estudios de motivación; existen otras como: la teoría
de la motivación-higiene de Frederick Herzberg; la teoría de la existencia, la relación y el
crecimiento (ERG) de Alderfer; la teoría de la equidad y teoría de la expectativa de Lawler
y Porter, teoría de las necesidades de McClelland; teoría de la evaluación cognoscitiva, la
cual goza de diferentes seguidores como Byron, Templeman, Hulme, la teoría del
reforzamiento de Steers y Porter y, la teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom.
2.2.2 Teoría de la Necesidad de Maslow
A pesar de existir diversas explicaciones es importante señalar que en la presente
investigaciónse retoma la teoría de Maslow, ya que se considera que abarca parte de los
postulados de las demás teorías y es considerado por algunos especialistas como “el padre
de la motivación” por la presentación de un “valioso modelo del comportamiento de las
personas” (Mercado, 2002)
El principio fundamental de la “teoría de la necesidad”, parte de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo; “Maslow suponía que las personas
tienen cinco tipos de necesidades que se activan de manera jerárquica y que luego son
estimuladas en un orden específico, de tal forma que las de nivel inferior deben ser
satisfechas antes de que se activen las del siguiente nivel superior. Una vez que se satisface
una necesidad, se desencadena la siguiente” (Furnham, 1997, p. 260)
Las cinco necesidades expuestas por Maslow son: necesidades fisiológicas como
obtener lo suficiente para la alimentación, el vestido, la casa, etc. que son primordiales para
el desarrollo físico del ser humano, es decir para la subsistencia; las necesidades de
seguridad, encaminadas a tener un ambiente seguro dentro de la organización, esperando
que ésta le otorgue ciertas prestaciones como seguridad social, protección, planes de
ahorro, contratos que les permita trabajar sin temores etc., estas necesidades tiene gran
importancia debido a que “en la vida organizacional las personas dependen de la
pueden provocar incertidumbre o inseguridad de las personas en cuanto a su permanencia
en el trabajo” (Chiavenato, 2000, p. 73)
En el tercer nivel se encuentran las necesidades sociales o de pertenencia, estas nos
remiten a la interacción de las personas; son las necesidades de asociarse, de tener amigos,
de agradar, de obtener una aceptación por parte de las personas que la rodean, el sentir que
forman parte de la organización.
El sentimiento de pertenencias tiene que ver con la percepción que el trabajador
tiene con respecto a “saberse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrando una
organización… cada individuo miembro de la organización podría percibir que es parte del
sistema y satisfacer de esta manera su necesidad de pertenencia” (Rodríguez, 1999, p.163)
Es decir, es la identidad que tiene el empleado con la organización en la que trabaja y esta
se logra a partir de sentir suya la empresa y hace propio el trabajo realizado, lo hace suyo.
A estas tres necesidades juntas (fisiológicas, de seguridad y sociales) se le conoce como necesidades de deficiencia. Maslow creía que si éstas no eran satisfechas, las personas no serían sanas, ni en el plano físico ni en el psicológico. A las dos
siguientes necesidades del nivel superior (ver párrafo siguiente) se les conoce como necesidades de crecimiento y se dice que si satisfacción ayuda a la gente a crecer y desarrollar al máximo su potencia. (Furnham, 1997, p. 261)
Las necesidades de estima se refieren a la percepción que cada persona tiene de sí
misma, aquí entran los deseos de alcanzar el éxito, a través de los logros personales
obtenidos, tener un prestigio personal, el ser reconocidos por los demás. Rodríguez (1999)
“un individuo que se ve reconocido y estimado por quienes lo rodean y son
importantes para el, es probable que desarrolle una imagen favorable desí
mismo… Este reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de
recompensas y, también, parte de un estilo participativo consultivo, en que cada persona pueda sentir que su aporte es valioso para la organización a la que pertenece” (p.164)
Esta necesidad suele ser una de las más importantes debido a que si no se
consiguen puede generar sentimientos de frustración “su frustración puede provocar
sentimiento de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo los cuales a la vez pueden
llevar al desánimo o a ejecutar actividades compensatorias”. (Chiavenato, 2000, p. 75) En
cuanto al último nivel propuesto por Maslow, conocidas como las necesidades de
autorrealización o de realización personal, se dirigen al crecimiento personal, al desarrollo
de su propio potencial, aprovechando al máximo las capacidades, habilidades, destrezas que
lo lleven a su plena realización. “Los individuos que han logrado la realización personal,
supuestamente trabajan a su máxima capacidad y representan el uso más efectivo de los
recursos humanos de una organización” (Furnham, 1997, p. 261)
Como puede percibirse, estas cinco necesidades son fundamentales para el
desenvolvimiento de la persona dentro de su centro de trabajo, no podemos negar que cada
una representa un peldaño que hay que subir, pero que muy pocos pueden lograr, debido a
las condiciones propias que presenta cada empresa y del trabajo individual desempeñado.
Es así que el individuo tiene necesidad de ser reconocido, el elogio es un incentivo
que le ayuda a satisfacer esta necesidad y por lo tanto será un incentivo eficaz para lograr
tienen en sus manos el poder de decisión para el desarrollo y alcance de las metas
organizacionales; en la medida en que puedan ayudar al desarrollo personal, psicológico y
profesional de sus trabajadores, en esa medida lograran un mejor desempeño laboral, lo que
lleva consigo un mayor compromiso y acercamiento hacia la institución y por ende mayor
productividad en el trabajo.
Como se puede ver, “la motivación es extraordinariamente compleja. A ella
concurren tres grandes vertientes: biológicas (incluyendo los instintos), psicológicas
(inteligencia, aprendizaje, elementos inconscientes, etc) y culturales (valores, normas, etc)”
(Arias y Heredia, 1999, p. 240) El ser humano responde ante estas tres dimensiones y la
necesidad de realizar acciones están orientadas a la consecución de metas permitiéndole el
logro de sus objetivos, la motivación tiene un papel fundamental para la el buen
funcionamiento dentro de una organización, las condiciones de trabajo, el medio ambiente
laboral, el trato que recibe de sus superiores, el respeto y el reconocimiento del trabajo
realizado, hace que el trabajador sienta que forma parte de ese entorno laboral y que es
considerado, antes que nada, como individuo y después como profesional quien es,
finalmente, el generador de bienes para la propia empresa.
2.2.3 Indicadores sobre motivación
Los indicadores que ayudaron a medir la motivación estuvieron encaminados a
entender la percepción que tienen los docentes del apoyo institucional, la intención de
