Gestión de recursos humanos y calidad del servicio al cliente en la empresa Praxair S A C

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(2) DEDICATORIA. A DIOS, por brindarme salud y ser mi guía espiritual, durante éste largo camino.. Con mucho amor y cariño, a mis padres y hermanos por su apoyo moral y económico, para ser un profesional de éxito.. A mi asesora y docentes que me apoyaron con sus sabios conocimientos, para concretizar el presente proyecto de investigación..

(3) PRESENTACIÓN. Señores miembros del Jurado:. Dando cumplimiento a lo dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso someter a vuestra consideración el presente estudio denominado: “GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA PRAXAIR S.A.C.”, con la finalidad de optar el título de Licenciado en Administración.. Por lo expuesto, esperamos de ustedes Señores Miembros del Jurado su comprensión y un justo dictamen.. Trujillo, Junio del 2011. Santos Cueva Villanueva Bachiller en Ciencias Económicas. ii.

(4) RESÚMEN. El presente trabajo de investigación, está dirigido a diagnosticar las prácticas de Gestión de Recursos Humanos y Calidad del Servicio al cliente en la empresa en estudio. Se planteó el siguiente problema: ¿De qué manera las buenas prácticas de gestión de recursos humanos mejoran la calidad del servicio al cliente. en la empresa PRAXAIR. S.A.C.?, para ello se sugiere la hipótesis: “La aplicación de buenas prácticas de Gestión de Recursos Humanos, contribuyen de manera significativa a mejorar la calidad del Servicio al Cliente en la empresa PRAXAIR S.A.C.”.. El objeto de estudio de la presente investigación es la empresa PRAXAIR S.A.C. La población está conformada por un lado a los trabajadores, así como también a los clientes. Para la recolección de datos se utilizaron: Encuestas, entrevistas, observación directa.. Con la investigación realizada se llegó a lo siguiente conclusión: Los procesos de gestión de recursos humanos constituyen un sistema integrado y dinámico; a pesar de ello, en la empresa muchas decisiones que afectan al personal se toman de manera desarticulada y en gran medida de manera informal. Poco puede servir un programa de capacitación, si el reclutamiento y selección son inadecuados; o si después de ser capacitados los empleados renuncian por tener bajas remuneraciones o por no haber equidad en los incentivos.. iii.

(5) ABSTRACT. The present research is aimed at diagnosing the practices of Human Resource Management and Quality Customer Service in the company under study. Posed the following problem: How best practices in human resource management improve the quality of customer service in the company PRAXAIR SAC?, For it suggests the hypothesis: "The application of good practices in Human Resources Management contribute significantly to improving the quality of customer service in the company PRAXAIR SAC ".. The purpose of this research study is the company PRAXAIR SAC The population consists of a hand the workers, as well as customers. For data collection were used: surveys, interviews, direct observation.. With the investigation reached the following conclusion: The process of human resource management are integrated and dynamic system, in spite of this, the company many decisions affecting staff are taken on a largely disjointed and so informal. Little can serve as a training program, if recruitment and selection are inadequate, or if after being trained employees quit by low wages or failing to equity incentives.. iv.

(6) INDICE DEDICATORIA. i. PRESENTACIÓN. ii. RESUMEN. iii. ABSTRACT. iv. ÍNDICE. v CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN. 1.1.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 2. 1.1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. 2. 1.1.2. JUSTIFICACIÓN. 4. 1.2.. PROBLEMA. 4. 1.3.. HIPÓTESIS. 5. 1.4.. OBJETIVOS. 5. 1.4.1. OBJETIVO GENERAL. 5. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 5. CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1.. LOS RECURSOS HUMANOS. 7. 2.2.. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. 7. 2.3.. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. 7. 2.3.1. POLÍTICAS DE PROVISIÓN. 8. 2.3.2. POLÍTICAS DE APLICACIÓN. 8. 2.3.3. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO. 8. 2.3.4. POLÍTICAS DE DESARROLLO. 9. 2.3.5. POLÍTICAS DE CONTROL. 9 v.

(7) 2.4.. 2.5.. 2.6.. 2.7.. 2.8. 2.9.. SUBSISTEMA DE PROVISIÓN. 11. 2.4.1. ROTACIÓN DE PERSONAL. 11. 2.4.2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAS. 12. 2.4.3. SELECCIÓN DE PERSONAL. 13. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN. 16. 2.5.1. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. 17. 2.5.2. DISEÑO DE CARGOS. 18. 2.5.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO. 21. 2.5.4. PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN. 23. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO. 24. 2.6.1. COMPENSACIÓN. 25. 2.6.2. PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES. 30. 2.6.3. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. 33. 2.6.4. RELACIONES LABORALES. 35. SUBSISTEMA DE DESARROLLO. 37. 2.7.1. ENTRENAMIENTO DE PERSONAL. 37. 2.7.2. OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO. 37. 2.7.3. ETAPAS. 38. 2.7.4. TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO. 39. SUBSISTEMA DE CONTROL. 42. 2.8.1. PROCESO DE CONTROL. 42. 2.8.2. MEDIOS DE CONTROL. 43. 2.8.3. BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 44. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA. 47. vi.

(8) CAPÍTULO III MATERIAL Y MÉTODOS 3.1.. 3.2.. MATERIAL DE ESTUDIO. 51. 3.1.1. POBLACIÓN. 51. 3.1.2. MUESTRA. 51. MÉTODOS Y TÉCNICAS. 52. 3.2.1. MÉTODOS GENERALES. 52. 3.2.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 3.3.. 53. 3.2.3. TÉCNICAS DE PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS. 54. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN. 54. CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1.. 4.2.. RESPECTO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 57. 4.1.1. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO. 57. 4.1.2. CRITERIOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL. 58. 4.1.3. ORIENTACIÓN O INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS. 59. 4.1.4. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS. 61. 4.1.5. ANÁLISIS DE CARGOS. 63. 4.1.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 65. 4.1.7. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS SOCIALES. 67. 4.1.8. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. 69. 4.1.9. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. 71. 4.1.10. PROMOCIONES, TRANSFERENCIAS Y DESPIDOS. 73. 4.1.11. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PERSONAL. 74. RESPECTO A LA CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE. 76 vii.

(9) 4.2.1. MOTIVOS DE PREFERENCIAS POR LA EMPRESA. 76. 4.2.2. LOS SERVICIOS MÁS VALORADOS POR LOS CLIENTES. 77. 4.2.3. LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN GENERAL. 78. 4.2.4. EL ASESORAMIENTO EN USO DE EQUIPO Y MATERIALES 79. 4.3.. 4.2.5. EL ASESORAMIENTO EN SEGURIDAD INDUSTRIAL. 79. 4.2.6. LA RAPIDEZ EN ATENCIÓN DE ENTREGA. 80. 4.2.7. EL TRATO PERSONAL A CLIENTES. 81. UN RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LAS VARIABLES. 82. CAPÍTULO V DISCUSIÓN 5.1.. SOBRE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 86. 5.2.. SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE. 88. 5.3.. SOBRE LA PROPUESTA DE MEJORA DE RECURSOS HUMANOS 89. 5.4.. 5.3.1. FLEXIBILIZAR Y MODERNIZAR LAS POLÍTICAS. 89. 5.3.2. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN. 91. SOBRE LOS OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN. 98. CONCLUSIONES. 100. RECOMENDACIONES. 102. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 105. ANEXOS. 108. viii.

(10) CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN.

(11) 1.1.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 1.1.1.. Antecedentes del Problema:. En tiempos actuales los académicos y gerentes de empresas han llegado a criterios de consenso respecto al papel relevante que tienen las personas en el desarrollo y éxito de las organizaciones.. Los factores de competitividad organizativa están en gran medida vinculados a la gestión de recursos humanos; es decir si la empresa cuenta con mejores habilidades, destrezas y competencias de sus trabajadores, ello le permitirá ofrecer un servicio de mejor calidad y en consecuencia lograr una mayor satisfacción de sus clientes.. Como viene sucediendo en el Perú, en los diversos sectores de actividad económica existe una alta competencia empresarial sobre todo por la presencia de grandes empresas de alcance nacional e internacional. En el campo de la comercialización de gases industriales, soldaduras y otros productos complementarios no es la excepción; por tanto las empresas pequeñas y en particular Praxair S. A. C., objeto de estudio de la presente investigación, debe seguir estrategias que se sustenten en sus recursos humanos, campo en el cual le resulta posible desarrollar ventajas competitivas sostenibles, y así lograr niveles satisfactorios de calidad del servicio al cliente. Considerando que la empresa es pequeña y de tipo comercial, teniendo que competir con otras empresas comerciales e industriales del ramo algunas de las cuales son grandes, no le resulta posible competir con 2.

(12) precios ni diferenciación tecnológica; por lo tanto debe desarrollar una adecuada gestión de recursos humanos que se traduzca en una mejor calidad del servicio al cliente, como ventaja competitiva para mantenerse y tener éxito en el mercado de la ciudad de Trujillo. Se trata de desarrollar servicios de atención rápida, soporte técnico, entrega a domicilio, variedad de productos, trato amable y personalizado, etc.. Entre los antecedentes de investigación encontrados y revisados figuran los siguientes:. CORREA F. (2007), en su Tesis de Maestría “Estrategias de Marketing Relacional y Fidelización de Clientes en la Farmacia Fernández – El Porvenir”, destaca que su investigación le ha permitido constatar que existe una relación directa y significativa entre la estrategia de marketing relacional que se viene aplicando y la fidelización de clientes en la mencionada Farmacia.. PACHAMANGO C. (2005), en su Tesis “Gestión de Recursos Humanos por Competencias Laborales para elevar la Competitividad del Consorcio de Organismos No Gubernamentales para el Desarrollo de la Libertad – PRODES”, fundamenta la importancia de un sistema de gestión de recursos humanos con un enfoque de competencias, puesto que permitirá detectar, adquirir, potenciar y desarrollar las competencias individuales de los trabajadores de dicha organización.. 3.

(13) RAMIREZ, L. (1997), en su Tesis “La Gestión del Recurso Humano para la Innovación de la Empresa” considera que el estilo gerencial y la orientación. de. las. características. del. personal. determinan. fundamentalmente que el recurso humano contribuya a la innovación de la empresa; pero también valora otros factores como son: la estrategia empresarial, la cultura organizacional, las habilidades creativas, la estructura y los sistemas.. 1.1.2.. Justificación: a. Justificación Práctica.- La ausencia de buenas prácticas de Gestión de Recursos Humanos, en la empresa Praxair SAC, es la principal razón por la que se hizo el presente trabajo, ya que se desconoce si éstas mejorarían la calidad del servicio al cliente. b. Justificación Social.- El presente trabajo nos permitirá saber el cómo utilizar adecuadamente el recurso Humano en cuanto a sus habilidades y conocimientos, los beneficiarios serían los clientes ya que existirá una mejor atención en el servicio por parte. de la empresa. objeto de estudio.. 1.2.. PROBLEMA ¿De qué manera las buenas prácticas de gestión de recursos humanos, mejoran la calidad del servicio al cliente. en la empresa PRAXAIR. S.A.C.?. 4.

(14) 1.3.. HIPÓTESIS La aplicación de buenas prácticas de Gestión de Recursos Humanos, contribuyen de manera significativa a mejorar la calidad del Servicio al Cliente en la empresa PRAXAIR S.A.C. VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión de Recursos Humanos VARIABLE DEPENDIENTE: Calidad del Servicio al Cliente en la empresa Praxair S.A.C. 1.4.. OBJETIVOS 1.4.1.. OBJETIVO GENERAL: Determinar las buenas prácticas de Gestión de Recursos Humanos, para mejorar la calidad del Servicio al Cliente en la empresa PRAXAIR S.A.C.. 1.4.2.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: . Diagnosticar la calidad de Gestión de Recursos Humanos en la empresa, identificando y calificando sus fortalezas y debilidades..  Evaluar la calidad del Servicio al Cliente que ofrece la empresa objeto de estudio. . Proponer mejoras en las prácticas de Gestión de Recursos Humanos que permitan mejorar la calidad del Servicio al Cliente, en base al análisis correspondiente.. 5.

(15) CAPITULO II. MARCO TEÓRICO.

(16) 2.1. LOS RECURSOS HUMANOS. Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar cuál será su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional (dirección), nivel intermedio (gerencia y asesoramiento), y el nivel operativo (técnicos) constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización.. 2.2. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. Conjunto de personas que trabajan como un todo organizado, de manera sistemática, que apunta a lograr objetivos comunes y que constituyen la razón de ser de una organización. Se encuentra influida por el entorno y es quien procesa y genera información para la misma. Estos subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el que los. recursos humanos son captados y. atraídos, empleados y. mantenidos, desarrollados y controlados por la organización.. 2.3. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Se refieren a las normas cómo las organizaciones aspiran a trabajar con sus. miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos. organizacionales, a la vez que cada una logra sus objetivos individuales. Éstas varían enormemente, según la organización. Una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes:. 7.

(17) 2.3.1. Política de Provisión. a. Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas) cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento). b. Criterio de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales. c. Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.. 2.3.2. Políticas de Aplicación. a. Cómo. determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral. (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización. b. Criterios de planeación, distribución interno de recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización. c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la evaluación del desempeño.. 2.3.3. Políticas de Mantenimiento. a. Criterios de remuneración directa de los empleados. b. Criterios de. remuneración. indirecta de los empleados. (beneficios sociales).. 8.

(18) c. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva. d. Criterios de higiene y seguridad.. 2.3.4. Políticas de Desarrollo. a. Criterios de diagnóstico y programación de rotación. preparación y. constante de la fuerza para el desempeño de las. tareas y funciones dentro de la organización. b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continúo del potencial humano. c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional.. 2.3.5. Políticas de Control. a. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza laboral disponible en la organización. b. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la. adecuación. de las. políticas. y los. procedimientos. relacionados con los recursos humanos de la organización.. 9.

(19) CUADRO N° 2.1 EL SISTEMA DE PERSONAL. Objetivo. Subsistema Provisión. Actividades Comprendidas. Quién irá a trabajar en la – Investigación de mercado R.H.. – Reclutamiento de personal.. organización. – Selección de personal. Aplicación. Qué harán las personas – Integración.. – Diseño de cargos.. en la organización. – Descripción y análisis de cargos. – Evaluación del desempeño.. Mantenimiento. Cómo. mantener a las Remuneración y compensación.. personas trabajando en la. Beneficios y servicios sociales.. organización Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales. Desarrollo. Cómo. preparar. desarrollar a las personas. Seguimiento control. y Capacitación Desarrollo organizacional. y Cómo saber quiénes son Base. de. datos. o. sistemas. de. y qué hacen las personas. información controles – productividad –balance social.. Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos.. 10.

(20) 2.4. SUBSISTEMA DE PROVISIÓN. El proceso de provisión está relacionado con el suministro de personas a la organización. En términos de suministros de recursos humanos, existen dos tipos de mercados. diferentes. aunque. estrechamente. entrelazados. e. interrelacionados: los mercados laborales y el de personas: Mercado Laboral (mercado de empleo): Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y época. Mercado de Recursos. Humanos: Está conformado por candidatos. reales y potenciales para oportunidad de empleo; están buscando alguna oportunidad,. son reales cuando. estén empleados o no y son. candidatos potenciales cuando - aunque no estén buscando empleo – están en condiciones de desempeñarlo a satisfacción. Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos. 2.4.1. Rotación de Personal: El término. de recursos humanos se utiliza para definir la. fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el. interior. o el exterior de la. organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del 11.

(21) personal. Como fenómenos externos pueden citarse la política salarial y de beneficios sociales, las condiciones físicas del ambiente de trabajo y el tipo de supervisión ejercida sobre el personal, la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación económica, etc.. 2.4.2. Reclutamiento de Personas: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia es un sistema de información mediante el que la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llevar.. A. Medios y Técnicas de Reclutamiento. a. Reclutamiento. Interno:. El reclutamiento. es interno. cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados. o. transferidos con ascenso.. El reclutamiento puede implicar:  Transferencia de personal.  Ascensos de personal. 12.

(22)  Transferencias con ascensos de personal.  Programas de desarrollo de personal.. b. Reclutamiento Externo: Opera. con candidatos que no. pertenecen a la organización, cuando existe una vacante la organización intenta llenarla con personas de afuera; es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento: . Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos de reclutamiento.. . Candidatos presentados por empleados de la empresa.. . Carteles o anuncios en la portería de la empresa.. . Contactos con candidatos y asociaciones gremiales.. . Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, etc.. 2.4.3. Selección de Personal: Puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. A. Bases Para la Selección de Personas: a. Descripción y Análisis del Cargo: Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos. que debe. cumplir el aspirante al cargo o 13.

(23) factores de especificaciones del mismo), lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo.. b. Aplicación de la Técnica de Incidentes Críticos: Consiste en que los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y acontecimientos de los ocupantes del cargo considerando que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica identifica los candidatos deseables (que mejoran el desempeño) y los no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.. c. Requerimiento de Personal: Verificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo.. d. Análisis del Cargo en el Mercado: Cuando se trata de un cargo nuevo sobre el que la empresa no tiene una definición a priori. e. Hipótesis de Trabajo: Una predicción. aproximada del. contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.. 14.

(24) B. Elección de las Técnicas de Selección:. CUADRO N° 2.2 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL 1.- Entrevista de selección Dirigidas. . Con. formatos. preestablecidos. No dirigidas. . Sin. formato. preestablecidos. 2.-. Pruebas. de Generales. conocimiento o capacidad Específicas 3.- Pruebas psicométricas De aptitudes. . De cultura general. . De idiomas. . De cultura profesional. . De conoc. Técnicos. – Generales. – Específicas.. 4.-. Pruebas. de Expresiones. personalidad Proyectivas. . Psicodiagnóstico. . Mioanalítico.. – De árbol – De motivación. – De frustración. – De interés. Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos.. C. Proceso de Selección: Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran: a. Selección en una Sola Etapa: Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos.. 15.

(25) b. Selección Secuencial en Dos Etapas: Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante.. c. Selección Secuencial en Tres Etapas: Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.. d. Selección Secuencial en Cuatro Etapas: Emplea mayor cantidad de técnicas de selección.. D. Evaluación y Control de Resultados: El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección y atraer los mejores talentos hacia la organización.. 2.5. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN. Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo que debe desempeñarse y la evaluación del desempeño en el cargo.. 16.

(26) 2.5.1. Socialización Organizacional: Después de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las organizaciones; en consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo, antes de asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatándolas y condicionándolas mediante ceremonias de iniciación y aculturación social a las prácticas. y la filosofía predominantes en la. organización. De esta manera, la organización recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.. CUADRO N° 2.3 EXTREMOS DEL CONTINUM DE LA ADAPTACIÓN MUTUA ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Socialización Personalización Organizacional La organización adapta. Las personas adaptan. las personas a sus. la organización a sus. convivencias. convivencias. Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos.. 17.

(27) A. Métodos para Promover la Socialización. a. Planeación del Proceso Selectivo. Esquema de entrevistas de selección mediante el cual el candidato puede conocer su futuro. ambiente de trabajo, la cultura predominante en la. organización, los colegas, las actividades desarrolladas. Se trata de permitir que el. candidato, antes de ser admitido obtenga. información y sepa cómo funciona la organización.. b. Contenido Inicial de. la Tarea. El gerente puede asignar al. nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la organización.. c. Grupos de Trabajo. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la socialización de los nuevos empleados.. d. Supervisor como tutor.. 2.5.2. Diseño de cargos: A. Concepto.. Diseñar. un. cargo. significa. establecer. cuatro. condiciones fundamentales:. a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo). b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y proceso de trabajo).. 18.

(28) c. A. quién. deberá. reportarse. el. ocupante. del. cargo. (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe. d. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.. El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.. B. Descripción y Análisis de Cargos: Es necesario describir un cargo, para conocer que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la organización; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante).. C. Análisis de Cargos: Mediante éste se va a especificar los requisitos que el cargo demanda de su ocupante.. 19.

(29) CUADRO N° 2.4 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS. A. Requisitos. 1. Instrucción básica.. intelectuales.. 2. Experiencia necesaria. 3. Adaptación del cargo. 4. Iniciativa necesaria. 5. Aptitudes necesarias.. B. Requisitos físicos.. 1. Esfuerzo físico. 2. Concentración visual.. Factores. 3. Destreza o habilidad.. de. 4. Constitución física necesaria. especificaciones. C. Responsabilidad. 1. Supervisión de personal. 2. Materiales,. herramientas. y. equipos. 3. Dinero,. títulos. valores. o. documentos. D. Condiciones trabajo.. de 1. Ambiente de trabajo. 2. Riesgos.. Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos.. D. Métodos de Descripción y Análisis de Cargos: Los métodos que más se utilizan en la descripción y el ambiente de cargos son: 1.. Observación directa.. 2.. Cuestionario.. 3.. Entrevista directa.. 20.

(30) Entre sus objetivos están: . Ayudan a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, dónde debe buscarse, etc. como base para el reclutamiento de personal.. . Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual que se aplicaron las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.. . Ser base para la capacitación del personal.. . Determinar las escalas salariales.. 2.5.3. Evaluación del Desempeño Humano. Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso. para estimular o juzgar el valor, la. excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de la organización puede realizarse utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, etc.. A.. Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño. De acuerdo con la política de recursos humanos adaptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo. empleado, al. empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. 21.

(31) B.. Objetivos. 1.. Adecuación del individuo al cargo.. 2.. Capacitación.. 3.. Promociones.. 4.. Incentivo salarial por buen desempeño.. 5.. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.. 6. Autoperfeccionamiento del empleado.. C.. Métodos Tradicionales. a.. Método de Evaluación de Escalas Gráficas: Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado aunque, en apariencia, es el más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de. evitar la. subjetividad y los prejuicios de evaluador que podrían causar interferencias considerables. Evalúa el. desempeño de las personas mediante factores. previamente definidos y graduados. Algunas organizaciones utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos, para. cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones. entre los empleados. Los factores se ponderan y se les dan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluación.. 22.

(32) b.. Método de Elección Forzada: Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más fases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”.. c.. Método de Incidentes Críticos: Se basa en el hecho que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Se trata de una técnica en que el. supervisor inmediato observa y registra los hechos. excepcionalmente positivos y los negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.. d.. Método de Comparación con Pares. Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor.. 2.5.4. Propósito de la Evaluación. . Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunidad clara e inequívoca de su estándar de desempeño.. 23.

(33) . La entrevista brinda al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño. Son las reglas de juego, que sólo podrán jugarse bien cuando los jugadores las comprendan.. 2.6. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO. El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie condiciones especiales entre las que sobresalen los planos de compensación monetaria, beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales..  Recompensas y Castigos. Las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular cierto tipo de comportamientos) y castigos (sanciones o penas. reales. o. potenciales para. impedir. cierto. tipo. de. comportamientos), con el fin de limitar el comportamiento de las personas. Incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. El sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, etc) y el de castigos (acciones disciplinarias, etc.) constituyen los factores. 24.

(34) básicos que inducen al individuo a trabajar en beneficios de la organización.. 2.6.1.. Compensación. Se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que la organización establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. Así, la compensación incluye la remuneración, en todas sus formas posibles:. CUADRO N° 2.5 TIPOS DE COMPENSACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN - Salario directo Directa. - Premios - Comisiones. Financiera. - Vacaciones.. Compensación. - Gratificaciones. Indirecta - Propinas. - Horas extras. - Reconocimiento y autoestima. No financiera. - Seguridad en el empleo. - Prestigio. Fuente: Werther, Administración de personal y recursos humanos. 25.

(35) A.. Administración de Salarios. a. Concepto: Conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos en la organización.. b.. Objetivos: –. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.. –. Recompensarlo. adecuadamente. por. su. desempeño. y. dedicación. – –. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole. los medios. adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.. c. Métodos de Evaluación de Cargos . Método. de. Jerarquización:. El. método. de. cargos. por. jerarquización se denomina también método simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. También recibe el nombre de comparación cargo a cargo porque cada cargo se compara con los demás, en función del criterio. elegido como. base de. referencia.. 26.

(36) . Comparación de Factores: Es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, que propuso cinco factores genéricos:. . –. Requisitos intelectuales.. –. Habilidades exigidas.. –. Requisitos físicos.. –. Responsabilidad.. –. Condiciones de trabajo.. Evaluación por Puntos. También se denomina método de evaluación por factores partes componentes. y puntos. La técnica es analítica, las de los cargos se comparan mediante. factores de evaluación. También es una técnica. cuantitativa: se asignan valores. numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).. d. Investigación Salarial. La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio. interno de salarios en la organización, sino. también el equilibrio externo con relación al mercado de trabajo. Las investigaciones de salarios puede hacerse por medio de: 27.

(37) –. Cuestionarios.. –. Visitas a empresas.. –. Reunirse con especialistas en salarios.. . Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.. CUADRO 2.6 FACTORES GENÉRICOS E INDICADORES DE EVALUACIÓN. Requisitos intelectuales. 1. Instrucción básica. 2. Experiencia. 3. Iniciativa e ingenio.. Requisitos físicos. 4. Esfuerzo físico necesario. 5. Concentración mental visual.. Responsabilidad por. 6. Supervisión de personal. 7. Material o equipo. 8. Métodos o procesos. 9. Informaciones confidenciales.. Condiciones de trabajo. 10. Ambiente de trabajo. 11. Riesgos.. Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos.. e. Política Salarial. Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. Una política salarial debe contener:. 28.

(38)  Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales por cada clase de cargo. . Salarios de admisión para las diversas clases salariales: el salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, éste podrá estar por debajo. del. límite mínimo de la clase salarial, debiendo ajustarse al valor de este límite después del período de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas..  Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontáneamente..  El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas para la organización y los empleados. Una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: –. Adecuada.. –. Segura.. –. Eficacia en cuanto a costos.. –. Equitativa.. –. Balanceada.. –. Estimulante.. 29.

(39) 2.6.2.. Planes de Beneficios Sociales: Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Estos beneficios constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.. A. Tipo de Beneficios Sociales: Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: 1.. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, etc.). 2.. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerio, transporte).. 3.. Fuera de la empresa, en la. comunidad (recreación,. actividades comunitarias).. Pueden clasificarse de acuerdo con. sus exigencias, su. naturaleza y sus objetivos: a. En Cuanto a sus Exigencias: Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios: . Beneficios Legales: Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como:. 30.

(40) . . Prima anual.. . Vacaciones.. . Pensión.. . Seguro de accidentes de trabajo.. . Auxilio por enfermedad.. . Subsidio familiar.. . Salario por maternidad.. . Horas extras.. Beneficios Voluntarios: Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni las negociaciones colectivas. . Bonificaciones.. . Seguro de vida colectiva.. . Transporte.. . Préstamos.. . Asistencia medica – hospitalarios.. b. En cuanto a su Naturaleza: . Beneficios Monetarios: Concedidos en dinero, a través de la nómina, generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. . Prima anual.. . Vacaciones.. . Pensión.. . Complementación de la pensión.. 31.

(41) . Bonificaciones.. . Planes de préstamos.. . Beneficios no Monetarios: Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o consolidadas para los usuarios a saber: . Servicio de restaurante.. . Asistencia medica - hospitalaria y odontológica.. . Servicio social y consejería.. . Club o asociación recreativa.. c. En Cuanto a los Objetivos: Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias: . Asistencia médico – hospitalaria.. . Asistencia odontológica.. . Asistencia financiera mediante préstamos.. 32.

(42) B. Ventajas de los Beneficios. Se puede apreciar en el siguiente cuadro.. CUADRO 2.7 VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIÓN Y LOS EMPLEADOS DE LOS BENEFICIOS SOCIALES Para la Organización. Para el Empleado. . Elevan la moral de los empleados.. . . Reducen la rotación y el ausentismo.. en dinero.. . Elevan la lealtad del empleado hacia la . Ofrecen asistencia para la solución. empresa.. de problemas personales. . Ofrecen en ventajas no expresadas. Aumentan la satisfacción en el trabajo.. Fuente: Sherman, Arthur. Administración de recursos humanos.. 2.6.3. Higiene. y Seguridad. en el Trabajo: Está relacionada con el. diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido: A. Un Plan Organizado: Incluye la prestación. no sólo de. servicios médicos, sino también de enfermería y primeros auxilios en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa. B. Servicios Médicos Adecuados: Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios. Éstas facilidades deben incluir: a.. Exámenes médicos de admisión. 33.

(43) b.. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales.. c.. Primeros auxilios.. d.. Eliminación y control de áreas insalubres.. e.. Registros médicos adecuados.. f.. Supervisión en cuanto a higiene y salud.. C. Prevención de riesgos para la salud. a.. Riesgos químicos. (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.).. b.. Riesgos físicos. (ruidos, temperaturas extremas, etc).. c.. Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc).. D. Objetivos de la Higiene en el Trabajo: . Eliminación de las causas de enfermedad profesional.. . Prevención. del. empeoramiento. de. enfermedades. y. lesiones. . Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio de control y el ambiente de trabajo.. 34.

(44) E. Condiciones Ambientales de Trabajo: Está profundamente influido por tres condiciones: . Ambiente en el Trabajo: Iluminación, temperatura, ruidos, etc.. . Tiempo: Duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.. . Sociales: Organización informal, estatus, etc.. F. Seguridad en el Trabajo: La seguridad trabajo son actividades. y la higiene en el. ligadas que repercuten de manera. directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados. Es el conjunto de medidas técnicas, educativas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente,. y para instruir o convencer a las. personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas.. 2.6.4. Relaciones Laborales: Se basan en la política de la organización frente a los sindicatos; entre las políticas de relaciones laborales que la organización puede adoptar tenemos: . Política Paternalista: Caracterizada en aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores.. . Política Autocrática: Caracterizada. por la postura rígida e. impositiva de la organización que actúa de modo arbitrario. . Política de Reciprocidad: Entre la organización y el sindicato.. 35.

(45) . Política Participativa: Caracterizada por considerar que las relaciones laborales les involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, y a la organización, a los dirigentes y a los supervisores, de otro.. A. El Sindicalismo: Como organización, el sindicato es una organización o asociación constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. Existen los sindicatos de empleados o trabajadores y los sindicatos de empleadores o patrones.. a. Medios de Acción Sindical: Para lograr reivindicaciones de sus bases el sindicato de los empleados puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como la huelga, los piquetes y las formas. ilícitas de presión. sindical.. b. Negociar. con. el. Sindicato:. Los. negociadores. comprenden salarios, horarios y condiciones de trabajo. Estas tres áreas abarcan campos extensos. La negociación salarial significa lograr un acuerdo respecto a todas las formas de compensación, como planes de aseguramiento, planes de jubilación, prestaciones de alimentación y transporte, etc; además de los salarios propiamente dichos. La negociación de horarios incluye el número de horas 36.

(46) diariamente laboradas, políticas de permisos de ausencia, etc.. La. negociación. de. las. condiciones. laborales. comprenden la seguridad, el trato recibido de los jefes, etc.. 2.7. SUBSISTEMA DE DESARROLLO. 2.7.1. Entrenamiento de Personal: Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada mediante el que las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo y actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente. y. desarrollo de habilidades.. 2.7.2. Objetivos del Entrenamiento: 1. Preparar al personal para la ejecución. inmediata de las. diversas tareas del cargo. 2. Proporcionar. oportunidades. para. el. desarrollo. personal. continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea clima. para crear un. más satisfactorio entre los empleados, aumentar su. motivación o hacerlos más receptivos. a las técnicas de. supervisión y gerencia.. 37.

(47) 2.7.3. Etapas: El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas: A. Inventario de Necesidades de Entrenamiento (diagnóstico). Este inventario se puede realizar mediante tres niveles de análisis: . Análisis de la organización.. . Análisis de recursos humanos.. . Análisis de las operaciones y tareas.. B. Programación del Entrenamiento. para. Atender las. Necesidades: . A quién entrenar.. . Cómo entrenar.. . En qué entrenar.. . Dónde entrenar.. . Cuándo entrenar. . Cuánto entrenar.. . Quién entrenará.. C. Ejecución del Entrenamiento: Aplicación de los programas por la asesoría, por la línea o en conjunto. D. Evaluación de los Resultados: Se realizará un seguimiento, verificación o medición.. 38.

(48) 2.7.4. Técnicas de Entrenamiento. A. Entrenamiento. de Inducción. Empresa. Busca la adaptación. o de Integración a la y ambientación. inicial del. nuevo empleado a la organización y al ambiente social y físico donde va a trabajar.. B. Entrenamiento Después del Ingreso al Trabajo. Puede ser de dos formas: . Entrenamiento. en. el. Lugar. del. Trabajo:. Puede. administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff, no requiere acondicionamiento ni equipos de especialistas y constituye la forma más común de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados. . Entrenamiento Fuera del Lugar de Trabajo: La mayor parte de los programas de entrenamiento desarrollados fuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo. Las principales tareas de entrenamiento fuera del trabajo son: . Aulas de exposición.. . Películas, diapositivas, videos (televisión).. . Método de casos (estudio de casos).. 39.

(49) C. Desarrollo Organizacional (DO). El D.O parte del supuesto que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal. Es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. Los elementos esenciales en cualquier actividad de D.O son: . Orientación a largo plazo.. . Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no sólo de una parte de ella.. . Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico. y de. intervención entre los gerentes de línea y consultor. D. Características: . Focalización en toda la organización.. . Orientación sistémica.. . Agente de cambio.. . Solución de problemas.. E. Técnicas de Desarrollo Organizacional. a. D.O Para el Individuo: El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica denominan. más antigua del D.O. Los grupos se T-groups. (grupos. de. entrenamiento),. conformados por cerca de 10 participantes orientados por. 40.

(50) un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. b. D.O para Dos o Más Personas: Análisis transaccional (AT), que es una técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Éstas implican transacción, que es cualquier forma de comunicación, mensaje o relaciones con los demás. c. D.O para Equipos o Grupos: Consultoría de procesos. En esta técnica cada. equipo es coordinado por un. consultor en procesos humanos y de información, quien actúa como tercero. Su coordinación permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo más respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos. d. D.O para Relaciones Intergrupales: Relaciones de confrontación, técnicas de modificación del comportamiento dirigida. por un consultor interno o externo (llamado. tercero).. Dos. desconfianza. grupos antagónicos en recíproca,. discrepancia,. conflicto. (por. antagonismo,. hostilidad, etc.) pueden ser tratados mediante reuniones de confrontación en que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un espejo.. 41.

(51) F. Objetivos. . Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.. . Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.. . Crear un ambiente en que la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.. . Incrementar los aspectos de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.. 2.8. SUBSISTEMA DE CONTROL. A través de este subsistema las diversas secciones de la organización podrán desempeñar su responsabilidad de línea con relación al personal. El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo previsto. Si las unidades no trabajan en armonía. y al mismo ritmo, la organización deja de funcionar con. eficiencia. 2.8.1. Proceso de Control: El control es un proceso compuesto de cuatro etapas: A.. Establecimiento. de los Estándares Deseados: Los. estándares representan el desempeño deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarias. que proporcionan medios para. establecer lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se. aceptará como normal o deseable. 42.

(52) Constituyen los objetivos que el proceso de control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo o costo. B.. Seguimiento o Monitoreo del Desempeño: Etapa del control que acompaña y mide el desempeño. Monitorear significa acompañar, observar de cerca, ver cómo marchan las cosas. Para controlar el desempeño es necesario conocer y obtener información acerca de éste.. C.. Comparación. del. Establecido: porcentajes,. Se. Desempeño realiza. medidas. de. con. el. informes,. estadísticas,. Estándar indicadores,. gráficas,. etc.. La. comparación del desempeño con lo que se planeó no sólo busca localizar las variaciones o desviaciones, sino también predecir resultados y localizar las dificultades. D.. Acción Conectiva: Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen.. 2.8.2. Medios de Control. Los principales medios de control organizacional son: a.. Jerarquía de autoridad.. b.. Reglas y procedimientos.. c.. Establecimiento de objetivos.. d.. Sistemas de información verticales.. e.. Relaciones laterales, etc.. 43.

(53) 2.8.3. Base de Datos y Sistemas de Información El sistema de información gerencial (SIG) está planeado para recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones. El concepto de SIG se relaciona con la tecnología informática. A.. Base de Datos en Recursos Humanos:. La base de datos es un sistema de almacenamiento. y. acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener información. Es un conjunto de archivos relacionados de modo lógico y organizado para facilitar el acceso a los datos y eliminar redundancia. En el área de RH, las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten obtener y almacenar datos de distintos extractos: . Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal.. . Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargo.. . Datos. acerca. de. los. empleados. de. cada. sección,. departamento o división, que forman un registro de secciones. . Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de remuneración.. . Datos acerca. de los beneficios y servicios sociales, que. forman un registro de beneficios.. 44.

(54) . Datos sobre las cantidades (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de entrenamiento.. B.. Procesamiento de Datos: El procesamiento de datos es la actividad de acumular o agrupar y mezclar datos para transformarlos en información. u obtener. otra información: El procesamiento puede ser:. C.. . Mensual.. . Semiautomático.. . Automática.. Planeamiento de un Sistema de Información de RH. Un sistema de información. de recursos humanos utiliza como. fuentes de datos elementos suministrados por: . Base de datos de recursos humanos. . Reclutamiento y selección de personal.. . Entrenamiento y desarrollo de personal.. . Evaluación del desempeño.. . Administración de salarios.  Registro y control de personal, respecto. de ausencias,. atrasos, disciplina, etc. . Estadística de personal.. . Higiene y seguridad. 45.

(55) . D.. Jefaturas respectivas.. Principales Aplicaciones del. Sistema de Información de. Recursos Humanos. a. Jornada de Trabajo. Total de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado debe trabajar para cumplir su contrato individual de trabajo. Las jornadas establecen determinada. hora de entrada y de. salida en los días hábiles con cierta tolerancia en el retardo o la anticipación. Asimismo, prevé determinado intervalo para refrigerios y descanso. b. Disciplina. El término disciplina se refiere a la condición que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable, según las reglas y procedimientos de la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otros términos, el control. lo ejercen las propias personas involucradas, sin. necesidad de monitoreo externo. Las líneas rectoras de la disciplina son:  La acción preventiva debe referirse a la acción positiva: el. objetivo de la acción disciplinaria debe apuntar a corregir el comportamiento. indeseable. del. empleado. y. no. simplemente a castigarlo.  La acción disciplinaria debe ser progresiva.  La acción disciplinaria debe ser inmediata, coherente e. interpersonal. 46.

(56) 2.9. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA El nombre de Praxair viene de la palabra griega "praxis" o uso práctico y la palabra "aire" nuestra principal materia prima. La compañía fue originalmente fundada en 1907 siendo la primera en Norteamérica en comercializar el oxígeno criogénicamente separado. Con ventas anuales por encima de los US$ 9.4 billones Praxair Inc. es la mayor empresa de gases industriales del continente americano y la mayor proveedora de dióxido de carbono y helio del mundo. Pionera en tecnología y líder mundial en la industria de gases, además de garantizar el suministro a los mercados, Praxair ofrece una amplia gama de aplicaciones fundamentales para el crecimiento de diversas industrias – desde el acero y alimentos y bebidas hasta productos electrónicos y medicinales. Atendiendo a Diversos Mercados en Todo el Mundo. Praxair, con 100 años de experiencia en el mercado de gases industriales y medicinales está presente en cada región del planeta con filiales propias o por medio de alianzas estratégicas. Diariamente, más de 27 mil empleados de Praxair trabajan en casi 40 países, ayudando a sus clientes a mejorar la calidad de sus procesos y a optimizar sus procesos productivos. Más de 800 plantas localizadas en Europa, Asia, América del Norte, Centroamérica y Sudamérica brindan soluciones integrales a industrias de todo el mundo, desarrollando aplicaciones para potenciar la competitividad de sus clientes y mejorar el compromiso ambiental de las empresas. Con el respaldo de 100 años de experiencia a nivel mundial, en el Perú, Praxair ha logrado posicionarse como una empresa innovadora y a la vanguardia en 47.

(57) tecnología; enfocada en la satisfacción de las necesidades de sus clientes, desarrollando productos, servicios y aplicaciones bajo rigurosos controles de calidad, participando en el crecimiento de las industrias más importantes del país. Praxair Perú abastece a todo el territorio nacional a través de sus 9 plantas y 12 sucursales ubicadas estratégicamente, garantizando así un suministro confiable a nuestros clientes en las diferentes regiones del país. Comprometidos con el medio ambiente y la calidad de sus productos Praxair cumple con las normas internacionales ambientales y de calidad más exigentes. Por ello cuenta con la certificación ISO 14001 e ISO 9001 Mercados La tecnología de Praxair permite brindar soluciones integrales a una gama de mercados muy diversos, aportando en todos los casos gases puros y mezclas especiales desarrolladas con la tecnología más avanzada y el control de calidad más exigente. Praxair acompaña la gestión de sus clientes ofreciéndoles aplicaciones industriales, medicinales y soluciones que van desde el aumento de la productividad, de la calidad y de la seguridad, hasta el control y la preservación del medio ambiente. Remuneración Praxair pagará a sus empleados al menos los salarios mínimos y las horas extras de acuerdo a las leyes y los convenios colectivos y si no hubiera leyes ni convenios colectivos que regulen el tema, las remuneraciones estarán de acuerdo con las prácticas del mercado.. 48.

(58) Trabajo Toda persona tiene el derecho a ser tenida en cuenta para un trabajo y Praxair cumplirá las leyes, normas, prácticas y usos profesionales aplicables, controlando las jornadas de trabajo de sus empleados. Seguridad Praxair cree que todos los accidentes son prevenibles y que cada empleado es responsable por la prevención de los mismos. El objetivo de seguridad de Praxair es CERO incidente y CERO accidente. Nuestra Política de Seguridad, Salud y Medio Ambiente explica en forma detallada políticas y compromisos con la seguridad. Una conducta segura es condición de empleo. Libertad de Asociación Creemos que nuestros empleados tienen derecho de elegir a que organización desean pertenecer, incluso si desean sindicalizarse o no, aunque creemos que los sindicatos no son necesarios para salvaguardar los derechos de los empleados de Praxair. Visión Ser la empresa con los más altos estándares de calidad en sus operaciones y consolidada como la empresa líder en la elaboración, distribución y servicios de gases industriales, medicinales y especiales del país. Misión Producir, suministrar y brindar servicios y la más alta tecnología de aplicaciones de gases industriales, medicinales y especiales, con el objetivo de superar las expectativas de nuestros clientes.. 49.

(59) CAPÍTULO III. MATERIAL Y MÉTODOS.

(60) 3.1. MATERIAL DE ESTUDIO 3.1.1.. POBLACIÓN Para evaluar las variables de estudio, se deben tener en cuenta dos poblaciones: por un lado los trabajadores y por el otro lado los clientes actuales de la empresa PRAXAIR S.A.C. La primera población está conformada por los 25 trabajadores (05 directivos y 20 operativos) y la segunda población está constituida por 170 clientes (10% del mercado total, según su nivel de participación estimada).. 3.1.2.. MUESTRA En cuanto a los trabajadores: Muestra = Población = 25 trabajadores Separando en dos segmentos: 05 directivos y 20 operativos. En cuanto a los clientes: Aplicando el muestreo aleatorio simple, se ha podido establecer mediante fórmula un tamaño de muestra de 62 clientes, según se indica.. Fórmula:. n=. 51.

(61) Donde: n = Tamaño de muestra N = Población Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96 p = Probabilidad favorable = 0.5 q = Probabilidad desfavorable = 0.5 E = Error = 10% = 0.10. n=. n=. n = 62 Clientes. 3.2. METODOS Y TECNICAS. 3.2.1.. METODOS GENERALES Deductivo – Inductivo: Se parte de la revisión del marco teórico (sobre las variables) y se pasa a determinar la casuística de la empresa en. 52.

(62) estudio. Luego, se formulan las conclusiones que explican este caso particular.. Analítico. -. Sintético:. Las. variables. son. descompuestas. en. componentes o indicadores, para calificarlos en forma detallada. Luego, se hacen enunciados generales para demostrar la hipótesis y. para. proponer las conclusiones y recomendaciones.. 3.2.2.. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS Según la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable dependiente como independiente, se utilizarán las técnicas e instrumentos que se indican en el siguiente cuadro.. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS. TÉCNICAS. INSTRUMENTOS. - Encuestas. - Cuestionario. - Observación directa. - Guía de observación. - Navegación por Internet. - Motores de búsqueda (buscadores). Elaboración: El autor. 53.

(63) 3.2.3.. TÉCNICAS DE PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS Las técnicas a ser empleadas en el análisis e interpretación de los datos son: - Cuadros de distribución de frecuencias - Figuras y/o gráficos.. El procedimiento analítico a seguir es el siguiente: –. Determinar las fortalezas y debilidades, así como la calificación cualitativa de los diversos procesos de Gestión de Recursos Humanos en la empresa en estudio.. –. Calificar el nivel de Calidad del Servicio al Cliente ofrecido por la empresa.. –. Proponer programas y políticas de gestión de recursos humanos para la empresa, que permitan mejorar la calidad de sus servicios y en consecuencia elevar la satisfacción de sus clientes.. 3.3. DISEÑO DE CONTRASTACION Para contrastar la hipótesis se utilizará un Diseño Descriptivo Transeccional (se refiere a un sólo momento en el tiempo) de tipo Correlacional Causal, entre las dos variables de estudio. Este diseño se emplea para determinar si dos variables se relacionan entre sí (Gestión de Recursos Humanos vs. Calidad del Servicio al Cliente); y luego se propone mejoras en la variable independiente con miras a elevar el desempeño de la variable dependiente.. 54.

(64) Esquema:. X. Y. Donde: X. = Gestión de Recursos Humanos. Y. = Calidad del Servicio al Cliente en la empresa Praxair S.A.C. 55.

(65) CAPITULO IV. RESULTADOS.

(66) 4.1.. RESPECTO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En base a la entrevista aplicada a directivos y trabajadores, y utilizando una escala de calificación de tres niveles (Bueno / Regular / Deficiente), se han obtenido los siguientes resultados: 4.1.1. FUENTES Y TECNICAS DE RECLUTAMIENTO En el cuadro N° 4.1. Se señala las fuentes y técnicas de reclutamiento del personal de la empresa.. Cuadro N° 4.1.. FUENTES Y TECNICAS DE RECLUTAMIENTO. FUENTES Y/O TECNICAS Fuentes internas. CARGOS / TRABAJADORES Los cargos directivos son ocupados por concurso.. Recomendación por empleados y otros. No. Avisos en diarios locales. El personal operativo. Avisos en instituciones educativas. No. Agencias de empleos. Si. Fuente: Encuesta, marzo 2011 Elaboración: El autor. INTERPRETACION: En el caso de los cargos directivos son ocupados por concurso; para el caso del personal operativo se sacan avisos en diarios locales de mayor circulación de la ciudad.. Las Fortaleza y Debilidades son:. 57.

(67) Fortalezas: –. Se accede a personal directivo profesional y capacitado.. Debilidades: –. No existe promoción interna para personal operativo.. –. No se hace una convocatoria amplia para cubrir los puestos directivos.. EVALUACION: Esta etapa del proceso de Gestión de. Recursos Humanos ha sido. calificada como Buena, puesto que la búsqueda de candidatos para cubrir los puestos se realiza por concurso. Se han identificado 1 fortaleza y 2 debilidades. 4.1.2. CRITERIOS Y TECNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL En el cuadro N° 4.2. Se señalan los criterios y técnicas de selección de personal utilizadas en la empresa.. Cuadro N° 4.2. CRITERIOS Y TÉCNICAS DE SELECCION CANT.. CARGOS. CRITERIOS Y/O TÉCNICAS. 1. Gerente Zonal. Currículum Vitae y Entrevista Personal.. 1. Administrador. Currículum Vitae y Entrevista Personal.. 2. Asistentes Ventas. Currículum Vitae y Entrevista Personal.. 4. Choferes. Brevete y Entrevista Personal. 4. Ayudantes. D.N.I. y Entrevista Personal. Fuente: Encuesta, marzo 2011 Elaboración: El autor. 58.

(68) INTERPRETACION: En el caso de los cargos directivos, éstos son ocupados de acuerdo al Curriculum Vitae y la Entrevista Personal. Para el caso del personal operativo se aplican técnicas básicas.. Las Fortaleza y Debilidades son: Fortalezas: –. Se dispone de. personal directivo capacitado con. experiencia y de confianza. Debilidades: –. No se aplican técnicas de selección más variadas.. EVALUACION: Esta etapa del proceso de Gestión de. Recursos Humanos ha sido. calificada como Buena, puesto que hay acceso a directivos externos pero no se aplican otras técnicas de selección. Se han identificado 1 fortaleza y 1 debilidades.. 4.1.3. ORIENTACIÓN O INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS En el cuadro N° 4.3. se muestra la forma en que se hace la orientación o integración de los nuevos trabajadores a la empresa.. 59.

(69) Cuadro N° 4.3. ORIENTACIÓN O INTEGRACIÓN ALTERNATIVAS Se. enfatiza. por. escrito. sus. CALIFICACION funciones. y. responsabilidades Se les orienta verbalmente en el día a día. X. El trabajador debe darse cuenta por si mismo. Fuente: Encuesta, marzo 2011 Elaboración: El autor. INTERPRETACION: La orientación o integración se hace verbalmente, señalando a los nuevos trabajadores sus obligaciones y responsabilidades y por lo general después que ya está trabajando en el día a día. Las Fortalezas y Debilidades son: Fortalezas: - Se hace en forma rápida y en paralelo a los hechos o necesidades. Debilidades: - La informalidad puede generar malos entendidos y conllevar a errores. - No hay comunicación clara sobre la misión, visión y cultura organizacional.. 60.

(70) EVALUACION: Esta etapa del proceso de Gestión de. Recursos Humanos ha sido. calificada como REGULAR, puesto que se hace de manera informal y no se toma en cuenta la misión, visión y cultura empresarial. Se han identificado 1 fortaleza y 2 debilidades.. 4.1.4. DISEÑO Y DESCRIPCION DE CARGOS En el cuadro N° 4.4. Se califica la situación del diseño y descripción de los puestos de trabajo de la empresa.. Cuadro N° 4.4. DISEÑO Y DESCRIPCION DE CARGOS ALTERNATIVAS. CALIFICACION. Los puestos de trabajo están definidos en el MOF Los puestos de trabajo están definidos, pero no hay MOF X Los puestos de trabajo no están bien determinados Fuente: Encuesta, marzo 2011 Elaboración: El autor. INTERPRETACION: El diseño de los cargos (tareas o atribuciones; métodos y procesos de trabajo, sus relaciones con jefes y subordinados), y su respectiva formalización en el Manual de Organización y Funciones (MOF), aún no es una realidad en la empresa. Más 61.

(71) bien, los puestos de trabajo están definidos de manera informal, siendo el gerente quien dicta las pautas o imparte las órdenes en aspectos que no están bien determinados. Las Fortaleza y Debilidades son: Fortalezas: - La ausencia de papeleo posibilita la flexibilidad en la asignación de tareas y funciones. Debilidades: - La informalidad puede generar confusión y duplicidad de funciones. - Los. trabajadores. requieren. permanente. orientación. y. supervisión. EVALUACION: Esta etapa del proceso de Gestión de. Recursos Humanos ha sido. calificada como REGULAR, puesto que prevalece la informalidad y no se cuenta con los documentos de organización respectivos (manuales y reglamentos). Se han identificado 1 fortaleza y 2 debilidades.. 62.

(72) 4.1.5. ANALISIS DE CARGOS. Cuadro N° 4.5. CANT. 1. 1. CARGOS. SITUACIÓN ACTUAL PERFIL DE QUIEN OCUPA EL CARGO. Gerente. Licenciado en Administrador / Experiencia desde. General. la constitución de la empresa.. Administradora. Licenciada en Administración / Experiencia desde la constitución de la empresa.. 2. Asistentes. Secundaria completa / Experiencia 1 a 4 años. Ventas 4. Choferes. Secundaria completa / Experiencia en la empresa 3 meses a 1 año.. 4. Ayudantes. Secundaria completa / 4 meses a un año. Fuente: Encuesta, marzo 2011 Elaboración: El autor. En el cuadro N° 4.5. Se muestra el número de puestos de trabajo y el perfil de quienes ocupan los puestos actualmente. Mientras que en el cuadro N° 4.6. Se muestra la situación ideal.. 63.