Monterrey, Nuevo León a
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada ".
", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
de 200
Nuevos Modelos de Negocio del Océano Azul: de Mercados con
Competencia a Mercados sin Competencia-Edición Única
Title
Nuevos Modelos de Negocio del Océano Azul: de
Mercados con Competencia a Mercados sin
Competencia-Edición Única
Authors
Fernando Monzón Arellano
Affiliation
ITESM-Campus Monterrey
Issue Date
2008-05-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 05:39:55
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Nuevos Modelos de Negocio del Océano Azul: de Mercados con Competencia a
Mercados sin Competencia.
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL
GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
FERNANDO MONZÓN ARELLANO
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros de este comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el ing. Fernando Monzón Arellano sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad
Comité de Tesis:
_________________________ Dr. Fernando Mata Carrasco
Asesor
_________________________ ______________________ Dra. Elisa Cobas Flores Dr. Luís García Calderón
Sinodal Sinodal
Aprobado:
____________________________ Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa
DEDICATORIA
A mi esposa Raylene:
Por ser siempre tan paciente y brindarme tu
compañía incondicionalmente. Por haber dejado a tu
familia y seres queridos para seguirme. Por creer en
mí más que en nadie. Por haber soportados difíciles
momentos en nuestras vidas. Por depositarme toda tu
confianza y apoyo y por que eres la razón de mi
esfuerzo… te amo.
A mis padres:
Tere y Fernando, por haberme enseñado las
reglas de la vida. Por todo su esfuerzo por darme
educación, salud y valores personales. Por su amor
y confianza. Por ser siempre el pilar de mi
formación y por demostrarme la fortaleza del ser
humano… los amo.
A mis hermanos:
Liliana, por ser un apoyo incondicional y
por traer la alegría de tu hijo a nuestras vidas.
Mario, por tu carácter noble y sensatez para
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo es el resultado del esfuerzo de varias personas, a las cuales quiero agradecerles de todo corazón:
Al Dr. Fernando Mata, por su asesoría, tiempo, consejos, apoyo y principalmente
por que su sabiduría y experiencia brindada superan por mucho lo aprendido en las aulas.
Dr. Fernando, mis más sinceros agradecimientos, tiene en mí un seguro amigo.
A la Dra. Elisa Cobas por todo su sincero apoyo durante estos dos años de
convivencia. Gracias por brindarme su conocimiento y experiencia.
INDICE
Capítulo I ...10
Estrategia del Océano Azul: de mercados con competencia a mercados sin
competencia. ...10
Introducción ...10
Mercados con Competencia (Océanos Rojos) ...12
Mercados sin Competencia (Océanos Azules)...21
Creación de un océano azul ...27
Estrategia: ¿basada en diferenciación o bajo costo? ...28
Metodología para construir una estrategia del océano azul...30
Conclusión ...36
Capítulo II...37
Estrategias de negocio exitosas...37
Introducción ...37
Empresas de éxito para este estudio ...38
Factores de éxito...42
Clasificación de los factores de éxito ...47
Clasificación de los elementos de las estrategias de Apple Inc., IBM, IKEA y
Starbucks...57
Conclusión ...59
Anexos ...61
Anexo 1...62
Anexo 2...63
Anexo 3...65
Anexo 4...66
Anexo 5...67
Anexo 7...68
Anexo 8...69
Bibliografía ...70
LISTA DE FIGURAS
Figura 1, Razones de la industria de s
5a s
N.Modificado de: Tymothy F. Bresnahan y
Peter C. Reiss 1991. Entry Competition in Concentrated Markets. Journal of Political
Economy, vol. 99, no. 5...13
Figura 2, Dinámica de la rivalidad competitiva en un mercado con competencia ...15
Figura 3. Características de un mercado saturado...16
Figura 4. Estandarización de dos marcas líderes en varias categorías ...17
Figura 5. Decisión de compra basada en precio y en marca...17
Figura 6. Histograma del puntaje de diferenciación o similitud de los pares de marcas
líderes ...18
Figura 7. Histograma del puntaje de marca v.s. precio de las categorías...19
Figura 8, Diferenciación de producto. Fuente: John D. Sterman, Business Dynamics,
Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000. ...20
Figura 9, Efecto de la saturación del mercado en las utilidades, en el crecimiento del
negocio y en la estandarización de productos y servicios. ...22
Figura 10, Desarrollo de nuevos productos. ...24
Figura 11, Impacto de los océanos azules. Modificado de W. Chan Kim y Renée
Mauborgne; Value Innovation: a leap into the blue ocean, The Journal of Business
Strategy, 2005; 26, 4; ABI/INFORM Global, page. 22...25
Figura 12, Barreras contra la imitación. Modificada de: W. Chan Kim y Renée
Mauborgne,
Blue Ocean Strategy
. Harvard Business School Press. 2005...25
Figura 13, Efectos del tamaño de la empresa sobre la innovación. Fuente: Michael A.;
Hoskisson, Robert E. ; Ireland, R. Duane, Strategic Management Journal, Summer
1990; 11, 29-47. ABI/INFORM Global ...26
Figura 14, Unidad de análisis correcta ...28
Figura 15, Estrategia de diferenciación y bajo costo para productos o servicios. ...29
Figura 17, Metodología de la estrategia del océano azul ...32
Figura 18, Cuadro estratégico del Circo du Soleil. Fuente: W. Chan Kim y Renée
Mauborgne,
Blue Ocean Strategy
. Harvard Business School Press. 2005...35
Figura 19, Cuadro estratégico de Sport City...36
Figura 20, Variación en el precio de acción de Apple Inc. Fuente:
http://finance.yahoo.com/ ...39
Figura 21, Variación en el precio de la acción de IBM. Fuente:
http://finance.yahoo.com/ ...40
Figura 22, Número de tiendas IKEA en el mundo. Fuente: http://franchisor.ikea.com/
...41
Figura 23, Ventas anuales IKEA, no incluyen impuestos de venta, Fuente:
http://franchisor.ikea.com/ ...41
Figura 24, Variación en el precio de la acción de Starbucks Corporation. Fuente:
http://finance.yahoo.com/ ...42
Figura 25, Innovación en valor de Apple Inc. ...50
Figura 26, Innovación en valor de IBM ...52
Figura 27, Innovación en valor de IKEA ...54
Figura 28, Innovación en Valor de Starbucks Corporation ...56
LISTA DE TABLAS
Tabla 1, Creación de océano azules. Modificada de W. Chan Kim y Renée
Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review (2004). ...22
Tabla 2, Clasificación de los factores de éxito de Apple Inc...49
Tabla 3, Clasificación de los factores de éxito de IBM...51
Tabla 4, Clasificación de los factores de éxito IKEA ...53
Capítulo I
Estrategia del Océano Azul: de mercados con competencia a
mercados sin competencia.
Abstract
En este artículo se describen las características de un mercado con competencia (océano rojo) y de un mercado sin competencia (océano azul), así mismo se describen los elementos que pueden llevar a cualquier compañía de un océano rojo a uno azul con la finalidad de obtener nueva demanda y por consiguiente grandes beneficios económicos. Finalmente se resumen las herramientas y procedimientos necesarios para generar una estrategia del océano azul que minimice el riesgo de fracaso en la formulación y ejecución de la estrategia del negocio.
Introducción
Nunca antes había sido tan difícil, para la mayoría de las compañías, sobrevivir en el mercado o mercados en el que compiten, donde la riqueza es acumulada sólo por unos pocos1. Por ejemplo, la empresa con capitalización de mercado más alta (Exxon Mobil CP)
sigue, entre otros factores como el crecimiento de la industria en el que compiten, políticas económicas de proteccionismo, etc. A su vez, las estrategias están basadas en los recursos y capacidades con que cada compañía cuenta2 y la manera en que cada compañía haga uso de
sus recursos y capacidades determina si se alcanza o no una ventaja competitiva y el éxito o fracaso de cualquier estrategia.
El desarrollo y aprovechamiento de los recursos, así como el desarrollo de nuevo conocimiento generado a partir del aprendizaje organizacional, reduce la probabilidad de que las capacidades de la compañía se conviertan en obsoletas3. Sin embargo no todos los
recursos y capacidades tienen el potencial de ser base de una ventaja competitiva debido a que dicho potencial es alcanzado sólo cuando estos (recursos y capacidades) cuentan con las siguientes características4:
o Valiosos: cuando permiten tomar ventaja de oportunidades o
neutralizar amenazas del entorno.
o Raros: cuando son poseídos por pocos competidores, actuales o
potenciales.
o Costosos de imitar: cuando no son fácilmente alcanzables por otros o
les resulta costoso obtenerlos.
o No sustituibles: cuando no tienen equivalentes.
La forma en que cada compañía administra y potencializa sus recursos y capacidades puede crear una ventaja competitiva sobre sus rivales, permitiéndole sobrevivir por un periodo más de tiempo en un entorno tan competido como el actual. Prahalad y Hamel (1989) describen el propósito estratégico (Strategic Intent) como el poder de los recursos, capacidades y competencias principales de una compañía en cumplir los objetivos estratégicos dentro del entorno competitivo. Cumplir con tales objetivos estratégicos conduce al éxito de la compañía dentro del mercado en que ésta compite sólo si la estrategia es correcta y adecuada al entorno, donde las características de dicho entorno y las reglas de competencia que dentro de él se juegan son aceptadas y conocidas por la mayoría de las compañías competidoras5. Sin embargo existe una mejor opción para cualquier compañía:
competencia previa. El cómo se comportan los mercados con competencia y sin competencia es el principal tema a tratar dentro de esta investigación, así como los beneficios que genera un mercado sin competencia y la manera en que se puede acceder a ellos. Entender cómo se puede evadir el competitivo entorno actual y presentar una metodología que muestre cómo hacerlo es también un importante tema a tratar dentro de esta investigación. La metodología que se utiliza es la Estrategia del Océano Azul, la cual dice: “la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla”.
Mercados con Competencia (Océanos Rojos)
Un mercado con competencia, también llamado por W. Chan Kim y Renée Maubourgne “Océano Rojo”, es aquel entorno de competencia entre compañías donde la demanda de productos y servicios dentro de él tiene fronteras definidas y las reglas de competencia son conocidas por todas las compañías6. Dichas reglas de competencia dan
forma a todas aquellas estrategias que las compañías han desarrollado para superar a sus competidores y obtener mayor participación de ese mercado. Es inevitable que dentro de un mercado con limitada demanda, los competidores busquen tener una participación de mercado mayor que el resto de sus competidores, generando con ello una rivalidad competitiva7. Sin embargo mientras mas clientes logren obtener las compañías, más se
saturará el mercado y mayor será la rivalidad competitiva entre ellas. La rivalidad competitiva se genera a partir de las acciones y respuestas estratégicas que las compañías realizan para construir o defender su ventaja competitiva o para mejorar su participación del mercado8. Para ganar una mayor participación del mercado es necesario tener mejor
desempeño que el resto de los competidores, realizando acciones y respuestas estratégicas competitivas que dejen a la compañía en una mejor posición dentro del mercado en el que compite9. Sin embargo la intensidad de tales acciones y respuestas competitivas pueden dañar las condiciones de competencia, haciendo que la rivalidad entre competidores se haga cada vez más intensa.
El estudio de Tymothy F. Bresnahan y Peter C. Reiss (1991)10 sugiere que los
mercado, donde en un mercado con cinco o menos compañías casi toda la variación en la conducta competitiva ocurre con la segunda y tercera compañía que ingresa al mercado; sorpresivamente desde la tercera a la quinta compañía que ingresan tienen un efecto bajo en los cambios de la conducta competitiva, es decir, cualquier compañía que ingrese al mercado después de la segunda compañía que ingresó, sólo producirá cambios menores en la conducta competitiva, como lo muestra la
Figura 1
. En el eje horizontal se muestran el número de negocios que ingresan al mercado. En el eje vertical se aprecia una razón que representa la caída en las ganancias variables por cliente.Cada vez que una compañía entra a un mercado provocará un cambio en la conducta competitiva, aumentando la rivalidad competitiva. Mientras más compañías ingresen menor
será el cambio provocado por cada una. En la
Figura 1Figura 2
se muestra la dinámica de la rivalidad competitiva, en el eje horizontal la intensidad de las acciones y respuestas competitivas que las compañías llevan a cabo y en el eje vertical el nivel de saturación del mercado, el cual, como ya se comentó, se satura mientras más clientes obtienen las compañías.0.8 1.2 1.6 2 2.4
0 1 2 3 4 5 6
Número de firmas
R
az
ón
d
e l
a ca
íd
a e
n l
as
ga
na
nc
ia
s v
ar
ia
bl
es
po
r c
li
en
[image:15.612.102.513.415.629.2]te
Figura 1, Razones de la industria de s5 a sN. Modificado de: Tymothy F. Bresnahan y Peter C. Reiss
La dinámica de la rivalidad competitiva dentro de un mercado con competencia presenta cuatro tipos de intensidades. Una rivalidad competitiva baja (cuadrante A,
Figura
2
) se presenta un entorno de competencia donde aún existe demanda sin atender y los competidores se mantienen pasivos en sus acciones y respuestas competitivas, por lo que los productos y servicios se mantienen con baja estandarización y alta diferenciación. Sin embargo existe un deseo por aumentar su participación de mercado, lo que hace que las anteriores condiciones cambien. El cambio puede darse en dos sentidos, el primero es que la intensidad de acciones y respuestas competitivas entre competidores se mantenga baja mientras gradualmente el mercado se comienza a saturar a lo que se le llama rivalidad controlada (cuadrante B1,Figura 2
), donde las acciones y respuestas competitivas son poco intensas y por ello aún se tienen productos y servicios no estandarizados, y el segundo sentido es cuando existiendo aún mercado por atender los competidores aumentan la intensidad de sus acciones y respuestas competitivas con el afán de obtener mayor participación de mercado en un periodo de tiempo menor, por lo que los competidores muestran un comportamiento agresivo, a este escenario se le llama rivalidad competitiva encrecimiento (cuadrante B2,
Figura 2
), lo cual genera un aumento en la estandarización de productos y servicios y una reducción en la diferenciación entre marcas. Después de estar en cualquiera de los cuadrantes B1 o B2 la rivalidad competitiva tiende a una rivalidadS AT URACIÓ N DE ME RCADO
Baja ACCIONES Y RESPUESTAS Alta
COMPETITIVAS Baja Alta
Rivalidad
competitiva
baja
Rivalidad
competitiva
controlada
Rivalidad
competitiva
destructiva
Rivalidad
competitiva en
crecimiento
Baja Media Alta
Alta Media Baja Diferenciación de productos y
servicios
Estandarización de productos y servicios S AT URACIÓ N DE ME RCADO
Baja ACCIONES Y RESPUESTAS Alta
COMPETITIVAS Baja Alta
Rivalidad
competitiva
baja
Rivalidad
competitiva
controlada
Rivalidad
competitiva
destructiva
Rivalidad
competitiva en
crecimiento
Baja Media Alta
Alta Media Baja Diferenciación de productos y
servicios
Estandarización de productos y servicios S AT URACIÓ N DE ME RCADO
Baja ACCIONES Y RESPUESTAS Alta
COMPETITIVAS Baja Alta
Rivalidad
competitiva
baja
Rivalidad
competitiva
controlada
Rivalidad
competitiva
destructiva
Rivalidad
competitiva en
crecimiento
Baja Media Alta
Alta Media Baja Diferenciación de productos y
servicios
[image:17.612.152.461.100.498.2]Estandarización de productos y servicios
Figura 2, Dinámica de la rivalidad competitiva en un mercado con competencia
Bajas utilidades, bajo crecimiento proyectado de las compañías y una alta estandarización de productos y servicios son características indeseables pero existentes en un mercado con competencia (ver Figura 3). Evidencia de una tendencia hacia la alta estandarización de productos y servicios y de una tendencia hacia cada vez más decisión de compra basada en el precio se muestra en un estudio realizado por Copernicus y Market Facts (2000) sobre diferenciación de distintas marcas de los Estados Unidos.
A
B2
UTILI DADES CRECI MI ENTO PROYECTADO DEL NEGOCI O
ESTANDARI ZACI ÓN DE PRODUCTOS Y
SERVI CIOS ALTO
BAJO
M ERCADO SATURADO
UTILI DADES CRECI MI ENTO PROYECTADO DEL NEGOCI O
ESTANDARI ZACI ÓN DE PRODUCTOS Y
SERVI CIOS ALTO
BAJO
[image:18.612.185.463.81.256.2]M ERCADO SATURADO
Figura 3. Características de un mercado saturado
La primer parte de dicho estudio revela que en un gran número de categorías de productos y servicios las marcas se están haciendo cada vez más similares, es decir, existen más marcas que se convierten en productos y servicios estandarizados que productos y servicios estandarizados convirtiéndose en marcas. En la Figura 4 se muestra el resultado de evaluar a 48 pares de marcas líderes de la misma categoría, por ejemplo una categoría estudiada fue tarjeta de crédito y se analizó al par de marcas líder dentro de esa categoría: Visa y Mastercard, resultando que ambas marcas son percibidas por el cliente como más similares con un puntaje de 45 puntos sobre una escala que va desde -100 (significa total diferencia) hasta 100 (total similitud). De la misma manera fueron evaluadas otros 47 pares de marcas líderes, observándose una tendencia similar (consultar el anexo 3 para conocer el resto de los pares de marcas investigadas y el puntaje obtenido por cada par).
Est a nda riza ción de pa re s de m a rca s líde re s
40
4 4
Haciendose más similares
Manteniedo diferenciación
[image:19.612.218.392.86.234.2]Haciendose más diferentes
Figura 4. Estandarización de dos marcas líderes en varias categorías
El segundo resultado de dicho estudio apoya a los resultados anteriores. El precio bajo en la decisión de compra de 37 categorías de productos y servicios resultó más importante en 28 categorías, seis dieron igual importancia al precio bajo que a la marca y en sólo 3 categorías la diferenciación de marca es más importante que el precio bajo. Por ello, estos resultados apoyan a los resultados anteriormente mostrados en la Figura 4 sobre similitud de marca, ya que si no son percibidas por el cliente diferencias en las marcas de los productos y servicios no se tendrá una preferencia por alguna marca y por ello el precio bajo será más importante como factor de compra. Los resultados se muestran en la Figura 5 (para conocer las marcas encuestadas y el puntaje obtenido consultar Anexo 4).
Figura 5. Decisión de compra basada en precio y en marca
Pre cio v .s. nom bre de m a rca
28
6 3
Bajo precio es más importante
Bajo precio igual a diferenciación
[image:19.612.220.423.511.658.2]Los anteriores resultados pueden dar una idea errónea en la interpretación de la investigación, debido a que no se muestra la escala en que fueron medidos tales puntajes. Otra perspectiva del mismo estudio (Copernicus y Market Facts) que evita la errónea interpretación, surge al graficar el puntaje obtenido por los pares de marcas líderes en forma de histograma (con un ancho de clase igual a 10 puntos). En el eje horizontal de la Figura 6 se aprecia la escala del puntaje que se manejó para evaluar la similitud o diferenciación de varios pares de marcas americanas, líderes en su industria, donde un puntaje de +100 significa total similitud y uno de -100 significa totalmente diferente; en el eje vertical se aprecia el número de pares de empresas líderes que caen dentro de cierta clase de datos. Los resultados muestran un mayor número de marcas líderes percibidas por el cliente como más similares.
Punta je de pa re s de m a rca s lídere s
0 2 4 6 8 10 12 14
- 100 - 80 - 60 -40 - 20 0 20 40 60 80 100 Escala de v alor
N
ú
m
e
ro
d
e
p
a
re
s
d
e
m
a
rc
a
s
líd
e
re
s
May or difer enciación
[image:20.612.159.490.369.593.2]May or sim ilitud
Figura 6. Histograma del puntaje de diferenciación o similitud de los pares de marcas líderes
factor de compra contra el nombre de la marca como factor de compra, donde nuevamente se encontró evidencia de que en más productos y servicios el precio bajo es un factor de compra más importante que la marca. En la Figura 7 se muestran los resultados. En el eje horizontal se muestra la escala del puntaje que se manejó para medir que es más importantes, el precio bajo o la marca al momento de la compra. En el eje vertical se muestra el número de categorías que caen en cierta clase de datos (el ancho de clase es 10 puntos). Para conocer cuales fueron las categorías encuestadas ver Anexo 4. Un puntaje de +100 significa que el precio bajo es más importante que la marca y un puntaje de -100 significa que el nombre de la marca es más importante que el precio.
Pre cio cont ra nom bre de m a rca
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 100 - 80 - 60 - 40 - 20 0 20 40 60 80 100
Escala de v alor
N
ú
m
e
ro
d
e
c
a
te
g
o
ri
a
s
Nom bre de m ar ca es m ás im por tante
[image:21.612.159.490.277.515.2]Pr ecio baj o es m ás im portante
Figura 7. Histograma del puntaje de marca v.s. precio de las categorías
características del producto. Los ciclos que se generan son de tipo “refuerzo*”, lo cual
significa que la diferenciación de producto tiene una dinámica que lleva a un rápido crecimiento en los siguientes tres tipos de ciclos:
[image:22.612.105.508.163.465.2]• Mayor diferenciación del producto • Incremento en la demanda total • Mayor precio
Figura 8, Diferenciación de producto. Fuente: John D. Sterman, Business Dynamics, Systems Thinking and Modeling for a Complex World, McGraw-Hill, 2000.
La diferenciación de producto inicia con las inversiones que los negocios realizan en las características del producto, estas inversiones están orientadas a generan cambios en la funcionalidad del producto, en la adaptabilidad a las necesidades del cliente, en la calidad y confiabilidad, en servicio y soporte y en otros atributos. El resultado del cambio en las características del producto genera una mayor atractividad hacia él, motivando al cliente a la compra. Si los cambios en las características del producto resultan atractivos para el cliente,
* Un ciclo de refuerzo es aquel ciclo que m uest ra un crecim iento en su m agnitud debido a que cada una de sus
variables tiene un efecto reforzador sobre una o m ás variables. El crecim iento del ciclo puede ser ex ponencial m ientras se m ant enga constant e la tasa de increm ento neto fraccional, es decir la influencia reforzadora de una variable sobre otra u otras. Por supuesto t al crecim iento no puede ser infinito. Para m ayor detalle ver John D. Sterm an. Business Dy nam ics, Syst em s Thinking and Modeling for a Com plex World. McGraw-Hill, 2000.
I nversiones en caract eríst icas del
product o I ngresos
Caract eríst icas del product o: Funcionalidad, Adapt abilidad a las necesidades del client e,
Calidad y confiabilidad, Servicio y Soport e, Ot ros at ribut os
At ract ividad del product o
Part icipación del m ercado
Vent as
Dem anda de la indust ria
Precio prem ium por t ecnología superior
Precio
+ +
+ +
+
+ +
+ +
+
+
Diferenciación de product o
Efect os del precio prem ium
el negocio obtiene mayor participación de mercado y mayores ventas, lo cual le generan mayores ingresos que le permitirán seguir invirtiendo en mejorar las características del producto. Por otro lado, el efecto en la demanda total de la industria se aumenta con una mejor atractividad del producto y al mismo tiempo se incrementa el precio que el cliente está dispuesto a pagar por el producto (ver Anexo 5).
Los beneficios que genera una correcta diferenciación de producto tales como mayores precios y mayores ingresos, se están dejando de aprovechar actualmente debido a la tendencia hacia la estandarización de productos (mostrada anteriormente), característica que muy probablemente surgirá en el corto plazo dentro de un mercado con competencia.
En el entorno actual, los mercados con competencia (océanos rojos) son parte de la vida de los negocios y por ello es importante que cualquier empresa aprenda a desarrollarse exitosamente en este tipo de escenarios12, sin embargo existe evidencia de que en cada vez
más industrias los proveedores están superando a la demanda13, dado que acelerados avances
tecnológicos han mejorado la productividad de las industrias y han permitido producir una cantidad de productos y servicios sin precedentes. Si la demanda es superada en cada vez más industrias, entonces ¿hacia donde tienen que apuntar las empresas? La respuesta es hacia nuevos mercados.
Mercados sin Competencia (Océanos Azules)
Un mercado sin competencia, llamado por W. Chan Kim y Renée Maubourgne “Océano Azul”, contrasta ampliamente en cuanto a características y beneficios de un mercado con competencia (océano rojo). Una estrategia del océano azul busca crear nuevos mercados y por consiguiente nueva demanda. La creación de nueva demanda proviene de una reestructuración de las fronteras del mercado actual o de la creación de un mercado totalmente nuevo, dentro del cual las reglas de competencia aún no se tienen y por ello se pueden alcanzar grandes utilidades y una mayor proyección del crecimiento del negocio14.
MENOR SATURACI ÓN DE MERCADO UTI LI DADES CRECI MI ENTO
PROYECTADO DEL NEGOCI O
ESTANDARI ZACI ÓN DE PRODUCTOS Y
SERVI CI OS
ALTO
BAJO
M AYOR SATURACI ÓN DE MERCADO VS. MEN OR SATURACI ÓN DE M ERCADO
MAYOR SATURACI ÓN DE MERCADO
MENOR SATURACI ÓN DE MERCADO UTI LI DADES CRECI MI ENTO
PROYECTADO DEL NEGOCI O
ESTANDARI ZACI ÓN DE PRODUCTOS Y
SERVI CI OS
ALTO
BAJO
M AYOR SATURACI ÓN DE MERCADO VS. MEN OR SATURACI ÓN DE M ERCADO
[image:24.612.192.457.100.308.2]MAYOR SATURACI ÓN DE MERCADO
Figura 9, Efecto de la saturación del mercado en las utilidades, en el crecimiento del negocio y en la estandarización de productos y servicios.
El término “océano azul” es utilizado por primera vez por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, sin embargo han existido varios lanzamientos de productos o servicios que se considera cumplen con las características de los océanos azules, los cuales emergieron de industrias muy atractivas, poco atractivas e inexistentes. La Tabla 1 muestra algunos ejemplos de océanos azules.
Como se aprecia en la Tabla 1, un océano azul puede surgir desde industrias atractivas, industrias no atractivas e incluso desde industrias no existentes, generando grandes beneficios económicos para sus creadores. Es sorprendente como pudieron emerger grandes negocios desde incluso, industrias poco atractivas, contrastando con los estudios de Michael Porter.
El nacimiento de un océano azul muchas veces se debe al desarrollo de un producto nuevo, como fue en su momento el modelo T de Ford, la minivan de Chrysler, la
computadora personal de Apple, etc.
De nuevo se presenta un diagrama causal propuesto por John D. Sterman (Figura 10) para observar los efectos generados a partir de utilizar las capacidades y esfuerzos de una compañía en el desarrollo de un nuevo producto. En dicho modelo se logran los siguientes ciclos considerados de “refuerzo”:
o Un incremento en nuevos usos y nuevas necesidades o Mayor precio
El ciclo de refuerzo de nuevos usos del producto y nuevas necesidades que éste satisface se genera al enfocar las capacidades y esfuerzos de las compañías en desarrollar nuevos productos. Mientras más se enfoquen las capacidades y los esfuerzos de las compañías en el desarrollo de nuevos productos más nuevos productos con nuevos usos se obtendrán, al igual que nuevas necesidades por parte del cliente, por lo tanto se incrementarán la demanda de la industria, las ventas y los ingresos por nuevos productos. Por otro lado el ciclo del precio premium es de refuerzo por que nuevos productos únicos motivan al productor a pedir más dinero por ellos y al cliente a pagar más, lo cual aumenta los ingresos para las compañías y si estos son reinvertidos en desarrollar nuevos productos entonces se estará reforzando el ciclo (ver Anexo 6).
At ract iva at ra ct ivaN o I n exist en t e
1908 Ford, Modelo T X
1924 General Motors, autos para cualquier presupuesto y propósito X
mediados de los
1970´ s Autos Japoneses, alta eficiencia de combust ible X
1984 Chrysler Minivan X
1914 CTR, Máquina tabuladora X
1952 IBM, Computadora electrónica 650 y
Sistema/ 360 X
1978 Apple, Computadora personal X
1992 Compac, Servidores para computadora
personal X
mediados de los
1990´ s Dell, Computadoras personalizadas X
1905 Nickelodeon X
1914 Teatros "Palace" X
1960 AMC multiplex X
1995 AMC megaplex X
I n du st ria Com pañ ía
Pre cio
V en t as
D em an da de la I nd u st r ia
Nue vo s Pr od u ct o s
C ap acida d es y Esf u e rzo s p ar a e l De sa r ro llo d e
Pro d uct os I ng r eso s
Pre cio Pr e m iu m po r Pro d uct os Nu e vo s
Únicos +
+
+
+
+
+
+
+
[image:26.612.126.499.104.332.2]Nue vo s Usos, Nu ev a s Nece sid ad e s Pre cio Pr e m iu m
Figura 10, Desarrollo de nuevos productos.
Ambos ciclos muestran un efecto reforzador en los ingresos generados al desarrollar nuevos productos. Después de algún tiempo, dichos ingresos pueden tener una gran magnitud, como sucede cuando se crea un océano azul.
Evidencia de un gran crecimiento en los ingresos se presenta a continuación: W. Chan Kim y Renée Mauborgne estudiaron a 108 lanzamientos, los cuales pueden ser nuevos negocios o una extensión de los que ya se tenían15. Los resultados se muestran en la Figura
N u evos N e gocios
86% 14%
I n gresos
62% 38%
Oceano Roj o Oceano Azul
Ut ilida de s
39%
61%
Figura 11, Impacto de los océanos azules. Modificado de W. Chan Kim y Renée Mauborgne; Value Innovation: a leap into the blue ocean, The Journal of Business Strategy, 2005; 26, 4; ABI/INFORM Global, page. 22.
Sin embargo tales beneficios no se pueden mantener por siempre, ya que inevitablemente otros negocios tratarán de imitar una estrategia exitosa. La investigación de W. Chan Kim y Renée Mauborgne arrojó que una estrategia del océano azul exitosa se mantendrá sin cambios de 10 a 15 años, es decir, los competidores no podrán fácilmente copiar una estrategia del océano azul durante ese periodo. La razón por la cual es posible mantener los beneficios durante dicho tiempo es que la estrategia del océano azul trae consigo considerables barreras para la imitación, las cuales se muestran a continuación:
La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo con la lógica convencional de una com pañía
La estrategia del océano azul puede ser contraria a la im agen
de m arca de otras com pañías
Monopolio natural: el m ercado m uchas veces no puede soportar
a un segundo actor
Las patentes o las licencias legales bloquean su im itación
El alto volum en genera rápidam ente una ventaja de
costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de
entrar al m ercado
Los efectos de la cantidad de usuarios en la red son un factor de disuasión contra la im itación
La im itación suele exigir cam bios polít icos, operativos y culturales
considerables
Las com pañías que innovan en valor ganan fam a para su m arca
y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los im itadores La innovación en valor no tiene
sentido de acuerdo con la lógica convencional de una com pañía
La estrategia del océano azul puede ser contraria a la im agen
de m arca de otras com pañías
Monopolio natural: el m ercado m uchas veces no puede soportar
a un segundo actor
Las patentes o las licencias legales bloquean su im itación
El alto volum en genera rápidam ente una ventaja de
costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de
entrar al m ercado
Los efectos de la cantidad de usuarios en la red son un factor de disuasión contra la im itación
La im itación suele exigir cam bios polít icos, operativos y culturales
considerables
Las com pañías que innovan en valor ganan fam a para su m arca
y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los im itadores
Superar las barreras anteriormente mencionadas plantea un importante reto para cualquier compañía, sin embargo el éxito y los beneficios de crear un océano azul resultan demasiado tentadores para cualquier otra compañía. No todas las empresas tienen la misma capacidad de generar o imitar una estrategia del océano azul. Crear un océano azul implica que la compañía esté preparada para propiciar la innovación dentro de ella, sin embargo existe evidencia de que el tamaño de la compañía está relacionado con la cantidad de innovación que ésta desarrolla16, donde un crecimiento constante, en un inicio favorece la
innovación pero después de cierto tamaño el crecimiento de la compañía perjudicará a la
innovación. En la
Figura 13
se muestran tres diferentes curvas. La curva A se refiere a los efectos de las economías de escala, la especialización, la calidad de los colegas y la habilidad para explotar oportunidades tienen sobre la innovación a medida que crece la compañía, es decir a mayor tamaño mayor innovación, aunque después de cierto tamaño este efecto ya no crece. La curva B muestra el efecto del compromiso por la tecnología existente y la creciente formalización sobre la innovación a medida en que la compañía aumenta su tamaño. Después de un cierto tamaño el efecto de éstos últimos sobre la innovación comienza a declinar. La curva C muestra los efectos totales, donde se combinan los efectos descritos en las curvas A y B; como consecuencia mientras la empresa crece, también lo hace la innovación, sin embargo después de cierto tamaño, la innovación comienza a declinar, siendo el tamaño óptimo aquel donde la curva C muestra su mayor altura.Tamaño
In
nova
ci
ón
x
A
C
B
Tamaño
In
nova
ci
ón
x
A
C
B
Un océano azul exitoso hará que la compañía crezca de manera importante gracias a sus grandes ingresos generados y a sus altas utilidades (ver Figura 11), provocando con ello ser el benchmark que los competidores buscan. Mientras más competidores entren al océano azul, más necesidad existirá de crear un nuevo océano azul. Lo anterior crea una dinámica de creación de nuevos océanos azules, ocasionando que la estrategia del océano azul sea un proceso dinámico iterativo17. Sin embargo, el proceso de crear un nuevo océano azul se ve
amenazado por la decreciente innovación que se podría dar dentro de una compañía cuando el tamaño de ésta sobrepase al tamaño óptimo para la innovación. Toda empresa debe ser capaz de evaluar si su tamaño actual favorece la innovación y si su futuro crecimiento estaría disminuyendo su capacidad de innovación. Sin embargo existen factores ajenos a las organizaciones que pueden modificar la capacidad de innovación, por ejemplo, Bower & Christensen18 (1996) mencionan que las tecnologías disruptivas provocan un cambio en la
capacidad de innovación, lo cual modifica la altura de la curva C de la
Figura 13
.Creación de un océano azul
Si se desea crear un océano azul exitoso es importante mencionar que la unidad de análisis para la estrategia no es ni la compañía exitosa ni la industria exitosa, sino el movimiento estratégico exitoso que ellas realizan19 (ver Figura 14). Un movimiento
Movim iento Est ratégico UN I DAD DE AN ÁLI SI S PARA LA ESTRATEGI A
I ndust ria
o
Compañía
Movim iento Est ratégico UN I DAD DE AN ÁLI SI S PARA LA ESTRATEGI A
I ndust ria
o
[image:30.612.226.385.102.200.2]Compañía
Figura 14, Unidad de análisis correcta
Estrategia: ¿basada en diferenciación o bajo costo?
Las compañías pueden crear un alto valor (diferenciación) para el cliente a un alto costo o crear un valor razonable a un bajo costo, por ello la estrategia a elegir en un mercado con competencia (océano rojo) es básicamente diferenciación o bajo costo22. Cuando se crea
un océano azul se sigue una lógica estratégica diferente llamada innovación en valor23 en la
que se busca generar valor para la compañía y para el cliente al mismo tiempo. Valor sin innovación tiende a enfocarse en creación de valor en una escala incremental, el cual no llega a ser suficiente para permanecer en el mercado, pues con el tiempo se generaría una rivalidad competitiva destructiva. Innovación sin valor tiende a estar conducido por la tecnología y por mercados pioneros o futurísticos, donde con frecuencia van más allá de lo que los clientes están listos a aceptar y pagar por ellos24. Quien busca crear un océano azul persigue
un aumento en la estructura de costos del negocio. Una baja diferenciación con una estructura de costos alta tiende a la estandarización de productos y servicios y por lo tanto la decisión de compra estará basada exclusivamente en precio bajo. Una lucha por un precio bajo con una estructura de costos alta no mantendrá al negocio en el mercado. Por lo anterior, una estrategia de baja diferenciación y una alta estructura de costos se considera una estrategia no sostenible. En contraste, una estrategia del océano azul busca una alta diferenciación con una estructura de costos baja, lo que los autores llaman innovación en valor.
[image:31.612.202.411.235.425.2]E S T RUCT URA DE C O S T O S * DIFERENCIACIÓN Baja Estrategia del oceano rojo Estrategia del oceano rojo Estrategia no sostenible Alta Baja Alta Estrategia del océano azul E S T RUCT URA DE C O S T O S * DIFERENCIACIÓN Baja Estrategia del oceano rojo Estrategia del oceano rojo Estrategia no sostenible Alta Baja Alta Estrategia del océano azul
Figura 15, Estrategia de diferenciación y bajo costo para productos o servicios.
Innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul, la cual se crea en la región donde las acciones de una compañía afectan favorablemente su estructura de costos y su propuesta de valor para el cliente. W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005) mencionan que al crear un océano azul exitoso, los ahorros en costos son alcanzados al eliminar y reducir los factores presentes en la industria en que se compite. Al pasar el tiempo, los costos son reducidos aún más debido a la economía de escala, la cual se logran por las grandes ventas que genera el alto valor proporcionado al cliente25. Valor para el
cliente con el precio y con sus actividades que generan costo, haciendo con ello una estrategia sostenible.*
La lógica estratégica diferente que se sigue cuando se crea una estrategia del océano azul provoca diferencias importantes en las características de las estrategias para un océano rojo y para un océano azul. En la Figura 16 podemos apreciar tales diferencias. En un océano rojo se compite en el mercado existente (con las consecuencias expuestas en la Figura 3), buscando ganar a la competencia para explotar la demanda existente, haciendo la relación costo-valor, mientras que en un océano azul se crea un nuevo mercado, en el cual la competencia no existe porque se crea y captura nueva demanda, rompiendo la relación costo-valor.
Alinear t odo el sist em a de las act ividades de una em presa con el
propósit o de lograr diferenciación y
bajo costo Alinear t odo el sistem a de las
act ividades de una em presa con la
decisión estrat egia de difer enciación o
del bajo cost o
Rom per la disyuntiva entre valor o cost o
Elegir entr e la disyuntiva de valor o cost o
Crear y capt urar nueva dem anda Explotar la dem anda existent e en el
m ercado
Hacer que la com petencia pierda t oda im portancia
Vencer a la com petencia
Cr ear un espacio sin com pet encia en el m ercado
Com petir en el espacio exist ent e del m ercado
ESTRATEGI A DEL OCEANO AZUL ESTRATEGI A DEL OCEANO ROJO
Alinear t odo el sist em a de las act ividades de una em presa con el
propósit o de lograr diferenciación y
bajo costo Alinear t odo el sistem a de las
act ividades de una em presa con la
decisión estrat egia de difer enciación o
del bajo cost o
Rom per la disyuntiva entre valor o cost o
Elegir entr e la disyuntiva de valor o cost o
Crear y capt urar nueva dem anda Explotar la dem anda existent e en el
m ercado
Hacer que la com petencia pierda t oda im portancia
Vencer a la com petencia
Cr ear un espacio sin com pet encia en el m ercado
Com petir en el espacio exist ent e del m ercado
[image:32.612.133.473.310.478.2]ESTRATEGI A DEL OCEANO AZUL ESTRATEGI A DEL OCEANO ROJO
Figura 16, Estrategia del océano azul frente a la estrategia del océano rojo. Fuente: W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy; Hardvard Business Review, octubre 2004.
Metodología para construir una estrategia del océano azul†
Cuando se formula cualquier estrategia, ya sea para un océano rojo como para un océano azul, se tienen importantes riegos por vencer y oportunidades que alcanzar. La diferencia clave entre una estrategia del océano azul y una estrategia del océano rojo es que
* Estructura de costos en relación a los ingresos.
† Tomada del libro de W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
Blue Ocean Strategy. Harvard Business
cuando se formula la primera se están reduciendo importantes riesgos. Los riesgos son reducidos por medio de seis principios de formulación y ejecución26. A continuación se
muestran dichos principios y los riesgos que ellos reducen:
Principios de formulación Riesgo que atenúa
1.- Reconstruir las fronteras del mercado Búsqueda 2.- Enfoque en el todo, no en las cifras Planeación 3.- Ir más allá de la demanda existente Escala
4.- Desarrollar la secuencia estratégica correcta Modelo de negocio Principios de ejecución
5.- Vencer los obstáculos clave de la organización Organizacionales 6.- Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Gestión
El primer principio de formulación “Reconstruir las fronteras del mercado” hace que se minimice el riesgo de búsqueda de oportunidades de negocio, porque se busca más allá de las posibles oportunidades que actualmente existen. El segundo principio, “Enfoque en el todo, no en las cifras” reduce el riesgo de planeación, donde se invertirían grandes cantidades de tiempo y esfuerzo para generar una estrategia del océano rojo. El tercer principio “Ir más allá de la demanda existente” reducirá el riesgo de escala, permitiéndole a la compañía acceder a masas de compradores. El cuarto principio “Desarrollar la secuencia estratégica correcta” reduce el riesgo del modelo de negocio porque dice cómo construir un robusto modelo de negocio para asegurar que se tiene una idea de un océano azul con prósperas ganancias. El quinto principio “Vencer los obstáculos clave de la organización” reduce el riesgo organizacional al mencionar cómo romper las barreras organizacionales cuando se ejecuta una estrategia del océano azul. El sexto principio “Incorporar la ejecución dentro de la estrategia” dice como motivar a las personas para ejecutar una estrategia del océano azul con lo mejor de sus habilidades. Construir una estrategia del océano azul no es sencillo, sin embargo los autores (Chan Kim y Renée Mauborgne) proporcionan una metodología construida en torno a los principios antes mencionados, que reducirán los riesgos implícitos en la formulación de la estrategia del océano azul. La metodología propuesta por Chan Kim
Principio Riesgo que atenúa
M étodo, procedim iento o
herram ient a necesaria
1.- Reconst ruir las
fronteras del m ercado Búsqueda Esquem a de las seis vías
Paso 1: Despertar visual
Com paración del negocio con los com petidores usando el cuadro est ratégico actual de la industria y de la em presa Ver donde necesita cam biar la est rategia actual
Paso 2: Exploración visual
Explorar en las seis vías para crear océanos azules. Observar las ventaj as distint ivas de productos y servicios alternativos
Ver cuales fact ores debería crearse, elim inarse o cam biar.
Paso 3: Feria visual de la est rategia
Dibuj o del cuadro estrat égico basada en la intuición proveniente de la observación de cam po.
Obt ener ret roalim ent ación sobre cuadro est ratégico alternativas provenientes de client es, de los com pet idores y no clientes.
Usar la ret roalim entación para construir la m ej or fut ura est rategia
Paso 4: Com unicación visual
Distribuir los perfiles est ratégicos del ant es y el después en una sola página para fácil com paración.
Apoyar sólo aquellos proyectos y m ovim ientos operacionales que perm itan a la com pañía cerrar la diferencia para act ualizar la nueva estrategia.
Cuadro est ratégico
Se puede utilizar para establecer un lenguaj e com ún, inculcando una cultura corporativa y norm as estrat égicas que conduzcan a las unidades de negocios de un océano roj o a uno azul.
Mapa de pioneros, em igrant es y colonos
Ayuda a predecir y planear el fut uro crecim ient o de las unidades de negocios y sus beneficios.
¿En que consiste el m étodo o herram ient a?
Prim er vía: Explorar indust rias alternat ivas, que satisfagan las m ism as necesidades Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos dent ro de cada sector
Tercera vía: Explorar la cadena de com pradores
Cuarta vía: Explorar ofertas com plem ent arias de productos y servicios
Quint a vía: Explorar el at ract ivo funcionales o em ocionales para los com pradores Sexta vía: Explorar a t ravés del tiem po
Cuadro estrat égico
2.- Enfoque en el todo,
no en los núm eros Planeación
Visualizar la estrat egia en el nivel corporat ivo
PRI N CI PI OS D E LA FORMULACI ÓN
[image:34.792.84.677.98.496.2]3.- Alcanzar m ás allá de
la dem anda existente Escala
Los tr es niveles de los no clientes
Mapa de la ut ilidad para los com pr adores
Ayuda a obser var desde la perspectiva corr ecta cóm o el desarr ollo de un producto o servicio se tr ansform a en una función de la utilidad par a el cliente m ás que en una función de las posibilidades técnicas del negocio.
Banda de pr ecios del grueso del m ercado
Ayuda a encontrar el pr ecio corr ecto para una oferta irr esistible, la cual no es necesar iam ente el precio baj o.
El m odelo de rentabilidad de la estr ategia del océano azul
Muestr a cóm o innovar en pr ecio, partiendo de un pr ecio estr atégico.
El índice de ideas de océano azul
Proporciona una sim ple per o robusta pr ueba par a r evisar la utilidad, precio, costo y la adopción.
Las cuatro barr er as organizacionales par a la ej ecución de la estr ategia
Liderazgo par a inclinar la balanza
6.- I ncorpor ar la
ej ecución a la estrategia Gestión Proceso equitativo
Perm ite incorporar la ej ecución a la estr ategia al pr opiciar la aceptación de la gente desde un pr incipio.
Pr oporciona una guía sobr e cóm o rom per con las barr er as or ganizacionales ( de la percepción, de los recur sos, de la m otivación y las políticas) para poder ejecut ar una estrategia del océano azul.
5.- Vencer las principales
bar rer as or ganizacionales Organizacional Muestra una m anera m ás r ápida y a baj o costo de m over las m asas de personas par a
ej ecutar la nueva estrategia, com enzando por los "extrem os": las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia despropor cionada sobr e el desem peño. Ayuda a m axim izar el tam año del océano azul que se está cr eando. Se profundiza en el entendim iento del universo de los no clientes.
PRI N CI PI OS D E LA EJECUCI ÓN
Modelo de negocio 4.- Obtener la secuencia
estr atégica cor recta
La secuencia de la estr ategia del océano azul
En la metodología antes presentada existe una herramienta que sobresale en importancia, debido a que se recurre a ella constantemente durante el proceso de formulación de la estrategia del océano azul, se conoce como el cuadro estratégico (Strategy Canvas).
El cuadro estratégico es la principal herramienta de diagnóstico de la estrategia del océano azul y un esquema práctico para construir una estrategia contundente. Tiene dos propósitos:
• Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado para descubrir aquellos factores en los cuales ésta invierte, lo cual dará claridad sobre los factores en los que se está actualmente compitiendo.
• Captura lo que los clientes reciben de los esfuerzos de los competidores por satisfacerlos, es decir el resultado de las inversiones en aquellos factores de competencia.
En la Figura 18 se muestra un cuadro estratégico. En el eje horizontal se aprecian los factores en los que la industria invierte. En el eje vertical se muestra lo que el cliente recibe por las inversiones en los factores que todos los competidores realizan y sobre los cuales se basa la competencia. Dentro del cuadro estratégico se forman las curvas de valor tanto de los competidores como de la compañía que intenta hacer una estrategia del océano azul.
Pr eci o E str el las E sp ect ácu lo s co n an im al es C ons es io ne s e n l os pa si llo s M ult ip le s p is tas D ive rs ió n y h um or Su sp ens o y pe ligr o E scen ar io ú nico Te ma A m bi en te r efi na do M úl tipl es pr od uc ci one s M ús ica y d an za ar tís ticas Cirque du Soleil Ringling Bros. and Barnum & Bailey Circos regionales menores Alto Bajo
Figura 18, Cuadro estratégico del Circo du Soleil. Fuente: W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005.
Otro ejemplo de un océano azul es Sport City, empresa Mexicana que ha mostrado un crecimiento importante. En la
Figura 19
se muestra el cuadro estratégico de la industria del club deportivo tradicional y de los gimnasios tradicionales. La curva de valor de Sport City diverge de lo que ofrece la industria del club deportivo tradicional y supera a lo que ofrece el gimnasio tradicional.Wellness), agencia de viajes deportivos de alto nivel (Sportravel) y una universidad para la certificación de instructores de fitness ( Sport City University).
Pr eci o D ive rs ida d de ins ta la ci one s A m pl itud de es paci os M ot iva ci ón ha ci a el cl ie nt e A condi ci ona m ie nt o de gi m na si os Pr ogr am as pa ra em pr es as For m ac ión de in st ru ct or es A gen ci a d e vi aj es de por tivos
Sport City Club Deportivo Tradicional Gimnasio T radicional ALT O
[image:38.612.102.491.142.391.2]BAJO
Figura 19, Cuadro estratégico de Sport City. Conclusión
Capítulo II
Estrategias de negocio exitosas
Abstract
En este artículo se estudian estrategias de éxito de compañías como Apple, IBM, IKEA y Starbucks, con el propósito de realizar una clasificación que permita identificar factores comunes de una estrategia exitosa. La clasificación se realiza con base en tres tipos de factores: de apoyo a la estructura de costos de la compañía, de apoyo a la creación de valor para el cliente y de factores que apoyen a la estrategia de manera general. Tiene como fundamento el concepto de innovación en valor27 de la estrategia del océano
azul, que busca una estrategia de negocio que genere valor para el cliente y valor para la compañía.
Introducción
En el mundo moderno existen compañías que se diferencían sobre el resto gracias a su alto crecimiento, sin embargo tal crecimiento se ve influenciado, ya sea favorable o desfavorablemente por factores tanto controlables por la compañía como no controlables o externos a la misma empresa. La gestión de los factores controlables, tales como sus recursos y competencias, determina en gran medida si una organización es capaz de alcanzar un alto crecimiento28. La dirección que la compañía da a la administración de sus recursos y
competencias se basa en la estrategia del negocio. Decisiones estratégicas como el lanzamiento de nuevos y diferentes productos con una estructura de costos baja son factores controlables por la compañía, los cuales pueden llevar a la empresa al éxito y a un alto crecimiento29. El éxito o fracaso de una serie de decisiones estratégicas tomadas por las
de acción, sin dejar de lado la situación de la industria, la cual puede beneficiar o perjudicar el desempeñó de la empresa30. Basta ver la cantidad de movimientos en el precio de las
acciones de empresas de cualquier bolsa de valores del mundo para tener una idea de la cantidad de factores que influyen día con día en el desempeño de cualquier compañía. ¿Qué características deben tener los factores controlables de las compañías para que se transformen en factores de éxito para la estrategia de negocio?, ¿se tiene alguna similitud entre aquellos factores que hacen a alguna empresa exitosa sin importar la industria?, ¿la apuesta estratégica de empresas como Apple Inc., IBM, IKEA y Starbucks tienen características de una innovación en valor? En este artículo se busca dar respuesta a estas preguntas.
Empresas de éxito para este estudio
Las empresas que se seleccionaron para este estudio son: Apple Inc., IBM, IKEA y Starbucks. El motivo de haber seleccionado a este grupo de empresas es el marcado crecimiento que obtuvieron en las últimas dos décadas. A continuación se da un breve recorrido por las características de cada una de ellas.
Apple Inc.: Apple Computer cambió su nombre a Apple Inc. en Enero de 200731. Tal
movimiento significó un cambio fundamental en su orientación tradicional como vendedor de la línea de computadoras personales Macintosh32. El cambio de nombre fue resultado de una
reorientación anterior de la empresa, ya que actualmente los ingresos por computadoras personales representan apenas el 43% para Apple Inc.33, el restante ingreso proviene de
productos como el iPod, música relacionada a sus productos y servicios, iPhone y productos relacionados, periféricos y hardware, software, servicios y otras ventas3. Con esta
reorientación, la compañía alcanzó utilidades netas de $1,581 millones de dólares en el cuarto trimestre de 2007, con apenas $9,608 millones de ingresos, 35% por arriba del año anterior. Sus ventas en el año de 2007 fueron 24% superiores a las del año 200634. El precio de la
acción también se ha incrementado de manera importante. Por ejemplo, en el círculo marcado
en la
Figura 20
se aprecia el inicio de una tendencia positiva en el precio de la acción después del año 2004.3 Otras ventas se refiere a ventas del sistema operativo Apple-branded, aplicaciones de software,
Precio de acción de Apple Inc.
0 50 100 150 200
09/05/84 09/05/87 09/05/90 09/05/93 09/05/96 09/05/99 09/05/02 09/05/05 09/05/08
Dó
la
re
[image:41.612.122.490.105.280.2]s
Figura 20, Variación en el precio de acción de Apple Inc. Fuente:
http://finance.yahoo.com/
La marcada tendencia positiva en el precio de la acción desde el 2004 hace evidente que la compañía realizó una estrategia o estrategias exitosas, lo que lleva a cuestionar ¿qué factores hicieron tan exitosa la estrategia de Apple?
International Business Machines Corporation (IBM): IBM es una empresa con ingresos de $98,786 millones de dólares y con utilidades netas de $10,418 millones de dólares en 200735. En el mismo año el software y los servicios representaron juntos el 77% de
los ingresos, lo cual deja sólo 23% para hardware e ingresos por financiamiento36. IBM se ha
enfocado en invertir en mercados en crecimiento para mejorar su productividad, lo cual fue un factor importante para que el valor de sus acciones mostrara un crecimiento acelerado. En la
Figura 21
se muestra un círculo que marca el inicio de la recuperación del precio de la acción a mediados del año 1993, después de haber pasado por pérdidas de $16,000 millones de dólares.Precio de la acción de IBM
0 50 100 150
02/01/62 02/01/68 02/01/74 02/01/80 02/01/86 02/01/92 02/01/98 02/01/04
Dó
la
re
[image:42.612.137.491.105.279.2]s
Figura 21, Variación en el precio de la acción de IBM. Fuente:
http://finance.yahoo.com/
Inter IKEA Systems B.V.: Fue considerada en el 2002 como el detallista de muebles más importante del mundo37, con ventas de más de 12,000 millones de dólares.
Desde que fue fundada por Ingvar Kamprad, el número de tiendas que la compañía ha abierto ha mostrado un crecimiento elevado. En la Figura 22 se aprecia el crecimiento en el número de tiendas desde su fundación. Tal crecimiento en el número de tiendas se ha incrementado en los últimos años, por ejemplo de 1994 a 2004 abrió 87 nuevas tiendas alrededor del mundo, mientras que en sólo tres años (2004 – 2007) ha abierto 59 tiendas.
Número de Tiendas
- 2 9
52
114
201
237
260
[image:43.612.144.467.83.304.2]1954 1964 1974 1984 1994 2004 2006 2007
Figura 22, Número de tiendas IKEA en el mundo. Fuente:
http://franchisor.ikea.com/
Millones de Dólares
1.57 39.15 264.65 1,904.26
6,884.14
21,250.62
27,652.43
32,392.71
1954 1964 1974 1984 1994 2004 2006 2007
Figura 23, Ventas anuales IKEA, no incluyen impuestos de venta, Fuente: http://franchisor.ikea.com/
Sin embargo IKEA se mantiene como una empresa no pública, por ello son limitados los datos que se pueden obtener sobre su desempeño, ya que no generan un reporte anual y la información se limita a lo presentado en la página http://www.ikea-group.ikea.com/.
[image:43.612.143.468.86.531.2]alcanzaron $9,400 millones de dólares en 2007 y una utilidad neta de 673 millones de dólares en el mismo año, siendo esta un 29% superior al año anterior. En la Figura 24 se observa el valor de la acción, de donde se observa un marcado incremento en los últimos años en el valor de la acción. Después de 2006 su valor comienza a declinar. Tal caída en el precio de la acción fue consecuencia de las bajas ventas registradas en las tiendas de los Estados Unidos desde 200438. Debido a que ninguna compañía puede ser exitosa ni mantener un alto
desempeño por siempre39, este estudio se enfoca en los factores que hicieron exitosa a
Starbucks, hasta antes de la caída en el precio de sus acciones.
Precio de la acción de Starbucks Corporation
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
26/06/92 26/06/94 26/06/96 26/06/98 26/06/00 26/06/02 26/06/04 26/06/06
Dó
la
re
[image:44.612.137.491.257.445.2]s
Figura 24, Variación en el precio de la acción de Starbucks Corporation. Fuente: http://finance.yahoo.com/
Como se mencionó anteriormente, Apple Inc., IBM, IKEA y Starbucks son empresas que tuvieron un rápido crecimiento, sin embargo ¿cuáles son los factores que hicieron a sus estrategias exitosas?, ¿existen factores comunes en las estrategias de las cuatro empresas? En caso afirmativo ¿son reproducibles en cualquier otra industria?
Factores de éxito
fuertemente en el éxito de la misma se menciona, por ejemplo el crecimiento acelerado en la industria de la computación personal.
Apple Inc.: Desde su fundación, Apple luchaba por mantenerse en el mercado de las computadoras personales40 compitiendo contra el gigante IBM, sin embargo su participación
de mercado se venía reduciendo desde principios de los años 80´s hasta llegar al año 2007 con apenas una participación cercana al 3% (ver Anexo 7). Steve Jobs (fundador de Apple Computer) reorientó la estrategia, confiando en el potencial innovador de la compañía para desarrollar productos y servicios diferentes a las computadoras personales como iPod, iTunes, iPhone entre otros.
Sus principales factores de éxito son:
o Ampliación en la diversidad de productos.
o Amplio reconocimiento de marca por parte del cliente41 o Productos de última generación42
o Precios de sus computadoras personales superiores al promedio43 o Mejor desempeño de sus computadoras personales: fácil de trabajar,
libre de la mayoría de los virus, software de alta calidad, rápidas, requieren menor fuente de poder44
o Amplia cadena de distribución a través de sus tiendas minoristas.
Desde la apertura en 2001 de su primera tienda minorista en McLean, Virginia45 ha incrementado su número hasta 197 en 2007,
además vende a través de otros minoristas como BestBuy.
o Crecimiento explosivo de la industria de las computadoras
personales
o Lanzamiento de iPod
o Bajo costo de iPod: márgenes superiores al estándar de la industria
(30 al 35%)46
o Fuertes relaciones con sus proveedores clave para el iPod: Samsung
y Toshiba47
o Compatibilidad de iPod con Windows
o Bajo precio por canción desde iTunes: 99 centavos49
o iTunes como palanca para iPod: iTunes no genera utilidades: $0.99
(por canción) – $0.70 (derechos) – $0.20 (procesamiento de tarjeta de crédito) = $0.10 para pagar por el sitio web y otros costos directos e indirectos50 (ver
o Constante mejoramiento de producto: Apple modificó el iPod para
que reproduzca video digital
o Lanzamiento del iPhone: Producto con características únicas que
busca reinventar el teléfono: correo electrónico avanzado, acceso a la red y mensajes de texto, cámara, no requiere teclado, pantalla “multi-touch”, conexión WiFi, acceso a Wi-Fi Music Store51
o Su estrategia busca cambiar las reglas del juego52
International Business Machines Corporation (IBM): En 1990 IBM fue la segunda compañía más rentable del mundo, con $6,000 millones de utilidad neta e ingresos de $69,000 millones de dólares, sin embargo sufría de profundos problemas estructurales. Para el primer trimestre de 1991, IBM reportaba sustanciales pérdidas. De 1991 a 1993 perdió $16,000 millones de dólares y no fue hasta 1995 cuando logró finanzas sólidas53.
Cuando Louis V. Gerstner fue nombrado CEO de IBM en 1993, la unidad de servicios de la compañía representaba 27% del total de ingresos y la unidad de software no existía54, sin embargo después de reorientar su estrategia para 2007 ambas unidades representaban el 77% de los ingresos totales. Su capitalización de mercado ha pasado de $30,000 millones de dólares en 1993 a $170,000 en mayo de 200855.
Sus factores de éxito son:
o Venta de su línea de computadoras personales56
o Reducción de costos del 50% en las tecnologías de información de
IBM57
o Equipos de venta especializados: inicialmente estaban divididos
geográficamente, posteriormente se reorganizaron en equipos globales de ventas, logrando con ello una mayor especialización58
o Exitosos proyectos de reingeniería redujeron los costos globales en
