Modelo de control y gestión para la Empresa Big Brother Supply

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(1)MODELO DE CONTROL Y GESTIÓN PARA LA EMPRESA BIG BROTHER SUPPLY. Rodríguez Santamaría Sara Lucia Cód.: 20141377087 Ibáñez Ardila Merly Jannett Cód.: 20141377102. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA Ingeniería de Producción Bogotá D.C. 2016.

(2) MODELO DE CONTROL Y GESTIÓN PARA LA EMPRESA BIG BROTHER SUPPLY. Rodríguez Santamaría Sara Lucia Cód.: 20141377087 Ibáñez Ardila Merly Jannett Cód.: 20141377102. ÁREA TEMÁTICA: CONTROL Y GESTIÓN. Monografía para optar al título de Ingeniero de Producción. Director de Proyecto: Mg. Doris Olea.. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA Ingeniería de Producción Bogotá D.C. 2016.

(3) Nota de aceptación:. Firma del Tutor:. Mg. Doris Olea. Firma del jurado:.

(4) DEDICATORIA A Dios y a la Virgen María Por habernos llevado de la mano hasta el final de este camino. Merly y Sara. A mis padres y a mis hermanos Quienes estuvieron conmigo en los momentos más difíciles, especialmente a mi hermana Paola quien siempre me ha respaldado en cada decisión de mi vida. Sara A mis hermanos Tomas y Jeisson, Por darme luz de vida y permitirme exigirme como hermana. A mis padres y abuelos, Porque son quienes permitieron que este momento llegara. Merly.

(5) AGRADECIMIENTOS A Dios Por permitirnos disfrutar de este momento de nuestras vidas, por generar entre nosotras lazos profundos de amistad y respeto. A nuestras familias Quienes siempre circunstancias.. estuvieron. dispuestas. a. apoyarnos. sin. importar. las. A nuestros profesores Especialmente a nuestra tutora la Ingeniera Doris Olea; quien nos brindó todos sus conocimientos para desarrollar este proyecto, gracias Ingeniera..

(6) RESUMEN En la presente monografía se ha realizado el análisis de los procesos de gestión de inventarios, de la planificación de pedidos de almacén y gestión de transportes; realizadas en una comercializadora de productos y servicios de tatuados y body piercing, que lleva en el mercado más de 10 años funcionando. Durante la trayectoria que tiene la empresa, se ha logrado crecer obteniendo un posicionamiento considerable en el mercado y una permanencia notable en el mismo, pero, aun así, no se han podido establecer procesos que le permitan planificar, evaluar y controlar sus operaciones ya que hasta el momento el foco central es llevar las operaciones al día a día sin trazabilidad algina, lo que conlleva a que en ocasiones funcione desordenadamente. El estudio de una propuesta de mejora se basa en tres puntos que a su vez se complementan: mejorar la gestión de los inventarios, implementar a futuro pronósticos de pedidos y ventas y establecer rutas de despacho y recepción de mercancías. Inicialmente se le recomienda la empresa debe establecer una política de gestión de inventarios, que le permita controlar el dinero circulante que tiene en inventario físico y evitar de este modo pérdidas o desperdicios con sobrecargas de stock o daños a la mercancía. Para el pronóstico de pedidos, se propone utilizar el método de regresión lineal que se ajusta a las necesidades de la empresa por su bajo costo y exactitud a corto plazo, pese a los pocos datos históricos con los que se cuenta actualmente. Para el caso particular de Big Brother Supply, se ha considerado realizar los pronósticos en base a solicitudes de pedidos semanales realizados por los puntos de ventas. Finalmente se propone la adquisición de una camioneta que permitirá realizar labores de recepción y despacho de mercancía tanto en los puntos de venta como en los puntos de despacho al punto de venta ubicado en el exterior, logrando que los vehículos con los que cuenta actualmente la empresa dediquen su operación a labores comerciales de captación de clientes y comercialización de productos, mientras que la camioneta permitirá realizar una logística más económica, organizada y controlada.. 1.

(7) RESUMEN .............................................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA COMERCIAL BIG BROTHER SUPPLY. ................................................................................................................. 6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: ........................................................................... 6 VISIÓN ................................................................................................................................ 6 MISIÓN ................................................................................................................................ 7 PROCESO ........................................................................................................................... 7 PERSONAL ......................................................................................................................... 7. 2. GENERALIDADES ........................................................................................... 8 2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 8 2.1 PROBLEMA ....................................................................................................................... 10 2.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 10 2.2.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................................... 10 2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 10 2.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 10 2.4 ALCANCE .......................................................................................................................... 11. 3. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 11 3.1 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 11 3.1.1 INVENTARIO ............................................................................................................. 11 3.1.2 GESTIÓN DE INVENTARIO ..................................................................................... 12 3.1.3 DEMANDA ................................................................................................................. 12 3.1.4 PRONÓSTICO .......................................................................................................... 12 3.1.5 ALMACÉN ................................................................................................................. 12 3.1.6 DISTRIBUCIÓN ......................................................................................................... 12 3.1.7 SERVICIOS ............................................................................................................... 13 3.1.8 LOGÍSTICA ............................................................................................................... 13 3.1.9 GESTIÓN APROVISIONAMIENTO .......................................................................... 13 3.2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 13 3.2.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS - EFI ....................... 13 3.2.2 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS .................................................................... 15 3.2.3 MODELOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS .............................................. 16 3.2.4 MODELOS DE PRONÓSTICOS ............................................................................... 17 3.2.5 MODELO DE TRANSPORTE ................................................................................... 25 3.3 MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 29 3.3.1 MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO .................................................................... 29 3.3.2 CLASIFICACIÓN ....................................................................................................... 30 3.3.3 CODIFICACIÓN ........................................................................................................ 32 3.3.4 ANÁLISIS ABC PARA INVENTARIOS ...................................................................... 35 3.3.5 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ............................................................................ 43 3.3.1 MODELO DE TRANSPORTE ................................................................................... 52. 2.

(8) 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5. CALCULO DE COSTOS DE OPERACIÓN PARA LOS DIFERENTES ESCENARIOS 57 ASIGNACIÓN OPERADOR LOGÍSTICO .................................................................. 59 COSTO DE OPORTUNIDAD .................................................................................... 59 FINANCIACIÓN ......................................................................................................... 61. 4. CONCLUSIONES ........................................................................................... 62 5. RECOMEDACIONES ..................................................................................... 63 6. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 64. Ilustración 1. Logo Big Brother Suply ...................................................................... 6 Ilustración 2. Flujo de procesos Big Brother Supply ................................................ 7 Ilustración 3. Diagrama causa- efecto para diagnóstico inicial en Big Brother Supply ..................................................................................................................... 9 Ilustración 4. Canales de distribución .................................................................... 13 Ilustración 5. Importancia ABC de los inventarios ................................................. 17 Ilustración 6. Gráfica históricos de pedidos ........................................................... 44 Ilustración 7. Unidades pronosticadas – Promedio simple .................................... 45 Ilustración 8. Unids pronosticadas - Suavización exponencial .............................. 46 Ilustración 9. Unds Grips pedidas - Sem 1- Sem 8................................................ 48 Ilustración 10. Unds Ink pedidas - Sem 1- Sem .................................................... 49 Ilustración 11. Unds needles pedidas - Sem 1- Sem 8.......................................... 50 Ilustración 12. Unds tattoo power pedidas - Sem 1- Sem 8 .................................. 51 Ilustración 13. Unds Tattoo Tools pedidas - Sem 1- Sem 8 .................................. 52 Ilustración 14. Localización Puntos de venta......................................................... 53 Ilustración 15. Recorrido punto distribución a Chapinero ...................................... 55 Ilustración 16. Recorrido Punto distribución a Galerías ......................................... 55 Ilustración 17. Ubicación del centro de distribución principal ................................ 56 Ilustración 18. Matriz de Vogel .............................................................................. 59. Tabla 1. Cantidad de personal Big Brother Supply.................................................. 7 Tabla 2 Métodos cualitativos de pronósticos ......................................................... 20 Tabla 3 Métodos de series de tiempos para pronósticos ...................................... 22 Tabla 4 Métodos causales de pronósticos ............................................................ 23 Tabla 5. Estructura general modelo de transporte. ............................................... 26 Tabla 6. Matriz de Diagnostico interno .................................................................. 29 Tabla 7. Clasificación de productos Big Brother Supply ........................................ 31 Tabla 8. Codificación familias de productos Big Brother Supply ........................... 33 3.

(9) Tabla 9. Codificación de productos Big Brother Supply - Parte I. .......................... 34 Tabla 10. Codificación de productos Big Brother Supply - Parte II. ....................... 35 Tabla 11. Total de referencias por familia en Big Brother Supply.......................... 36 Tabla 12. Análisis ABC Big Brother Supply ........................................................... 37 Tabla 13. Clasificación ABC - Big Brother Supply ................................................. 38 Tabla 14. Clasificación general ABC ..................................................................... 39 Tabla 15. Segunda clasificación inventario ABC ................................................... 40 Tabla 16. Comparación ABC 1 Y ABC 2 ............................................................... 40 Tabla 17. Análisis ABC 2 ....................................................................................... 41 Tabla 18. Seguimiento semanal pedidos Familia ABC-2 ...................................... 43 Tabla 19. Pronostico promedio simple .................................................................. 44 Tabla 20. Pronostico suavización exponencial ...................................................... 45 Tabla 21. Pronostico Regresión lineal ................................................................... 46 Tabla 22. Calculo del error del pronostico ............................................................. 47 Tabla 23. Regresión lineal - GRIPS ...................................................................... 48 Tabla 24. Regresión lineal - INK............................................................................ 48 Tabla 25. Regresión lineal - NEEDLES ................................................................. 49 Tabla 26. Regresión lineal – TATTOO POWER .................................................... 50 Tabla 27. Regresión lineal – TATTO TOOLS ........................................................ 51 Tabla 28. Localización Puntos de Venta ............................................................... 52 Tabla 29. Dimensiones y volumetría de cajas ....................................................... 53 Tabla 30. Coste De Transportar En Van ............................................................... 54 Tabla 31. Identificación de volumen, tiempo y distancia ....................................... 55 Tabla 32. Costos de transporte ............................................................................. 57 Tabla 33. Costo de transportar unidad van ........................................................... 57 Tabla 34. Costo de transportar unidad camioneta................................................. 58 Tabla 35. Costo de transportar unidad OL1 .......................................................... 58 Tabla 36. Costo de transportar unidad OL2 .......................................................... 58 Tabla 37. Costo de transportar unidad nuevo carro .............................................. 58 Tabla 38. Coste de transportar en van .................................................................. 59 Tabla 39. Seguimiento semanal de repartos ......................................................... 60 Tabla 40. Costos totales de transporte en VAN .................................................... 60 Tabla 41. Promedio de ventas semanales ............................................................ 61 Tabla 42. Datos de financiación nuevo vehículo ................................................... 61 Tabla 43. Amortización de la deuda - compra nuevo vehículo ............................. 62. 4.

(10) INTRODUCCIÓN. Los modelos de gestión y control son usados diariamente en empresas con altos niveles de tecnología las cuales emplean estos mecanismos para prevenir y corregir errores que se puedan presentar dentro de toda su cadena de producción y de suministro, se puede ver claramente que las empresas más pequeñas han querido incursionar en este ámbito, dentro del desarrollo de este proyecto podemos evidenciar las diferentes herramientas con las que contamos como ingenieros para solucionar problemas dentro de las empresas; estos instrumentos junto con nuestra capacidad de análisis generaron para la empresa BIG BROTHER SUPPLY un cambio en el manejo y control de sus inventarios, rutas de transporte y servicios prestados; se pudo asesorar a la empresa en los ámbitos que más debilidades presentaban, cabe aclarar que la disposición de sus administradores fue fundamental en el desarrollo de este proyecto dado que nos abrieron las puertas de la familia big brother y pusieron a nuestra disposición toda la información que necesitamos para llegar a una culminación satisfactoria para ellos como empresa y para nosotros como profesionales. La mayoría de las empresas en Colombia por su composición accionaria o por la cantidad de trabajadores con los que cuentan se consideran pequeñas o medianas, estas empresas muchas veces no cuentan con los recursos suficientes para invertirlos en un software o para contratar a alguna persona capacitada para que se haga cargo del control de sus procesos logísticos (transporte, inventarios, procesos etc.). Sin embargo, al existir cada vez más tecnología y haber más oferta en el mercado, el costo de la implementación y asesorías junto con el software han disminuidos sus costos esto ha generado que cada vez sea más sencillo acceder a la información, es por eso que las empresas pequeñas y medianas que antes no tenían la posibilidad de acceder a esta clase de recursos puedan hacerlo a un precio económico, se han dado cuenta de las ventajas que tienen tener un sistema logístico dentro de su empresa sin importar el tamaño y que será más fácil en un futuro crecer si se tienen claros los procedimientos cuando la empresa es pequeña.. 5.

(11) 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA COMERCIAL BIG BROTHER SUPPLY. 1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA:. Identificación: T-Rex LTDA. fue creada en el año 2003, por Roberto Socha con la idea de importar productos para tintas de tatuaje para comercializar dentro del país, con el tiempo la empresa cambio su razón social a Big Brother Shop . Razón social. . Nombre comercial: Big Brother Supply. . NIT. :830.132.597-2. . Dirección. : Carrera 7 no 54-85. . Teléfono. :2860689. . Logo. :. : T-REX LIMITADA. Ilustración 1. Logo Big Brother Suply. Fuente: http://www.bigbrothersupply.com.co/. 1.2 VISIÓN Big Brother Supply se consolidará en Colombia como la empresa importadora más grande y sólida dentro del mercado del Tattoo y el Body piercing, caracterizándose por comercializar productos de excelente calidad dentro del mercado nacional e internacional. 6.

(12) 1.3 MISIÓN Ofrecer el mejor servicio dentro de los estudios generando cercanía con nuestros clientes; satisfaciendo sus necesidades, orientándolos en sus decisiones y ofreciéndoles solamente los mejores productos que están disponibles en el mercado, cumplir con las especificaciones de calidad y requerimientos de cada cliente a nivel de ventas apoyados en un personal calificado para atender cada duda que pueda generarse dentro del proceso de venta. 1.4 PROCESO Ilustración 2. Flujo de procesos Big Brother Supply. Fuente: Autoras. 1.5 PERSONAL Actualmente la empresa cuenta con una bodega central y seis puntos de venta distribuidos en varias zonas de la ciudad. Tabla 1. Cantidad de personal Big Brother Supply CARGO. CANTIDAD 2. Jefe 7.

(13) Administradores de punto de venta Contador Aux. bodega y distribución Fuente: Autoras. 6 1 1. 2. GENERALIDADES. 2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. La administración y control en una empresa son algunas de las actividades más importantes y prioritarias dentro de la misma, pese a que dan el direccionamiento y conducen a la empresa a una sostenibilidad en el mercado a través del tiempo; se puede evidenciar que hoy día existen empresas que no comprenden la trascendencia que tiene la ausencia del conocimiento de estos temas y la capacidad que pueden ejercer en el control de su compañía. Por mucho tiempo Big Brother Supply, ha realizado su actividad comercial sin un control formal manteniéndose en el mercado por aproximadamente 12 años; pero aun así su operación requiere en gran parte de procesos de importación de mercancía, por lo cual la empresa se ha visto involucrada en inconvenientes financieros ocasionados en esta ocasión alza del dólar 1, demostrando de esta forma que no se tiene evidencia clara de una trazabilidad adecuada a los procesos de facturación, manejo de inventario, procesos de distribución logística y así mismo a la prestación de sus servicios. Actualmente la empresa no cuenta con datos fiables que indiquen la cantidad real de inventario que se tiene y así mismo; el estimativo de ventas que se está realizando se hace por medio de supuestos; pese a que el proceso de recepción de mercancía y facturación de la misma se realiza de forma manual, sin un sistema de codificación, facturación y despacho; lo que trae como consecuencia. 1. Afectación alza precios del dólar. Tomado de: http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/08/150819_economia_america_latina_dolar_alza_egn. Septiembre 10 de 2015. 8.

(14) vacíos en la información de ventas diarias, inventarios reales y hasta clientes potenciales que se tengan al momento. Al no existir claridad de datos concretos, se está incurriendo en pérdidas involuntarias de mercancías, ausencia de planeación adecuada para los niveles de inventarios, incursión en gastos adicionales por el reparto diario e innecesario de mercancías y así misma inconformidad de algunos compradores por inexistencias físicas de producto. La distribución de los roles dados a cada personal administrativo de los almacenes, no está concretamente definida y el nivel de servicios en la sede de tatuajes de Big Brother Supply, presenta inconsistencias de inventarios y ausencia total de un control de los mismos. Es por eso, que bajo un esquema general de diagrama causa-efecto se presentan los puntos más débiles a tratar, para una posible detección de mejoras: Ilustración 3. Diagrama causa- efecto para diagnóstico inicial en Big Brother Supply. Fuente: Autoras. 9.

(15) 2.1 PROBLEMA ¿Qué modelos de control y gestión se pueden implementar en la empresa Big Brother Supply, con el fin de asegurar la trazabilidad y eficiencia de los inventarios, procesos logísticos y de servicio con los que se opera actualmente?. 2.2 OBJETIVOS 2.2.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un modelo de control y gestión para la empresa Big Brother Supply, para efectos de entrega a puntos de venta, control de material y mejoramiento del servicio. 2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS . Identificar las debilidades y fortalezas presentes dentro de las diferentes áreas de la empresa para mejor la gestión interna de la misma.. . Evaluar y aplicar un modelo de inventarios que se adapte a las necesidades actuales de la empresa Big Brother Supply.. . Desarrollar un estimativo de consumo de material y ventas a través los históricos de utilización y ventas para aplicar pronósticos de utilización y comercialización. . Desarrollar la ruta optima de entregas de material y mercancías a los puntos de venta y centros de servicio.. 2.3 JUSTIFICACIÓN Aunque el planteamiento inicial de este estudio se realiza pese a alzas de monedas extranjeras, al indagar más sobre los procesos y operación de la empresa Big Brother Supply, se detectan ciertas coyunturas que pueden dejar de obtener de cierto modo ventajas competitivas que hagan que la empresa tenga una sostenibilidad alta en el mercado; intuyendo de esta forma que aspectos de control y gestión dentro de la empresa pueden ayudar a generar un proceso más 10.

(16) limpio en términos de trazabilidad y un margen de utilidad y competitividad mayor al actual. Las trasformaciones constantes de los ambientes de negocio hacen necesario que las empresas deban saber cómo mantenerse e incrementar su participación en el mercado, deben tener claridad en la forma de como analizar y evaluar la efectividad de sus procesos de negocio, es decir, tener conocimiento del manejo adecuado de las mercancías; los procesos de entrega y niveles de satisfacción a sus clientes internos y externos. Este adecuado manejo de actividades y procesos daría como resultado el hecho de medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de la empresa constantemente generando que la misma llegue a buenos resultados de gestión que medida en el tiempo se verán reflejadas en beneficios para la empresa misma, sus colaboradores, y su entorno. 2.4 ALCANCE El presente proyecto contempla elegir entre las diferentes alternativas de inventarios, pronósticos, diseño de rutas y adecuaciones de prestación de servicio; los modelos más adecuados para un control y gestión dentro de la empresa Big Brother Supply, con el fin de modelar mejor los procesos actuales frente a temas de mercancías, distribución y servicio al cliente se refiere.. 3. MARCO REFERENCIAL 3.1 MARCO CONCEPTUAL 3.1.1 INVENTARIO. Nivel de existencias físicas y registro documental de los productos disponibles que son considerados como activo corriente. Dentro del inventario se deben tener en cuenta las materias primas, productos en proceso, productos terminados, materiales de empaque y piezas de recambio, entre otros.. 11.

(17) 3.1.2 GESTIÓN DE INVENTARIO Es la correcta administración y control de los niveles de inventario o stock, para intentar reducirlos al máximo y así mejorar la rentabilidad, pero sin impactar el grado de servicio o las necesidades de abastecimiento del mercado. 3.1.3 DEMANDA Cantidad de unidades solicitadas de un artículo en un determinado período de tiempo. Si bien la demanda puede determinar los niveles de inventario de un artículo hay que partir del hecho que en algunas ocasiones la demanda es de carácter potencial y no real o efectiva. 3.1.4 PRONÓSTICO2 Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se diferencia del presupuesto porque este último es el resultado de decisiones encaminadas a generar las condiciones que propiciarán un nivel deseado de dicho elemento. 3.1.5 ALMACÉN Depósito físico donde se mantienen los productos terminados hasta ser transportados al destino final. 3.1.6 DISTRIBUCIÓN La distribución es la etapa de la logística que sitúa los productos donde el cliente los requiere y se puede definir así: Grupo de intermediarios que hacen llegar los productos de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Como esta implica movilidad se requiere tener una infraestructura acorde, donde el proveedor es generalmente 1 y los clientes generalmente más de 1. El Gráfico 3.1 expresa la idea de cómo se ajustan los canales de distribución a los tipos de cliente. 2. Definición Pronósticos. Tomado de: http://www.gestiopolis.com/que-es-un-pronosticocaracteristicas-y-metodos/. Septiembre 10 de 2015. 12.

(18) Ilustración 4. Canales de distribución. Fuente: Memorias diplomado CCB, Logística y transporte internacional. 2015. 3.1.7 SERVICIOS Labores subcontratadas por la empresa en el mercado externo para aplicar en el funcionamiento interno. También se conoce como Outsourcing. 3.1.8 LOGÍSTICA El concepto emitido por Councel of Logistic Management (1986) es; Logística es el proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo de materiales y/o productos terminados, así como el flujo de información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de destino, cumpliendo al máximo con las necesidades de los clientes y generando los mínimos costos operativos. 3.1.9 GESTIÓN APROVISIONAMIENTO Es la función logística mediante la cual se adquieren todos los productos, bienes y servicios que se necesitan para el funcionamiento de la empresa. 3.2 MARCO TEÓRICO 3.2.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS - EFI 13.

(19) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos: . . .  . Elaborar una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. 14.

(20) Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. 3.2.2 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Para Moyer, Mcguigan y Kretlow (2000), el control de los costos de inventarios tales como, Costo de pedido, Costos de transporte o por Agotamiento, se realizan mediante la administración de inventarios eligiendo y utilizando modelos de control de inventarios. De esta forma se realiza un incremento de la utilidad de las organizaciones que manejan inventarios pese a la disminución de costos ocasionados por el inventario. 3.2.2.1. COSTOS RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS 3. Los costos de inventario, son la representación de todas erogaciones generadas por adquirir, mantener y almacenar todos aquellos objetos que una compañía posee para su posterior venta. Clasificándolos así: . Costos del artículo: refieren al precio de compra del artículo, bien sea producido o adquirido; para los primeros se incluye el costo de transporte, envió, impuestos y aranceles; en casos del segundo, es la sumatoria de materias primas, mano de obra y gastos de distribución. Estos pueden variar dependiendo el volumen del pedido. . Costos de colocación del pedido: Incluyen actividades de compra, preparación de todos los documentos del proceso de compra (documentos, ordenes, envió de papelería), seguimiento a proveedores y a pedidos.. . Costos de mantenimiento: son los gastos que se deben tener en cuenta por mantener el inventario, un ejemplo, bodegaje, daños, obsolescencia, mano de obra, etc.. . Costos de agotamiento: es la escasez que se presenta al no contar con las existencias para satisfacer la totalidad del pedido de un cliente; se pierden. 3. MOYER, Charles. MCGUIGAN, James y KRETLOW, William, 2000. Administración financiera contemporánea. Editorial Thompson EDITORES. México. 15.

(21) los ingresos de aportes por la venta y el riesgo de perder el cliente (en ocasiones se presentan sanciones).. 3.2.3 MODELOS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS Según Moye, Mcguigan y Kretlow (2000), los modelos de control de inventarios son modelos y técnicas utilizadas para poder controlar y administrar de manera eficiente y eficaz los inventarios de una compañía. Los métodos más usados según los autores son: 3.2.3.1. SISTEMA ABC. Este sistema divide sus inventarios en base a su costo en tres grupos, desde un porcentaje mayor en nivel monetario agrupado en la categoría A, el grupo B contiene una agrupación intermedia y en el grupo C se contemplan los artículos que tienen partidas de valor reducido pero que aun así constituyen un porcentaje relevante en las partidas porcentuales totales. . Los artículos “A”, representan aquellos artículos en los cuales las empresas tiene mayor inversión, siendo aproximadamente el 20 % de los artículos de inventario y absorben un aproximado del 90% de la inversión, estos son los artículos más costosos y tienen una rotación baja en el inventario.. . Los artículos “B”, tienen una inversión intermedia en las tres categorías; consisten en el 30% de los artículos representando aproximadamente el 8% de la inversión.. . Los artículos “C”, son un gran número de artículos correspondientes a la inversión más pequeña, constituyen aproximadamente en el 50% de las existencias de inventario, pero en temas de costo representan el 2% de la inversión.. 16.

(22) Siendo así, se busca con este modelo realizar una clasificación de los artículos en inventario conforme a su costo y de esta forma centrar mayor atención en los artículos que representan mayores costos a la compañía. Ilustración 5. Importancia ABC de los inventarios. Fuente: Memorias diplomado CCB, Logística y transporte internacional. 2015 3.2.4 MODELOS DE PRONÓSTICOS 3.2.4.1. PRONÓSTICOS. El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia el futuro fatos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro4. Según Hanke y Reitsch, todas las organizaciones operan en una atmosfera de incertidumbre y aun así deben tomar decisiones que afectan su futuro, es por eso que las decisiones que se tomen se harán de manera adecuada, si se tiene una buena compresión y uso de técnicas de pronóstico; en vez de planear un futuro sin valiosa información complementaria debido al cambiante escenario de las organizaciones hoy día se han aumentado las técnicas que abarcan una manipulación más concreta y compleja manipulación de datos, es por eso es que hoy día existen agencias de ayuda y servicios que abren brechas al comercio internacional, creando climas organizacionales más rápidos, dinámicas más rápidas y competitivas día a día. Determinando así que las compañías que no 4. Adam, Ebert, Administración de la producción y operaciones conceptos, modelos y funcionamiento Ed, Pearson Prentice hall, México, ISBN 968-880-221-2, 1991 pág. 84. 17.

(23) tienen flexibilidad, rapidez y planes de acción frente a condiciones cambiantes del mercado están condenados a la extinción. Es por lo anterior es que desde organizaciones micro a grandes, de sectores privados o públicos; utilizan los pronósticos para planear como enfrentar las futuras condiciones de las que tienen cierto conocimiento imperfecto. 3.2.4.2. TIPOS DE PRONÓSTICOS5. Los autores Hanke y Reitsh, dan una clasificación agrupada, sencilla y entendible de los tipos de pronósticos. Inicialmente, se deben categorizar entre pronóstico de largo o corto plazo; los primeros son necesarios para establecer la trayectoria general de la organización en un periodo largo de tiempo; es por eso que estos son enfoque particular desde la alta dirección. Los segundos son a corto plazo, utilizados para el diseño de estrategias inmediatas y de esta forma enfrentar necesidades del futuro próximo. Los pronósticos también son clasificaos dependiendo su entorno macro o micro, es decir, dependiendo del grado de intervención en pequeños o grandes valores resumidos; un ejemplo de estos seria el pronóstico de ventas para el año de la compañía (macro-pronostico) versus el nivel de ventas deseado por un colaborador de la misma empresa (micro-pronostico) Los pronósticos pueden clasificarse de acuerdo a su tendencia cualitativa o cuantitativa.. 3.2.4.2.1 PRONÓSTICOS CUALITATIVOS Según Makridaki6, los pronósticos discrecionales o cualitativos están basados en la observación a las tendencias existentes, los cambios de las mismas y la magnitud del cambio futuro. La ventaja de estos está en poder descifrar el cambio 5. John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Pronósticos en los Negocios, Prentice Hall, México, 1996 pág. 1-3 6 Makridakis, S., Wheelwright, S., Métodos de Pronósticos, Limusa, México, 2000, Pág 43. 18.

(24) sistemático con mayor rapidez para así poder interpretar cual será el cambio que se producirá. En la siguiente tabla se evidencia que en la mayoría de los casos los métodos cualitativos de pronósticos son usados para términos de mediano y largo plazo que tengan en cuenta situaciones tales como el diseño del proceso o la capacidad de las instalaciones; Ver tabla 2. 19.

(25) Exactitud (en un plazo). Métodos Cualitativos. Descripción del método. Delphi. Pronostico desarrollado mediante un grupo de expertos que responden preguntas en rondas sucesivas. Las respuestas anónimas del grupo realimentan en cada ronda a todos los principales. Se pueden usar entre tres y seis rondas para lograr el consenso sobre el pronostico. Pronósticos de ventas a largo plazo para planeación de capacidad o instalaciones. Regular a Pronósticos tecnológicos muy buena para evaluar cuando pueden presentarse cambios tecnológicos. Estudios de mercado. Grupos, cuestionarios, pruebas de mercado o estudios que se usan para obtener datos sobre las condiciones del mercado.. Pronósticos de las ventas totales de la compañía. De grupos de productos importantes o de productos individuales.. Analogía de los ciclos de vida. Juicio informado. Usos. Corto. Predicción basada en la fase de introducción, crecimiento y Pronósticos de ventas a saturación de productos largo plazo para similares. Aprovecha la curva planeación de capacidad de crecimiento de las ventas en o instalaciones forma de S. Pronostico que puede hacer un grupo o individuo basándose en Pronósticos de ventas sus experiencias, intuición o totales y de productos hechos relacionados con la individuales situación. No se usa un método riguroso. Mediano. Regular a muy buena. Largo. Identificació n del punto de retorno. Costo relativo. Regular a Regular a buena Medio a alto muy buena. Muy Buena. Buena. Regular. Regular a buena. Alto. Mala. Regular a buena. Regular a buena. Mala a regular. Medio. Mala a regular. Mala a regular. Mala a regular. Mala a regular. Bajo. Tabla 2 Métodos cualitativos de pronósticos Fuente: Schroeder, R., 1996 Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones, McGraw Hill, México.. 20.

(26) 3.2.4.2.2. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS7. Según Makridaki8, los pronósticos discrecionales o cualitativos están basados en la observación a las tendencias existentes, los cambios de las mismas y la magnitud del cambio Este tipo de técnicas es apoyado en que la suposición de un pasado pueda extenderse hacia el futuro de manera que puede generar pronósticos precisos; estas pueden clasificarse en técnicas estadísticas o técnicas determinísticas. Las técnicas estadísticas se enfocan en los patrones, cambio y perturbaciones por variables aleatorias, como los promedios móviles y la atenuación exponencial, descomposición de series de tiempo, proyecciones de tendencia y la metodología Box-Jenkins. Estas técnicas de pronóstico emplean usualmente dos enfoques, la suposición de datos descompuesta en componentes como la tendencia, el ciclo, la estacionalidad e irregularidad y también en metodologías de modelos econométricos de series de tiempo y de box-Jenkins. Las técnicas deterministas o causales,. comprenden. la identificación y. determinación de la relación entre la variable a pronosticar y otras variables que puedan presentar influencia; estas técnicas incluyen modelos de regresión, regresión múltiple, indicadores básicos y modelos econométricos. Schroeder; genera una clasificación de estos tipos de pronósticos,. 7. Schroeder, R., Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones, McGraw Hill, México, 1996, Pág. 60 8 Makridakis, S., Wheelwright, S. , Métodos de Pronósticos, Limusa, México, 1994, Pág. 37. 21.

(27) Métodos por series de tiempo. Promedio Móvil. Suavización exponencial. Modelos matemáticos. Box- Jenkis. Identificación Costo del punto de relatico Mediano Largo retorno. Exactitud (en un plazo) Descripción del método. Usos. El pronóstico se basa en un promedio aritmético ponderado de un número de puntos de datos del pasado. Planeación de costo a mediano plazo para inventarios, niveles de producción y programación. Es bueno cuando hay muchos productos. Mala a muy buena. Mala. Muy mala. Mala. Bajo. Igual que el promedio móvil. Regular a muy buena. Mala a buena. Muy mala. Mala. Medio. Igual que el promedio móvil, pero con limitaciones debido al costo y a su uso con pocos productos. Muy buena. Regular a buena. Muy mala. Mala. Bajo a medio. Limitado debido al Muy costo de los productos Regular que requieren buena a a buena pronósticos muy excelente exactos a corto plazo. Muy mala. Mala. Medio a alto. Similar al promedio móvil y da un mayor peso exponencial a los datos más recientes. Bien adaptados para usarse con computadores y cuando es necesario pronosticar un gran número de artículos Un modelo lineal o no lineal ajustado con los datos de series de tiempo, normalmente mediante regresión. Incluye las líneas de tendencias, polinomios, logaritmos lineales, series de Fourier, etc. Método de auto correlación que se usan para identificar las series de tiempo subyacentes y para ajustar el "mejor" modelos. Se necesitan aproximadamente 60 puntos de datos del pasado. Corto. Tabla 3 Métodos de series de tiempos para pronósticos Fuente: Schroeder, R., 1996 Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones, McGraw Hill, México 22.

(28) Descripción del método. Regresión. Este método relaciona la demanda con otras variables externas o internas que tienden a cambiar la demanda. Este método de regresión utiliza los mínimos cuadrados para obtener un mejor ajuste entre las variables. Modelo econométrico. Modelo de insumo. Box- Jenkis. Identificación del punto de retorno. Costo relativo. Mala. Muy buena. Medio. Buena. Excelente. Alto. No Buena a disponible muy buena. Buena a muy buena. Regular. Muy alto. Buena a muy buena. Buena. Buena. Alto. Exactitud (en un plazo). Métodos causales. Un sistema de ecuaciones de regresión independientes que describe algún sector de la economía o actividad lucrativa. Un método para pronosticar que describe el flujo de un sector de la economía a otro para predecir los insumos que se necesitan para producir los productos que requiere otro sector. Simulación del sistema de distribución para describir los cambios en las ventas y flujos del producto en el tiempo. Refleja los efectos del canal de distribución.. Usos. Corto. Mediano Largo. Planeación a corto y mediano plazo para producción agregada o inventarios que Buena a Buena a involucren a pocos muy buena muy buena productos. Útil cuando hay estrechas relaciones de causa y efecto Pronóstico de ventas Muy buena por clases de producto a Muy buena para planeación a corto excelente y mediano plazo.. Pronósticos de ventas de toda la compañía o de todo el país por sector económico. Pronósticos de las ventas de toda la compañía por grupos importantes de productos.. Muy buena. Tabla 4 Métodos causales de pronósticos Fuente: Schroeder, R., 1996 Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones, McGraw Hill, México. 23.

(29) FORMULACIÓN MATEMÁTICA . Promedio Simple: La ecuación para calcular el pronóstico por medio del modelo de promedio móvil simple es: 𝐹𝑡 = Donde: Ft: N: At-1: At-2, At-3, At-n:. . 𝐴𝑡 − 1 + 𝐴𝑡 − 2 + 𝐴𝑡 − 3 + ⋯ + 𝐴𝑡 − 𝑛 𝑛. Pronóstico para el periodo futuro Numero de periodos que se pronosticaran Hechos ocurridos en el periodo pasado Hechos ocurridos en dos, tres, n periodos anteriores. Suavización exponencial: La fórmula para calcular la constante de atenuación es la siguiente: 2 𝛼= 𝑛+1 Donde: N: es el número de periodos de tiempo. Para pronosticar usando este método se emplea la siguiente fórmula: 𝐹𝑡 = 𝐹𝑡 − 1 + 𝛼(𝐴𝑡 − 1 − 𝐹𝑡 − 1) Donde: Ft: El pronóstico que se va a calcular Ft-1: El pronóstico para el periodo anterior At-1: La demanda real en el periodo anterior α: La constante de atenuación. . Regresión Lineal El método de análisis de regresión lineal consiste en suponer que los datos del pasado y las proyecciones del futuro quedan aproximadamente en una línea recta. La técnica más común de adaptación es la de los mínimos cuadrados. Para pronosticar usando el método de mínimos cuadrados se usan las siguientes fórmulas. 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋 𝑎 = ̅̅̅̅̅̅̅̅̅ 𝑦̅ − 𝑏𝑥̅. 24.

(30) Donde: a: Intersección con Y b: Pendiente de la línea ȳ: Promedio de todas las y x: Promedio de todas las x n: Número de puntos de los datos Y: Valor de la variable dependiente calculada mediante la regresión. (Pronóstico) 3.2.5 MODELO DE TRANSPORTE El desarrollo de este tipo de problemas consiste en determinar qué cantidad de un determinado artículo se debe enviar desde m orígenes, hasta n destinos. Además, se sabe que cada origen tiene una disponibilidad u oferta y que cada destino tiene una demanda. El objetivo final es minimizar los costos totales de transporte generados por la cantidad enviada de cada origen a cada destino (por lógica se conoce el costo de transportar una unidad de cada origen a cada destino). En la tabla 5 se presenta la estructura general de la información para aplicar el modelo del transporte, de donde se puede definir lo siguiente:. m. =. Número de orígenes.. n. =. Número de destinos.. bi. =. Oferta del origen i (i = 1, 2, 3……m).. aj. =. Demanda del destino j (j = 1, 2, 3……n).. Cij. =. Costo unitario de transporte de una unidad del origen i(i= 1, 2,. 3……m) al destino j (j = 1, 2, 3……n). Xij. =. Variable. de. decisión. que. denota. origen i (i = 1, 2, 3……m) al destino j (j = 1, 2, 3……n).. 25. la. cantidad. enviada. del.

(31) Tabla 5. Estructura general modelo de transporte.. Con base en las anteriores definiciones, se expresa el modelo del transporte en Forma generalizada de la siguiente manera:. Primera solución básica factible Así como un problema solucionado por el método simplex necesita una primera solución para luego avanzar hacia la optimalidad; este método también requiere de una primera solución, la cual se puede obtener mediante varios métodos, de los cuales aquí se tratará el método de la esquina noroeste y el método de. 26.

(32) aproximación de Vogel. Además, vale la pena anotar que la cantidad de asignaciones (variables básicas) en cualquier tabla del transporte es igual a m+n –1. Donde m es la cantidad de filas (orígenes) y n es la cantidad de columnas (destinos).. Método de la esquina noroeste Para obtener la primera solución básica factible para un problema del transporte se recomienda tener en cuenta el siguiente procedimiento: Paso 1. Se debe equilibrar el sistema haciendo que la suma total de ofertas sea igual a la suma total de demandas (tercer tipo de restricción del modelo). Cuando el problema se encuentra desbalanceado se agrega una fila (origen) o columna (destino) ficticio según sea el caso así (en cualquier caso, los costos asignados a la fila o columna son ceros): • Si la suma de demandas es mayor que la suma de ofertas se crea un origen ficticio, al cual se le asigna una oferta de. • Si la suma de ofertas es mayor que la suma de demandas se crea un destino ficticio, al cual se le asigna una demanda de. Paso 2. Haciendo honor al nombre del método, se busca en la tabla la esquina noroeste (noroccidental) para realizar una primera asignación. Esta esquina noroeste es el origen 1 con destino 1, es decir se le va a dar valor a X11. La cantidad a asignar a esta posición debe ser el min{a1,b1}. Paso 3. El valor dado a X11, se debe restar de la demanda a1 y de la oferta b1. por lógicas razones una de las dos quedará convertida en cero. Por lo tanto, la fila. 27.

(33) uno o la columna 1 quedará saturada. Es posible que tanto la fila como la columna queden en cero; en este caso se satura solo una (la fila o la columna), y la otra queda con una disponibilidad de cero que deberá ser tenida en cuenta para una próxima asignación. Paso 4. Si a1 se convierte en cero, se pasa a la fila 1 y columna 2, a darle valor a la variable X12. A esta posición se le asigna el min {a2, b1- X11}. Si b1 se convierte en cero, se pasa a la fila 2 y columna 1, a darle valor a la variable X21. A esta posición se le asigna el min {a1−-X11, b2}. Paso 5. El valor asignado a la variable se resta de la respectiva oferta y de la respectiva demanda. Siempre mínimo una oferta o una demanda se convertirá en cero; por lo tanto, por cada asignación que se realice se debe saturar una fila o una columna. (nunca ambas). Paso 6. Dado que las filas o las columnas saturadas no se tienen en cuenta para asignar, se continúa con el procedimiento hasta llegar a la fila m y columna n, para darle valor a la variable Xmn. Hay que tener en cuenta que cuando quede solamente una fila o una columna; las ofertas o demanda restantes solo tendrán un lugar para ser asignadas. Luego estas últimas asignaciones se realizan teniendo en cuenta la única casilla disponible para hacerlo. 3.2.5.1. MÉTODO DE APROXIMACIÓN DE VOGEL9. El método consiste en la realización de un algoritmo que consta de 3 pasos fundamentales y 1 más que asegura el ciclo hasta la culminación del método. . PASO 1. Determinar para cada fila y columna una medida de penalización restando los dos costos menores en filas y columnas. . PASO 2. 9. Método de aproximación Vogel. Tomado de: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/. Recuperado el 5 de agosto del 2016.. 28.

(34) Escoger la fila o columna con la mayor penalización, es decir que de la resta realizada en el "Paso 1" se debe escoger el número mayor. En caso de haber empate, se debe escoger arbitrariamente (a juicio personal). . PASO 3. De la fila o columna de mayor penalización determinada en el paso anterior debemos de escoger la celda con el menor costo, y en esta asignar la mayor cantidad posible de unidades. Una vez se realiza este paso una oferta o demanda quedará satisfecha por ende se tachará la fila o columna, en caso de empate solo se tachará 1, la restante quedará con oferta o demanda igual a cero (0). . PASO 4: DE CICLO Y EXCEPCIONES. - Si queda sin tachar exactamente una fila o columna con cero oferta o demanda, detenerse. - Si queda sin tachar una fila o columna con oferta o demanda positiva, determine las variables básicas en la fila o columna con el método de costos mínimos, detenerse. - Si todas las filas y columnas que no se tacharon tienen cero oferta y demanda, determine las variables básicas cero por el método del costo mínimo, detenerse. - Si no se presenta ninguno de los casos anteriores vuelva al paso 1 hasta que las ofertas y las demandas se hayan agotado.. 3.3 MARCO METODOLÓGICO 3.3.1 MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO Tabla 6. Matriz de Diagnostico interno FORTALEZAS Ser una empresa legalmente constituida. 0.10. 29. 4. 0,4.

(35) Disposición inmediata en cantidades menores Amplia experiencia profesional Posicionamiento y reconocimiento en el mercado Eficaces canales de publicidad Únicos distribuidores para Colombia de marcas internacionales Participación en los eventos a nivel nacional Instalaciones adecuadas para la prestación de los servicios. 0.09 0.12 0.11 0.07 0.09 0.08 0.09. 3 4 4 3 3 3 3. 0,27 0,48 0,44 0,21 0,27 0,24 0,27. 0.08 0.07. 1 1. 0,08 0,07. 0.05 0.05. 2 2. 0,1 0,1. DEBILIDADES Ubicación centralizada de los puntos de venta Falta de planeación y control interno No se cuenta con un manual de funciones, ni un diagrama organizacional Alta rotación del personal por falta de incentivos. 1.00. 2,93. Fuente: Autoras 3.3.1.1. ANÁLISIS. De acuerdo a la bibliografía consultada se puede establecer que la empresa Big Brother Supply, cuenta con unas fortalezas internas que se hacen más notables que sus debilidades; sin embargo, se deben trabajar aspectos como: . . . . La ubicación centralizada de los puntos de venta, que genera una atención concéntrica al público interesado en este tipo de productos y servicios, descuidando a nuevos posibles clientes que se encuentras en diferentes puntos de la ciudad. La empresa debe iniciar un manejo y control de mercancías, ventas e inventarios, con el fin de definir las políticas internas que les permitan una adecuada gestión del negocio. Al no tener definidas claras las funciones y responsabilidades de cada uno de los colaboradores de la empresa, se pueden presentar falencias en el control y trazabilidad de los procesos internos. La desmotivación en los empleados genera que sea difícil contar con un equipo de trabajo solido que persiga los objetivos los cuales la empresa desea alcanzar en un futuro.. 3.3.2 CLASIFICACIÓN De acuerdo al uso de los productos, se procedió a clasificarlos en 2 grupos principales y 11 familias, de las cuales se agrupa la cantidad de referencias y. 30.

(36) productos destinados a un uso general; todas estas son suministradas a la bodega principal de la empresa de forma constante y de acuerdo a la solicitud de almacén en caso de agotamiento, y son distribuidas desde la bodega de acuerdo a la orden de pedido realizada por el jefe de bodega y los tiempos estimados de importación que ya se tienen con cada establecidos entre los distintos exportadores. Los grupos iniciales son; . Productos individuales: los comercializados al detal a los clientes en los puntos de ventas de la empresa Big Brother Supply. . Set: son combos promocionales o algunas agrupaciones que se hacen de productos de la misma familia y categoría que incluyen dos productos o más.. Las familias en las cuales se clasificaron los productos comercializados por Big Brother, son; Tabla 7. Clasificación de productos Big Brother Supply FAMILIA INK. NEEDLES GRIPS TIPS MACHINES TATTOO TOOLS. DESCRIPCIÓN Pigmentos de varias marcas, tamaños y colores usadas para realizar tatuajes Agujas para máquinas de tatuajes de distintas marcas, referencias y tamaños accesorios usados en las máquinas de tatuar, para disponer las agujas dentro de la máquina y facilitar su agarre Boquillas usadas para la disposición de las agujas, con el fin de generar efectos de sombrado y color Maquinas usadas para realizar tatuajes Accesorios usados dentro de los estudios de tatuado, tales como apoyabrazos y demás que son usados indirectamente en la realización de tatuajes. 31.

(37) PIERCING. Agujas para realizar perforaciones en el cuerpo. TATTOO. Accesorios, como cables, fuentes de poder, pedales que afectan el. POWER. funcionamiento de la maquinaria de tatuado. HAIR COLOR MACHINE. Variedad de tinturas veganas para la tintura del cabello, en diferentes tonos y tamaños Accesorios usados directamente en la máquina de tatuado que permiten el correcto funcionamiento de la misma. TOOLS AFTERCARE. Variedad de productos que influyen en el cuidado posterior de la realización de tatuajes o perforaciones Paquetes de tintas de la misma marca, pero en distintas tonalidades y. INK SET. tamaños. NEEDLES SET TATTOO TOOLS SET. Combinación de agujas para tatuajes con otros accesorios necesitados en la máquina de tatuado Combinación de accesorios y utensilios usados en el estudio de tatuado.. Fuente: Autoras 3.3.3. CODIFICACIÓN. La forma en que se realizó la codificación de los productos, se realizó de la siguiente manera. X XXX XXX XXX XXXX Tamaño/color Referencia/colección Marca Familia Clase. Para cada familia se aplicaron diferentes criterios para la codificación, pese a la diferencia que se tiene entre familias, a continuación, se ejemplifica un producto de cada familia y la caracterización que se le dio para la asignación del código. 32.

(38) La codificación principal se dio a las familias de productos, de la siguiente forma. Tabla 8. Codificación familias de productos Big Brother Supply CÓDIGO NOMBRE 1001 INK 1002 NEEDLES 1003 GRIPS 1004 TIPS 1005 MACHINES 1006 TATTOO TOOLS 1007 PIERCING 1008 TATTOO POWER 1009 HAIR COLOR 1011 AFTERCARE 2001 INK SET 2002 NEEDLES SET 2006 TATTOO TOOLS SET 2007 SET PIERCING Fuente: Autoras Para la familia de las ink, needles, hair color, aftercare tatto, ink set, needle set y hair color, se discrimino la codificación, de la siguiente forma. . 1er digito: indica la clase del producto (Unidad o sets).. . Los dígitos, 2, 3 y 4: indican la familia perteneciente.. . Los dígitos 5, 6 y 7: reflejan la marca del producto.. . Dígitos 8, 9 y 10: dan índice a los tamaños.. . Los últimos 4 número del código indican el color de la referencia inventariada.. Como muestran algunos ejemplos en la siguiente tabla (Codificación de productos completos, ver: Anexo 1):. 33.

(39) Tabla 9. Codificación de productos Big Brother Supply - Parte I. CLASE FAMILIA MARCA No Desc. No Desc. No Desc. 1 Un 1 Ink 1 INTENZE. 2. 3. 4. 2. Set. 1. Ink. 2. 1. 2 3 4 6. 1. TAMAÑO COLOR No Desc. No Descripción 1 1/2 ONZ 1 SNOW WHITE OPAQUE 2 SNOW WHITE MIXING 3 LEMON YELLOW 4 GOLDEN YELLOW ETERNAL 2 1 ONZ 1 LINING BLACK 2 TRIPLE BLACK 3 GRAY 4 DEEP RED FUSION 3 2 ONZ 1 POWER BLACK 2 WHITE 3 MELON RED 4 EMERALD GREEN RADIANT 4 4 ONZ 1 SUPERWHITE 2 TRIBAL BLACK 3 LIGHT BROWN 4 ROYAL BLUE ETERNAL 1 1/2 ONZ 1 MIKE D & MARIO R 2 LIZ COOK 3 CHUKES SEASONAL 4 TRAVEL INTENZE 2 1 ONZ 1 GRAY WASH SET 2 DRAGON COLOR 3 GOLD LABEL 4 BOWERY ETERNAL 3 2 ONZ 1 GRAY WASH 2 JESS YEN FUSION 4 4 ONZ 1 GREY WASH RADIANT 1 VICTOR PORTUGAL KUROSUMI 5 6 ONZ 1 SHADING 2 BRONZE 3 CHERRY INTENZE 7 12 ONZ 1 JAPANEZE. No 10010010010001 10010010010002 10010010010003 10010010010004 10010020020001 10010020020002 10010020020003 10010020020004 10010030030001 10010030030002 10010030030003 10010030030004 10010040040001 10010040040002 10010040040003 10010040040004 20010020010001 20010020010002 20010020010003 20010020010004 20010010020001 20010010020002 20010010020003 20010010020004 20010020030001 20010020030002 20010030040001 20010040040001 20010060050001 20010060050002 20010060050003 20010010070001. CÓDIGO Descripción INK INTENZE 1/2 ONZ SNWHTOPAQ INK INTENZE 1/2 ONZ SNWHTMIX INK INTENZE 1/2 ONZ LEMYELL INK INTENZE 1/2 ONZ GOLDYELL INK ETERNAL 1 ONZ LININBLK INK ETERNAL 1 ONZ TRIBLK INK ETERNAL 1 ONZ GRAY INK ETERNAL 1 ONZ DEPRED INK FUSION 2 ONZ PWRBLK INK FUSION 2 ONZ WHT INK FUSION 2 ONZ MELONRED INK FUSION 2 ONZ EMERAGRN INK RADIANT 4 ONZ SUPERWHITE INK RADIANT 4 ONZ TRIBAL BLACK INKRADIANT 4ON LIGHT BROWN INKRADIANT 4ON ROYAL BLUE INK SET ETERNAL 1/2 ONZ MIKE INK SET ETERNAL 1/2 ONZ LIZCOOK INK SET ETERNAL 1/2 ONZ CHUKES INK SET ETERNAL 1/2 ONZ TRAVEL INK SET INTENZE 1 ONZ GRAYWASH INK SET INTENZE 1 ONZ DRAGON INK SET INTENZE 1 ONZ GOLDLABEL INK SET INTENZE 1 ONZ BOWERY INK SET ETERNAL 2 ONZ GRAYWASH INK SET ETERNAL 2 ONZ JESSYEN INK SET FUSION 4 ONZ GREY WASH INK SET RADIANT 4 ONZ VICTOR INK SET KUROSUMI 6 ONZ SHAD INK SET KUROSUMI 6 ONZ BRONZE INK SET KUROSUMI 6 ONZ CHER INK SET INTENZE 12 ONZ JAPAN. Fuente: Autoras Las familias de Grips, tips, machines, Tatto tools, pearcing, power tattos, se discrimino así; . 1er digito: indica la clase del producto (Unidad o sets).. . Los dígitos, 2, 3 y 4: muestran la familia perteneciente.. . Los dígitos 5, 6 y 7: reflejan la marca del producto.. . Dígitos 8, 9 y 10: dan índice a la colección del producto.. . Los 4 últimos dígitos, indican la referencia del ítem codificado.. La siguiente tabla, ejemplifica la cosificación de algunas de las familias anteriormente mencionadas.. 34.

(40) Tabla 10. Codificación de productos Big Brother Supply - Parte II. CLASE FAMILIA No Desc. No Desc. 1 Und 3 Grip. MARCA No Descripción 16 RUGBY. 1. 4. 5. Tip. BIG BROTHER. 1. BIG BROTHER. 2. DISPOSABLE. Machine 1. SPEKTRA. COLECCIÓN No Desc. 1 RUGBY 1 2 3 4 1 PREMIUM 1 2 3 4 5 2 2 EN 1 1 2 3 MEGAMAG 1 2 3 4 1 LINER 1 2 3 4 5 2 ABIERTO 1 2 3 4 5 6 3 CERRADO 1 2 3 4 2 CLEAR 1 2 3 ASSORTED 1 2 3 4 5 1 EDGE X 1 2 3 4 5. No. REFERENCIA Descr. 3RL 5RL 7RL 9RL 1 2 3 4 5 28 MM 24 MM 8EN1 3EN1 23 25 3RL 5RL 7RL 9RL 11RL 5F 7F 9F 11F 13F 15F 5F 7F 9F 11F 3RT 5RT 3RT 5RT 7RT 9RT 11RT BLK BUBBLEGUM GUN METAL KRYOTONITE RUBY. CÓDIGO No Descripción 1003016001001 GRIP RUGBY DISPOSABLE 3RL 1003016001002 GRIP RUGBY DISPOSABLE 5RL 1003016001003 GRIP RUGBY DISPOSABLE 7RL 1003016001004 GRIP RUGBY DISPOSABLE 9RL 10030010010001 GRIP BIG BROTHER ACERO PREMIUM 1 10030010010002 GRIP BIG BROTHER ACERO PREMIUM 2 10030010010003 GRIP BIG BROTHER ACERO PREMIUM 3 10030010010004 GRIP BIG BROTHER ACERO PREMIUM 4 10030010010005 GRIP BIG BROTHER ACERO PREMIUM 5 10030010020001 GRIP BIG BROTHER 2 EN 1 28MM 10030010020002 GRIP BIG BROTHER 2 EN 1 24MM 10030010030001 GRIP ACERO MEGA 8 EN 1 10030010030002 GRIP ACERO MEGA 3 EN 1 10030010030003 GRIP ACERO MEGA 23 10030010030004 GRIP ACERO MEGA 25 10040010010001 TIP BIG BROTHER LINER ACERO 3RL 10040010010002 TIP BIG BROTHER LINER ACERO 5RL 10040010010003 TIP BIG BROTHER LINER ACERO 7RL 10040010010004 TIP BIG BROTHER LINER ACERO 9RL 10040010010005 TIP BIG BROTHER LINER ACERO 11RL 10040010020001 TIP BIG BROTHER ABIERTO 5F 10040010020002 TIP BIG BROTHER ABIERTO 7F 10040010020003 TIP BIG BROTHER ABIERTO 9F 10040010020004 TIP BIG BROTHER ABIERTO 11F 10040010020005 TIP BIG BROTHER ABIERTO 13F 10040010020006 TIP BIG BROTHER ABIERTO 15F 10040010030001 TIP BIG BROTHER CERRADO 5F 10040010030002 TIP BIG BROTHER CERRADO 7F 10040010030003 TIP BIG BROTHER CERRADO 9F 10040010030004 TIP BIG BROTHER CERRADO 11F 10040020020001 TIP DISPOSABLE STANDARD CLEAR 3RT 10040020020002 TIP DISPOSABLE STANDARD CLEAR 5RT 10040020030001 TIP DISPOSABLE PREMIUM 3RT 10040020030002 TIP DISPOSABLE PREMIUM 5RT 10040020030003 TIP DISPOSABLE PREMIUM 7RT 10040020030004 TIP DISPOSABLE PREMIUM 9RT 10040020030005 TIP DISPOSABLE PREMIUM 11RT 10050010010001 MACHINE SPEKTRA EDGE X BLK 10050010010002 MACHINE SPEKTRA EDGE X BUBLEGUM 10050010010003 MACHINE SPEKTRA EDGE X GUNMTL 10050010010004 MACHINE SPEKTRA EDGE X KRYTONTE 10050010010005 MACHINE SPEKTRA EDGE X RUBY. Fuente: Autoras 3.3.4. ANÁLISIS ABC PARA INVENTARIOS. Big Brother Supply, actualmente cuenta con un amplio portafolio para el mercado del Tatoo y el Body piercing, actualmente se comercialización 2.621 referencias de productos clasificados en 14 familias ya descritas. El análisis ABC para la empresa Big Brother Supply, se realizó con el fin de realizar una adecuada gestión y almacenamiento del inventario. Originalmente el análisis ABC se genera a partir del histórico de ventas de la compañía en un periodo de tiempo, en este caso como la compañía no cuenta con históricos de ventas o de inventarios se procedió a realizar un levantamiento de inventario físico. 35.

(41) de la bodega, confirmando así las existencias físicas reales en bodega de cada referencia. Esta decisión, se toma con el fin de revisar cuales son las familias de productos que actualmente representan mayor dinero en la compañía y así mismo cuales generan mayores costos por almacenamiento. En la toma del inventario físico, encontramos 1047 referencias físicas del total, distribuidas y sumadas por familia, junto con el costo total de cada una, como lo muestra la siguiente tabla; Tabla 11. Total de referencias por familia en Big Brother Supply FAMILIA INK MACHINES. CANTIDAD. NEEDLES GRIPS TATTOO TOOLS TATTOO POWER HAIR COLOR TIPS INK SET NEEDLES SET PIERCING AFTERCARE SET PIERCING TATTOO TOOLS SET TOTAL. PRECIO TOTAL. 448 120. $ $. 178.671.005 81.800.000. 99 97. $ $. 183.650.002 153.176.000. 95 84. $ $. 130.148.024 118.074.010. 33 32. $ $. 6.744.000 60.015.706. 11 9. $ $. 5.555.000 2.940.000. 8 8 2 1 1047. $ $ $ $ $. 56.913.400 25.048.000 440.000 1.170.000 1.004.345.147. Fuente: Autoras Big Brother Supply, no cuenta actualmente con un ERP o sistema para la digitación y control permanente de inventario y facturación, razón por la que se realizó en inventario físico en bodega y un levantamiento de información de los precios de venta de todos los productos ofrecidos en el mercado, con el objetivo de determinar cuáles eran las referencias y familias que participan en mayor. 36.

(42) proporción para los costos de la compañía. Una vez esto, se pretende saber cuáles son los niveles óptimos de inventarios y generar más rentabilidad para la compañía y organización en sus operaciones. Para ello realizamos la clasificación del inventario ABC a las 1.047 referencias existentes en bodega, bajo el criterio de valor total (por precio de venta actual al público) de las existencias físicas en inventario, generando de esa forma la siguiente gráfica. Tabla 12. Análisis ABC Big Brother Supply. A. B C. Fuente: Autoras De esta clasificación podemos apreciar que, de las 1047 referencias analizadas, 871 representan aproximadamente un 80% del precio de venta de sus productos, representando el 33,23% del total de los productos comercializados en la compañía, clasificado en 5 familias como los son needle, ink, grips, tattoo tools y tattoo power; los productos clasificados como B juegan un papel importante en las ventas de los productos clasificados como A. Muchos de ellos son complemento 37.

(43) de los de alta participación, por lo que mantener inventarios adecuados en la comercializadora es importante para cumplir con presupuestos de ventas. Estos productos necesitan un control adecuado en su gestión de inventarios, manteniendo niveles óptimos en stock y complementando sus ventas con los de alta participación. Muchos de ellos son de alta rotación y de clasificación A según una clasificación de inventario basada en la rotación de los productos. Las referencias clasificadas como C, se deben en su mayoría por ser productos que funcionan por sets; la compañía maneja una política de desarmar un set y convertirlo en mercancía unitaria en el momento de faltar una referencia para la venta al menudeo, es decir, que estos sets se van armando a medida que el cliente lo solicite o que se genere alguna campaña que requiera la venta y exhibición de estos productos en los locales. La siguiente tabla describe el análisis numérico que se realizó junto con el grafico Pareto Tabla 13. Clasificación ABC - Big Brother Supply TIPO. A. FAMILIA. CTD REF.. % PARTICIPACIÓN. NEEDLES. 99. 9,46%. $. 183.650.002. 18,29%. INK. 448. 42,79%. $. 178.671.005. 17,79%. GRIPS TATTOO TOOLS TATTOO POWER. 97. 9,26%. $. 153.176.000. 15,25%. 95. 9,07%. $. 130.148.024. 12,96%. 84. 8,02%. $. 118.074.010. 11,76%. 823. 78,61%. $. 763.719.041. 76,04%. MACHINES. 120. 11,46%. $. 81.800.000. 8,14%. TIPS. 32. 3,06%. $. 60.015.706. 5,98%. PIERCING. 8. 0,76%. $. 56.913.400. 5,67%. 160. 15,28%. $. 198.729.106. 19,79%. AFTERCARE. 8. 0,76%. $. 25.048.000. 2,49%. HAIR COLOR. 33. 3,15%. $. 6.744.000. 0,67%. INK SET. 11. 1,05%. $. 5.555.000. 0,55%. NEEDLES SET. 9. 0,86%. $. 2.940.000. 0,29%. Total A B. Total B. C. 38. VALOR TOTAL PVP. % PARTICIPACIÓN PVP.

(44) TATTOO TOOLS SET SET PIERCING Total C. 1. 0,10%. $. 1.170.000. 0,12%. 2. 0,19%. $. 440.000. 0,04%. 64. 6,11%. $. 41.897.000. 4,17%. Fuente: Autoras Esta clasificación inicial cumple con el teorema 80-20 de Pareto (Como se muestra en la tabla 9). Donde aproximadamente el 80% de la participación del valor en inventarios sería representada por más del 20% de las referencias que hacen parte del portafolio de la compañía. Es decir que los productos clasificados en la categoría A (en este caso 871 referencias), representan casi el 33% de las referencias comercializadas por la empresa Big Brother Supply SAS, Tabla 14. Clasificación general ABC CATEGORÍA. CTD REFERENCIAS. % REF.. VALOR TOTAL PVP. % PVP. A. 823. 78,61%. $. 763.719.041. 76,04%. B. 160. 15,28%. $. 198.729.106. 19,79%. C. 64. 6,11%. $. 41.897.000. 4,17%. 1047. 100,00%. $. 1.004.345.147. 100,00%. TOTAL. Fuente: Autoras A las 823 referencias identificadas como de alta participación en los ingresos por precio de venta, se les realizo una segunda clasificación de inventario ABC, bajo el mismo criterio de decisión, con el fin de evaluar si sí se cumple la ley de Pareto y decidir cuáles de ellas son indispensables con existencias físicas en la bodega y en los puntos de venta. El objetivo de esta segunda clasificación también es realizar pronósticos a las líneas de productos que pertenecen a la categoría A, tratando de hacer frente a eventuales demandas y evitando al máximo la perdida de ventas en la empresa, fenómeno que se lamenta mucho en esta compañía y que se pretende sea inusual. De la segunda clasificación de inventario ABC se obtuvo la siguiente información:. 39.