Elementos
de administración
Elementos
de administración
Un enfoque internacional
Séptima edición
Harold Koontz
†
Profesor de Administración
University of California, Los Angeles
Heinz Weihrich
Profesor de Administración Internacional
University of San Francisco
MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA LONDRES • MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK
SAN FRANCISCO • SAN JUAN • SAN LUIS • SANTIAGO • SAO PAULO SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO
Revisión técnica
Enrique Benjamín Franklin Finkowski
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Editor sponsor:Jesús Mares Chacón
Editora de desarrollo: Marcela I. Rocha Martínez
Supervisor de producción: José Alberto Fernández Uriza
Diseño de portada: Nizzmo
Traducción: Jaime Gómez Mont y Javier Dávila Martínez
Elementos de administración. Un enfoque internacional
Séptima edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007, respecto de la primera edición por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
A subsidiary of TheMcGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón C. P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-6058-2 ISBN 10: 970-10-6058-X
(ISBN: 970-10-3392-2 de la sexta edición)
Copyrigh © MMVII, by Heinz Weihrich y Mary Koontz
All rights reserved
0123456789 09865432107
PRIMERA PARTE La base de la teoría y la práctica de la administración global Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica
Capítulo 2 Administración y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y ética
Capítulo 3 Administración internacional SEGUNDA PARTE Planeación
Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y la administración por objetivos Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Capítulo 6 Toma de decisiones TERCERA PARTE Organización
Capítulo 7 La naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería
Capítulo 8 Estructura organizacional: departamentalización
Capítulo 9 Autoridad del personal de línea y apoyo, atribución de facultades y descentralización
Capítulo 10 La organización efi caz y la cultura organizacional Capítulo 11 Administración y selección de los recursos humanos
CUARTA PARTE Integración de personal
Capítulo 12 Evaluación del desempeño y estrategia de carrera
Capítulo 13 Administración del cambio a través del desarrollo del administrador y la organización
Capítulo 14 Factores humanos y motivación QUINTA PARTE Dirección
Capítulo 15 Liderazgo
Capítulo 16 Toma de decisiones de comités, equipos y grupos Capítulo 17 Comunicación
Capítulo 18 El sistema y el proceso del control SEXTA PARTE Control
Capítulo 19 Técnicas de control y tecnología de la información Capítulo 20 Productividad, administración de operaciones
y administración total de la calidad
Apéndices Resúmenes de los principios o guías más importantes Índices Onomástico, empresas y analítico
Prefacio, xviii
Primera parte. La base de la teoría y la práctica de la administración global
Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica
Defi nición de administración: naturaleza y objetivos, 4 Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional, 6 Ciencia o arte de la administración,10
Evolución del pensamiento administrativo y formas del análisis administrativo, 11
Patrones de análisis administrativo: ¿la jungla de la teoría de la administración?, 16
Enfoque de sistemas del proceso de administración, 22 Funciones de los administradores, 27
El modelo de sistemas de administración y la organización del libro, 29
Capítulo 2 Administración y sociedad: el ambiente externo,
responsabilidad social y ética
Forma de operar de una sociedad pluralista, 37 El ambiente tecnológico, 37
El ambiente ecológico, 38
La responsabilidad social de los administradores, 39 La ética en la administración, 42
La confi anza como la base para el cambio administrativo, 47
Capítulo 3 Administración internacional
La administración internacional y las corporaciones multinacionales, 52 Alianzas de países y bloques económicos, 56
Administración internacional en algunos países, 58 Formas de comportamiento en culturas diferentes, 58 Administración mexicana, 63
La administración japonesa y la teoría Z, 67 Ventaja competitiva de naciones de Porter, 69
Lograr una ventaja competitiva global mediante la administración de la calidad, 70
Segunda parte. Planeación
Capítulo 4 Fundamentos de la planeación y la administración
por objetivos
Tipos de planes, 78 Pasos de la planeación, 83
Objetivos, 86
Cómo fi jar los objetivos, 90
Conceptos en evolución de la administración por objetivos, 91 Ventajas y desventajas de la administración por objetivos y
algunas recomendaciones, 94
Capítulo 5 Estrategias, políticas y premisas de la planeación
Naturaleza y propósito de estrategias y de políticas, 100 Perfi l de la empresa, 103
La matriz de FODA: una herramienta moderna para el análisis de las situaciones, 106
Principales estrategias y políticas, 110 Jerarquía de estrategias de la compañía, 111
Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter, 112
Análisis de la industria, 112
Establecimiento de premisas y preparación de pronósticos, 113
Capítulo 6 Toma de decisiones
Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional, 120
Desarrollo de alternativas y el factor limitativo, 121 Evaluación de alternativas, 122
Factores cuantitativos y cualitativos, 122 Selección de una alternativa: tres enfoques, 124 Decisiones programadas y no programadas, 127
Toma de decisiones en situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo, 127
Creatividad e innovación, 130 Lluvia de ideas, 131
Tercera parte. Organización
Capítulo 7 La naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor
y reingeniería
La organización formal e informal, 141 División organizacional: el departamento, 142 Niveles de la organización y tramo de control de la
Ambiente organizacional de espíritu emprendedor, 146 Reingeniería en la organización, 149
Estructura y proceso de organización, 151 Preguntas básicas para la organización efi caz, 152
Capítulo 8 Estructura organizacional: departamentalización
Departamentalización por función de la empresa, 158 Departamentalización por territorio o por geografía, 160 Departamentalización por clientes, 161
Departamentalización por producto, 161 Organización matricial, 162
Unidades estratégicas de negocios (UEN), 165
Estructuras organizacionales en el contexto mundial, 167 La organización virtual, 168
Selección del modelo de departamentalización, 169
Capítulo 9 Autoridad del personal de línea y apoyo, atribución
de facultades y descentralización
Autoridad y poder, 176
Atribución de facultades (empowerment), 177
Conceptos de personal de línea y de apoyo y la autoridad funcional, 178
Descentralización de la autoridad, 180 Delegación de autoridad, 181
El arte de la delegación, 183
Capítulo 10 La organización efi caz y la cultura organizacional
La planeación para evitar errores de organización, 192 Forma de evitar la infl exibilidad organizacional, 193 La efi cacia del personal de apoyo, 194
Comprensión de las relaciones de autoridad, 194 Hacer que el personal de línea escuche al de apoyo, 195 La información del personal de apoyo, 195
Pedir al personal de apoyo un trabajo completo, 195 Garantizar el conocimiento de la organización, 199
Promoción de una cultura apropiada para la organización, 200
Capítulo 11 Administración y selección de los recursos humanos
Defi nición de integración de personal, 210
El enfoque de sistemas en la administración de los recursos humanos: panorama general de la función de integración de personal, 211 Factores situacionales que afectan a la integración de personal, 216 Selección: correspondencia del empleado y el puesto, 222
Enfoque de sistemas para la selección: un panorama general, 222 Requisitos de los puestos de trabajo y diseño de puestos, 222
Habilidades y características personales de los administradores, 225 Correspondencia de las califi caciones y los requisitos del puesto, 227 Proceso de selección, técnicas e instrumentos, 228
Orientación y socialización de los nuevos empleados, 232
Cuarta parte. Integración de personal
Capítulo 12 Evaluación del desempeño y estrategia de carrera
Selección de los criterios de evaluación, 240
Evaluación de los administradores base en objetivos comprobables, 241 Evaluación de administradores como administradores: un programa
recomendado, 244
Enfoque de evaluación en equipo, 246
Satisfacciones y tensiones de la administración, 247 Formulación de la estrategia de la carrera, 250
Capítulo 13 Administración del cambio a través del desarrollo
del administrador y la organización
Proceso de desarrollo del administrador y la capacitación, 262 Enfoques para el desarrollo de administradores: capacitación
en el puesto, 264
Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitaciones interna y externa, 267
Administración del cambio, 271
Cambios que efectan el desarrollo de los administradores y el de la organización, 271
Confl ictos en las organizaciones, 273 Desarrollo organizacional, 275
Proceso de desarrollo de la organización, 275 La organización en proceso que aprende, 277
Capítulo 14 Factores humanos y motivación
Factores humanos de la administración, 282 Inexistencia de la persona promedio, 283 Consideración de la persona en su totalidad, 283
Uno de los primeros modelos de comportamiento: la teoría X y la teoría Z de McGregor, 285
Teoria de la jerarquía de las necesidades de Maslow, 287 Teoría ERG de Alderfer, 288
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg, 289 Teoría de las expectativas de la motivación, 290 Teoría de la equidad, 292
Contenido XV
Teoría de las necesidades de McClelland, 296 Enriquecimiento del puesto, 300
Enfoque de sistemas y de contingencias para la motivación, 302
Quinta parte. Dirección
Capítulo 15 Liderazgo
Defi nición de liderazgo, 310 Componentes del liderazgo, 311 Teorías de los rasgos del liderazgo, 313 Liderazgo carismático, 314
Comportamiento y estilos del liderazgo, 314 Estilos basados en el uso de la autoridad, 314
Enfoques situacionales, o de contingencia, del liderazgo, 321 Liderazgo transaccional y transformacional, 326
Capítulo 16 Toma de decisiones de comités, equipos y grupos
Naturaleza de comités y grupos, 334
Razones para usar los comités y los grupos, 336 Desventajas y mal uso de los comités, 338 Operación exitosa de comités y grupos, 338 Conceptos adicionales de los grupos, 340
Un tipo especial de grupo: el grupo de enfoque, 342
Equipos, 343
Capítulo 17 Comunicación
El propósito de la comunicación, 350 Proceso de la comunicación, 351
Ruido como obstáculo de la comunicación, 352 La comunicación en la organización, 353 Métodos de comunicación, 358
Hacia una comunicación efi caz, 362
Medios electrónicos en las comunicaciones, 365
Capítulo 18 El sistema y el proceso del control
El proceso básico del control, 372
Puntos críticos de control, parámetros y puntos de referencia, 374 El control como sistema de retroalimentación, 377
Información y control en tiempo real, 378 Control preventivo, 379
Control de resultados (utilidades y pérdidas), 383
Sexta parte. Control
Capítulo 19 Técnicas de control y tecnología de la información
El presupuesto como un instrumento de control, 396 Instrumentos tradicionales de control no presupuestales, 397 Análisis de redes de tiempo y eventos, 397
Técnica de evaluación y de revisión de programas (PERT), 399 Tecnología de la información, 401
Uso de las computadoras en el manejo de la información, 403 Oportunidades y desafíos creados por la tecnología
de la información, 404
Economía digital, comercio electrónico y comercio móvil, 409
Capítulo 20 Productividad, administración de operaciones
y administración total de la calidad
Problemas de productividad y medición, 416
Administración de la producción y las operaciones, manufactura y servicio, 417
Medición de la calidad en la era de la información, 418 Sistemas de administración de operaciones, 419
Herramientas y técnicas para mejorar la productividad, 423
CAD/CAM, 430
Administración de la cadena de suministro y de la cadena de valor, 431
Apéndice. Resúmenes de los principios o guías más importantes
Planeación (parte 2), 439 Organización (parte 3), 441
Integración del personal (parte 4), 444 Dirección (parte 5), 446
Control (parte 6), 447
Índices
Onomástico, 453
Empresas, 456
L
a séptima edición de este libro prepara a los hombres y a las mujeres para una carre-ra desafi ante y remuneradora en el campo de la administración. Esta obra se basa en el clásico éxito de librerías Elementos de administración. Un enfoque internacional, que ha sido traducido a casi 16 idiomas. Todos los capítulos han sido actualizados con información administrativa reciente. Como lo indica su título, Elementos de administra-ción. Un enfoque internacional, el libro adopta un punto de vista internacional sobre la administración. Ya que el mundo cambia con gran rapidez, esta edición actualizada es una respuesta a estos cambios, especialmente los que se han observado en Asia. Gracias a nuestras investigaciones, viajes y enseñanzas en muchos países, el profesor Koontz y yo mismo aprendimos de las difi cultades que nos han planteado estudiantes, administradores y profesores.Las ediciones anteriores de este libro han sido publicadas en muchos idiomas. La perspectiva internacional será atractiva para quienes comprenden que las antiguas barreras desaparecen y que se forman nuevas alianzas entre compañías y personas. En la obra se presta atención a los problemas e intereses administrativos de Europa, América y Asia. El propósito del libro es formar mejores directores, que tengan un punto de vista internacional y apliquen en su trabajo los principios, conceptos y teorías de la administración.
¿Quiénes se benefi ciarán con el libro?
Todos pueden sacar provecho: estudiantes de las universidades, administradores en ciernes, quienes tienen habilidades administrativas, profesionales y administradores que quieren entender la administración. Este libro también es para todas las personas que se desempe-ñan en cualquier organización, no sólo las empresas de negocios; es relevante también para organizaciones gubernamentales, de servicios médicos, instituciones educativas y empre-sas no lucrativas.
Las funciones administrativas son esencialmente las mismas para los supervisores de primera línea, administradores de nivel medio y altos ejecutivos. Ciertamente hay consi-derables variaciones de ambientes, alcance de la autoridad y problemas de los puestos. Sin embargo, todos los administradores realizan las mismas funciones básicas para obtener resultados estableciendo un entorno que haga posible un desempeño efi caz y efi ciente de los individuos que colaboran en grupos.
Organización del libro
Como en las ediciones anteriores, los conocimientos administrativos se clasifi can en las funciones de planeación, organización, integración, dirección y control. Un modelo de sistemas, que se ilustra en los forros del libro, y en que se basa todo éste, integra estas funciones y también vincula a la empresa con su contexto. La perspectiva propuesta de sistemas abiertos es más importante ahora, ya que el exterior, dada la internacionalización, se ha vuelto más difícil.
En la primera parte se cubre la teoría y la práctica fundamentales de la administración. También se introduce el modelo de sistemas que sirve como marco de referencia. Para pro-porcionar una perspectiva amplia, hay capítulos sobre administración y sus relaciones con el ambiente externo, responsabilidad social y ética. Asimismo, para subrayar la orientación del libro, se ofrece un capítulo sobre administración internacional. Las partes segunda a sexta incluyen las funciones administrativas de planeación, organización, integración, di-rección y control. Los principios, o guías, relevantes para cada función se resumen como un apéndice al fi nal del libro.
Trabajos de revisión en esta edición
Aunque hemos conservado cierto material que ha sido bien recibido al paso de los años, se ha añadido mucha información nueva. Por ejemplo, hemos reforzado las características más atractivas, como la amplitud y profundidad, el uso de ejemplos y casos, recomenda-dos por estudiosos y profesionales, añadiendo al mismo tiempo muchas ideas, técnicas y características modernas, en especial las que proporcionan una perspectiva internacional de la administración. El acento se ha puesto sobre la práctica administrativa basada en una teoría sólida.
Aunque no mencionemos aquí todos los cambios, debe señalarse cierto trabajo de re-visión. Todos los capítulos han sido actualizados. El número de capítulos se ha reducido a 20. Ciertos aspectos del control general y el control preventivo (temas del capítulo 21, de la edición anterior) se tratan en el capítulo 18. El capítulo 20 de esta edición recibe el nombre de Productividad, administración de operaciones y administración total de la calidad.
Aunque algún material se ha condensado, otros temas se han ampliado.
Nuevos temas
Los siguientes son algunos de los nuevos temas de esta edición:
• El análisis de las compañías más admiradas ha sido actualizado (capítulo 1).
• Dado el nuevo enfoque en la espiritualidad entre los estudiosos de la administración, en el capítulo 2 se incluye un nuevo caso sobre ese aspecto.
• En reconocimiento de la importancia de las compañías globales, se ha añadido el aná-lisis de los comportamientos en diferentes culturas de Geert Hofstede (capítulo 3). • En el capítulo 3 se ofrece la información más reciente relacionada con las compañías
globales más grandes, así como de las asiáticas.
• En el capítulo 4 se habla de Carlos Ghosn, el artista de la transformación de Nissan. • En el capítulo 5 se agregó un caso sobre Volkswagen en Shangai.
• En los capítulos 10 y 11 aparecen nuevas secciones sobre la administración interna-cional.
• En el capítulo 12 aparece un caso que ilustra la posición preponderante de DaimlerChrysler. • La fi jación de metas y diferentes puntos de vista internacionales se han añadido en los
capítulos 14 y 15.
• El capítulo 16 ha sido revisado totalmente y se ha enriquecido, por ejemplo, con un estudio de la fusión de Hewlett-Packard y Compaq.
• El capítulo 17 también fue revisado exhaustivamente. • El caso de Wal-Mart se expone en el capítulo 18.
• El capítulo 19 sobre técnicas de control y de tecnología de la información ha sido revisado completamente. Además, se agregó, por ejemplo, un análisis de Google.
Características adicionales
Otras características de este libro son las siguientes:
• Se dan ejemplos de las corporaciones más grandes, escogidas entre algunos países. • Cada capítulo termina con un caso, muchos de los cuales pertenecen a corporaciones
multinacionales.
• En todo el libro, muchas situaciones de la realidad ilustran conceptos y teorías admi-nistrativas.
• También en toda la obra se encuentran cuadros de “Perspectiva administrativa” que ofrecen otro ángulo o ilustran conceptos administrativos.
• Cada capítulo tiene recomendaciones de “Ejercicios y actividades”, con el fi n de que los estudiantes participen en forma activa.
• En todos los capítulos se recomienda la realización de una investigación en Internet.
Auxiliares del aprendizaje
El modelo de sistemas de integración que sirve de guía al libro también proporciona un panorama general de su contenido. El modelo se expone con detalle en el capítulo 1. Las partes 2 a 6 se introducen con el modelo.
Los capítulos concluyen con un resumen, lista de ideas, conceptos clave y pregun-tas de análisis. El propósito de las secciones denominadas “Ejercicios y actividades” e “Investigación en Internet” es motivar la participación del lector. También hay un caso para cada capítulo.
En la edición anterior, las partes 2 a 6, aquellas que tratan de las cinco funciones ad-ministrativas, presentaban los resúmenes de los principios fundamentales al fi nal de cada parte. Estos resúmenes ahora se muestran en el apéndice que se presenta al fi nal del libro.
Reconocimientos
El difunto doctor Harold Koontz es recordado profundamente. En una ceremonia de con-memoración que se celebró en una junta de la Academia de Administración, el profesor Ronald Greenwood afi rmó que Howdy Koontz se había adelantado a su tiempo. En efecto, su inspiración y guía popularizaron la clasifi cación de los conocimientos administrativos por funciones, un marco conceptual que hoy se usa en todo el mundo. Nunca será olvidado
por sus aportaciones a la administración y está presente en todos los que han leído sus libros, en especial la primera edición, escrita con Cyril O’Donnell. Desde entonces, este libro ha sido actualizado continuamente.
El profesor Koontz y yo estamos endeudados con tantas personas que contribuyeron en las diversas ediciones anteriores que un reconocimiento completo sería enciclopédico. En el texto se citan muchos eruditos, escritores y administradores. Con muchos hemos trabajado en diversas empresas, dependencias gubernamentales, instituciones educativas y otras organizaciones contribuyeron de palabra y ejemplo. Miles de administradores en todo tipo de empresas y países nos han honrado a través de los años al permitirnos probar nuestras ideas en sesiones y conferencias ejecutivas de capacitación. Fueron especialmente útiles las numerosas experiencias de ejecutivos de todo el mundo que las compartieron ge-nerosamente con nosotros. Por ejemplo, los administradores de los programas de maestría en administración de empresas y programas ejecutivos en Egipto, Suiza, Kuwait, Malasia, Singapur, Tailandia y China nos dieron la oportunidad de aprender acerca de su cultura y prácticas administrativas. Les estamos muy agradecidos a los ejecutivos de éstas y muchas otras compañías con quienes hemos tenido el privilegio de trabajar como directores, con-sultores o profesores, por la posibilidad de ejercer la práctica de la administración.
Muchos colegas, estudiosos, administradores y estudiantes han aportado sus ideas y sugerencias para este libro. Mi buen amigo el profesor Keith Davis de la Universidad Estatal de Arizona fue particularmente generoso con su tiempo. Uno de mis mentores en la Universidad de California en Los Angeles, el profesor George S. Steiner, ha hecho mucho para estimular mi interés en la matriz de amenazas, oportunidades, fuerzas y debilidades en la formulación de estrategias. Los hoy fi nados profesores Peter F. Drucker y George S. Odiorne, a quienes dediqué mi libro Excelencia administrativa. Productividad a través de la APO, perfeccionaron mis ideas sobre los sistemas de administración por objetivos y de la productividad administrativa. Los profesores Luis Murillo y Richard Babcock leyeron mis libros de administración y me hicieron sugerencias muy valiosas. En las ediciones an-teriores expresamos nuestro muy especial aprecio a quienes han hecho aportaciones impor-tantes. Aunque no se nombren aquí, sus contribuciones también han sido muy importantes para esta edición.
Deseamos agradecer a tantas personas que han adoptado nuestro material, colabora-dores de las ediciones en lengua española de la obra Elementos de administración. Una perspectiva internacional y a las muchas personas de McGraw-Hill Interamericana que participaron en la publicación de esta edición. Javier Neyra y Ricardo del Bosque hicieron una aportación muy importante para que este libro se convirtiera en un éxito de librería en el mundo de habla hispana. De manera similar, agradecemos al personal editorial y admi-nistrativo de McGraw-Hill.
Finalmente, quiero agradecer a mi esposa Ursula, a quien dedico este libro, por su continuo apoyo.
PRIMERA PARTE
MEDIO EXTERNO
MEDIO EXTERNO
MEDIO EXTERNO
Para producir resultados
Insumos
1. Humanos. 2. De capital. 3. Administrativos. 4. Tecnológicos.
Insumos por parte de los interesados
1. Empleados. 2. Clientes. 3. Proveedores. 4. Accionistas.
5. Gobiernos. 6. Comunidad. 7. Otros.
Variables externas e información 1. Oportunidades. 2. Restricciones. 3. Otras.
Resultados
1. Productos. 2. Servicios. 3. Ganancias.
4. Satisfacción.
5. Integración de objetivos. 6. Otros.
Rediseñar el sistema
Proceso facilitado
por la comunicación,
que también vincula
la organización con el medio externo
Organización (tercera parte)
Integración de personal (cuarta parte)
Dirección (quinta parte)
Control (sexta parte)
Planeación (segunda parte)
Conocimiento administrativo, objetivos de los interesados y utilización de insumos.
La base de la teoría y la práctica de la administración global
Administración:
ciencia, teoría y práctica
C A P Í T U L O 1
O B J E T I V O S
Al terminar este capítulo, usted conocerá:
1. La naturaleza y fi nalidad de la administración.
2. Que la administración, según se utiliza en este libro, se aplica a todas las organizaciones y por todos los gerentes de todos los niveles.
3. Que el objetivo de todos los administradores es crear un “excedente”.
4. Las características de las compañías sobresalientes y admiradas. 5. Las tendencias de la informática y la
globalización.
6. Los conceptos de productividad, efi cacia y efi ciencia.
7. Que la práctica de la administración es un arte en el que la teoría y la ciencia se aplican a situaciones particulares.
8. La evolución de la administración y algunas aportaciones recientes a las ideas administrativas.
9. La naturaleza de la “jungla de la teoría administrativa”.
10. Los métodos administrativos, sus aportaciones y sus limitaciones. 11. Que el enfoque del proceso administrativo u operativo tiene un
núcleo básico propio en la teoría y la ciencia de la administración y que abreva de otras teorías.
12. Que administrar exige un enfoque de sistemas y que la práctica siempre debe tomar en cuenta situaciones y eventualidades. 13. Las funciones administrativas de planeación, organización,
U
empezaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podían conseguir los individuos solos; la administración ha sido esencial para cumplir la coordinación de los empeños individuales. El trabajo de los administradores ha ganado importancia con-forme la sociedad depende cada vez más de los esfuerzos grupales y los muchos grupos organizados van creciendo. La fi nalidad de este libro es fomentar la excelencia entre los integrantes de las organizaciones, sobre todo los administradores, aspirantes y otros profesionales.1D
EFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y OBJETIVOS
La administración es el proceso de diseñar y mantener ambientes en los que individuos, que colaboran en grupos, cumplen efi cientemente objetivos seleccionados. Sin embargo, habrá que ampliar esta defi nición básica:
1. Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica en toda organización.
3. La administración concierne a administradores de todos los niveles de la organiza-ción.
4. El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un excedente.
5. La administración tiene que ver con la productividad, lo que signifi ca efi cacia y efi -ciencia.
Veamos algunos administradores que se llevaron las portadas de la revista Fortune en 2000: Steve Jobs, de Apple Computer Inc.; Bill Ford, Jr., de Ford Motors Company; Scott McNealy, de Sun; Jack Welch, de General Electric (GE); John Chambers, de Cisco, y Bill Gates de Microsoft. Muchos de los 40 estadounidenses más ricos que tienen menos de 40 años también son administradores.2 Uno de los administradores más poderosos es Bill Clinton, ex presidente de Estados Unidos. El gobernador del estado de California también es administrador y, en cierto sentido, también lo fue el papa Juan Pablo II, cabeza de la Iglesia católica romana, una de las más grandes organizaciones mundiales. Pero también los gerentes de nivel medio y los supervisores de primera línea dan contribuciones impor-tantes a las metas de su organización.
Todos ellos administran organizaciones, que defi nimos como un grupo de personas que colaboran para generar un excedente. En las organizaciones de negocios el excedente es la utilidad. Mientras que en las organizaciones sin fi nes de lucro, como las instituciones de benefi cencia, es la satisfacción de necesidades. Las universidades también generan un excedente mediante la producción y difusión de conocimientos, aparte de prestar servicios a la comunidad o la sociedad.
1 En ocasiones del término “no administrador” se utiliza para referirse a las personas que carecen de subordina-dos; por lo tanto, el personal no administrativo incluye a profesionales que pueden tener un estatus elevado dentro de la organización.
Funciones de la administración
Muchos estudiosos y administradores han visto que el análisis de la administración se faci-lita mediante una organización clara y útil del conocimiento. Por lo tanto, en el estudio de la administración, es conveniente dividirla en cinco funciones administrativas: planear, or-ganizar, integrar personal (staffi ng), dirigir y controlar, según las cuales pueden estructrarse los conocimientos respectivos. De este modo, los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en estas cinco funciones.
Este marco teórico se ha utilizado y probado durante muchos años. Aunque hay varias maneras de organizar los conocimientos administrativos, en general quienes escriben libros de texto adoptan este marco o uno semejante, a veces incluso después de experimentar con otros métodos de estructurar el conocimiento.
En este libro recalcamos el trabajo de los administradores con respecto al diseño de un ambiente interno para el desempeño en la organización, no debe pasarse por alto que deben operar también en el ambiente externo de una empresa. Es evidente que los admi-nistradores no pueden hacer bien su trabajo si no comprenden ni reaccionan a todos los elementos del ambiente externo: los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que inciden en sus campos de operación. Más aún, en la actualidad muchas orga-nizaciones operan en varios países. Por eso, el libro adopta un punto de vista global sobre la administración.
La administración como fundamento de toda organización
Se asigna a los administradores la responsabilidad de emprender acciones que hagan posi-ble que los individuos den su mejor aportación a los objetivos del grupo. Así, la adminis-tración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, comerciales o sin fi nes de lucro, de manufactura o de servicios. El término empresa lo mismo se refi ere tanto a organizaciones comerciales como de otro tipo (instituciones gubernamentales, de salud, educación, entre otras), remite a compañías, dependencias de gobierno, hospitales, universidades y otras organizaciones. La buena administración es lo que interesa al presidente de una corpora-ción, al director de un hospital, el jefe de atención de una ofi cina de gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el entrenador de beisbol y el rector de una universidad.
Funciones administrativas en los niveles de la organización
En este libro no hacemos una distinción esencial entre gerentes, directores, administra-dores y supervisores. Desde luego, una situación dada puede diferir considerablemente en los diversos niveles de una organización o en distintas empresas. Del mismo modo, el alcance de la autoridad que se tenga varía y el tipo de problemas que se enfrentan pueden ser muy diferentes. Más aún, la persona que desempeña un cargo administrativo puede dirigir personal de los departamentos de ventas, ingeniería o fi nanzas. Con todo, el hecho es que, como administradores, todos obtienen resultados al establecerse un ambiente de trabajo efi caz en grupo.
Todos los administradores desempeñan funciones administrativas. Ahora bien, el tiempo que dedican a cada función es variable. En la fi gura 1.1 se muestra un esquema aproximado del tiempo que se dedica a cada función. Así, los directores dedican más
po a planear y organizar que los gerentes de nivel inferior. En cambio, la función de dirigir demanda mucho tiempo a los supervisores de primera línea. La diferencia del tiempo dedi-cado a controlar varía poco entre los administradores de todos los niveles.
H
ABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
Robert L. Katz identifi có tres destrezas de los administradores.3 Aquí cabe agregar una cuarta: la capacidad de diseñar soluciones.
La importancia relativa de las habilidades difi ere según los niveles de la jerarquía de la organización. Como se aprecia en la fi gura 1.2, las habilidades técnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisión. Las habilidades de trato personal también son
3 Katz, Robert L., “Skills of an effective administrator”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1955, pp. 33-42; veáse también del mismo autor, “Retrospective commentary”, Harvard Business Review, septiembre-oc-tubre de 1974, pp. 101-102.
JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
Administradores de nivel
medio
Supervisores de primer nivel
Planeación Organización Dirección Control
Admi- nistra-dores de nivel superior
Figura 1.1 Tiempo invertido en las funciones administrativas.
Basado y adaptado de Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll., “The job(s) of Management“, Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110.
Alta dirección
Administración media
Supervisores
Las habiliades varían en importancia en los distintos niveles administrativos.
Porcentaje del trabajo Habilidades
técnicas
Habilidades humanas
Habilidades conceptuales
y de diseño
útiles para los frecuentes intercambios con los subordinados. Por su parte, las facultades conceptuales y de diseño no son esenciales para los supervisores de nivel inferior. En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad de dotes técnicas, las habilidades de trato personal son todavía más esenciales y las facultades conceptuales ganan importancia. En el nivel de los directivos son muy valiosas las facultades conceptuales y de diseño, así como las habilidades de trato personal y, en cambio, se necesitan menos las habilidades técnicas. Se supone, sobre todo en las compañías grandes, que los directores ejecutivos aprovechan las capacidades técnicas de sus subordinados. En cambio, en las empresas pequeñas la pericia técnica todavía es muy importante.
Metas de todo administrador y toda organización
A veces los directores de organizaciones sin fi nes de lucro dicen que el objetivo de los administradores comerciales es tan simple como generar utilidades. Pero las utilidades son apenas una medida del excedente de dinero de las ventas sobre el dinero de los gastos. Para muchas empresas comerciales, una meta importante es el aumento a la larga del valor de las acciones. En un sentido muy real, en todas las organizaciones, comerciales o de otro tipo, el objetivo lógico y deseado de todos los administradores debe ser el excedente. Así, los administradores tienen que crear un ambiente en el que las personas puedan alcanzar los objetivos del grupo con la menor inversión de tiempo, dinero, materiales o insatisfacción personal o en el que consigan el objetivo esperado en la medida de lo posible con los re-cursos disponibles. En una empresa no comercial, como una estación de policía, así como en las unidades de un negocio (como un departamento de contabilidad) que no tienen la responsabilidad total de las utilidades de la organización, de todos modos los administra-dores tienen objetivos y deben luchar por alcanzarlos con el menor gasto de recursos o de alcanzar tanto como puedan con los recursos de que dispongan.
Cuáles son las compañías más sobresalientes y admiradas
En la sociedad estadounidense la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compañía. Sin embargo, también se emplean otros criterios que corresponden al rendi-miento fi nanciero. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman señalaron 43 compañías que consideran excelentes.4 Al escogerlas, ponderaron factores como el incremento de los activos y el capital, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas semejantes. También preguntaron a los expertos del sector sobre la innovación de las compañías.
Los autores descubrieron ocho características de las empresas excelentes. En particu-lar, estas empresas:
• Se orientan a la acción.
• Conocen las necesidades de sus clientes.
• Fomentan la autonomía de los administradores y el espíritu emprendedor. • Alcanzan la productividad con la atención puesta en las necesidades de la gente.
4 Peters, Thomas J., y Robert H. Waterman, Jr., In search of excellence, Harper & Row, Nueva York, 1982.
• Las impulsa una fi losofía de la compañía basada en los valores de sus líderes. • Se enfocan en el negocio que conocen mejor.
• Tienen una estructura organizacional simple con poco personal.
• Están centralizadas o descentralizadas, de acuerdo con lo que sea más apropiado.
Dos años después de la publicación de En busca de la excelencia, la revista BusinessWeek revisó las compañías que Peters y Waterman habían considerado excelentes.5 En el estudio de la revista se mostró que cuando menos 14 de las 43 compañías no tuvieron medidas muy buenas en varias de las ocho características de la excelencia. Nueve compañías mostraron grandes menguas de las utilidades. Se criticó a Peters y Waterman por varios motivos (por ejemplo, su metodología para acopiar e interpretar los datos, tal como el recurso excesivo a anécdotas y citas de líderes del medio, más que fuentes de investigación científi ca), la revisión del rendimiento de las empresas indica que el éxito puede ser pasajero y que exige un empeño constante para adaptarse a los cambios del entorno.
Avances en la informática y la globalización para adaptarse
a los cambios del siglo XXI
Para tener éxito en el siglo XXI, las compañías deben sacar provecho de la nueva tecnología de la información (especialmente Internet) y la globalización.
PERSPECTIVA
ADMINISTRATIVA Las compañías más admiradas de Estados Unidos 6
En la encuesta anual de las 10 compañías más admira-das, publicada en la revista Fortune el 6 de marzo de 2005, los resultados fueron:
1. General Electric. 2. FedEx.
3. Southwest Airlines. 4. Procter & Gamble. 5. Starbucks.
6. Johnson & Johnson. 7. Berkshire Hathaway. 8. Dell.
9. Toyota Motors. 10. Microsoft.
FedEx avanzó mucho en la clasifi cación con sus nuevos vuelos entre Shangai y Japón, sus nuevas ofi -cinas centrales de Wuhan (China) y el primer servi-cio de entrega exprés entre China y la India. Otras compañías que avanzaron en la clasifi cación fueron Procter & Gamble (número 4) y Johnson & Johnson (número 6). Dell cayó hasta el número 8, después de haber sido el número 1 del año pasado. Wal-Mart no está en la clasifi cación de 2006 porque cayó al núme-ro 12, en parte por las críticas y la baja del precio de sus acciones.
Las clasifi caciones cambian con los años. Como dijo Warren Buffed: “Se necesitan 20 años para culti-var una reputación y cinco minutos para arruinarla.”7
5 “Who’s excellent now?”, Business Week, 5 de noviembre de 1984, pp. 76-88; véase también Hitt, Michael A. y R. Duane Ireland, “Peters and Waterman revisited: the unending quest for excellence”, en Academy of Management Executive, mayo de 1987, pp. 91-98.
Informática8 La red global (world wide web, www) tiene grandes repercusiones en orga-nizaciones e individuos. Por ejemplo, Internet conecta personas y compañías a través de una red mundial. El comercio electrónico se utiliza cada vez más para transacciones entre individuos y compañías, pero sobre todo para negocios entre empresas (business to busi-ness, B2B). El número de personas que se conectan a Internet varía con los países. En la actualidad, Estados Unidos, Canadá, los países del norte de Europa y Australia tienen las mayores cifras de conexión en red. Pero otros países, entre ellos las naciones en desarrollo, se conectan rápidamente a la red mundial.
Otra tendencia, que encabezan Europa y especialmente Japón, es el comercio inalám-brico o móvil (m-commerce). Un mayor número de personas se comunican sin computado-ras, a través de aparatos inalámbricos. En Japón, NTT Do Co Mo ha inventado un servicio de Internet (llamado i-mode) que ya tiene 10 millones de suscriptores. Estos servicios aumentarán en cuanto la tercera generación de tecnología inalámbrica posibilite la transmi-sión acelerada de datos (incluso video). Estas tendencias tecnológicas son tan importantes que vamos a estudiarlas en el capítulo 19.
Globalización9 La segunda tendencia importante es la globalización. Casi todas las cor-poraciones más grandes tienen una presencia internacional. La Organización Mundial del Comercio, fundada en 1995, es una organización general que rige el comercio internacio-nal. Aunque protestas callejeras en Seattle en 1999 y en Praga en 2000 interrumpieron las conversaciones de negocios, persiste la tendencia a la globalización. Este hecho se impulsa en gran medida por las tecnologías de cómputo e informática. Las ganancias de la globa-lización no sólo benefi cian a las corporaciones de Occidente, sino que también aumentan los ingresos de los pobladores del tercer mundo. Es evidente que los administradores deben asumir un punto de vista internacional. En el capítulo 3 nos ocuparemos detalladamente de varios temas de la globalización.
Productividad, efi cacia y efi ciencia
Otra manera de considerar los objetivos de todos los administradores es decir que tienen que ser productivos. Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue el líder mundial en productividad. Pero a fi nales de la década de 1960 se inició la desaceleración del crecimiento productivo. En la actualidad, gobiernos, industrias privadas y universidades aceptan que es urgente mejorar la productividad. A menudo se dirige la mirada hacia Japón en busca de respuestas a este problema (un tema que consideraremos en el capítulo 3), pero se subestima la importancia de desempeñar bien las actividades básicas, administrativas y de otro tipo.
8 Tomlinson, Richard, “Dialing for dollars”, Fortune, 9 de octubre de 2000, pp.151-152. Véase también el número especial de otoño de 2000 de Fortune, en el que se analiza el futuro de Internet. Para una revisión crítica de Internet, véase “What the Internet cannot do”, The Economist, 19 de agosto de 2000, pp. 11-12.
9 Véase The Economist, 23 de septiembre de 2000, número en el que se encuentra el estudio “The case for glo-balization”; Rugman, Alan M. y Richard M. Hodgetts, International business: a strategic management approach, Pearson Education Ltd., Harlow, 2000.
Defi nición de productividad
Las compañías prósperas generan un excedente mediante operaciones productivas. Aunque no hay un acuerdo total sobre el signifi cado real de productividad, vamos a defi nirla como la proporción de productos a insumos en cierto periodo, con la debida atención a la cali-dad. Puede expresarse como sigue:
Productividad = productos
insumos (en cierto periodo, atendiendo a la calidad)
La fórmula indica que la productividad mejora 1. si se produce más con los mismos insu-mos, 2. si se reducen los insumos pero se mantienen los mismos productos o 3. si se aumen-tan los productos o se reducen los insumos para cambiar la proporción favorablemente. Las compañías requieren diversos insumos, como mano de obra, materiales y capital. La pro-ductividad de todos los factores combina los insumos para entregar un insumo compuesto. Antes, los programas de mejoramiento de la productividad se dirigían principalmente a los trabajadores. Sin embargo, como observó Peter F. Drucker, uno de los más prolífi cos escritores de temas administrativos, “la mayor oportunidad de aumentar la productividad se encuentra sin duda en el trabajo de conocimientos y, específi camente, en la administra-ción”.10
Defi niciones de efi cacia y efi ciencia. La productividad exige efi cacia y efi ciencia en el desempeño de la organización. La efi cacia es la consecución de los objetivos. La efi ciencia es la consecución de los fi nes con el menor consumo de recursos. Los administradores no saben si son productivos hasta que conocen sus metas y las de la organización, un tema que estudiaremos en el capítulo 4.
C
IENCIA O ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN
Administrar, como otras prácticas (llámese medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad y hasta beisbol) es un arte, un saber práctico (el know-how). Consiste en hacer las cosas de acuerdo con las condiciones de una situación. Ahora bien, los administradores trabajan mejor si aprovechan los conocimientos administrativos organizados. Estos cono-cimientos son los que constituyen una ciencia. Así, la práctica de la administración es un arte; los conocimientos organizados que sustentan esa práctica pueden considerarse una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no se excluyen mutuamente, sino que son com-plementarios.
Conforme avanza la ciencia, progresa el arte (técnica), como sucede en las ciencias físicas y biológicas. Sin duda, la ciencia en que se funda la administración es basta e im-precisa, lo que ocurre porque las muchas variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. Sin embargo, también es cierto que los conocimientos admi-nistrativos mejoran la práctica de la administración. Los médicos, sin los benefi cios de la
ciencia, serían poco más que curanderos. Los directores ejecutivos que quieren administrar sin la ciencia de la administración deben confi ar en la suerte, la intuición o lo que hicieron antes.
Para administrar, como en cualquier otro ámbito, si los profesionales tienen que apren-der por ensayo y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no pueden acudir a ninguna guía signifi cativa aparte de los conoci-mientos acumulados en el ejercicio.
E
VOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Y FORMAS DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
Muchas y variadas aportaciones de escritores y profesionales se han sistematizado con dis-tintos métodos administrativos, que componen la “jungla de la teoría de la administración”. Más adelante conoceremos las formas del análisis administrativo y lo que puede hacerse para abrirse camino en la jungla. En la tabla 1.1 se resumen las principales aportacio-nes a la administración de escritores y profesionales. Vamos a destacar la administración científi ca de Frederick Taylor, la teoría de Henri Fayol —padre de la moderna teoría de la administración por operaciones—, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F. J. Roethlisberger.
Frederick Taylor y la administración científi ca
En 1875, Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se colocó en calidad de aprendiz de modelista y maquinista. En 1878 pasó como maquinista a la Midvale Steel Company y ascendió al puesto de jefe ingeniero después de estudiar ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y dedicó la mayor parte de su vida a ofrecer asesoría ingenieril. Taylor es acreditado como el “padre de la adminis-tración científi ca”. Probablemente nadie más ha tenido un efecto tan grande en el desarrollo
Federick W. Taylor (1856-1915) Historial de fotos Servicio Chicago.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor: Shop Management (1903) Principles of Scientifi c Management (1911) Testimony before the Special House Committee (1912)
Conocido como “el padre de la administración científi ca”. Su máxima preocupación era incrementar la productividad a través de la aplicación del método científi co, lo que resultaría en una mayor efi ciencia en la producción y un pago mayor a los trabajadores. Sus principios enfatizaban la utilización de la ciencia, la creación de armonía y
cooperación entre los grupos, el logro de la máxima producción y la oferta de desarrollo a los trabajadores.
Henry L. Gantt (1900) Entregado a la selección científi ca de los trabajadores y la “cooperación armónica” entre la mano de obra y la administración. Desarrolló la gráfi ca Gantt (capítulo 21). Enfatizó la necesidad del entrenamiento.
Frank y Lillian Gilbrethn (1900) Frank es principalmente conocido por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian, una psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo, así como en el entendimiento de las personalidades y las necesidades de los trabajadores.
TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OPERACIONES
Henri Fayol Administration Indus-trielle et Genérale (1916)
Conocido como “el padre de la teoría administrativa moderna”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, fi nancieras, de seguridad, de contabili-dad y administrativas. Reconoció la necesicontabili-dad de enseñar la administración. Formuló 14 principios administrativos, como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espíritu de equipo.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y la administración.
Walter Dill Scott (1911) Aplicación de la psicología a la publicidad a la mercadotecnia y al personal.
Max Weber (traducciones 1946, 1947)
Teoría de la burocracia.
Vilfredo Pareto (libros 1896-1917)
Conocido como “el padre del enfoque de los sistemas sociales” a la organización y a la administración.
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1933)
Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Company. Infl uencia de actitudes sociales y relaciones de los grupos de trabajo en el desempeño.
TEORÍA DE SISTEMAS
Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938)
La labor de los administradores consiste en mantener un sistema de esfuerzo coopera-tivo en una organización formal. Sugirió un enfoque extenso de sistemas sociales en la administración.
Nombre y año de la
obra principal Principal contribución a la administración
inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, operario, capataz, maestro mecánico y jefe ingeniero de una acerería le dieron muchas oportunidades para conocer de primera mano los problemas y opiniones de los trabajadores y para ver las grandes posibi-lidades de mejorar la calidad de la administración.
Los principios de la administración científi ca, la obra más famosa de Taylor se publicó en 1911. Los principios fundamentales, que Taylor consideró la base del método de la admi-nistración científi ca, son los siguientes:
1. Cambiar las reglas prácticas por ciencia (conocimiento organizado). 2. Establecer la armonía en las acciones de los grupos, más que la discordia.
3. Convocar la cooperación de los seres humanos, en lugar del caótico individualismo. 4. Trabajar por el mayor rendimiento y no restringir la producción.
5. Fomentar el progreso de todos los trabajadores en la medida de todas sus posibilida-des, para su mayor prosperidad y de la compañía.
Tome nota que estos preceptos básicos de Taylor no son muy distintos de las convic-ciones esenciales del administrador moderno.
Tabla 1.1 La aparición del pensamiento administrativo.
Fuente: Algo de la información en esta tabla se basa en Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972). SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO
Y ESTUDIOSOS RECIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN
En este libro se analizan muchos autores. Los principales son Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter F. Drucker (1974) Autor prolífi co de muchos temas generales de la administración.
W. Edwards Deming (después de la Segunda Guerra Mundial)
Introdujo el control de calidad en Japón.
Laurence Peter (1969) Observó que, al fi nal, la gente es promovida a niveles en los que es incompetente.
William Ouchi (1981) Analizó prácticas administrativas japonesas, adaptadas al contexto estadounidense.
Thomas Peters y Robert Waterman (1982)
Identifi caron características de aquellas compañías que ellos consideraron excelentes.
Nombre y año de la
obra principal Principal contribución a la administración (continuación)
Fayol, el padre de la moderna teoría de la administración por operaciones11
Quizá el verdadero padre de la moderna teoría de la administración sea el industrial fran-cés Henri Fayol. Como se había percatado de la falta de principios de administración y un método para enseñarla, señaló 14 principios, sobre los cuales a? rmó que no son absolutos, sino ? exibles y que debían aplicarse aunque cambiaran las condiciones. Veamos algunos de esos principios.
1. Autoridad y responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y responsabilidad se re-lacionan y que la segunda venía con la primera. Pensaba que la autoridad era una combinación de factores formales, los que proceden de la posición que ocupa el admi-nistrador, y factores personales, “compuestos de inteligencia, experiencia, valía moral, historial de servicios, etcétera”.
2. Unidad de mando. Esto signi? ca que los empleados deben recibir órdenes de sólo un superior.
3. Escalafón. Fayol lo consideraba una “cadena de mando” que iba de las ? las directivas a las más bajas y que, aunque no debía saltarse innecesariamente, debía ser abreviada cuando fuera perjudicial seguirla de manera escrupulosa.
4. Espíritu de grupo. Se trata del principio de que “la unión hace la fuerza”, además de ser una extensión del principio de la unidad de mando. Fayol subrayaba la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de comunicarse para este efecto.
Fayol consideraba que los elementos de la administración eran las funciones de pla-near, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Henry Fayol (1841-1925)
Ronald T. Greenwood.
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger: los estudios de Hawthorne
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos experimentos en la planta en Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y 1932.12 Antes, de 1924
a 1927, el Consejo Nacional de Investigación realizó un estudio en colaboración con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Los investigadores encontraron que cuando la ilumina-ción se aumentaba o se disminuía, mejoraba la productividad del grupo de prueba y habían decidido declarar el fracaso total del experimento, pero Elton Mayo, de Harvard, percibió algo inusitado y con Roethlisberger y otros, prosiguió la investigación.
Lo que Mayo y sus colegas vieron, parcialmente basados en ideas anteriores de Pareto, iba a tener un efecto drástico en el pensamiento administrativo. Cambiar la ilumi-nación del grupo de prueba, alterar los periodos de descanso, acortar la jornada laboral y variar los sistemas de pago de incentivos no explicaban los cambios de la productividad. Mayo y sus investigadores llegaron a la conclusión de que la causa estaba en otros factores. En general, encontraron que el mejoramiento de la productividad se debía a factores so-ciales como la moral, relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (el “sentimiento de estar en un grupo”) y buena administración, una forma de gestionar que entendiera el comportamiento de las personas, sobre todo en grupo, y lo canalizara mediante habilidades de trato social como motivar, aconsejar, dirigir y comunicar. Este fenómeno, generado cuando se presta atención a la gente, se conoce ahora como el “efec-to de Hawthorne”.
12 Para una descripción completa de estos experimentos, véase Mayo, Elton, The human problems of an industrial
civilization, The Macmillan Co., Nueva York, 1933), caps. 3-5; también puede verse Roethlisberger, F. J. y W. J.
Dickson,Management and the worker, Harvard University Press, Cambridge 1939.
Elton Mayo (1880-1949)
Biblioteca Baker, Escuela Universitaria de Graduados en Administración de Empresas, Universidad de Harvard.
Aportaciones recientes al pensamiento administrativo
Entre los nuevos estudiosos del pensamiento administrativo se encuentran administradores públicos, gerentes de empresas y psicólogos conductistas, cuya importante obra estudia-mos a lo largo del libro, por lo que aquí sólo mencionareestudia-mos algunos.
Peter F. Drucker escribió sobre variados temas de la administración en general. Keith Davis contribuyó a la comprensión de las organizaciones informales que estudiaremos en la tercera parte del libro. Otros dos estadounidenses, Edward Deming y Joseph M. Juran, hicieron mucho por mejorar la calidad de los productos japoneses. El fi nado Laurence Peter postuló que las personas ascienden hasta el nivel de su incompetencia y ya no son sujetos de nuevos ascensos. Por desgracia, esto llena las organizaciones de gente incompe-tente. William Ouchi escribió el éxito editorial Teoría Z en el cual muestra cómo adaptar prácticas administrativas selectas a Estados Unidos. Por último, Thomas Peters y Robert Waterman estudiaron las características de las compañías excelentes. En otras partes del libro exponemos detalladamente muchos de estos trabajos.
P
ATRONES DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO: ¿LA JUNGLA DE LA TEORÍA
DE LA ADMINISTRACIÓN?
Hasta comienzos de la década de 1950, eruditos y teóricos contribuyeron muy escasamente al estudio de la administración y los trabajos anteriores eran obras fundamentalmente de profesionales, pero en estas cuatro o cinco décadas hemos atestiguado un verdadero diluvio de textos surgidos de los espacios académicos. La variedad de metodologías de análisis administrativo, la cantidad de investigaciones y la pluralidad de puntos de vista dan por re-sultado una gran confusión en cuanto a la esencia de la administración, qué es la teoría y la ciencia administrativa y cómo deben analizarse los hechos administrativos. De hecho, hace algunos años Koontz llamó a esta situación “la jungla de la teoría de la administración”.13 Desde entonces, la fl ora de la jungla ha sufrido algunos cambios: surgen enfoques nuevos y los antiguos asimilan nuevos signifi cados unidos a nuevos términos, pero los adelantos de la ciencia y la teoría de la administración todavía tienen las características de una jungla.
En la fi gura 1.3 se resumen varios enfoques del análisis administrativo, agrupados en las categorías siguientes: 1. enfoque empírico o de casos, 2. enfoque de los roles del administrador, 3. enfoque de contingencia o situacional, 4. enfoque matemático o de “la ciencia de la administración”, 5. enfoque de la teoría de la decisión, 6. enfoque de la re-ingeniería, 7. enfoque de sistemas, 8. enfoque de sistemas sociotécnicos, 9. enfoque de sistemas de cooperación social, 10. enfoque del comportamiento en grupo, 11. enfoque del comportamiento social, 12. marco conceptual de las siete eses de McKinsey, 13. en-foque de la administración de la calidad total y 14. enen-foque del proceso administrativo u operativo.
En la fi gura 1.3 se indican las características, aportaciones y limitaciones de los en-foques mencionados. Aquí nos concentramos únicamente en el enfoque de los roles del administrador y del proceso administrativo u operativo, que integran los diversos puntos de vista sobre la administración.
Enfoque de los roles del administrador
Uno de los enfoques más novedosos a la teoría de la administración es el enfoque de los roles del administrador, popularizado por el profesor Henry Mintzberg, de la Universidad de McGill.14 Básicamente, el método consiste en observar lo que hacen los administradores y a partir de esto sacar conclusiones sobre cuáles son sus actividades (o roles). Muchos investigadores han estudiado el trabajo concreto de los administradores, desde los directo-res ejecutivos hasta los supervisodirecto-res de línea, pero Mintzberg le dio a su propuesta mayor visibilidad.
Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco directores ejecutivos de organizaciones diversas, Mintzberg concluyó que no realizan las funciones administrativas clásicas de planear, organizar, dirigir y controlar, sino que se dedican a distintas actividades.
De sus investigaciones y las de otros que han estudiado lo que realizan en efecto los administradores, Mintzberg llegó a la conclusión de que en realidad los administradores representan 10 roles, como se indica en la sección “Perspectiva administrativa”.
No han faltado críticas al enfoque de Mintzberg. En primer lugar, su muestra de cin-co directores ejecutivos es demasiado pequeña para apoyar ninguna cin-conclusión general. En segundo lugar, al analizar las actividades reales de los administradores (a partir de los directores ejecutivos hasta los supervisores), cualquier investigador puede percatarse de que todos los administradores ejecutan trabajos que no son exclusivamente de gestión. Uno esperaría que hasta los presidentes de las grandes compañías dediquen parte de su
PERSPECTIVA
ADMINISTRATIVA Los 10 roles del administrador identificados por Mintzberg
Roles interpersonales
1. Rol de representación (cumple deberes cere-moniales y sociales como representante de la organización).
2. Rol de líder.
3. Rol de enlace (en particular con gente ex-terna).
Roles de información
1. Rol de supervisor (recibe información sobre la operación de una empresa).
2. Rol de difusor (transmite información a sus subordinados).
3. Rol de vocero (comunica información a ter-ceros).
Roles de toma de decisiones 1. Rol de emprendedor.
2. Rol de solucionador de confl ictos. 3. Rol de asignador de recursos.
4. Rol de negociador (trato con personas y grupos).
14 Especialmente su artículo “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp. 49- 61, y su libro The nature of managerial work, Harper & Row, Nueva York, 1973; véase www.hen-rymintzberg.com (visitado el 16 de marzo de 2006).
Características/
contribuciones Limitaciones Ilustración
ENFOQUE EMPÍRICO O DE CASOS
Los estudiosos experimentan a través de los casos. Identifi can éxitos y fracasos.
Las situaciones son todas distintas. No hay un intento por identifi car principios. Valor limitado en cuanto al desarrollo de la teoría administrativa.
ENFOQUE DE LOS ROLES ADMINISTRATIVOS
El estudio original consistió en las observaciones de cinco altos ejecutivos. Con base en este estudio, se identifi caron 10 roles administrativos y se clasifi caron en 1. interpersonales, 2. informativos y 3. de decisión.
La muestra original era muy pequeña. Algunas actividades no son administrativas. Las actividades son evidencia de la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Pero no se tomaron en cuenta algunas actividades administrativas (por ejemplo, evaluación de los administradores).
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL
La práctica administrativa depende de circunstancias (contingencia o situación). La teoría de la contingencia reconoce la infl uencia de soluciones dadas en los patrones de comportamiento de la organización.
Los administradores, durante largo tiempo, han sido conscientes de que no existe una mejor manera de hacer las cosas. La difi cultad para determinar todos los factores relevantes de contingencia y mostrar sus relaciones puede ser muy compleja.
ENFOQUE MATEMÁTICO O DE “LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN”
La administración es vista como una serie procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáticos. Ve la administración como un proceso puramente lógico, expresado en relaciones y símbolos matemáticos.
Preocupación hacia los modelos matemáticos. No pueden modelarse muchos aspectos en la administración. Las matemáticas son una herramienta útil, pero difícilmente una escuela o un enfoque a la administración.
Situación de caso ¿Por qué? Fracaso Éxito Tres roles interpersonales Cua tro roles de decisión
Tres roles informa tivos
ROLES DE LOS ADMINISTRADORES
Situación
Depende de Causa Efecto
Contingencia
E⫽F(x
iyj)
Sí No
(continúa)
ENFOQUE DE LA TEORÍA DE DECISIÓN
Se centra en la toma de decisiones, en las personas o grupos de personas que las toman y en el proceso. Algunos teóricos utilizan la toma de decisiones como un trampolín para el estudio de las actividades empresariales. Ya no pueden defi nirse claramente las fronteras de estudio.
La administración es mucho más que la toma de decisiones. El punto central es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y demasiado amplio.
ENFOQUE DE REINGENIERÍA
Replanteamiento fundamental. Análisis del proceso. Rediseño radical. Resultados drásticos.
Descuidar el medio externo. Posiblemente ignorar las necesidades de los clientes. Desatender las necesidades humanas. Ignorar el sistema total de administración, como en el enfoque del proceso administrativo u operacional.
ENFOQUE DE SISTEMAS
Los conceptos de sistema tienen una amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen límites, pero también interactúan con el medio externo, es decir, las organizaciones con sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la interrelación de la planeación, la organización y el control, tanto en una organización como en los muchos subsistemas.
Análisis de la interrelación de los sistemas y los subsistemas, así como de las interacciones de las organizaciones con su medio externo. Difícilmente puede ser considerado como un nuevo enfoque de la administración.
TEORÍA DE LA DECISIÓN Proceso de toma de decisión Área completa de la actividad empresarial
Naturaleza de la estructura de
la organización Informaciónpara la decisión
Toma de decisión en grupo
Valores de los que toman
una decisión Toma de decisión individual
Operadores
Insumos Transformación Producción
Abierto al medio externo
(continúa)
Figura 1.3 Enfoques de la administración.
Características/
contribuciones Limitaciones Ilustración
