Manual De Perfiles Y Responsabilidades, Con Base En Los Requisitos Del Numeral 6 2 De La Ntc Iso 9001:2008 Para Electro Marcas Ltda

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(1)MANUAL DE PERFILES Y RESPONSABILIDADES, CON BASE EN LOS REQUISITOS DEL NUMERAL 6.2 DE LA NTC-ISO 9001:2008 PARA ELECTRO MARCAS LTDA.. ANDRÉS FELIPE RAMÍREZ JOYA WILLIAM ALONSO VILLADA. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGIA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2015.

(2) MANUAL DE PERFILES Y RESPONSABILIDADES, CON BASE EN LOS REQUISITOS DEL NUMERAL 6.2 DE LA NTC-ISO 9001:2008 PARA ELECTRO MARCAS LTDA.. ANDRÉS FELIPE RAMÍREZ JOYA WILLIAM ALONSO VILLADA. Proyecto de grado para la obtención del título de Tecnólogo en Industrial. Director: Víctor Hugo Riveros Díaz. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGIA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2015.

(3) Nota de aceptación. Firma del director. Firma del jurado. Firma del jurado.

(4) A nuestros padres, hermanos y Familiares, que nos apoyaron y No nos dejaron desfallecer en esta Etapa de nuestra vida..

(5) RESUMEN. De acuerdo a la actualidad y a la situación que afronta nuestro país, donde la búsqueda de la excelencia es un punto fundamental en el cual las empresas están direccionando su enfoque, se imponen condiciones que obligan a reestructurar orgánicamente las mismas con el fin de cumplir las exigencias del mercado tanto nacional como internacional y de esta manera conseguir ser competentes frente al mismo mercado. En el marco de estas exigencias las empresas optan por buscar herramientas que ofrezcan satisfacción total a los requisitos que piden los clientes; Es de allí donde parte el interés de que las empresas trabajen bajo lo que se conoce como “Estándares Internacionales de Calidad” en la cual la gestión de talento humano es la base fundamental para alcanzar uno de los objetivo primordiales “La Satisfacción del Cliente” Este proyecto surge como respuesta a la evaluación del incumplimiento de estos estándares de calidad por parte de la empresa Electro Marcas Ltda., en la cual no se tiene claro los requisitos mínimos necesarios que debe tener un trabajador, para aumentar y mantener el estándar de calidad. Con base a lo anterior surge la necesidad de elaborar un instrumento de carácter organizativo para la compañía, que permitiera esclarecer y delimitar perfiles, funciones y responsabilidades para todos los cargos de la empresa como punto de partida y así lograr la excelencia, y llegar a satisfacer los requisitos del cliente. Es así que por medio de este trabajo el cual es un conjunto de datos conseguidos por una investigación que permitirá obtener el manual de perfiles y responsabilidades de acuerdo a la información recopilada, y a elementos claves de investigación, dentro de los que cabe destacar la descripción y análisis de cargos, la observación directa, y las entrevistas personales, esto nos dará como resultado un documento al cual contribuye de manera directa al cumplimiento y aseguramiento de los requisitos de calidad para ofrecer satisfacción al cliente..

(6) SUMMARY. According to the situational currently facing our country, where the pursuit of excellence is the fundamental point that companies are directing their focus, they imposed conditions that force them to Organically restructure in order to meet the requirements of market both nationally and internationally and in this way to become competent compared to the same market. As part of these requirements, companies have chosen to look for tools that help provide full satisfaction of the requirements demanded by customers; Hence the interest part of companies working under what is known as international quality standards where human talent management is critical to providing the satisfaction that he wants to offer the customer base. This project is a response to an assessment of the breach of these quality standards by Electro Marcas Ltda., Where no specifications are the minimum requirements that must be a worker, to increase and maintain these quality standards . Based on the above is the need to develop an organizational tool for the company, which would clarify and define profiles, roles and responsibilities for all offices of the company as a starting point to achieve excellence, and get satisfaction customer requirements. Thus, this work is a set of data and information which will produce results in a manual profiles and responsibilities where thanks to the information gathered, and key research elements, among which include the description and analysis of charges, direct observations, and personal interviews, give us an outcome document, which directly contributes to compliance assurance and quality requirements, to provide customer satisfaction..

(7) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN. .......................................................................................................................... 11 1.. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 12. 2.. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...................................................................................... 13. 2.1.. MISION. ................................................................................................................ 13. 2.2.. VISION. ................................................................................................................. 14. 2.3.. POLITICA DE CALIDAD. ...................................................................................... 14. 2.4.. OBJETIVOS DE CALIDAD. ................................................................................... 14. 3.. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 14. 4.. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15. 4.1.. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO: ..................................................................... 15. 4.2.. OBJETIVOS ESPECÍFÍCOS ................................................................................. 15. 5.. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................... 15. 5.1.. EL CAPITAL HUMANO Y LOS PUESTOS DE TRABAJO. .................................... 15. 5.2.. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ............................................................................ 16. 5.3.. ELEMENTOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS .................................... 18 5.3.1.. Información de identificación ................................................................................ 18. 5.3.2.. Resumen del puesto de trabajo: .......................................................................... 18. 5.3.3.. Responsabilidades: ................................................................................................ 18. 5.3.4.. Especificaciones y cualificaciones mínimas del puesto de trabajo: ............... 18. 5.4.. HABILIDADES FISICAS........................................................................................ 19. 5.5.. LA COMPETENCIA EN LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ................................. 20. 5.6.. DIMENSIONES DE COMPETENCIAS .................................................................. 21. 5.7.. GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA ............................ 22. 6.. INFORMACIÓN BASE PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO........................... 29. 6.1.. ORGANIGRAMA. .................................................................................................. 29. 6.2.. NIVELES JERÁRQUICOS. ................................................................................... 30. 6.3.. DISTRIBUCIÓN POR CARGOS ........................................................................... 31. 6.4.. GESTIÓN POR PROCESOS. .......................................................................................... 32. 6.5.. Descripción de niveles con base en la gestión por procesos. ................................ 34.

(8) 7.. 6.5.1.. Nivel Directivo ......................................................................................................... 34. 6.5.2.. Nivel Asesores ........................................................................................................ 34. 6.5.3.. Nivel Táctico ............................................................................................................ 35. 6.5.4.. Nivel Técnico........................................................................................................... 35. 6.5.5.. Nivel Comercial....................................................................................................... 36. 6.5.6.. Nivel operativo ........................................................................................................ 36. DESARROLLO METODOLOGICO ..................................................................................... 36. 7.1.. ESPACIO .............................................................................................................. 37. 7.2.. POBLACION Y MUESTRA ................................................................................... 37. 7.3.. DELIMITACIONES DEL ESTUDIO ....................................................................... 37. 8.. INICIO DEL DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................. 38. 8.1. IDENTIFICACION DE LA METODOLOGIA Y RECOLECCION DE LA INFORMACION ............................................................................................................... 38. 8.2.. 8.3.. 8.1.1.. Realización de entrevistas .................................................................................... 39. 8.1.2.. Análisis y verificación de datos ............................................................................ 39. FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS. ................................... 39 8.2.1.. Identificación del cargo .......................................................................................... 40. 8.2.2.. Objetivo del cargo .................................................................................................. 41. 8.2.3.. Perfil del cargo ........................................................................................................ 41. 8.2.3.1.. Educación ............................................................................................................ 41. 8.2.3.2.. Formación ............................................................................................................ 42. 8.2.3.3.. Habilidades .......................................................................................................... 42. 8.2.3.4.. Experiencia .......................................................................................................... 43. 8.2.3.5.. Homologación ..................................................................................................... 44. 8.2.4.. Funciones y Responsabilidades .......................................................................... 45. 8.2.5.. Competencias ......................................................................................................... 45. REQUISITOS DOCUMENTALES.......................................................................... 45 8.3.1.. Hoja de vida: ........................................................................................................... 45. 8.3.2.. Fotocopia de la cédula: ......................................................................................... 45. 8.3.3.. Fotocopia de la libreta militar: .............................................................................. 45. 8.3.4.. Antecedentes disciplinarios: ................................................................................. 45.

(9) 8.3.5.. Certificados o diplomas de estudio: .................................................................... 45. 8.3.6.. Certificación de cursos específicos ..................................................................... 46. 8.3.7 Certificados de trabajo ................................................................................................. 46 8.3.8 8.4 9.. Referencias personales......................................................................................... 46. Evaluación de la información obtenida ........................................................................... 47 MANUAL DE PERFILES. ...................................................................................................... 47. 9.1 ALCANCE. ................................................................................................................................ 47 9.2 DEFINICIONES ......................................................................................................... 47 9.3 RESPONSABLES ...................................................................................................... 48 9.4 MODIFICACIONES.................................................................................................... 48 9.5 PERFILES DE CARGO POR EMPLEADOS .............................................................. 49 9.5.1 CARGOS DEL NIVEL DIRECTIVO ........................................................................... 49 9.5.2 CARGOS DEL NIVEL ASESOR. ............................................................................... 53 9.5.3 CARGOS DEL NIVEL TÁCTICO. .............................................................................. 60 9.5.4 CARGOS DEL NIVEL TÉCNICO ............................................................................... 68 9.5.5 CARGOS DEL NIVEL COMERCIAL. ........................................................................ 73 9.5.6 CARGOS DEL NIVEL OPERATIVO. ........................................................................ 75 10.. CONCLUSIONES............................................................................................................... 83. 11.. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 84. 12.. ACLARACIONES ............................................................................................................... 85. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................... 86.

(10) LISTA DE TABLAS Tabla 1 Distribución por cargos Electro Marcas Ltda. ...................................................................... 31 Tabla 2 Descripción de procesos Electro Marcas Ltda. ..................................................................... 34 Tabla 3 Tipo de educación de acuerdo al perfil para Electro Marcas Ltda. ...................................... 42 Tabla 4 Actitudes y Aptitudes para Electro Marcas Ltda. ................................................................. 43 Tabla 5 Criterios de homologación para Electro Marcas Ltda. ......................................................... 44. LISTA DE FIGURAS Figura 1 organigrama funcional Electro Marcas Ltda. ...................................................................... 30 Figura 2 Gráfica de niveles jerárquicos Electro Marcas Ltda ............................................................ 31 Figura 3 Mapa de procesos Electro Marcas Ltda. ............................................................................. 33 Figura 4 Formato para la descripción de cargos de Electro Marcas Ltda. ........................................ 40. LISTA DE ANEXOS Anexo A tabla de criticidad de los niveles de competencia .............................................................. 89 Anexo B matriz de competencias...................................................................................................... 90 Anexo C Formato de entrevista al ocupante del puesto .................................................................. 93 Anexo D Formato de entrevista al jefe inmediato ............................................................................ 94 Anexo E Formato de entrevista a la junta directiva .......................................................................... 95 Anexo F cuadro de selección de competencias ................................................................................ 96.

(11) INTRODUCCIÓN.. Electro Marcas Ltda., es consciente de los requisitos que el Sistema de Gestión de Calidad plantea. Para dar cumplimiento a estos se presenta el Manual de perfiles y responsabilidades como soporte documental, a fin de contribuir al mejoramiento continuo, la selección y participación del personal idóneo con el propósito de cumplir los objetivos propuestos en el manual de calidad. Este manual de perfiles y responsabilidades, es un documento donde se expone de forma ordenada información sobre las instrucciones de un perfil de cargos y todos aquellos requisitos que debe tener el personal que conforma la estructura orgánica de la empresa electro Marcas Ltda. Además de lo anterior se realiza la identificación del puesto, las relaciones de autoridad que tiene el mismo en la empresa, y todas aquellas aptitudes y actitudes que debe haber en cada individuo para formar parte de la empresa. Como punto adicional, este manual expondrá varios puntos de vista para así homologar la formación académica con la experiencia laboral, ya que por ser una empresa de tipo familiar, los conocimientos se han heredado de una generación a otra, sin tener ninguna base o formación académica por parte de los empleados. Vale la pena resaltar que este manual, se desarrolló de acuerdo a las directrices de la empresa en cabeza del Gerente General y el Subgerente, por tal razón se respetaron todas las ideas y algunos conceptos que ellos brindaron en este proceso plasmadas en este proyecto..

(12) 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ELECTRO MARCAS LTDA., es una empresa que está certificada en la NTC-ISO 9001:2008, la cual pone en acción el Desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad como herramienta para conseguir fidelización de los clientes, crecer como organización y hacer de la mejora continua uno de los principios fundamentales en la empresa. Con base en lo anterior tiene que cumplir con cada uno de los requisitos que plantea la norma y así evitar No conformidades en su Sistema. Para verificar el manejo y buen desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad la norma plantea una metodología de verificación por medio de auditorías, que según su tipo, se dividen en auditorias de primera, segunda y tercera parte. La problemática presentada en la empresa se da por una auditoría de tipo interna (primera parte), y se centra en que cuando se realizó la auditoria, el auditor levantó una no conformidad que implicaba el incumplimiento del numeral 6.2 de la norma en cuestión. Los principales problemas que se abordan con base a la no conformidad levantada y que afectan a la organización con respecto al numeral 6.2. de la NTC ISO 9001:2008 son los siguientes: En la actualidad la empresa cuenta con un Sistema de Gestión de calidad certificado, el cual tiene problemas con el proceso denominado “Gestión de Los Recursos Humanos”, ya que este proceso está en cabeza de la selección del personal, y por ende interfiere directamente con el cumplimiento del numeral 6.2 de la NTC ISO 9001:2008. Se tiene levantada una No Conformidad interna en el numeral 6.2., literales (a) y (e) de la NTC ISO 9001 de 2008 la cual cita lo siguiente: “Al indagar al Jefe del proceso Denominado Recursos Humanos sobre cómo están determinadas las competencias del personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requerimientos del producto, se evidencia que no se tiene información completa de lo anterior, ni registros apropiados de educación, formación, habilidades y experiencia. Lo anterior incumple del numeral 6.2.2, Literal (a) y (e) de la NTC-ISO 90012008.” No se tienen definidos los lineamientos de formación, educación, habilidades y experiencia para cada uno de los cargos de la empresa. No se tienen especificación de las funciones de los empleados dentro de la empresa.. 12.

(13) El personal no tiene conocimiento sólido del organigrama funcional, el cual referencia la jerarquización y posición de su cargo dentro de la empresa. Este organigrama es de alta importancia para el desarrollo de un perfil y la asignación de responsabilidades y mandos dentro de la empresa. Debido a los anteriores problemas se desarrolla el presente proyecto, el cual contempla en conjunto una solución a esta problemática. 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA El presente trabajo se realiza en la ciudad de Bogotá en la empresa Electro Marcas Ltda., la cual se encuentra ubicada en el centro de la ciudad en la carrera 12# 15-45, la cual dedica a la venta y distribución de bienes y servicios de ingeniería eléctrica. Según el alcance de su sistema de gestión de calidad, sus actividades principales se centran en la comercialización de materiales eléctricos y el desarrollo de proyectos de ingeniería eléctrica para empresas del sector público y privado, tales como: Construcción de tableros eléctricos. Montaje y energización de subestaciones de media y de baja tensión. Suministro y montaje de plantas eléctricas. Normalización de instalaciones eléctricas. Iluminación industrial Electro Marcas Ltda., es una empresa colombiana con 22 años de trayectoria en el mercado. A través de este tiempo Electro Marcas ha logrado consolidarse como uno de los principales proveedores de artículos eléctricos para empresas del sector industrial y de la construcción, suministrando las mejores marcas en cada uno de sus líneas de productos. Esto se ha logrado gracias a una serie de valores fundados en cada uno de sus directivos y empleados, lo que ha permitido conformar un grupo de profesionales expertos en la comercialización de productos y en la implementación de soluciones de ingeniería eléctrica, capaces de dar solución a cada una de las necesidades de material eléctrico y desarrollos especiales que involucran labores de ingeniería. 2.1. MISION. Suministramos productos eléctricos y soluciones de ingeniería a nuestros clientes del sector industrial y de la construcción enfocada en brindarles una asesoría y. 13.

(14) acompañamiento permanente, logrando la satisfacción de sus necesidades y requerimientos. 2.2. VISION. En el 2016 nuestras ventas aumentara en un 80% respecto al año 2013, gracias a: Fortalecer nuestra presencia en el sector de la industria y la construcción, posicionando nuestra empresa como un proveedor estratégico para nuestros clientes. Obtener dos distribuciones de marcas reconocidas y posicionar sus productos en el mercado del sector eléctrico. El cumplimiento de nuestra política y objetivos de calidad. Seremos reconocidos como una exitosa empresa que además de suministrar los mejores productos y soluciones eléctricas a sus clientes, se enfoca en prestarles un excelente servicio, identificando y ocupándose siempre de sus necesidades. 2.3. POLITICA DE CALIDAD. “En Electro Marcas nos comprometemos en proporcionar a nuestro clientes productos eléctricos y soluciones de ingeniería que cumplan estándares de liderazgo en calidad y valor, por medio de una constante asesoría gracias a un recurso humano altamente calificado, con el fin de que en sus proyectos se satisfaga la necesidad y se cumpla con la reglamentación establecida, generándose así una mejora continua.” 2.4. OBJETIVOS DE CALIDAD. Satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciendo productos y servicios de óptima calidad. Fortalecer las competencias del personal mediante la formación y capacitación. Implementar y mantener el sistema de gestión de calidad bajo las normas internacionales. 3. JUSTIFICACIÓN Este trabajo es de gran importancia porque va a permitir diagnosticar el proceso de reclutamiento y selección de personal que realiza Electro Marcas Ltda. Para contratar a su personal. A demás, de que es un requisito que exige la norma. Es importante para nosotros como futuros tecnólogos adquirir conocimiento y experiencia por si más adelante somos los que estamos evaluando quien será el candidato idóneo que ocupe un puesto en la empresa en la cual estemos ejercemos.. 14.

(15) De igual modo, los responsables de la Administración de Recursos Humanos en Electro Marcas Ltda. Deben de contar con un instrumento normativo que establezca en forma clara y precisa los procesos de reclutamiento y selección de personal, lo cual permitirá alcanzar en forma integral las expectativas de desarrollo y satisfacción que tienen, tanto la institución, como los trabajadores. 4. OBJETIVOS 4.1. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO: El Objetivo General del Proyecto es Realizar el análisis de cada uno de los cargos presentes la empresa ELECTRO MARCAS LTDA, con el fin de dar solución a la problemática presentada por la empresa que se enfoca en el cierre de la no conformidad del numeral 6.2 de la NTC ISO 9001:2008. 4.2. OBJETIVOS ESPECÍFÍCOS Establecer y precisar de forma clara la razón de ser de cada cargo y determinar las respectivas funciones y responsabilidades, con el fin de que se contribuya al cumplimiento de la misión, visión y objetivos tanto empresariales como de calidad. Especificar los requisitos de los cargos en términos de educación, formación, habilidades y experiencia, para orientar y ayudar a la búsqueda y selección de personal idóneo. Por medio del proyecto, generar iniciativa para que se desarrollen actividades de selección de personal, inducción, capacitación y entrenamiento en los puestos de trabajo, a fin de obtener una mejora continua en el proceso “Recursos Humanos”. 5. MARCO TEÓRICO. 5.1. EL CAPITAL HUMANO Y LOS PUESTOS DE TRABAJO. Desde el tiempo antiguo las empresas han manifestado gran preocupación por tener un capital humano el cual desempeñe efectivamente sus labores dentro de la organización. En la búsqueda de este capital humano, se dejan a un lado conceptos importantes tales como el análisis y la descripción de los puestos de trabajo, los cuales son elementos olvidados por completo.. 15.

(16) Tal es el olvido, que estos conceptos llegan a ser considerados como poco importantes y en casos extremos como algo no necesario debido a la falta de conciencia en la organización, ya que no surge interés por crear situaciones de tipo administrativo como la asignación de personas idóneas para suplir puestos de trabajo, orientar a las personas para que conozcan con claridad sus funciones o el hecho de que el trabajador sepa qué lugar ocupa dentro de la organización (Álvarez). De esta manera, como lo define Álvarez, un buen análisis y descripción de puestos de trabajo no solo tiene como objetivo el definir de manera clara las tareas que se deben desempeñar en cierto puesto de trabajo, sino también es la unión de diferentes factores de éxito necesarios para cumplir las exigencias de lo que se espera del mismo. Con base en lo anterior, se realizará una exposición de lo que se define como descripción de cargos, además de aspectos teóricos de varios autores que son base para la búsqueda de un capital humano sobresaliente. 5.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Los autores Chruden y Sherman (1993), afirman que la descripción de puestos pone en escrito cuales son los deberes y responsabilidades de un cargo, además de esto, afirman que las especificaciones de los mismos, son las características del individuo, el cual debe cumplir con estos deberes y responsabilidades. Por otro lado, Chiavenato (2000) define un puesto como “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los medio para que los empleado contribuyan con la organización.” De esta manera surge la necesidad de formular documentos que expliquen los puestos de trabajo por diferentes razones las cuales van desde evitar tener dos cargos iguales, hasta evitar las modificaciones en la estructura de los mismos, además de definir responsabilidades, evaluar al personal etc. De aquí parten dos herramientas importantes: la descripción de los puestos y la especificación de los puestos. Para Chiavenato (2000) la descripción de los puestos tiene dos factores claves divididos entre intrínsecos y extrínsecos, los cuales desencadenan cuatro preguntas básicas en las que se fundamenta un puesto de trabajo: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo hace? A continuación se describen características que componen estos dos factores:. 16.

(17) FACTORES INTRÍNSECOS. FACTORES EXTRÍNSECOS. Nombre del puesto. Requisitos intelectuales. Posición del puesto en el organigrama Contenido del cargo. Requisitos físicos. Tareas o funciones. Condiciones de trabajo.. Responsabilidades implícitas. Por otro lado, el autor Gómez Mejía (1996), afirma que las descripciones de puestos, surgen como resultado de información obtenida por el análisis de los puestos de trabajo, esto conforma un documento en el cual se define, describe e identifica un puesto de trabajo en función de sus responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Existen dos tipos de descripciones de puestos descritas a continuación: Las descripciones específicas: Según Gómez Mejía (1996), las descripciones específicas tienen como objetivo determinar el flujo de trabajo, siendo énfasis de estas descripciones la eficacia, el control y la planificación del mismo. En conjunto las descripciones especificas son la recopilación de datos, en los cuales se describen las actividades correspondientes a los puesto, por ende son muy específicas y ninguna de sus partes son útiles para otro puesto, por esta razón este tipo de descripción es una herramienta bastante útil para aquellas organizaciones que poseen estructuras altamente burocráticas. Las descripciones genéricas: Para Gómez Mejía (1996), las descripciones genéricas, al igual que las específicas, tienen la función de determinar el flujo de trabajo, sin embargo las genéricas son más flexibles y lo planifican de manera más difusa. Este tipo de descripción es común en organizaciones más horizontales, en donde las características de las mismas se basan en la independencia. En este tipo de descripciones se determinan las actividades y obligaciones más generales, por lo que no hay un control tan exhaustivo de las anteriores, de esta manera es que surge una mayor independencia en la toma de decisiones. Una de las ventajas de este tipo de descripciones, es que existe un menor número de descripciones en la empresa, de esta manera se generan menos problemas en la asignación de responsabilidades ya que no se limitan las actividades del puesto de trabajo.. 17.

(18) 5.3. ELEMENTOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS Para Gómez Mejía (1996), existen cuatro elementos importantes al momento de realizar una descripción de puestos: Información de identificación. Resumen del puesto de trabajo. Responsabilidades Especificaciones y cualificaciones mínimas del puesto de trabajo.. 5.3.1. Información de identificación Chruden y Sherman (1997) afirman que la información de identificación, es el inicio de las descripción de los puestos, lo cual consiste en ubicar al mismo dentro de las estructura orgánica de la empresa, esto incluye información sobre quien, como y cuando, de esta manera calificativos tales como “junior”, “senior”, “oficinista”, “operador” entre otros, son importantes para indicar la importancia, obligaciones y nivel de habilidades del puesto. 5.3.2. Resumen del puesto de trabajo: Este aspecto, es que reúne todas las responsabilidades, objetivos y roles del puesto de trabajo dentro de las estructura organizacional, y su importancia estratégica. 5.3.3. Responsabilidades: En este punto se aborda el qué, cómo y por qué se deben realizar ciertas actividades. Generalmente estas se enlistan y se redactan iniciando la oración con un verbo en infinitivo, (Diseñar, Elaborar, Planificar). Esta sección de responsabilidades, es la más importante de la descripción de los cargos, por ende tiene que ser lo más completa y precisa posible. 5.3.4. Especificaciones y cualificaciones mínimas del puesto de trabajo: Según lo especificado por Gómez Mejía (1996), las especificaciones y cualificaciones mínimas del puesto hace referencia, a las características de conocimientos, técnicas y habilidades necesarias para el puesto de trabajo. En este apartado, se incluyen las habilidades físicas. Estas especificaciones y cualificaciones pueden dividirse en cinco principales.. 18.

(19) Requerimientos educacionales: este aspecto se refiere a la educación formal mínima requerida para el puesto, por ende incluye todo tipo de cursos. Experiencia: esto infiere al conocimiento y manejo que se adquiere después de haber ocupado cargos donde se realizaban actividades similares a las del puesto medidas en periodos de tiempo (meses, años). Requerimientos de conocimientos específicos: los conocimientos específicos son aquellos que no son producto de una educación formal ni de experiencia, pero que son necesarios para desempeñar determinado cargo. Requerimientos de personalidad: este ítem hace referencia a las cualidades y habilidades que el individuo debe tener, por tal razón este tipo de características son subjetivas e intangibles Requerimientos de habilidades manuales: Este requerimiento para algunos cargos puede ser vital, como para otros no tanto. Un ejemplo claro es aquel puesto de trabajo en el cual la digitación es importante para el desarrollo de la actividad, de esta manera la actividad manual es punto clave para cumplir con su tarea. 5.4. HABILIDADES FISICAS Para los requerimientos físicos se hace una división en dos áreas fundamentales: Esfuerzo físico: en este tipo de habilidad física, se incluyen todas las actividades donde se utiliza la fuerza durante un periodo de tiempo. Un ejemplo fácil de comprender, es un trabajo en donde es necesario cargar cierta cantidad de kilos, durante 5 minutos que es lo que dura el transporte del elemento a vender, esto se realiza durante toda la jornada laboral. Condiciones de trabajo: este aspecto hace referencia al medio o entorno en el cual la persona está desarrollando su trabajo, por ejemplo, si es una actividad que se realiza en un entorno donde hay carencia de luz, o donde se está muy expuesto a factores medioambientales etc. Cabe aclarar que así la persona tenga la capacidad aprender y/o adquirir los conocimientos, las técnicas y las habilidades, en ocasiones el puesto necesita de una persona que tenga la experiencia y las competencias que son necesarias para el puesto de trabajo y que no son fáciles de adquirir. Es de tener en cuenta que en una descripción solo se relacionan los conocimientos, técnicas, habilidades y competencias requeridas para el puesto, los cuales deben ser cubiertas en su totalidad y no deben ser mayores ni menores. 19.

(20) 5.5. LA COMPETENCIA EN LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Como se ha nombrado en el texto, un punto importante en la descripción de los puestos, es la competencia del personal y aunque no es un concepto del presente siglo, en la actualidad el auge del enfoque basado en competencias es cada vez más adoptado por las organizaciones. Como lo define Leonard Mertens en el año 1996, las competencias laborales son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables que se aplican en el desempeño de una función productiva. Con base en esto, se afirma que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, concepción de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos y capacidades cognitivas o de conducta, y en general aquellas conductas que de alguna u otra forma pueden ser medidas, y que hacen que los trabajadores excelentes, demuestren una diferencia significativo a en comparación con los trabajadores que mantienen un desempeño regular. (Hooghiemstra, 1996). El motivo, hace referencia a la necesidad básica de pensar que inspira, orienta y selección la conducta de una persona los rasgos de carácter, son todas aquellas tendencias predispuestas a comportarse o reaccionar de un modo determinado. Concepto de uno mismo (aptitudes, actitudes y valores), lo que la persona piensa, aprecia, hace o lo que le interesa hacer. El contenido de conocimientos, son un conjunto de hechos o procedimientos tanto técnicos como interpersonales que se tienen sobre una materia La capacidad cognitiva y de conducta, son aspectos que pueden estar ocultos, pero así mismo con el desarrollo de la tarea pueden ser observables. Así como en la descripción de puestos, se desprenden dos ramas importantes, para las competencias también se presentan dos tipos de competencias que expondremos a continuación. Competencias básicas. Según Mertens (1997), las competencias básicas son las que se reciben en la formación básica y que permiten el ingreso al mundo laboral es decir, habilidades tales como lectura, escritura, comunicación oral entre otras.. 20.

(21) Competencias genéricas. Estas competencias genéricas, hacen referencia a los comportamientos y actitudes laborales propias para el desarrollo de la labor, entre estas competencias se puede destacar la capacidad de trabajar en equipo, la capacidad de negociar, etc., es decir que son todas aquellas características esenciales para lograr una actuación media mínima adecuada.( Mertens, 1997). Competencias específicas. Estas competencias son las que asocian aspectos técnicos relacionados con la función. Un ejemplo contextualizado de este tipo de competencia, puede ser la operación de una maquina especializada. 5.6. DIMENSIONES DE COMPETENCIAS El autor Pasturino en 1999, menciona que es necesario distinguir cuatro dimensiones de las competencias laborales que contribuyen a diferenciar el concepto de competencia, además de determinar ciertas aplicaciones de las competencias. A continuación se hará una descripción de las mismas. Identificación de competencias: Este aspecto se refiere al proceso utilizado para determinar a partir de una actividad específica, las competencias que se utilizan para desarrollar esta actividad satisfactoriamente. Esta identificación de las competencias implica una investigación desde la raíz, ya que generalmente la identificación se encuentra en la realidad del trabajo, además de que esto genera una participación activa de los empleados. Normalización de las competencias: En el momento en el que se identifican las competencias, la descripción de las mismas resulta muy útil al momento de explicar las actividades de una organización. En este caso se puede afirmar que las normas son la versión estándar de las descripciones de las competencias que fueron identificadas, siendo estos un patrón de comparación, mas no un elemento jurídico. (cintefor/OIT 1997) Nivel de competencia: Con base en la normalización de competencia, se reflejan condiciones de trabajo que representan diferentes grados de complejidad. Estos grados desencadenan niveles de competencias que son requeridos para la medición del desempeño. Estos niveles de competencia se estructuraron con la intención de crear un marco. 21.

(22) de referencia en donde las personas puedan transferir sus competencias a otros contextos laborales. (Ver anexo A). Formación basada en competencias Una vez se ha realizado la descripción por competencias y lo que se ha denominado como su versión estándar, elaborar un plan de carrera será más fácil y eficiente, de esta manera la formación planeada para generar y desarrollar competencias tendrá más impacto lo que hace que la formación se de en forma continua (Cintefor/OIT1997). Certificación de competencias. Finalmente la certificación de competencias, es el reconocimiento formal de una competencia, cuyo resultado final es un certificado, el cual acredita la existencia de la competencia que se demostró a lo largo del proceso, y que está basada en la normalización establecida. 5.7. GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA Según datos obtenidos por la organización internacional del trabajo (OIT), muchas empresas de Norte América y Europa han realizado la implementación de la gestión de recursos humanos basada en competencias, como una herramienta la cual contribuye con la mejora de la productividad y lo que es aún más importante, genera un clima organizacional positivo para las relaciones laborales dentro de la empresa. La razón fundamental por la cual se aumenta la productividad de los empleados radica en que una gestión basada por competencias toma el factor humano como un elemento clave para la competitividad organizacional. Esta implementación de recursos humanos por competencia, tiene su inicio con la definición de las competencias clave para la organización, lo cual genera un impacto directo en procesos de selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación de desempeño, y el interés por la promoción del personal. (Cintefor/OIT1997). A continuación se exponen los diferentes conceptos que dan soporte al presente trabajo. MANUAL. Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.. 22.

(23) En otras palabras, un manual es un documento en donde se consignan de forma sistemática y cronológica los diferentes pasos y procedimientos que se deben seguir para realizar algún trabajo. De igual forma, en los manuales también se encuentra la información necesaria que soporta y sustenta el porqué y el cómo de los procedimientos allí consignados. De esta manera un manual de procedimientos es útil ya que permite conocer el funcionamiento interno de las dependencias en lo que concierne a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y responsables de su ejecución. Además de lo anterior, se describe claramente las etapas o pasos que deben cumplirse para ejecutar una función, cuales son los soportes documentales y que autorización requiere. Por otro lado, el objetivo de todo manual es explicar de manera sencilla el porqué de las decisiones de la administración y los directivos acerca de cómo desarrollar los diferentes procesos. Por esta razón, los manuales contribuyen a alcanzar diferentes objetivos dentro de una organización, facilitar la ejecución de procesos, tener claro la metodología a seguir en cada etapa del proceso, facilitar la selección de personal y evitar la duplicidad de funciones entre otras. MANUAL DE FUNCIONES El manual de funciones o manual de descripción de cargos, es la herramienta utilizada por la organización con la cual se describen aspectos referentes al personal, dentro de los cuales cabe resaltar su vinculación con la organización, responsabilidades, tareas típicas, denominación oficial de cargos y su grado de jerarquía en la escala general de sueldos. Uno de sus principales objetivos es delimitar las responsabilidades y las funciones de los diferentes cargos en la compañía, en otras palabras, “describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la organización”, evitando así la duplicidad de funciones entre personas de la misma organización. Generalmente, los manuales de funciones suelen dividirse en los siguientes aspectos: Descripción básica del cargo Objetivo estratégico del cargo Funciones básica Personal relacionado con el cargo Perfil del cargo. La importancia de un manual de perfiles para toda organización, radica en que en él se describe el quien y como realiza cada tarea o proceso que hay en la empresa, su metodología y el paso a paso para realizarlo de la mejor manera. En. 23.

(24) pocas palabras, su importancia se destaca en que es una guía para todo el personal de la organización, ya que allí se encuentra el modo de cumplir los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Los manuales de procesos y procedimientos aunque suenen similares, son diferentes en su contenido, ya que el primero agrupa las acciones por desarrollar para el adecuado manejo de la organización. En él se consignan los procesos, las normas, las rutinas y los formularios, necesarios para actuar de la mejor manera ante las diferentes situaciones que afrontan las empresas. Por otro lado, el segundo discrimina el método o manera de proceder en las actividades que se realizan en la organización. Se establece para asegurar la uniformidad en el trato de las operaciones requeridas para producir un bien o un servicio. ORGANIGRAMA. Según http://www.promonegocios.net/organigramas/definicion-organigramas.html: “El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría”. El organigrama es entonces la representación gráfica de la organización de la empresa, puede ser en su totalidad o discriminada por cada departamento que la conforma, se compone por la composición orgánica, puestos de trabajo y las diversas relaciones de autoridad y responsabilidad, por lo tanto es un medio simplificado de información que posibilita el reconocimiento del campo de acción y las relaciones que guardan entre si los diferentes departamentos que la conforman. Para dar soporte a lo anterior, autores como Ferrer, Hirt, Flores y Ramos; citados por (Thompson, 2007) afirman que “el organigrama es una representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación” Además sostienen que estos organigramas son una “representación gráfica de la estructura orgánica que refleja en forma esquemática, la posición de las áreas que. 24.

(25) integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría. (Fleitman, Jack)” (Thompson, 2007). CLASES DE ORGANIGRAMA Con base a la definición de organigrama, se realizar una clasificación en cinco categorías definidas por su naturaleza, finalidad, ámbito, contenido y por su composición gráfica. Por su naturaleza: Esta categoría se divide en tres sub categorías: Micro administrativo: corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. Macro administrativos: se emplean para representar a una o más organizaciones. Meso administrativos: representan a una pertenecientes a un mismo sector industrial.. o. más. organizaciones. Por su finalidad: Esta categoría abarca cuatro tipos de organigramas, que se resumen en diagramas ideados para personas especializadas en su uso, así como para personas sin conocimiento previo del por qué o para que se utilizan los organigramas. Del mismo modo, hay organigramas formales, no formales, informativos y analíticos, los cuales se explican a continuación. Informativos: su característica principal es representar de una forma global la organización de la empresa, maneja información general de cómo está compuesta la organización para ser dispuesto a todo público. Analíticos: tiene como finalidad el análisis de diferentes aspectos en el comportamiento organizacional, como también la representación de cierta información que mediante un organigrama, permite una visión macro o global de la misma, se dirige principalmente a personas con conocimientos en este tipo de instrumentos. Formal: se le denomina formal a un organigrama que representa el modelo de funcionamiento planificado de una organización, y cuenta con el 25.

(26) instrumento escrito de su aprobación, la cual la expide la respectiva administración de la misma. Informal: se le considera a así, cuando no cuenta con el instrumento de aprobación. Por su ámbito: Generales: contiene información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico según su magnitud y características. Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Por su contenido: Integrales: representan gráficamente todas las unidades administrativas de una organización, y sus relaciones de jerarquía o dependencia, son iguales a los organigramas generales. Funcionales: como su nombre lo indica, este organigrama representa las diferentes funciones que tiene asignadas cada unidad. Es utilizado principalmente para capacitar al personal y representar a la organización en forma general. Por su número de plazas: indican el número de puestos y de personas necesarias para cada unidad en la organización. Por su disposición gráfica: Verticales: generalmente este tipo de organigrama es el más utilizado, presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, el nivel superior, y de este se derivan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Horizontales: se despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las diferentes unidades se representan por líneas dispuestas horizontalmente. Mixto: este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Usualmente se emplea en organizaciones con un gran número de unidades.. 26.

(27) De bloque: son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos, hasta permiten la representación de unidades en los últimos niveles jerárquicos.. Circular: en este tipo de organigrama la unidad de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo y las relaciones jerárquicas están indicadas por líneas que unen las unidades. FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA Para la ciencia administrativa sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizacional y sus características gráficas y actualizaciones. Por otra parte, en el ámbito de la organización y sistemas, generalmente para empresas pequeñas y medianas, sirve para reflejar la estructura y así velar por su permanente revisión y actualización, la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Finalmente para el área de administración de personal, el analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salario y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. (Salazar Molina, A. 2005) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se puede definir como el conjunto de técnicas que utiliza la organización para dividir tareas y responsabilidades y lograr entre ellas la coordinación adecuada para que funcionen y logren objetivos entre sí. Una organización comienza cuando un grupo de personas se reúne para alcanzar un objetivo general, siguiendo objetivos específicos, tratando así de lograr objetivos comunes. Se reparten tareas entre estas diferentes personas, y cada actividad estará interrelacionada a las tareas de los demás. Una estructura permite entonces, una organización fuerte en las empresas, es esencial para que se puedan alcanzar diferentes objetivos, permite, entre otras cosas facilitar la disposición de sus recursos, y facilita la relación de sus actividades y la coordinación de su funcionamiento.. 27.

(28) También, es importante mencionar, que en las estructuras las diferentes partes estas interconectadas entre sí, esto quiere decir que cualquier cambio en alguna de estas partes afectara de manera sustancial a sus pares. Lo que traduce que si alguna de estas partes no funciona o no ejerce sus actividades de forma adecuada, los objetivos de la organización se verán amenazados, incluso hasta el punto de no cumplirse. COORDINACIÓN. La coordinación tiene como fin lograr que las diferentes áreas de la organización funcionen como una unidad. Es la finalidad que tienen las empresas de integrar sus diversas actividades. La falta de esta, traerá consigo, fallos en la comunicación, pérdida de control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. “Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la conferencia de los jefes de servicio”… (Narváez, n.d) citado por (Mintzberg, 2007) Algunos de los mecanismos que contribuyen a una buena coordinación son un buen liderazgo capaz de tomar decisiones y delegar funciones acordes a la capacidad de las diferentes partes, los comités y reuniones necesarias para la fácil comunicación de tareas y logros alcanzados. De igual modo, los sistemas de planificación, las funciones de asesoramiento, y más mecanismos, exaltan y magnifican la importancia que tiene la coordinación para alcanzar metas organizacionales. APTITUDES Y ACTITUDES Según a Rodríguez, A (1991), citada por Tarantino en http://www.degerencia.com/articulo/aptitud_actitud la actitud puede agruparse en tres grandes componentes: Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que tenemos sobre un objeto. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee información no pueden generar actitudes.. 28.

(29) Componente efectivo: es el sentimiento a favor o en contra de un objeto social. Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones que se caracterizan por su componente cognoscitivo.. Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud De todo eso, sale algo importante para todo selector de personal, el estado de ánimo. Toda empresa busca personas proactivas, que generen valor agregado, entusiastas por su labor, etc. Teniendo en cuenta esto, se puede afirmar que la actitud es base fundamental para el desempeño de una buena labor. Es determinante cuando las circunstancias son adversas y es un arma importante a la hora de afrontar nuevos retos y metas organizacionales. Por otro lado, la aptitud se puede definir como la capacidad para operar competentemente en una determinada actividad. Esto dicho en otras palabras, puede resumirse como el entrenamiento y destreza que se ha adquirido por experiencia. 6. INFORMACIÓN BASE PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. Para el desarrollo del manual se hace uso de herramientas administrativas establecidas por la Alta dirección de Electro marcas Ltda., adicional se han diseñado elementos mutuamente dependientes con las herramientas administrativas establecidas. Estos aspectos son la base que antecede el desarrollo de la descripción de los cargos de Electro Marcas Ltda. 6.1. ORGANIGRAMA. Para la documentación del Manual, se partió del Organigrama Funcional actual y aprobado por la Junta Directiva de electro Marcas Ltda., el cual es elemento de inicio para el desarrollo del manual de perfiles. A continuación se presenta el organigrama actual de la empresa:. 29.

(30) Figura 1 organigrama funcional Electro Marcas Ltda.. 6.2. NIVELES JERÁRQUICOS. Electro Marcas Ltda., ha realizado una distribución representada por diferentes niveles jerárquicos los cuales se han organizado teniendo en cuenta el peso que tiene el cargo en la empresa, el nivel de estudio que requiere el trabajador, la experiencia a tener en cuenta con el cargo para la empresa y su ubicación dentro del organigrama funcional. Gráficamente se ve representado en la siguiente pirámide en donde el nivel de importancia tiene una orientación descendente.. 30.

(31) Figura 2 Gráfica de niveles jerárquicos Electro Marcas Ltda. DIRECTIVOS. ASESORES EXTERNOS TÁCTICOS. TÉCNICOS COMERCIALES OPERATIVOS. 6.3. DISTRIBUCIÓN POR CARGOS En Electro Marcas Ltda., se cuenta con un total de 15 cargos o puesto de trabajo a suplir, los cuales están distribuidos de la siguiente manera de acuerdo al nivel jerárquico descrito anteriormente en la pirámide:. Tabla 1 Distribución por cargos Electro Marcas Ltda.. NIVEL DIRECTIVO. ASESOR. LO CONFORMAN. CARGO. Gerente General. 1. Subgerente. 1. Revisor Fiscal. 1. Ingeniero Electricista. 1. Contador. 1. 31.

(32) TÁCTICO. TÉCNICO. COMERCIALES. OPERATIVOS. Jefe de operaciones y ventas. 1. Administrador SGC. 1. Asistente de tesorería y compras.. 1. Auxiliar de contabilidad. 1. Auxiliar administrativo. 1. Asesor de ventas. 2. Almacenista. 1. Mensajero. 1. Auxiliar de Bodega. 1. Conductor despachos. 1. 6.4. GESTIÓN POR PROCESOS. El enfoque basado en procesos es un criterio de Gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, que se sustenta en los principios de Gestión de calidad descritos en la Norma ISO 9004 los cuales al trabajar articuladamente, permiten generar valor y encontrar los resultados eficientemente. La identificación y Gestión sistemática de los procesos de Electro Marcas Ltda., se representa en el Mapa de Procesos (Fig. 3), donde se agrupan cuatro categorías de procesos: Estratégicos, Misionales, de Apoyo y de seguimiento y control. Este esquema identifica los procesos y sus interrelaciones donde la salida de un proceso es la entrada del siguiente.. 32.

(33) Figura 3 Mapa de procesos Electro Marcas Ltda.. En el grupo de procesos estratégicos, se ubican los procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, aseguramiento y disponibilidad de recursos, los procesos que la norma NTC ISO 9001:2008 exige y los procesos para medir y hacer el análisis de desempeño de los procesos. En el grupo de procesos misionales, se establecen los procesos que proporcionan el resultado para la satisfacción del usuario por medio del desarrollo de las actividades pertenecientes a la comercialización de productos y servicios. Los procesos de apoyo, para el caso de electro Marcas Ltda., son los que contribuyen para que los procesos misionales puedan desarrollar óptimamente sus actividades con el fin de obtener la satisfacción del cliente. Por último, el proceso de seguimiento y control se encarga de realizar un chequeo continuo del comportamiento y proceder de los diferentes procesos que trabajan articuladamente para satisfacer los requisitos del cliente.. 33.

(34) Tabla 2 Descripción de procesos Electro Marcas Ltda.. TIPO DE PROCESO ESTRATEGICOS. Incluye los procesos asociados con la formulación y revisión del direccionamiento estratégico.. MISIONALES. Reúne todas las actividades orientadas al cumplimiento de las funciones específicas de la organización. APOYO. Procesos de soporte administrativo que suplen con recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos, necesarios para el cumplimiento de la misión.. SEGUIMIENTO. PROCESO. CODIGO. Planeación Y Direccionamiento. PDI. Gestión Comercial Gestión Compras Gestión Logística Gestión Prestación de Servicios Gestión Administrativa y Financiera Gestión Recursos Humanos. GCL GCO GLO GPS. Gestión de la Calidad. GCA. GAF GRH. Proceso el cual mide la conformidad del sistema de gestión de calidad, en cuanto a documentación y registros procedentes del mismo.. 6.5. Descripción de niveles con base en la gestión por procesos. A continuación se hará una descripción de cada uno de los niveles jerárquicos y la vinculación de los diferentes cargos con los procesos pertenecientes a la empresa. Esta descripción es acorde al mapa de procesos establecido para la empresa (Fig. 3), descrito en el punto anterior. 6.5.1. Nivel Directivo En el nivel Directivo, se encuentra el Gerente General y el Subgerente, los cuales son el eje y cabeza de la empresa. Esta característica los hace pieza fundamental para el desarrollo estratégico que debe tener la organización. De acuerdo a lo anterior la vinculación de estos dos cargos está directamente relacionada con el proceso de Planeación y Direccionamiento Estratégico. 6.5.2. Nivel Asesores Los integrantes del nivel asesor son personas que se encuentran dentro de la empresa, pero cumplen una función y/o hacen un seguimiento externo. Este nivel. 34.

(35) está conformado por tres puestos de trabajo: Revisor Fiscal, Contador e Ingeniero Electricista. De acuerdo a este orden de cargos, su vinculación con los procesos está descrita de la siguiente manera: el Revisor fiscal debe tener un vínculo específico con los procesos de Gestión Administrativa y Financiera, además de tener una relación estrecha con los procesos de Planeación estratégica. El Contador tiene un vínculo constante al igual que el Revisor Fiscal con el proceso de Gestión Administrativa y financiera. Por último, el cargo de Ingeniero Electricista tiene una relación directa con el proceso de Prestación del servicio. 6.5.3. Nivel Táctico En el nivel táctico se ubica uno de los puestos eje de empresa, ya que es cabeza de dos de los procesos misionales presentes en la misma. Estos procesos son Gestión comercial, y Gestión prestación del servicio. Este cargo se ha denominado Jefe de operaciones y ventas, siendo uno de los puestos de trabajo críticos para el desarrollo de la empresa. En el mismo nivel se encuentra el administrador del sistema de Gestión de calidad, el cual está al tanto de todos los procesos de la empresa. De esta manera se hace uno de los puestos de trabajo perteneciente al proceso de seguimiento y control, ya que como el nombre del proceso lo expone, este se encarga de realizar un seguimiento y control de los procesos que pertenecen al sistema de gestión de calidad de Electro Marcas Ltda. Además de los anteriores puestos, se crea un cargo el cual se denomina Asistente de tesorería y compra. En sus labores más importantes está el de realizar la adquisición de todos los insumos y compras en general para la empresa, por tal razón este puesto entra a ser cabeza del proceso de Gestión de compras. 6.5.4. Nivel Técnico En el nivel técnico se han dispuesto dos cargos para la empresa, uno es el auxiliar contable el cual debe tener una relación constante con el proceso de Gestión Administrativa y Financiera, y el otro es el cargo auxiliar administrativo el cual participa de la mayoría de los procesos de la empresa y es uno de los puestos que tiene relación directa con el cliente cuando se acerca a las instalaciones de Electro Marcas Ltda.. 35.

(36) 6.5.5. Nivel Comercial Para el nivel comercial se tiene asignado un cargo que presenta la cara de la empresa hacia el público y/o compradores, convirtiéndose en uno de los cargos representativos de la compañía hacia el mercado y la competencia. Este cago es denominado asesor comercial, el cual tiene vinculación directa con los procesos misionales de la empresa, ya que pertenece y contribuye con toda la cadena de los procesos misionales. 6.5.6. Nivel operativo En el nivel operativo se encuentran los cargos que sirven de apoyo para que los procesos misionales puedan tener un cumplimiento a cabalidad de sus funciones. Para esto se han asignado 4 diferentes cargos, los cuales son el Almacenista, el Mensajero, el Auxiliar de bodega y el Conductor de despachos. En su orden, la vinculación que tienen con los procesos de la empresa en la siguiente: El almacenista tiene una vinculación directa con el proceso de Gestión logística, además de vinculación con el Proceso comercial y de Compras. El Mensajero está vinculado directamente con los procesos de Gestión comercial, Gestión logística y Gestión compras. El auxiliar de bodega está vinculado al proceso de gestión logística directamente, pero tiene pertenencia con el proceso de compras. Finalmente el conductor de despachos tiene relación directa con el proceso de compras, comercial y gestión logística, siendo uno de los principales puesto que contribuye con el abastecimiento de la empresa. 7. DESARROLLO METODOLOGICO El desarrollo de esta investigación fue de campo, quiere decir que se pudo recopilar directamente la información detallada y exacta específicamente en Electro Marcas Ltda., por lo tanto, la investigación es de tipo “descriptivo” y consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable, para esto, se utilizaron las técnicas de recolección de datos expuestas a continuación: Observación directa: Esta técnica se utilizó en el desarrollo de este trabajo para evidenciar y visualizar las diferentes actividades y funciones que ejerce cada persona en su puesto de trabajo (cargo). 36.

(37) Entrevista estructurada: Donde se realizaron entrevistas con preguntas abiertas, previamente analizadas y estudiadas para que fueran adecuadas a cualquier cargo en la empresa. Se entrevistaron a los directivos y las personas que ocupaban cada cargo expuesto en la tabla 1. Finalmente, la información obtenida fue evaluada y aprobada con la gerencia y la junta directiva. Adicional a esto, en el formato de entrevista, se adjuntó una pregunta de selección múltiple en la cual, entre una colección de competencias, se solicitó dar un nivel de criticidad a cada competencia expuesta, cabe aclarar que para cada cargo, se obviaron competencias generales, pues con la gerencia se concluyó que estas se sobreentendían para la descripción de estos. Por esta razón, en los formatos de descripción de cargos presentados en los resultados de este proyecto, se exponen las competencias más relevantes que cada perfil debe tener para desempeñar el cargo de manera óptima. El formato de entrevista, se hizo con base a las cuatro preguntas fundamentales que según Chiavenato son fundamentales al momento de comprender, analizar y describir los cargos en una organización. 7.1. ESPACIO Electro Marcas Ltda., Bogotá, Cundinamarca, Colombia. 7.2. POBLACION Y MUESTRA El desarrollo del presente proyecto se realizó con todos los colaboradores de Electro Marcas Ltda., discriminados en la tabla 1 del presente trabajo. 7.3. DELIMITACIONES DEL ESTUDIO Para efectos de lograr resultados concretos y obtener los objetivos propuestos, se hace necesario hacer el presente proyecto con una delimitación en estos aspectos: Espacial Bogotá, Cundinamarca, Electro Marcas Ltda. Demográfica Empleados y directivos de Electro Marcas Ltda.. 37.

(38) Temática Manual de funciones y responsabilidades 8. INICIO DEL DESARROLLO DEL PROYECTO El trabajo realizado en Electro Marcas Ltda. Para la conformación del análisis y descripción de cargos, se desarrolló de manera secuencial de acuerdo a la programación de actividades por parte de la empresa y siguiendo los procedimientos que ofrece la teoría para la realización de dicha investigación. Lo primera actividad por parte de la empresa fue la búsqueda de las personas encargadas de realizar este proyecto, en este caso, los autores del presente trabajo se adueñaron de la idea pues esta serviría como proyecto de grado para la obtención del título de tecnólogo industrial. El medio para que los autores fueran escogidos como encargados del proyecto, se debió a que uno de ellos se encontraba vinculado a Electro Marcas Ltda. Con un contrato a término definido con el fin de realizar dicho proyecto. Para tal fin, la empresa presto la colaboración necesaria a los encargados del proyecto y de igual forma, el asistente de talento humano, el jefe de la organización y los demás empleados sirvieron de guía y apoyo a los estudiantes (autores) quienes serían los encargados en la ejecución del proyecto. Estas personas fueron de gran ayuda para revisar, corregir y realizar seguimiento y propuestas de mejoramiento continuo en el desarrollo del proyecto. 8.1. IDENTIFICACION DE LA METODOLOGIA Y RECOLECCION DE LA INFORMACION Para la identificación del método de obtención de datos y de la metodología con la cual se realizó la descripción, análisis y por consiguiente, el manual de perfiles y responsabilidades fue necesario investigar diferentes fuentes, textos y páginas de internet. El proceso de obtención de datos, se realizó en tres partes, expuestas a continuación: Realización de entrevistas Análisis y verificación de datos Diagnóstico de la información obtenida. 38.

(39) 8.1.1. Realización de entrevistas Las entrevistas para la obtención de la información necesaria para la descripción de cada cargo se realizaron con formatos previamente evaluados y estudiados para que las preguntas se ajustaran a todos los cargos. Las personas entrevistadas fueron, los ocupantes de cada cargo, su jefe inmediato y la junta directiva. Esto con el fin, de obtener información desde tres puntos de vista diferentes y para lograr resultados más objetivos. Los formatos para cada parte entrevistada fueron debidamente adecuados para recibir información lo más detallada y precisa posible. (Ver anexos C, D, E) Adicional a los formatos de entrevista, a cada parte entrevistada se les presentó un cuadro con 42 competencias a las cuales se les solicito evaluar de 1 a 4 su nivel de criticidad para cada cargo. (Ver anexo F) 8.1.2. Análisis y verificación de datos Con la información obtenida, se diseñó un formato estándar para presentar la descripción de cada cargo, en este formato se presenta la información mínima necesaria que la gerencia de Electro Marcas Ltda. Estableció como más importantes. A continuación, se presenta y describe el formato diseñado para la descripción de cargos en la organización. 8.2. FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS. Para la presentación del manual se diseñó un formato que se encuentra debidamente codificado para la empresa y que sirve de ayuda para la descripción de los diferentes cargos asignados en Electro Marcas Ltda. Cabe aclarar que este formato incluye los requisitos necesarios para realizar la descripción de los cargos y se desarrolla con base en los requisitos la NTC ISO 9001:2008 en el numeral 6.2, y las herramientas desarrolladas para la empresa descritas en el presente proyecto, todo con el fin de asociar los elementos para confrontarlos con cada cargo. Se aclara que el formato no define la complejidad del cargo, solo se exponen los requisitos necesarios y establecidos por la gerencia de Electro Marcas Ltda. A continuación se describen cada uno de los campos que nos presenta este formato.. 39.