ERP En la Administración de Proyectos de Construcción-Edición Única

(1)

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey

Nombre y Firma AUTOR (A)

Monterrey, Nuevo León a

Lic. Arturo Amara Flores;

Director de Asesoría Legal del Sistema

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada

en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

(2)

ERP En la Administración de Proyectos de

Construcción-Edición Única

Title

ERP En la Administración de Proyectos de

Construcción-Edición Única

Authors

Ramiro Rodriguez Ortega

Affiliation

itesm

Issue Date

2003-05-01

Abstract

Tesis de posgrado presentada para obtener el grado de

Maestro en Ciencias especialidad en Administración de

Proyectos

Item type

Tesis

Rights

Open Access

Downloaded

18-Jan-2017 23:47:28

(3)

(4)

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICO

DE MONTERREY

ERP EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓN

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

POR:

ING. RAMIRO RODRÍGUEZ ORTEGA

(5)

I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O Y DE E S T U D I O S

S U P E R I O R E S DE M O N T E R R E Y

C A M P U S M O N T E R R E Y

D I V I S I Ó N DE I N G E N I E R Í A Y A R Q U I T E C T U R A

P R O G R A M A DE G R A D U A D O S EN I N G E N I E R Í A

TECNOLÓGICO

DE MONTERREY

ERP EN LA A D M I N I S T R A C I Ó N

DE PROYECTOS DE C O N S T R U C C I Ó N

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER

EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

POR:

ING. RAMIRO RODRÍGUEZ ORTEGA

(6)

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

C A M P U S M O N T E R R E Y

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Ramiro Rodríguez Ortega sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Comité de tesis:

M. en C. Francisco C. Matienzo Cruz Asesor'Principal

M. en

lo Tejeda Zerón

Sinodal M. en C. Benjamín Amaro RomeroSinodal

Aprobado:

Federico Viramonte Brown, Ph D.

Director del Programa de Graduados en Ingeniería.

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DEDICATORIA:

Dedico el presente trabajo con profundo cariño a mi madre,

la señora Ma. Guadalupe Ortega de Rodríguez y a mis abuelos:

la Sra. María del Refugio Acosta Nava (materna) y

el Sr. Andrés Rodríguez Jiménez (paterno).

AGRADECIMIENTOS:

A mi asesor el Dr. Francisco C. Matienzo Cruz por su gran

apoyo y paciencia, no sólo durante la elaboración de este trabajo

sino también durante los tres cursos en que fue mi profesor en el

transcurso de la Maestría.

A los Sres. Ingenieros M. en C. Benjamín Amaro Romero y

Pablo Tejeda Zerón, por su guía y apoyo para que el presente

trabajo llegara a buen puerto.

"El problema nunca está en como tener

nuevas e innovadoras ideas,

sino en como lograr sacarlas antiguas

de la mente".

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Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

ÍNDICE

ERP EN LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

RESUMEN

CAPÍTULO 1) INTRODUCCIÓN.

.5 .7

1.1) JUSTIFICACIÓN. 1.2) OBJETIVO. 1.3) METODOLOGÍA.

1.4) ABREVIATURAS RECURRENTES (BUZZWORDS).

CAPITULO 2) EL PROYECTO 13

2.1) DEFINICIÓN DE PROYECTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. 2.2) GESTIÓN DE PROYECTOS.

2.2.1) CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROYECTO. 2.2.2) EVALUACIÓN DEL PROYECTO.

2.2.3) ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

2.2.4) MANTENIMIENTO, MEJORA CONTINUA Y DEPRECIACIÓN. 2.3) MEJORES PRÁCTICAS.

2.3.1) MEJORES PRÁCTICAS EN LA CONSTRUCCIÓN.

CAPITULO 3) ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 28

3.1) EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. 3.2) ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 3.3) PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

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CAPITULO 4) SISTEMAS ERP 34

4.1) DEFINICIÓN LOS SISTEMAS ERP.

4.2) MOTIVOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS SISTEMAS ERP. 4.2.1) MOTIVOS OPERACIONALES Y TECNOLÓGICOS. 4.2.2) MOTIVOS ESTRATÉGICOS Y ECONÓMICOS. 4.2.3) MOTIVOS INTANGIBLES.

4.3) REINGENIERÍA DE PROCESOS Y ERP. 4.4) IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP.

4.4.1) EL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP. 4.4.1.1) PREPARACIÓN DEL PROYECTO.

4.4.1.2) DEFINfCIÓN DE REQUERIMIENTOS Y PROCESOS DE NEGOCIO. 4.4.1.3) CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA ERP.

4.4.1.4) PRUEBA Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA. 4.4.1.5) ENTRENAMIENTO DE USUARIOS. 4.4.1.6) PUESTA EN MARCHA.

4.4.2) OBSTÁCULOS COMUNES A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP.

CAPITULO 5) ACTUALIDAD Y PERSPECTIVAS DE LOS SISTEMAS ERP 47

5.1) ANTECEDENTES.

5.2) CONDICIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS ERP. 5.2.1) ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN. 5.3) NUEVAS APLICACIONES DE LOS SISTEMAS ERP.

5.3.1) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y RELACIONES CON LOS CLIENTES (DW Y CRM). 5.3.2) COMERCIO ELECTRÓNICO (B2B).

5.3.3) CADENA DE SUMINISTRO Y DESARROLLO DE PROVEEDORES (SCM, B2B Y JIT). 5.3.4) INGENIERÍA CONCURRENTE Y EMPRESAS VIRTUALES.

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CAPITULO 6) ESTABLECIMIENTO DEL PROYECTO EN EL SISTEMA ERP 70

6.1) SELECCIÓN DEL ERP.

6.2) ESTABLECIMIENTO DE UN PROYECTO (CONSTRUCCIÓN PETROLERA). 6.2.1) DEFINICIÓN DEL PROYECTO Y SU PROCESO CONSTRUCTIVO. 6.2.2) DESGLOSE ESTRUCTURADO DE LOS TRABAJOS (WBS).

6.2.3) INGRESO DEL PROYECTO EN EL SISTEMA ERP. 6.2.4) CALENDARIZACIÓN DEL PROYECTO.

CAPITULO 7) EJECUCIÓN DEL PROYECTO EN AMBIENTE ERP 80

7.1) CAMBIO EN EL ALCANCE DEL PROYECTO. 7.2) REQUERIMIENTOS MAYORES DE MATERIAL.

7.3) RECHAZO DE MATERIAL ENTREGADO POR EL PROVEEDOR. 7.4) RETRASO DE LOS TRABAJOS DEBIDO A IMPREVISTOS. 7.5) DEVOLUCIÓN DE MATERIAL SOBRANTE.

7.6) CAMBIO DE ESPECIFICACIONES. 7.7) RESERVACIÓN DE RECURSOS. 7.8) ANÁLISIS DE RESULTADOS.

CAPITULO 8) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 90

8.1) CONCLUSIONES. 8.2) RECOMENDACIONES.

8.3) RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS.

CAPITULO 9) REFERENCIAS 94

9.1) REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 9.2) REFERENCIAS ELECTRÓNICAS. 9.3) OTRAS REFERENCIAS.

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RESUMEN

Debido al desarrollo de las Tecnologías de la Información, actualmente se vive un proceso histórico de globalización en el cual la Información fluye sin contratiempos entre personas y lugares distantes entre sí, lo cual conlleva grandes ventajas económicas para la industria ya que le permite penetrar en mercados antes lejanos o protegidos excesivamente y ahorrar en costos que no agreguen ningún valor al producto. Esta nueva gran competitividad local por el mercado forzará a las organizaciones nacionales a ser más activas y mantenerse actualizadas ante cualquier novedad tecnológica ya que el consumidor estará siempre dispuesto a pagar lo menos posible por el mejor producto sin importar ubicación geográfica o nacionalidad.

Pero la velocidad en la comunicación no es la única ventaja competitiva que las TI ofrecen a la industria, la creación de un círculo virtuoso de comunicación clara, automatización de procesos, mejora continua, adopción de mejores prácticas y reingeniería de procesos, demuestra que la calidad no sólo no tiene costo como asegura Crosby1_{, sino que además produce enormes ganancias tanto económicas}

como morales.

Uno de los grandes representantes de las TI: los sistemas ERP han incluido la etapa de creación de bienes de capital en su esfuerzo por intercomunicar todas las áreas de la organización y es en esta área donde los constructores tendrán que manejar dichos sistemas y familiarizarse con sus procesos los cuales reflejan un estándar global basado en las mejores prácticas. Esto seguramente provocará un choque cultural en ambientes relativamente atrasados, pero debe tenerse en cuanta que dicho proceso de implantación es irreversible y que este choque será tan violento como sea la oposición que se les imponga. Pero no será sólo la presencia del ERP lo que requerirá un cambio de paradigma por parte de la industria de la construcción nacional, aspectos tales como el comercio electrónico, la ingeniería concurrente basada en Internet, la comunicación inalámbrica y otras, también requerirán atención en corto, tal vez muy corto plazo. Dado lo anterior, el presente trabajo de tesis se enfocó en:

Definir lo que representa un proyecto de construcción para una organización en cualquier industria ya sea pública o privada,

Analizar el proceso de adopción de las mejores prácticas en la industria de la construcción,

1

(12)

Definir la función exacta de un Gerente de Proyecto (Project Manager) dentro del marco de la ejecución de los trabajos de construcción,

Definir a los sistemas ERP así como su proceso de adopción,

Hacer un análisis, lo más actual posible, sobre la situación mundial que guardan las TI en la industria de la construcción, así como comparar dicho estatus con el de la industria local,

Visualizar la posible tendencia de dichas tecnologías hacia un futuro cercano y

Mostrar a través de la ejecución de un sencillo proyecto la manera general de trabajar de un sistema ERP demostrando su utilidad para el Gerente de Proyecto.

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CAPITULO 1

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la tecnología ha llevado al ser humano a reducir el mundo, no físicamente pero sí en lo que a comunicación se refiere y el área que definitivamente ha tenido mayor desarrollo es la llamada Tecnología de la Información (TI). Gracias a esta, hoy en día un vendedor puede negociar en la misma oficina de un cliente el precio de un lote de producto teniendo literalmente en la palma de su mano toda la información de la organización, real y actualizada en ese momento, desde la capacidad de producción hasta los tiempos de embarque. Dicha situación ha convertido a la información en un importante (cuando no el principal) activo de las empresas.

Este acceso al conocimiento permite al hombre conocer y adoptar para sí mismo prácticas y costumbres que, aunque originadas en lugares lejanos, representan una mejora para sí mismo en su lugar de residencia, esto se debe al llamado "sentido común" del ser humano que ha hecho que a lo largo de la historia grupos humanos adopten para si mismos las mejores prácticas de otros pueblos, ya sea el uso de. herramientas metálicas, la legislación romana o los principios republicanos de la Revolución Francesa, sin embargo esta adopción no ha sido sencilla e incluso pocas veces pacífica. Esta diseminación de las "mejores prácticas" no sólo ocurre entre personas, sino también entre organizaciones; industrias y empresas buscan permanentemente la mejora de sus operaciones con el fin de incrementar su eficiencia.

Esta adopción de nuevas prácticas es llamada "Implantación" (en inglés Implementation o el neologismo implementacíón2), el cual se define como la acción o efecto de implantar que a su vez significa establecer o instaurar (por ejemplo instaurar instituciones, costumbres o modas nuevas3_{), este}

fenómeno es constante en la vida diaria y en especial en la industria donde se dan continuamente decisiones que requieren la implantación de nuevos procedimientos y sistemas en cualquier área de la organización (Ingeniería, Seguridad Industrial, Manufactura, Recursos Humanos, etc.).

"Diccionario de la lengua Española ", Vigésima segunda edición, Real Academia Española,

http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm.

3

(14)

Ing. Ramiro Rodríguez Ortega 8

En el sector productivo, la presencia de distintas empresas en un mismo mercado genera una sana pero intensa competencia por ofrecer el mejor producto o servicio al menor costo, situación que se acentúa con la presencia de la TI ya que con ella el cliente dispone de un contacto más cercano y rápido con mayor cantidad de ofertas, todas estas separadas a tan sólo un "click" de distancia. Esta nueva predominancia acentuada de la demanda sobre la oferta ha cambiado la perspectiva del comercio hasta en sus bases más clásicas, por ejemplo en mercadotecnia ya se habla de una "evolución de las "Cuatro Ps" a las "Cuatro Cs"4:

Producto » Cliente

Promoción > Comunicación Precio » Costo

Plaza » Conveniencia

El ambiente de competencia entre las compañías genera distintas prioridades para cada organización pero todas regidas por las "Fuerzas de Orientación de Negocios" (Bussiness Driving Forces) que representan los objetivos inmediatos que todo negocio debe tener presente con el fin de ser rentable. Estas fuerzas son cuatro:

Incrementar las ganancias, Disminuir costos,

Competir más eficazmente,

Adecuarse al ambiente de negocios actual.

Al disminuir el precio de venta con fines competitivos, se disminuyen también los ingresos de la organización, los cuales sólo pueden compensarse de dos formas: incrementando el volumen de ventas o disminuyendo los costos de producción. Dada la competencia por el mercado, el área más rápida de atacar es la segunda mencionada y es ahí donde la búsqueda de áreas de oportunidad para ubicar y eliminar gastos innecesarios, ahorrar recursos y mejorar continuamente se convierte en una acción permanente que sirve como arma de defensa en el mercado o al menos como un medio de supervivencia. Dentro de la disminución de los costos de producción, uno de los aspectos que más atención ha recibido es la "automatización de los procesos internos de la empresa" ya que permite ahorros a la organización a través de dos estrategias generales:

1) Reducir la influencia del factor humano en todos aquellos procesos que se puedan establecer como estándares, e

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Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

2) Incorporar a la organización las mejores prácticas conocidas en el medio que hayan producido alguna mejora comprobada.

En el pasado era tradicional (y hasta cierto punto una cuestión de orgullo) que cada empresa desarrollara sus propios procedimientos de trabajo e inicialmente, la TI se limitó a automatizarlos, es decir a tomar ese proceso preestablecido y correrlo internamente con la ayuda de algún programa o paquete comercial lo cual lo hacía más veloz y menos propenso a errores generando así considerables ahorros que justificaban la inversión, sin embargo, al aparecer los sistemas computacionales diseñados para la planeación de recursos de toda la organización, estos procesos se estandarizan y ligan a todos los distintos departamentos de la empresa, dando una secuencia coherente y mucho más rápida al trabajo. Aparecen así procedimientos nuevos que tal vez ni siquiera se parezcan a los que cada organización había desarrollado a lo largo del tiempo, pero que están basados en prácticas que han comprobado su efectividad en otros lugares, es decir se basan en "las mejores prácticas existentes en la industria" y han sido generadas por personas, organizaciones e instituciones con años de experiencia. Resumiendo: la diseminación de estos sistemas (que llamaremos en lo sucesivo ERP) no sólo conlleva una actualización tecnológica, sino también una actualización obligada de prácticas y procesos de trabajo que a su vez modifican la cultura de una organización.

El adoptar los procesos de trabajo propuestos por los ERP (llamados así por sus siglas en inglés Enterprise Resourse Planning) conlleva además otra ventaja intrínseca: se trabaja con un estándar global, lo cual permite trabajar (y competir) en cualquier punto del planeta con cualquier cliente. El artículo escrito por Jon Surmacz en abril 3 de 2002 es explícito al respecto5: "¿las malas noticias? ERP es aún costoso y toma tiempo en implantar. Pero las buenas noticias de acuerdo a un reciente estudio realizado por la empresa ubicada en Boston, AMR Research, es que las compañías están finalmente aceptando el ERP como una parte estratégica del negocio. De acuerdo a los analistas de AMR, las nuevas inversiones en tecnología requerirán mayor análisis de negocios que tan solo el ahorro de costos que inicialmente dio vida a los ERP."

"Tiene todo que ver con la actitud que las compañías toman respecto a sus ERP" dice Alison Bacon, analista de AMR "la gente de negocios tiene que involucrarse y entender que no es solamente una cuestión del departamento de sistemas."

AMR Research encuesto 109 compañías (70% de las cuales tienen ingresos anuales de más de un billón de dólares) y encontró que 85% de ellas tuvieron beneficios de la actualización de sus ERP tales

"Save Time, Not Money, cosí savings alone won 'tjustify an ERP upgrade "

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Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

10

como: mayor facilidad de uso, mayor funcionalidad y un incremento en la colaboración. Sólo un 13% mencionó el ahorro de costos como el principal motivador.

"Cada vez más gente deja de ver a los sistemas de ERP como solo una gran pieza de software, sino que está empezando a ser visto como un activo clave en la estrategia de la compañía" dice Judy Bijesse, también analista de AMR.

1.1) JUSTIFICACIÓN.

Dentro de la Ingeniería y la construcción, las empresas deben diseñar construir y mantener proyectos de todos tipos, generalmente trabajando con restricciones de tiempo, costo y viabilidad y debiendo al mismo tiempo satisfacer los requisitos de cada cliente. Por lo anterior, las empresas dedicadas a la construcción deben mantenerse flexibles a las exigencias del mercado y esta adaptabilidad es solo alcanzable a través del dominio completo del proceso de trabajo y a contar con personal adecuado y capacitado que se mantenga al día en todas las áreas, incluyendo el manejo de herramientas de la Tecnología de Información.

En nuestro país la expansión tecnológica no se ha dado con la misma facilidad que en otros países debido a diversos aspectos que no serán tratados en el presente trabajo, pero que sí han provocado una brecha considerable respecto a los llamados "países del primer mundo", no sólo en cuanto al manejo de tecnología sino también en cuanto a procesos de trabajo debido a que aquellos han adoptado desde mucho tiempo atrás las Mejores Prácticas existentes en la industria, incorporándolas a su cultura organizacional, aspecto que en México no ha ocurrido en la misma proporción.

De todas las industrias, la de la construcción se ha distinguido por ser la de menor movilidad y adaptabilidad, no sólo en México sino a nivel global, por ejemplo, es conocido el caso de que hace unos cuarenta años en Estados Unidos los ingenieros no sólo no aceptaban métodos de control de obra tales como la ruta crítica, sino que incluso duraron años llamándolos inútiles6. Hace no mucho tiempo el mismo caso se presentaba para la introducción de paquetería o software técnico, volviéndose a presentar esta resistencia al cambio sin embargo la competitividad existente en el mercado y la diseminación de dicha tecnología por parte de las universidades en las nuevas generaciones ha hecho menos conflictíva su adopción pero siempre añadiéndolas como una nueva herramienta para los procesos normales ya establecidos y no, como algo capaz de modificar o incluso cambiar todo el proceso de trabajo.

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1.2) OBJETIVO.

Actualmente se vive una etapa de transición a un mercado global por lo que, para sobrevivir en este nuevo campo "abierto" es necesario no sólo satisfacer las necesidades del cliente, sino además superar sus expectativas, lo que incrementa grandemente el riesgo tradicionalmente asociado a este tipo de industrias, todo esto sólo puede lograrse eliminando el rezago tecnológico y cultural en los procesos de trabajo en la construcción.

Tal vez la perspectiva se antoje un poco difícil, sin embargo es imperativo aceptarla como una realidad a mediano (y tal vez corto) plazo, en realidad sólo se pueden ver dos opciones: adaptarse o desaparecer del mercado. En este punto es importante recalcar sin embargo, que la solución no sería comprar rápidamente un ERP e iniciar un proceso de implantación precipitadamente (en caso de contar con los recursos necesarios) ya que esto puede resultar un desastre como ha ocurrido ya en grandes corporaciones de la talla de Mobil Europa, Dell y Dow Chemical, pero si es prioritario saber que dichos sistemas existen, que son o serán pronto la plataforma de trabajo de muchas empresas y que exigirán a los participantes en su cadena de valor, estar familiarizados con el proceso de trabajo que estos establecen.

Por lo anterior, la meta del presente trabajo es presentar una herramienta que facilite la implantación de un sistema ERP en aquellas organizaciones que se hallen en el estándar actual de la industria y cuya actividad incluya la ejecución de "Proyectos de Construcción o de Capital", sea desde el punto de vista del propietario, el constructor o el responsable de los trabajos, y de este modo lograr al mismo tiempo la adopción de los estándares de procesos mundialmente usados que llevan intrínsecamente las mejores prácticas de la industria.

1.3) METODOLOGÍA.

Para el logro de dicha meta se seguirá la siguiente metodología: en el primer capítulo (el presente) se describe la idea general del trabajo, su justificación debida al estado actual del mercado, la definición del objetivo final, el procedimiento para alcanzarlo y las abreviaturas a usarse para facilitar su lectura. El segundo capítulo ubica la posición real que guardan los "Proyectos de Construcción" dentro de una organización mientras que el capítulo tres presenta una idea general sobre el área del conocimiento humano que se especializa en llevar dichos proyectos a la realidad: la "Administración de Proyectos".

(18)

12

Los dos capítulos subsecuentes (seis y siete) resultan ser aquellos de ejecución práctica para el presente trabajo ya que en ellos se definen: el proyecto ficticio que se correrá en dicho sistema, el sistema ERP que se utilizará y los casos especiales en que se hará hincapié, llevándose a cabo dicha simulación y analizando la respuesta del sistema. De dicha simulación se obtendrá un nuevo conocimiento que será documentado en el capítulo ocho llamado "Conclusiones y Recomendaciones". Por último en el capítulo nueve se registran todas aquellas fuentes de información para la realización del presente trabajo.

1.4) ABREVIATURAS RECURRENTES (BUZZWORDS).

B2B BID C/S

CEO

CU CIO

CRM

DSS DW EPC

EPO

ERP GP IC JIT PEP PMI

PyME SCM

TI

WBS

Comercio directo negocio a negocio (Business to Business). Banco Interamericano de Desarrollo.

Tecnología ClienteServidor (CustomerServer Technology).

Responsable Ejecutivo de la Organización (Chief Executive Officer). Instituto de la Industria de la Construcción (Construction Industry Institute). Responsable Ejecutivo de la Información (Central Information Officer).

Administración de la Relación con Clientes (Customer Relationship Management). Sistemas de Apoyo para la Toma de Decisiones (Decisión Support Systems). Almacén de Datos (Data Warehouse).

Ingeniería, Procura y Construcción (Engineering, Procurement and Construction). Ingeniería, Procura y Operación (Engineering, Procurement and Operation). Planeación de los Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning). Gerente de Proyecto (Project Manager).

Ingeniería Concurrente (Concurrent Engineering). Justo a Tiempo (Just ¡n Time).

Pemex Exploración y Producción.

Instituto de la Administración de Proyectos (Project Management Institute). Pequeñas y Medianas Empresas.

Administración de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management). Tecnologías de la Información (Information Technologies).

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13 CAPITULO 2

EL PROYECTO

2.1) DEFINICIÓN DE PROYECTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Para la industria de la construcción, la realización del proyecto es en sí una meta, sin embargo, visto desde una perspectiva más amplia como es la de una organización el proyecto es apenas un objetivo más que cumplir para alcanzar una meta más alta, es decir se reduce a un eslabón en una cadena. Más académicamente hablando, se dice que para una organización, un proyecto es un subtipo de plan, como se puede ver en la figura 21.

METAS DE LA ORGANIZACIÓN

I

PLANES ESTRATÉGICOS

PLANES OPERACIONALES

Planes de uso único

(actividades no recurrentes)

Planes permanentes

(actividades recurrentes)

Políticas

Procedimientos estándar y Métodos

Figura 21) El proyecto dentro de la organización

[image:19.612.95.504.400.694.2]

(20)

En este sentido, el Programa es un "plan de uso único" que cubre una cantidad relativamente grande de actividades, marca las principales etapas para alcanzar un objetivo, la organización o unidad responsable de cada etapa y el orden y coordinación en tiempo para cada etapa.

El proyecto es definido como "porciones separadas y pequeñas de los programas, de alcance limitado y con directrices claras en cuanto a asignaciones y tiempos"; observe la perfecta correlación con el proceso de construcción de una obra de construcción, en la que el alcance debe estar claramente definido desde el inicio de las actividades y se debe cumplir con paquetes de trabajo específicos y calendarios establecidos. Vale la pena mencionar que en la organización, un proyecto no es forzosamente de construcción ya que existen de otros tipos (calidad, implantación de nuevas tecnologías, mejoras, etc.).

Traducido lo anterior a un sencillo ejemplo, podemos suponer el caso de la obra pública donde una meta del gobierno en turno puede ser mejorar la salud pública, un plan estratégico sería dar tratamiento adecuado a las aguas negras y grises generadas por la población, un plan no recurrente sería construir un sistema de alcantarillado y tratamiento para una ciudad dada, lo que se lograría a través de varios proyectos de construcción (red de alcantarillado, colectores, túneles, plantas de tratamiento, etc.), cada uno con un alcance, presupuesto y calendario asignado y sometido a unas especificaciones de calidad mínimas aceptables.

Un proceso similar se da en la industria privada, sólo que las metas son distintas e intervienen muchos más aspectos (finanzas, economía, incluso algunos conceptuales como mercadotecnia) que hacen más complicado el proceso, pero todos ellos originan alguna toma de decisiones que suele derivarse en acciones reales (incremento de capacidad de producción de una planta, creación de nuevos procesos de manufactura, la construcción de una nueva planta, etc.) que a su vez, también en muchos casos, requerirán trabajos de construcción industrial, pesada o civil.

La comprensión del concepto anterior será fundamental durante el presente trabajo ya que un Gerente de Proyecto (GP o Project Manager) puede caer en el error de concebir a su propio proyecto como una meta en sí misma, tendiendo a una indeseable flexibilidad que afectará a todo el proceso, y que puede llegar a poner en peligro, incluso las metas fijadas por la organización propietaria y usuaria de la obra.

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y un equipo de ingeniería para lograr un incremento en la capacidad de producción de su planta con el fin de satisfacer la demanda en el momento en que los agricultores la requerirán. Los trabajos de: definición de alcance, diseño, construcción y puesta en marcha de las adiciones a la planta (todo bajo la responsabilidad de un GP), se demoran debido en parte a que los responsables de este proyecto no le dan la suficiente importancia a la fecha de entrega, resultando finalmente en que el retraso impide el oportuno incremento de producción y por lo tanto no se logra satisfacer a la demanda en el momento preciso lo que desechará una excelente oportunidad de mayores ingresos, crecimiento de la empresa, mayor posicionamiento, etc.

2.2) GESTIÓN DE PROYECTOS.

En el presente trabajo se llamará "Gestión de Proyectos" a aquel proceso que lleva a la realidad un proyecto, desde su concepción, hasta su evaluación de desempeño. En el ejemplo anterior aplicado a una empresa de manufactura de implementos agrícolas, la gestión del proyecto puede iniciar en el departamento de Mercadotecnia y Ventas, donde es detectada la oportunidad de mercado en un futuro y se diseña una estrategia para aprovecharla. El siguiente paso es definir el costo del proyecto y conseguir los fondos para realizarlo, después de lo cual se ejecutan los trabajos necesarios para construirlo en tiempo, con la calidad requerida y dentro del presupuesto definido con anterioridad. A continuación, dicho bien (que ahora ya es parte integral del capital de la empresa) es usado y recibe mantenimiento de lo cual se derivará una retroalimentación que permitirá una mejora continua en el establecimiento de buenas prácticas para la ejecución en futuros proyectos. De hecho, este proceso se convierte en un ciclo que sólo se cierra con la terminación de la vida útil del bien y su venta o desecho (demolición en este caso).

El proceso anterior es generalmente considerado como un "Ciclo de Vida del Proyecto" y este puede variar de acuerdo al tipo de proyecto en el que se esté trabajado y en especial de acuerdo al propietario que lo solicite. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es una institución a nivel continental que tiene por objetivo apoyar el desarrollo de los países comprendidos en dicha área por lo que constantemente se involucra en el financiamiento de proyectos de infraestructura (equipamiento y bienes, obras civiles o servicios de consultoría). El BID ha definido un ciclo de vida del proyecto8_como

se muestra en la figura 22.

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16 PROJECT CYCLE

Analysis Negotiation Programming Identification preparation & Dev. & Approval

Borrower

& Bank Borrower& Bank Borrower Bank Borrower&Bank

Execution & Supervisión

Borrower &Bank

1-2 Years 4-8 Years

Figura 22) El Ciclo del Proyecto según el BID.

De lo anterior ya podemos hablar de cuatro etapas distintas dentro de la Gestión de Proyectos: 1) La Conceptualización de Proyectos (identificación y establecimiento),

2) La Evaluación de Proyectos (preparación, análisis, negociación y aprobación) y 3) La Administración de proyectos (ejecución, supervisión, cierre y puesta en marcha). 4) Mantenimiento, Mejora Continua y depreciación.

2.2.1) CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROYECTO.

¿Cómo es que se genera un proyecto dentro de la organización?, En la etapa de conceptualización el planeador debe suponer un "escenario" dentro del cual se hallará inmersa la organización en un futuro a corto o largo plazo y en el cual habrá condiciones tanto ventajosas como adversas (económicas, políticas, sociales, etc.) que deberán ser aprovechadas o evitadas con el fin de lograr el mayor beneficio a su propia organización.

[image:22.615.54.532.67.285.2]

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Ya se vio que un proyecto es una parte de un programa (fig. 21) y que este a su vez es parte de un "plan no recurrente", la palabra no recurrente nos dice que es un evento específico, singular en el tiempo ya que depende de condiciones que difícilmente se repetirán tales como el ambiente, la sociedad, la política, la economía, etc. y que se derivan en un escenario dentro del cual, el proyecto deberá proporcionar un beneficio para quien lo realiza, ya sea incrementando las utilidades o evitando una merma. Vale la pena enfatizar en este punto que muchos proyectos han sido suspendidos cuando ya se encontraban bastante avanzados debido a la aparición de factores que modifican el escenario por completo, siendo por lo tanto deber del planeador asegurarse por todos los medios disponibles que tanto el proyecto como su evaluación sean lo más acertados posible.

Es recomendable considerar las siguientes seis etapas9 en la etapa de conceptualización de un proyecto:

1) INICIO. Se definen el o los objetivos que se buscarán lograr una vez que se cuente con el proyecto, es decir suponer el desempeño del proyecto en el escenario definido previamente y de esta manera generar las especificaciones de requerimientos para el proyecto en sí; esta etapa se caracteriza por someter al proyecto a una serie de cuestionamientos tanto positivos como negativos de manera que se pueda asegurar el haber considerado todas las opciones posibles.

2) RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN. En este punto se debe realizar un auto análisis (Benchmark tanto interno como externo) de manera que la organización conozca sus fortalezas y debilidades reales y de este modo se prepare para tener la capacidad de llevar el proyecto a la realidad, esto genera una serie de acciones correctivas y/o de fortaleza en las áreas que se considere necesario para enfrentar el reto. Nada puede ser más desastroso para una organización que lanzarse a tratar de alcanzar un objetivo que, al menos por el momento, requiere de mayores recursos que aquellos con los que realmente se cuenta.

3) DETERMINACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS. A diferencia de las ciencias puras, en la planeación de proyectos, es raro encontrar una situación en la que una propuesta tenga una y solo una solución, generalmente se presentan diversas opciones de acción que de llevarse a cabo lograrían (al menos en teoría) los mismos objetivos y al igual que un diseñador técnico, es responsabilidad del planeador en esta etapa generar la mayor cantidad de opciones posibles y de todas ellas escoger la que sea más óptima, es decir aquella que logre los mayores resultados con la menor cantidad de recursos invertidos. Aquí es importante mencionar que el abanico de soluciones es directamente proporcional a los recursos que la organización haga disponibles al proyecto.

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Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

18

4) ANÁLISIS. También llamada "Factibilidad del Proyecto" ya que aquí se consideran los primeros aspectos que decidirán si se continúa con el proyecto o no, estos aspectos pueden ser de Mercadotecnia, Económicos (comparación microeconómica para la recuperación de la inversión10_{), Financieros (capacidad económica y de crédito de la misma empresa), Técnicos} (Ingeniería), Legales e incluso Ambientales. Para realizar esta etapa correctamente se debe contar con la mayor cantidad de información (confiable y actual) que sea posible para apoyar los argumentos que se generen y que servirán para presentarlos en la etapa de evaluación del proyecto que es donde se obtienen los recursos necesarios de parte de la entidad que financiará el proyecto (banco, gobierno, o la misma alta gerencia y accionistas de la empresa). Se recomienda en esta etapa generar todos las posiciones (tanto en pro como en contra partiendo de un criterio imparcial) para estar lo más cercanos posibles a la realidad, incluso de ser necesario puede recurrirse a personal externo.

ESTUDIO DE MERCADO ESTUDIO ECONÓMICO ESTUDIO FINANCIERO

\

T

ESTUDIO TÉCNICO ESTUDIO LEGAL ESTUDIO DE IMPACTO

5) DIAGNÓSTICO. Partiendo de los argumentos generados en el inciso anterior, se debe dar un veredicto en cuanto al proyecto; del mismo modo en que un médico determina la situación del paciente después de analizar los síntomas, en la planeación de proyectos se debe en este punto, conocer a la mayor precisión posible la condición generada por la presencia del proyecto, de forma que se pueda asumir una posición firme al respecto, ya sea de continuar o abortar el proyecto.

6) PROPUESTA DE ACCIÓN Y PUESTA EN MARCHA. Si la posición asumida respecto al proyecto en la etapa anterior es la de seguir adelante, entonces se debe diseñar el plan de ejecución más adecuado para la realización del proyecto, el cual debe ser claro, lo más sencillo posible y lo menos propenso que se pueda a modificaciones y riesgos. Debe también contener fechas de inicio y finalización, nombres de responsables y se recomienda siempre considerar un plan de contingencia ya que, aunque la aparición de imprevistos durante la realización de un proyecto es un hecho común y aceptado, debe buscarse siempre el menor impacto posible.

(25)

Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

19

2.2.2) EVALUACIÓN DEL PROYECTO.

Una vez definida la mejor opción de solución a la condición propuesta (proyecto) este se debe evaluar a fondo para garantizar (dentro de lo humanamente posible) que el proyecto podrá satisfacer las expectativas. Entidades como el BID llaman a esta etapa de "viabilidad" y consiste en tomar aquellos argumentos determinados en la etapa de análisis (dentro de la conceptualización) y someterlos a nuevos estudios pero desde un punto de vista mucho más amplio ya que se consideran factores tales como el riesgo y la afectación con otros proyectos.

En cuanto al análisis de riesgo para una inversión, existen muchos métodos de creación de escenarios y evaluación de riesgos que son usados en esta etapa, casi todos basados en procedimientos matemáticos y estadísticos11 que parten de un modelo ya creado: "el proyecto y su escenario", y que buscan poner a prueba el verdadero talento de un buen planeador: concebir la acción adecuada (proyecto) en el momento adecuado (escenario), que es lo que se realizó en la conceptualización del Proyecto.

Respecto al análisis de la afectación del proyecto respecto a otros, es común suspender un proyecto en esta etapa debido a que su realización traería consecuencias negativas para otras áreas, esto a pesar de que el proyecto puede ser bueno por sí mismo. En proyectos públicos, la decisión en esta etapa debe estar fundamentada en principios que van desde lo económico hasta lo ético, sin embargo en la industria, esta decisión suele tomarse sobre una base puramente económica y derivarse principalmente en alguna de cuatro posibles decisiones: (1) Continuar con el proyecto, (2) Suspender el proyecto (si por ejemplo afecta algún otro producto que se tenga en el mercado), (3) Retardar el proyecto (para permitir tomar ciertas previsiones de producción o mercadotécnicas) o (4) Transferir el proyecto (a otro lugar geográfico donde sería más productivo).

2.2.3) ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

Dentro de la Administración de Proyectos de Construcción se define al proyecto como "una empresa que debe ser llevada para producir los resultados que son esperados por la parte solicitante, presenta tres componentes: Alcance, Presupuesto y Calendario, entre los cuales debe haber un balance y donde la calidad es una parte integral de los tres"12, esto implica que la administración del proyecto abarca desde la definición de los requerimientos de diseño (alcance) hasta la puesta en servicio del proyecto,

(26)

Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

20

aunque este período se puede extender debido al cumplimiento de compromisos contractuales indicados como garantías.

La CEPAL13 considera un "Ciclo del Proyecto", dentro del cual se ubica la ejecución de los proyectos y contempla una etapa de retroalimentación al término de este con el fin de descubrir posibles nuevas oportunidades de inversión (figura 23).

(1) y (7) Identificación de Ideas de proyecto (2) Definición de objetivos

(3) Diseño

(4) Análisis y Aprobación _ (5) Ejecución •<

(6) Evaluación ex post

ETAPA DE ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

Figura 23) "El Ciclo del Proyecto" según la CEPAL y ubicación de la ejecución (Administración) del Proyecto.

En este punto, ya es posible definir que el trabajo de la Administración de Proyectos es llevar a la realidad un concepto previamente establecido, lo cual es en sí la función real de la ingeniería: satisfacer necesidades existentes a través del uso del ingenio humano. Esta etapa involucra muchos aspectos tanto humanos como técnicos por lo que se le ha definido tanto como un arte como una ciencia14_{y se}

tratará con mayor profundidad en los capítulos siguientes ya que es a esta etapa a la que se enfoca el presente trabajo y en la que se habla de la utilidad que representa la TI (y en especial los sistemas ERP) para la Administración de Proyectos.

2.2.4) MANTENIMIENTO, MEJORA CONTINUA Y DEPRECIACIÓN.

Esta, cuarta etapa del "Ciclo de la Gestión de Proyectos" se refiere a la explotación del proyecto en sí así como de los trabajos que se deben realizar para que dicho bien siga siendo productivo. Durante esta etapa, el personal encargado del bien (ahora propiedad de la organización) realiza día a día trabajos de mantenimiento y de mejora encaminados a mantenerlo funcionando y en buenas condiciones durante la vida económica para la que fue diseñado, sin embargo, el desgaste normal lleva a este bien a volverse inútil u obsoleto tarde o temprano, a pesar de las inversiones hechas para su

13_{"Capitulo I, Introducción a la Gestión de Proyectos"}_{CEPAL, serie manuales, Programa de capacitación BID/ILPES,}

p. 11.

[image:26.614.112.540.196.353.2]

(27)

renovación y mantenimiento y es en ese punto donde se debe decidir cómo desechar ese bien, si vendiéndolo a otra entidad interesada o definitivamente desechándolo (demolerlo en el caso de una construcción).

2.3) MEJORES PRÁCTICAS.

Durante todo el ciclo de un proyecto, se presenta un fenómeno que ha sido bastante estudiado pero no del todo dominado: un impulso natural que lleva a los trabajadores a buscar una mejora y una simplificación en sus labores diarias dentro de la etapa del ciclo en la que son responsables (ya sea la conceptualización, evaluación, administración o mantenimiento del proyecto), de manera que puedan realizarlas cada vez de manera más satisfactoria y sencilla, lo que a su vez proporciona a la organización considerables ahorros tanto en tiempo como en dinero.

Es este "Capital Intelectual" el que genera las mejores prácticas de que se habló al inicio de este trabajo y que han sido denominadas "Mejores Prácticas en la Industria", las cuales se definen como las mejores formas de ejecutar un proceso de negocios15_{, y son estándares o "recetas" identificadas por la}

experiencia conjunta de cientos de expertos sobre un tema o bien mediante grupos de enfoque tales como empresas, institutos, organizaciones, etc. y que se difunden en el medio o industria en que se aplican, ya sea por la difusión directa de quienes las definen o indirectamente por la competencia existente en el mercado (Benchmarking). Estas prácticas suelen tener una diseminación bastante grande dentro de un mismo ambiente de negocios debido a que su implantación produce directamente una mejora en los procesos de trabajo y por lo tanto, también una ventaja competitiva en el mercado.

2.3.1) MEJORES PRÁCTICAS EN LA CONSTRUCCIÓN.

Dentro de la industria de la construcción sobresale por su labor en el área de "Mejores Prácticas" el Instituto de la Industria de la Construcción de los Estados Unidos (o CU por sus siglas en inglés Construction Industry Institute16_{). Dicho instituto tiene por misión: "Mejorar la Calidad Total y la}

efectividad de costos de la industria de la construcción a través de la investigación y la implantación, con el propósito de proveer una ventaja competitiva a los negocios de los E.U. en el mercado global."

El CU desarrolla su labor recopilando prácticas existentes dentro de la industria de desarrollo/construcción de los estados Unidos (Procesos/Construcción pesada, de Edificación General/Industrial ligera, e Infraestructura) aunque en la realidad, los productos y servicios que ofrece

"Las Mejores Prácticas " Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly y Ketteman, Grupo editorial Norma, Colombia, 1998.

(28)

el CU son adaptables a cualquier proceso específico en otras industrias. Las empresas que se afilian al instituto hacen un fuerte compromiso de colaborar con este, permitirle analizar sus procesos de negocio y publicar y estandarizar aquellas mejoras propias, así como adoptar las aportaciones de otras compañías, siempre a través del CU. Las áreas estudiadas por el CU son:

1) Constructabilidad, 2) Mejora continua,

3) Relaciones contractuales y riesgo equitativamente compartido, 4) Efectividad del diseño,

5) Educación y entrenamiento, 6) Administración de materiales, 7) Asociación/Formación de equipos, 8) Control de proyectos,

9) Organización y Administración de Proyectos,

10) Administración y Control del Desempeño de la Calidad, 11) Seguridad,

12) Definición del Alcance y Control y 13) Explotación de la Tecnología.

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Para lograr la implantación de las mejores prácticas definidas por el Cll y probadas por las empresas que lo conforman, el mismo instituto ha desarrollado un modelo de implantación que se puede resumir en un modelo piramidal en el que se observan las etapas de la implantación (figura 24).

Figura 24) El Modelo de implantación de los productos del Cll.

En estudios iniciales el Cll había estimado que la implantación de las mejores prácticas determinadas por el instituto eran capaces de producir resultados tales como:

[image:28.614.48.265.414.613.2]

(29)

95% de precisión al pronosticar costos y tiempos de ejecución.

Como siguiente paso, el CU formó un equipo con el fin de estudiar los problemas de implantación que podrían convertirse en riesgos para las propuestas del Instituto. El equipo se encontró con lo que llamó "Barreras Comunes a la Implantación" que son aquellas cosas reales o percibidas que tienden a inhibir o prevenir cambios. Las barreras existen tanto en las personas como en las situaciones de proyecto y hacen de cualquier cambio significante algo difícil de llevar a la realidad.

El equipo de "Barreras de Implantación"17_{estudió el tema entre 22 proyectos pertenecientes a} miembros del Cll y cuyo tamaño iba de $2 millones a $600 millones de dólares. Los hallazgos indicaron que había muchas barreras a nivel de proyecto pero que todas ellas parecían ser el resultado de (o al menos una excusa para) "seguir haciendo lo mismo" sin un cambio de mentalidad ni compromiso para mejorar continuamente. Estas barreras fueron a grandes rasgos:

Falta general de compromiso con los conceptos,

Baja familiaridad con los conceptos a nivel de proyecto,

Materiales del Cll sin ser leídos ni utilizados a nivel de proyecto,

Énfasis limitado en educación para la implantación de recomendaciones del Cll, Falla al integrar nuevas ¡deas y recomendaciones en procedimientos de la compañía,

Limitada comparación (benchmarking) de los costos de implantación y los beneficios alcanzados (sin pruebas de ahorros),

Falta de ambientes de innovación y tomaderiesgo.

Estas barreras eran comunes a la mayoría de los proyectos y fueron ajustadas a las categorías de: 1) Liderazgo de la administración. Liderazgo, compromiso, recursos.

2) Cultura organizacional. Sistemas corporativos de ambientes de valores y trabajo. 3) Educación y entrenamiento. Desarrollo y formación del individuo.

4) Datos de desarrollo. Medidas de calidad y mejoras.

5) Comunicación. Compartir conocimiento, experiencia y beneficios. 6) Planeación. Planes y objetivos para implantación y resultados.

La investigación mostró que la implantación no es algo que ocurrirá por sí misma y que requiere de mucho esfuerzo y compromiso. Algunas recomendaciones generadas fueron:

Las barreras deben ser reconocidas y pueden ser derribadas, de hecho deben ser tratadas como oportunidades y retos, no como obstáculos,

17

"Guideline for Implementation of CU Concepts, Implementation Resource 422" Preparada por el CU Barriere to

(30)

Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

24

Debe haber un adecuado nivel de:

• Entendimiento de los principios básicos, • Educación y entrenamiento,

• Planeación, • Comunicación y

• Compromiso para actuar y cambiar

El CU proporciona una serie de herramientas y modelos que facilitan la implantación de las mejores prácticas, la siguiente guía muestra un procedimiento común:

1) Evaluar el proyecto en desarrollo, 2) Evaluar el nivel de implantación, 3) Identificar barreras,

4) Hacer uso de las tablas de "Barreras y Estrategias de Implantación Recomendadas" (tabla 21), 5) Actualizar planes y procedimientos para incluir la completa implantación usando las listas de

verificación o "checklists" proporcionados por el CU como guía (figura 24),

6) Usar la guía como una herramienta de comunicación y entrenamiento para el personal tanto de proyecto como de administración.

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Barreras

El síndrome del "no inventado aquí". Resistencia al cambio. La protección de "maleza".

Descentralización de organizaciones

corporativas que hacen la implantación en toda la compañía difícil. El deseo de individuos y organizaciones de evitar el riesgo. La necesidad de enfocarse en ingresos a corto plazo.

Resistencia de las iniciativas por parte de la administración. Falta de confianza tanto interna como externa.

La necesidad de recursos para la

implantación es tratada como una actividad añadida.

Comentarios Anecdóticos

"Estamos muy ocupados a nivel de proyecto como para aprender cosas nuevas"

"Quién nos pagará por hacer esas cosas?" "Mi trabajo es ver dónde y cuándo el contratista va a tratar de sorprenderme" "Si compartimos todo con el Cll sólo le estamos mostrando a la

competencia nuestros sistemas."

"Nosotros arriesgamos mucho más en los buenos tiempos y buscamos no correr ningún riesgo en los malos."

"Todo es ganancias, no más, no menos." "No hay problemas de implantación si yo creo que es una buena idea." "Contratos reembolsables de "fasttrack" propician la misma, vieja situación."

Estrategias para Derribar las Barreras

Fomente una cultura de mejora continua que apoye la

implantación de productos del Cll. Recompense al equipo de

proyecto por una apropiada toma de riesgos.

Use al equipo interno antes de empezar a trabajar con equipos externos.

Forme asociaciones o alianzas para crear y sostener un ambiente de tomadores de riesgos.

[image:31.614.55.543.59.556.2]

(32)

26

Question Cotegory:

IMPLEMENTATION PLAN

1. Do you tuve a piujucl eiceulion plan (PEPl willi couilmctahilily wrillon intolhc documcnl?

2. Doos tbc PUP plan llave eonstniclabilily Dbjoctivt'S?

i. Docs Ihe constniclahilily organmition chart show conitiucüon knowlcdgo(cxpcrt) iiiput?

4. Is Ule prujccl plan updated From ccmstnicUbilUy?

SCORINC; srAi.K

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PLAN Subtotal:

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INDKX

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Notes:

Figura 24) Ejemplo de lista de verificación con ponderación para evaluar (en este caso) al plan de implantación.

Según el Cll, la explotación de la tecnología y la automatización de los procesos de ingeniería y construcción consiste en la aplicación de la tecnología al proceso de diseño y construcción a través del uso de herramientas tales como: Diseño e Ingeniería, automatización del proceso de construcción e intercambio de información a través de la integración de todos los elementos involucrados (por ejemplo, para el primer caso se trata de las ComputerAided Design/Engineeríng CAD/CAE, para el segundo caso se puede incluir a los sistemas ERP y en el último a la Ingeniería concurrente en ambiente de empresa virtual).

Barreras Comentarios Anecdóticos

EXPLOTACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN

DE TECNOLOGÍA "Esperar por 'tecnologías probadas

1_{y otras}

pruebas de beneficios."

[image:32.615.45.539.56.255.2]

"Costos de automatización son facturados por separado viéndose como costos adicionales ante los propietarios."

Tabla 2. Barreras y Estrategias de Implantación Recomendadas. Categoría de Barrera: Barreras Específicas del Concepto.

(33)

Ing. Ramiro Rodríguez Ortega 27

actual por lo que en 1998 iniciaron un proceso de rediseño dentro de la empresa, el cual incluyó la implantación de un sistema ERP (mySAP Engineering and Construction18_).

El primer paso que dio CAV fue iniciar una detallada evaluación de sus operaciones para determinar como satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y reducir costos. Esto llevó primeramente a la simplificación del producto que permitió reducir la lista de modelos ofertados de 800 a 140 solamente, reduciendo por lo tanto la lista de materia prima de 12 000 a menos de 1 800 partes.

El siguiente paso fue unificar todas las plantas, las cuales hasta ese momento eran independientes en todos los aspectos, desde procesos de negocio hasta la venta del producto terminado, lo que impedía la adopción de nuevos procesos de producción más efectivos en cuanto a costos y adaptables a la demanda. En este último paso, la introducción del sistema ERP fue determinante ya que permitió estandarizar todos los procesos operativos y administrativos además de dar una clara visión interna de la organización ya que antes del sistema, la empresa ni siquiera contaba con inventario perpetuo. Esto demuestra que estos sistemas ERP no sólo conllevan una actualización tecnológica, sino también la adopción de mejores prácticas.

De los diagramas dibujados por ingeniería para cada modelo de casa, se obtienen los materiales requeridos (pisos, gabinetes, instalaciones, etc.) que se alimentan a una requisición de material (o BOM por sus siglas en inglés: Bills Of Material) permitiendo cotizar una casa en minutos en vez de dos días.

El efecto de este proceso lo resume Jay Wilson, CIO de CAV: "La solución de SAP nos da la habilidad de ver los costos durante toda la cadena de valor, esa información combinada con los datos postventa nos permite simplificar nuestra oferta de producto. Hemos modificado la configuración (tanto del proceso de negocio como del sistema) para reducir el número de materia prima, disminuir costos y mejorar el flujo de efectivo. Estamos produciendo casas con estándares mucho mayores que antes y nuestros clientes pagan menos de lo que pagarían a un competidor por un producto inferior".

Todo lo anterior ha convertido a CAV en una empresa de 2500 empleados y con ganancias de 360 millones de dólares en el 2001, otros beneficios han sido:

Incrementar su parte de mercado del 4.6 al 7.6% ya que los pedidos crecieron en un 15% a pesar de que ese ramo de la industria en E.U. cayó un 21% en el mismo periodo de tiempo, Disminuir el inventario de materia prima de 4.2 a 2.1 millones,

Reducir las horas de producción por casa en un 20% y Mejorar enormemente la colaboración con sus proveedores.

(34)

CAPITULO 3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓN

3.1) EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

A lo largo de la historia humana, la construcción ha ido ampliando su campo de influencia y profundidad cada vez más. En la antigüedad era común que la misma persona diseñara y controlara la construcción de grandes obras tales como pirámides, mausoleos, etc.; en la edad media aparece una tendencia a la especialización y dentro de la construcción se forman gremios de artesanos organizados en estructuras jerárquicas tan firmes que incluso llegan a dar lugar a hermandades y logias. Estos gremios de artesanos llegan al renacimiento con verdaderos cánones de enseñanza, obligando a los aspirantes a pasar por grados sucesivos en una escala jerárquica: Peón, Aprendiz, Oficial y Maestro, sin embargo la construcción sigue siendo dirigida hasta ese momento por una sola persona: el "Alarife" quién se encarga de todos los aspectos, desde diseñar grandes catedrales hasta pagar a los peones.

En el siglo XVII el nivel de especialización es ya tan alto, que empiezan a separarse el diseño y la construcción apareciendo así la Arquitectura enfocada en el aspecto humano y la Ingeniería enfocada en el aspecto técnico. El incremento de la especialización sigue su marcha llegando al siglo XX, cuando se presenta de manera natural y necesaria la separación de las actividades puramente técnicas de aquellas referidas a la administración del proyecto de construcción.

(35)

La administración se define como: "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización para alcanzar las metas organizacionales establecidas19". La persona que ejerce la administración es llamada "Administrador" y se le define como la persona responsable de dirigir los esfuerzos enfocados a ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. Ambos conceptos anteriores son 100% aplicables al caso de la construcción.

3.2) ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

Garold D. Oberlender20_{define la Administración de Proyectos (ó Project Management) como: "El arte y}

ciencia de coordinar gente, equipo, materiales, dinero y calendarios para completar un proyecto específico en tiempo y dentro de un costo aprobado". Esta definición no sólo es aplicable a proyectos de construcción, sino a cualquier otro tipo de proyectos. Aunque esta etapa se antoje un poco lógica de realizarse, es relativamente poco el tiempo en que ha adquirido la importancia debida. Lo anterior debido a que, si bien planear requiere un gran esfuerzo inicial, este genera también grandes ventajas tales como:

Evita sorpresas y por lo tanto riesgos innecesarios,

El resultado del proyecto es el planeado y no otras variaciones, Tiempos de ejecución adecuados,

Costos reales cercanos a los estimados,

Desarrollo fluido de los trabajos, sin contratiempos debidos a conflictos y por consiguiente se logra una buena moral de trabajo.

La administración de un proyecto, generalmente se puede dividir en siete etapas21_:

1) Definición del Proyecto. Teniendo en cuenta el satisfacer las necesidades del usuario final. 2) Alcance del Proyecto. Define el trabajo que debe ser realizado en cuanto a calidad, cantidad y

tareas a ser realizadas.

3) Presupuestación del Proyecto. Define los recursos económicos que el propietario está dispuesto a gastar para la realización del proyecto.

4) Planeación del Proyecto. Diseña la estrategia para lograr la realización de los trabajos, selecciona y asigna personal competente e identifica las tareas a ser realizadas.

5) Calendarización. Permite coordinar las diversas tareas divididas en paquetes de trabajo dándoles una secuencia lógica, liga los gastos a las actividades (gráficas gastadoavance de obra).

"Referencia l,Pág. 7.

(36)

6) Control del Proyecto. Permite asegurarse de que el proyecto avanza de acuerdo con lo planeado.

7) Cierre del Proyecto. Término de los trabajos, aceptación del proyecto por parte del propietario y documentación del trabajo realizado.

3.3) PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

La Administración de Proyectos requiere trabajo de equipo entre las tres principales partes involucradas: el propietario, el diseñador y el constructor. El propietario es el responsable de fijar el criterio operacional para la ejecución de los trabajos, el diseñador debe proporcionar alternativas, dibujar, calcular y considerar las especificaciones que logren una total satisfacción del propietario con la mayor calidad y al menor costo posible, mientras que el constructor es el responsable por el desarrollo de los trabajos de acuerdo con los documentos contractuales preparados por el diseñador22_{. El Gerente}

de Proyectos ó GP, sin importar de dónde provenga su sueldo, trabaja para el proyecto y debe promover la colaboración entre estos tres involucrados.

En general, el GP suele ser visto como el experto técnico capaz de llevar un proyecto a la realidad23_,

para ello el GP debe contar con una bien cimentada experiencia y un entrenamiento formal que le permita asumir esta responsabilidad. En otras industrias, el administrador tal vez no necesite contar con la capacidad técnica ya que puede delegar esta a sus subordinados requiriendo sólo la suficiente para administrar la labor de otros, pero en la construcción el GP es el residente experto y el administrador del esfuerzo total, por lo que requerirá una capacidad que abarque las áreas técnica, administrativa y de planeación y definición de objetivos además de una formación humana que lo convierta en un líder capaz de mantener un énfasis en la cultura del proyecto (figura 31). A mayor detalle, estas áreas son:

 TÉCNICO. El GP debe entender e interpretar el diseño, la ingeniería y la construcción requerida por el proyecto para lo que el conocimiento técnico es indispensable.

 ADMINISTRATIVO. El GP administra todos los recursos requeridos por el proyecto lo cual incluye gente, materiales, equipo, tiempo, y recursos externos, debiendo por lo tanto organizar, administrar, formar equipos de trabajo, coordinar y comunicar. El GP también debe ejercer un control administrativo a través de la contratación de servicios, especificación de políticas y procedimientos, el uso inteligente de sistemas de información y aplicación de factores de desempeño que deben ser interpretados y cumplidos. Mucha de esta tarea debe ser delegada a subordinados capacitados pero el GP debe entender lo suficiente como para hacer preguntas profundas y fundadas y mantener el proyecto en curso, es decir, el GP debe ser capaz de

22_{Referencia 2, Pag. 7.} 23

(37)

Ing. Ramiro Rodríguez Ortega

31

delegar autoridad y responsabilidad a otros y aún mantener un fuerte enfoque hacia el proyecto en sí24_.

 ALCANCE Y PLANEACIÓN. El GP debe saber cuando se requiere una definición del alcance

o de algún otro aspecto que no esté claro y redefinirlo hasta completarlo o clarificarlo, esta tarea requiere visión, habilidad para probar y hacer preguntas, profesionalismo y habilidad de convencimiento. Planear resulta en la necesidad de anticiparse y controlar factores, por lo que definir los alcances y planear adecuadamente hace énfasis en la necesidad de entender que es lo que se requiere lograr.

 ASPECTO HUMANO. El combinar las características anteriores hace de un GP un líder cuyos

atributos principales son el compromiso, el involucramiento con el trabajo, la comunicación clara, la flexibilidad, una actitud abierta, una adaptabilidad que le permita enfrentar imprevistos y modificaciones a los planes iniciales, una percepción abierta, y la capacidad de trabajar en equipo.

ADMINISTRATIVO HUMANO

Figura 31) Factores que conforman al GP según el CU.

Pocas personas (si es que las hay) son perfectas para ser GP; generalmente un perfil como el anterior mencionado no nace, se forma en el trabajo diario y la capacitación, sin embargo es estrictamente necesario contar con ciertos rasgos característicos previos que son indispensables para una persona a quién le serán delegados la administración técnica, el alcance y la planeación de un proyecto:

Responsabilidad y autoridad,

Inteligencia en cuanto a la habilidad de trabajar con la gente y conjugar los esfuerzos hacia un objetivo común y

Un comportamiento efectivo y competente.

[image:37.614.84.476.326.483.2]

(38)

Un Gerente de Proyecto Profesional es certificado por el PMI (del inglés Project Management Institute), siempre y cuando cumpla con varios requisitos25 entre los cuales sobresalen 36 meses o 4,500 horas acumuladas de experiencia trabajando directamente en proyectos y la aprobación de un examen que demuestra su dominio en las áreas de:

Recursos Humanos, Comunicación interna,

Alcance del Proyecto y del producto o servicio que éste va a entregar, Tiempos y programación del Proyecto,

Costos en los que incurrirá el proyecto,

Calidad, tanto en la ejecución del proyecto como en el producto o servicio que se va a entregar,

Contratos, Compras y Negociaciones que se requieren para la ejecución del proyecto,

Riesgos que amenazan el éxito del proyecto y

El proyecto visto como un todo, verificando todas las interrelaciones e impactos que ocurren durante la vida del mismo.

Dado que la esencia misma de la administración es la coordinación de recursos, el GP debe aplicar los conocimientos más avanzados de administración para alcanzar ese objetivo dado que en su labor diaria encuentra muchas variables que dificultan la coordinación de todos los elementos puestos a su disposición. Con base a las etapas de la administración podemos mencionar:

1) Planear Es la formulación de un curso de acción para guiar un proyecto a su realización, y no

es un evento definido en un momento, sino dinámico durante toda la duración del proyecto.

2) Organizar. Es el arreglo de recursos en una manera sistemática para adecuarse al plan del

proyecto. El proyecto debe ser organizado alrededor del trabajo a ser realizado, recordando siempre asignar las funciones más correctas a cada persona durante los trabajos de construcción y especificando el momento más adecuado para realizarlos.

3) Formar el equipo de trabajo. Es la selección de las personas más adecuadas y capacitadas

para lograr la realización de los trabajos y la solución de los problemas que puedan surgir. Teniendo en cuenta que la gente es el recurso más importante dentro de cualquier proyecto (no sólo de construcción), esta etapa se vuelve crucial para el buen desempeño de los trabajos, el GP debe mantener por lo tanto una relación profesional lo más estrecha posible entre todos los participantes y lograr el compromiso de cada parte de modo que la consecución del proyecto refleje un elemento de satisfacción para todos los involucrados.

25

"Project management para PyME", Andreína Siller, APP,

(39)

4) Dirigir. Si consideramos que la meta del AP debe ser completar el proyecto dentro del tiempo y

costo deseados, entonces es necesaria la coordinación de las diversas especializaciones hacia esta meta, en especial aquellas cuyas actividades se traslapan.

5) Controlar. se dice que controlar es la responsabilidad fundamental del administrador (y a

veces una de las más difíciles), ya que consiste en lograr que las metas fijadas se alcancen y en la construcción esto no es distinto. Se debe establecer un sistema de medida, reporte y previsión de desviaciones en el alcance, presupuesto y calendario, con el fin de tomar oportunamente medidas correctivas si es necesario. Un sistema de control debe, simultáneamente monitorear los tres componentes básicos de un proyecto: El trabajo realizado, el presupuesto y el calendario ya que un cambio en cualquiera de ellos provocará un cambio en los otros dos26_.

3.4) ERP COMO UNA HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Los sistemas ERP han incorporado desde algún tiempo el proceso de "Gestión de Proyectos", desde su concepción hasta su mantenimiento, pasando lógicamente por la parte de ejecución, lo cual permite al GP contar con una única y completa fuente de información. Típicamente cada departamento contaba con sus propios sistemas y paquetes, los cuales sólo se introducían en las sucesivas capas de la organización y se modelaba una forma de interactuar entre estas, sin embargo al integrarse todo en un solo sistema, se logra un alto nivel de coordinación en todo el desarrollo de un proyecto.

Esta coordinación es muy eficiente paro al mismo tiempo requiere alta precisión ya que se debe siempre tener presente que la construcción es sólo una etapa dentro del "Ciclo de Gestión de Proyectos", y que del mismo modo en que el atraso de una actividad crítica retrasa a todo el proyecto, también un retraso en la etapa de construcción requerirá ajustes en el proyecto total. Por lo anterior, los sistemas integrados de ERP representan una excelente herramienta que permite administrar todo el ciclo de vida del proyecto (diseño, planificación, construcción y mantenimiento) integrando completamente a la "Gestión del Proyecto" con el resto de la organización.