en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
AUTOR (A)
Monterrey, Nuevo León a
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
El Proceso de Formulación de Estrategias Emergentes Externas
en una Institución de Educación Superior -Edición Única
Title El Proceso de Formulación de Estrategias Emergentes
Externas en una Institución de Educación Superior -Edición Única
Authors Jonás Michel Horta
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date 2010-09-01
Discipline Ciencias Sociales / Social Sciences
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 16:31:13
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
El proceso de formulación de estrategias emergentes externas en una
institución de educación superior
Tesis para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
Presenta:
Jonás Michel Horta
Asesor tutor:
Enrique Güereca
Asesor titular:
María Ileana Ruiz Cantisani
1 AGRADECIMIENTOS
2 RESUMEN
En este trabajo se presenta una investigación sobre el proceso de formulación de estrategias emergentes externas para obtener el grado de Maestría en administración de instituciones educativas. La investigación es un estudio individual de casos que fue llevada a cabo en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. Al mismo tiempo pertenece la investigación pertenece a un macroproyecto que es liderado por la Dra. Ileana Ruiz Cantisani llamado “planeación estratégica en instituciones educativas”.
3
Tabla de contenidos
1. Planteamiento del Problema……….…..8
1.1. Antecedentes……….…....8
1.2. Planteamiento del Problema…………...………..….10
1.3. Objetivos de investigación………..………..….11
1.4. Justificación………..………..12
1.5. Limitaciones…………...………....14
2. Marco Teórico……….…..16
2.1. Estrategias………...………17
2.2. Estrategias emergentes y deliberadas…...………..………..19
2.3. Proceso de formulación de estrategias………..22
2.4. Modelos de planeación en instituciones de educación superior...24
2.5. Modelos de Planeación de la DGEST……….………….…..29
2.6. El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de - ---estrategias emergentes ……….………...…………..……….32
4
3.1. Método de Investigación………...35
3.2. Instrumentos de recolección……….41
3.3. Muestra………..43
4. Análisis de Resultados……….46
4.1. Entrevista..………...………..47
4.2. Análisis documental……….………..………..53
4.3. Observación………..62
4.4. Triangulación………....63
5. Conclusiones………....65
Referencias……….…..72
Anexos……….………...73
Anexo 1………73
Anexo 2………74
5
INTRODUCCIÓN
¿Qué es una estrategia? Se puede encontrar una gran cantidad de respuestas para este concepto, una estrategia es la manera en que se traza el camino de un punto
determinado en tiempo y espacio a un punto al que se quiere llegar. ¿Pero qué sucede cuando desde afuera algo emergente cambia las condiciones establecidas para poder llegar al punto deseado? En el desarrollo de la presente investigación se tratará de
responder a esta y otras preguntas. Ahora bien, llevando el concepto de estrategia al plano de la planeación estratégica en las organizaciones, podrá entenderse la importancia que tienen estas en el desarrollo de las organizaciones.
El objetivo general de esta investigación es conocer como es el proceso de
formulación de estrategias emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. Dentro de este objetivo se enuncian los siguientes objetivos específicos de
investigación; Identificar las estrategias emergentes externas e internas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. Determinar en qué grado las estrategias emergentes externas favorece la consecución de la planeación estratégica del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. Conocer el proceso de planeación normativa, estratégica y
operativa. Y por último analizar como impacta a la planeación presupuestal la aplicación de una acción o estrategia emergente.
El documento consta de cinco capítulos; planteamiento del problema, marco teórico, metodología, análisis de resultados y conclusiones. Es a través del recorrido de estos que se trata de conocer como es El proceso de formulación de estrategias
emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
En el primer capítulo de este proyecto de tesis, se describen los antecedentes, el planteamiento del problema, los objetivos de investigación, la justificación y las
6 Cantisani, proyecto que a su vez pertenece de la línea de investigación Administración y gestión del cambio. En donde la pregunta de investigación de este proyecto es: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes en una institución de educación superior / institución de educación básica?
El contexto de este proyecto en particular es desarrollado en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo, organismo público descentralizado que imparte educación superior tecnológica. El proyecto trata de responder las siguientes preguntas de investigación: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas y cómo afectan en la planeación financiera y en el presupuesto del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo?
El marco teórico de este proyecto en particular es desarrollado en seis grandes constructos: ¿Qué son las estrategias? Estrategias emergentes y deliberadas. Procesos de formulación de estrategias. Modelos de planeación en instituciones de educación
superior. Modelo de planeación de la Dirección General de Educación Superior Tecnológica. El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias emergentes. En estos seis conceptos clave se busca presentar un marco en donde se pueda entender y sustentar el proceso de formulación de estrategias emergentes externas en una institución de educación superior pública.
7 En el cuarto capítulo de este proyecto de tesis se presenta el análisis de resultados derivados de los instrumentos de investigación. Previamente en el capítulo tres se
presentó la metodología basada en estudio de casos instrumental con un enfoque
cualitativo. La instrumentación utilizada son las entrevistas, la revisión documental y la observación. De estos tres instrumentos se obtuvo la información que se presenta y que arroja datos sobre el proceso de planeación del instituto y los procesos de cómo surgen las estrategias emergentes en el mismo.
Y finalmente en el último y quinto capítulo se presentan las conclusiones
obtenidas a raíz de la pregunta de investigación “¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas y cómo afectan en la planeación financiera y en el
8
CAPÍTULO UNO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1Antecedentes
El presente trabajo se desarrolla bajo un proyecto mayor llamado Planeación Estratégica en Instituciones Educativas que este a su vez pertenece de la línea de investigación Administración y gestión del cambio. En donde la pregunta de
investigación de este proyecto es: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes en una institución de educación superior / institución de educación básica?
Un sistema de planeación es un medio para definir y comunicar la misión y visión, los objetivos, estrategias y planes o metas operacionales, una vez hecho esto sirve para ejecutarlos y posteriormente evaluarlos. Este proceso en una institución educativa no se aparta de este concepto, Ruiz (2000) establece que es el proceso en el cual de manera participativa y sistemática se realiza un análisis de las condiciones actuales para trazar el camino en el cual se llegara a un determinado fin.
Para el despliegue de esta planeación el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo cuenta con el Programa de Trabajo Anual (PTA) y Programa Operativo Anual (POA). El primero es un documento a corto plazo en el cual se programan las metas del Programa Institucional de Innovación y Desarrollo (PIID) de forma anualizada. En el segundo tiene el propósito de sistematizar y orientar las metas y actividades que se desarrollan en el instituto, a fin de ejercer los recursos destinados para su gasto de operación.
9 en donde se da un seguimiento al avance de las metas establecidas de manera trimestral. Y el segundo es un documento en el cual se presenta el avance de lo ejercido en el proyecto de presupuesto.
Además de tener en cuenta estos lineamientos, las instituciones de educación públicas tienen que a atender acciones y estrategias solicitadas por dependencias
gubernamentales a las que pertenecen. Esto tiene como resultado que las escuelas tengan que resolver esta situación a través de estrategias emergentes.
Una estrategia es el camino a seguir en un plan determinado por el cual deben de transitar las acciones que se propongan y tiene dos características esenciales como bien Mintzberg, Quinn y Voyer (1997, p.15) lo describe: “se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollarán de manera consciente y con un propósito
determinado.” En este caso las acciones son llevadas a cabo dentro del marco de la estrategia planteada, pero en un sistema de educación pública ocurre que muchas de estas acciones son impuestas desde una secretaría o coordinación hasta las instituciones lo cual llevar a replantear estrategias y presupuestos dentro de la misma institución.
Este trabajo es desarrollado en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo, escuela de educación superior pública que se encuentra enclavado en el suroeste del estado de Jalisco en el municipio de El Grullo perteneciente a la región Sierra de Amula. El instituto es un organismo público descentralizado y que para su subsidio recibe presupuesto por partes iguales de los gobiernos del Estado y del Federal mediante un convenio de colaboración. El instituto inicio sus labores docentes en el turno vespertino con 29 alumnos en la carrera de Lic. en informática y 10 alumnos en la carrera de Ing. electromecánica, el día 3 de Marzo de 2003, en las instalaciones del Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Jalisco, Plantel No. 12 El Grullo, con domicilio en Quintana Roo No. 74.
En el 2006 se otorgó el nombramiento como primer Director General del
10 las instalaciones por parte del Gobernador Constitucional del Estado. Para el 2007 se llevó a cabo el acto académico de la primera generación de egresados y en el 2008 se recibió por parte de la casa certificadora ABS Quality Evaluations el certificado de conformidad con número 42189 del Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2000. Actualmente el Instituto cuenta con 409 alumnos en las carreras de Lic. en informática, Ing. electromecánica, Ing. en gestión empresarial y Arquitectura.
Para el planteamiento y definición de estrategias el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo cuenta con el PIID 2007-2012 el cual es un documento de planeación estratégica. El contenido de éste PIID 2007-2012 está compuesto por tres capítulos; el primero nos habla del Instituto ante los retos del siglo XXI en donde se plantea la situación actual del Instituto junto con su entorno. El segundo capítulo se hace una alineación de las metas del Instituto con el Programa Sectorial de Educación 2007-2012. Y en el tercer capítulo se plasman los objetivos estratégicos, objetivos específicos, metas, estrategias y líneas de acción del instituto para el 2012.
1.2Planteamiento del Problema
Cuando se habla de planear se habla de definir rumbo, de diagnosticar, de prever y de evaluar. ¿Pero qué sucede cuando en este proceso ocurre el factor de lo imprevisto y que además este factor es de origen externo? que en cierta medida se contrapone a este tipo de proceso. Ante esta situación surge la necesidad de formular una solución de manera emergente que permita dar respuesta a esta nueva oportunidad o amenaza que se presente, planteándose lo siguiente:
11 Además de afectar las acciones planificadas las estrategias emergentes externas pueden tener impacto en lo presupuestal y lo financiero. De manera que surgen las siguientes preguntas de investigación:
¿De qué forma afectan las estrategias emergentes en la planeación financiera del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo?
¿Cómo afectan en el presupuesto del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo las acciones emergentes externas?
Uniendo las tres anteriores preguntas nos da como resultado la pregunta de investigación del presente estudio:
¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas y cómo afectan en la planeación financiera y en el presupuesto del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo?
1.3Objetivos de investigación
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad describir el proceso de formulación de estrategias emergentes en un proceso de planeación en específico, que en este caso en particular es el del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. En esta investigación se tratarán de manera descriptiva los elementos que convergen en este proceso de planeación, desde su etapa normativa y estratégica hasta la fase de ejecución de los recursos humanos y financieros y poniendo especial énfasis en cómo afectan en estos recursos una operación emergente que no se tenía contemplada.
12
• Conocer como es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
Al tener un panorama en donde el financiamiento del instituto es proporcionado por los gobiernos Estatal y Federal y en donde los ingresos propios son poco
significativos, el atender un programa o acción emergente afecta directamente la planeación presupuestal. De modo que ante este contexto se formulan los siguientes objetivos específicos de investigación:
• Identificar las estrategias emergentes externas e internas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
• Determinar en qué grado las estrategias emergentes externas favorecen la
consecución de la planeación estratégica del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
• Conocer el proceso de planeación normativa, estratégica y operativa.
• Analizar como impacta a la planeación presupuestal la aplicación de una acción o estrategia emergente.
1.4Justificación
Un sistema de planeación prevé y previsiona el futuro o como Ruiz (2000) establece que la planeación es nos cuestiona hacia donde se quiere ir y con qué medios vamos a llegar. De tal manera que ante un imprevisto que quede fuera de lo planeado hace que no se cumpla en este sentido el propósito de un sistema de planeación, por lo que resulta preciso contar con un proceso sistematizado el cual ayude a resolver estas situaciones emergentes.
13 pueden encontrar los objetivos, metas, estrategias y líneas de acción al 2012. Y es por medio del PTA y el POA que se le da un seguimiento a estos objetivos y metas anualmente.
Cada área presenta su PTA en donde se programan anualmente las metas del PIID que les corresponden a cada área y al mismo tiempo presentan su POA en donde a estas metas que fueron programadas en su PTA les son asignadas presupuesto para su
consecución. Una vez que el Estado y la Federación asignan y autorizan el presupuesto, es posible asignar el presupuesto correspondiente a cada área del instituto que
previamente solicitó a través de su POA, esta reasignación del presupuesto es efectuada en el formato de Reprogramación del POA.
Las estrategias emergentes pueden obedecer a una necesidad planteada dentro de la propia institución o desde fuera de ella, en ambos casos la necesidad de recursos financieros y humanos es una constante. El problema radica en que cuando hay una estrategia emergente que requiera de un recurso financiero y se cuenta con un
presupuesto apenas lo suficiente para la operación básica del instituto, se tiene que afectar al presupuesto que ya ha sido asignado en todas las distintas áreas del instituto, por lo que al financiar una acción emergente se tendrá que afectar a alguna de las áreas en su
presupuesto autorizado para el logro de sus metas planteadas.
14 1.5Limitaciones
El alcance del presente trabajo de investigación está en torno al contexto en el que se desarrolla. Los tres instrumentos para la investigación son aplicados al propio personal del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo y al ser una investigación cualitativa los resultados encontrados tendrán un aporte limitado en cuanto a su generalización en otros contextos aunque aportará un constructo descriptivo para contextos similares como instituciones de educación superior pública que reporten a la Dirección General
Educación Superior Tecnológica (DGEST) y Secretaría de Educación Pública del Estado de Jalisco.
En lo relativo a la recopilación de información institucional un aspecto que de igual manera limita el desarrollo del presente trabajo es que dentro de los instrumentos de investigación las entrevistas son aplicadas por el responsable de este trabajo de investigación y a la vez funge dentro de la institución como Jefe de División de Planeación y Vinculación lo que puede originar que las respuestas dadas por los entrevistados sean forzadas y que no sean objetivas.
Respecto a las delimitaciones, la presente investigación es desarrollada en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo que se encuentra ubicado a 5 kilómetros de la ciudad de El Grullo Jalisco. El Instituto tiene 411 alumnos matriculados para el periodo agosto-diciembre 2009 donde para la atención de estos alumnos hay 31 docentes, 25 administrativos y 9 directivos. Por lo que los instrumentos de investigación sólo son aplicados en este entorno y la muestra está constituida por profesores, directivos del instituto. Cabe destacar que este proyecto de investigación es parte de un proyecto más amplio llamado “Planeación estratégica en instituciones educativas” en la línea de investigación “Administración y gestión del cabio educativo”.
15 Educación y que la DGEST toma para la elaboración de su Plan Institucional de
16
CAPÍTULO DOS
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, la revisión de la literatura, se presentan los constructos más relevantes del tema de investigación. Los conceptos mostrados en esta sección son tomados en base a literatura especializada en el tema; mediante libros, publicaciones arbitradas, artículos y tesis de maestría. Mediante estos conceptos se busca describir el contexto en el que está situado el problema que es objeto del presente estudio, para de esta manera poder dar una respuesta acertada y sustentada a dicho problema.
El capítulo está estructurado en seis conceptos clave y una conclusión final para sustentar y entender el problema, estos conceptos son: Estrategia, Estrategias emergentes y deliberadas, Procesos de formulación de estrategias, Modelos de planeación en
instituciones de educación superior, Modelo de planeación de la DGEST y El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias emergentes.
En la figura 1 se presentan estos seis conceptos clave y su interrelación entre ellos, se puede observar que los modelos de planeación en instituciones de educación superior y a su vez el modelo de planeación de la DGEST están permeados
permanentemente por las estrategias ya sean deliberadas o emergentes y por la forma en que se formulan y que impactan en el aprendizaje organizacional. El cómo se formula una estrategia es algo que tiene relación con las estrategia de tipo deliberada o de tipo
17
Figura 1 Constructos claves y sus interrelaciones.
2.1 Estrategias
18 Las estrategias son métodos que se utilizan para hacer u obtener algo. Es un proceso determinado en el cual se busca alcanzar un objetivo planteado. Según la Real Academia de la Lengua Española una estrategia en un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
Aunque su origen es militar existen muchas definiciones para este término, Mintzberg et al (1997) ofrece el concepto de “las cinco p de la estrategia” que ayudan a comprender este término.
• Plan: es una guía de las tareas que deberán de seguirse para llegar a un fin determinado.
• Pauta de acción: a diferencia de plan se refiere a sentido de lo específico, a una sola maniobra. Patrón; aquí la estrategia es utilizada como un patrón para un tipo de acciones específicas que requieran el mismo comportamiento y respuesta.
• Posición: establece que la estrategia es una posición de una organización y el medio ambiente, entre las fuerzas internas y las externas.
• Perspectiva: por último en esta definición está situada más que como una posición de una organización en su entorno, como una visión compartida de la
organización en su medio ambiente.
De las múltiples definiciones que puedan existir para describir una estrategia todas pueden tener la razón y aun más importante es que se relacionan entre sí. Por ejemplo si se toman las definiciones de las cinco p de la estrategia de Mintzberg et al (1997), se puede decir que varias “pautas de acción” pueden integrar un “plan” más amplio y general y que estas estén alineadas a un “patrón” establecido deliberadamente.
Tomando estas tres definiciones anteriores en un solo contexto, donde un “plan” general tiene un “patrón” de “pautas de acción” bien definidas, se puede ubicar este tejido como la “posición” de una organización frente al medió en el que se desarrolla y
19 De modo que el describir con una definición el significado de estrategia puede resultar limitado, puede suceder que en un caso en particular, una definición no sea del todo precisa y esto en vez de orientar pueda confundir, inclusive puede ser aplicada en distintos ámbitos, como la estrategia militar, la estrategia corporativa, la estrategia política o la misma estrategia empresarial. De manera que todo depende del contexto en el que se aplique el significado de este concepto.
Ahora bien, llevando el concepto de estrategia al plano de la planeación estratégica (parte esencial del presente trabajo de investigación), podrá asociarse al concepto de estrategia como plan, de Mintzberg et al (1997), tal como lo sugiere su mismo nombre, esto quiere decir que la planeación estratégica en una organización determinada es el proceso mediante el cual se traza todo un mapa con los objetivos y metas a los que se quiera llegar, con rutas de acción bien definidas para llegar de manera eficaz y eficiente.
La siguiente es una definición que acerca de manera precisa el concepto de planeación estratégica en el contexto del presente trabajo (Ruiz 2000, p. 73):
Definiendo los factores críticos de éxito de la institución, así como el análisis del entorno, y una evaluación interna de las fuerzas y debilidades de la institución. Se definen y clarifican las estrategias, las cuales son revisadas periódicamente (se recomienda anualmente) para ajustar los cambios necesarios de acuerdo con el análisis de las herramientas cualitativas y cuantitativas con las que se cuenta para apoyar el proceso.
2.2Estrategias emergentes y deliberadas
20 Para estos dos conceptos, Minzberg et al (1997) mencionan que para que una estrategia se le considere verdaderamente deliberada tendrá que venir de los altos mandos, en donde estos deberán de comunicar de manera precisa las intenciones y estas tendrán que ser tomadas y aceptadas por toda la organización sin la interferencia de ningún tipo de fuerza externa. Por otro la do para que una estrategia se considerada como tal, Minzberg et al (1997) infieren que requiere consistencia en la acción y sin
intencionalidad alguna, pues si se presenta una ausencia de consistencia no se puede considerar como una estrategia.
La línea que divide una estrategia de la otra puede ser confusa, donde las ideas de una estrategia deliberada pueden ser precedidas por una estrategia emergente en donde se fueron repitiendo patrones de manera inconsciente Minzberg, et al (1997). Al igual que describen el concepto de estrategia de varias formas los autores sugieren una serie definiciones para diferentes clases de estrategias. En los siguientes dos párrafos se incluyen las de tipo deliberadas, parciales y emergentes, en el primero se agrupan las de tipo deliberadas, y en el segundo las de tipo emergente y las que no encajan por completo en ninguno de los dos grupos, ya que tienen elementos de los dos tipos de estrategias.
• La “estrategia planteada” es la que es formulada y articulada por el líder de la institución, en donde a través de controles formales se pretende implantar y dar seguimiento a esta sin ningún tipo de desviación; se puede considerar esta estrategia como muy deliberada.
• La “estratega ideológica” es por mucho deliberada, en este tipo es la que forma la visión de la organización y es regida por normas que todos siguen.
• En la “estrategia desarticulada” los grupos de la organización no llevan una cohesión con el resto de la organización; si esta desalineación es intencional entonces le puede considerar como estrategia deliberada.
• En la “estrategia impuesta” los patrones de acción son impuestos de forma directa por el entorno externo; en términos organizacionales estas estrategias son
21
• En la “estrategia empresarial” es aquella donde el líder tiene una visión pero esta desarticula por lo que puede ser adaptable a nuevas situaciones; este tipo de estrategia se le puede considerar como relativamente deliberada pues pueden surgir algunas de manera espontanea.
• La “estrategia sombrilla” permite que las acciones sean tomadas de forma flexible por el personal operativo dentro de un marco de objetivos estratégicos definidos por el liderazgo; por lo tanto se puede considerar que la estrategia es parcialmente deliberada y parcialmente emergente.
• El “proceso de la estrategia” es de forma similar a la estrategia sombrilla parcialmente deliberada y parcialmente emergente, pues aquí el líder define el proceso estratégico, definiendo quien o que sea controlado y dejando a los demás el cómo será controlado.
• Por último la “estrategia de consejo” es llevada por ajustes por patrones que han emergido en la organización fuera de intenciones preestablecidas; mayormente estas estrategias son de tipo emergente.
En una institución educativa que está regida por dos entes externos como lo pueden ser la Secretaría de Educación del Estado y la DGEST, puede estar muy propensa a las estrategias impuestas.
Etkin (2005) considera que la estrategia tiene etapas de análisis, elección e implantación, pero que también hay que considerar que en la práctica también pueden surgir si un diseño previo. Y así mismo el autor refiere que estas estrategias emergentes pueden surgir de la iniciativa de agentes internos y agentes externos no previsto en la estrategia original. Estas estrategias emergentes externas que habla el autor son del tipo de “estrategia impuesta” que hace referencia Minzberg, et al (1997).
22 exterior de la organización como una estrategia emergente pero que una vez interiorizada por la organización se tendrá que formular un estrategia deliberada para dar solución a la emergente externa.
Este concepto de las estrategias emergentes externas o estrategia impuesta resulta de particular interés en el presente trabajo de investigación. Para Etkin (2005) el concepto de lo emergente está relacionado con la idea de que la organización debe de encausar las continuas perturbaciones en un contexto y no predecible. De manera que esta condición está presente en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo, institución en la que es llevada dicha investigación.
2.3Procesos de formulación de estrategias
Existen muchos métodos para la elaboración de las estrategias, Minzberg, et al (1997) analizan tres modelos prescriptivos, que son diseño, planificación de la estrategia y análisis de la estrategia. Los autores hacen también la aclaración de que estos enfoques tienen muchos pros, pero que también tienen sus contras, lo interesante es describirlas y compararlas como estrategias en los diferentes niveles de una organización, para lograr una mayor profundidad de entendimiento.
En la formulación del “diseño de estrategias” lo básico es recopilar toda la información necesaria para usarla en el diseño conceptual de una estrategia,
posteriormente se presenta el proceso de implantación, que es meramente administrativo. Es aquí donde el estratega realiza el ampliamente conocido análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, (FODA o SWOT por sus siglas en inglés).
23 un amplio conjunto de procedimientos, que tiene listas de verificación y técnicas que se deben de seguir en un orden establecido formalmente.
Otra gran diferencia es la importancia que tienen los planificadores especializados en esta corriente. Debido a que este modelo es un proceso analítico muy formal, se hace énfasis en la estratificación del proceso en componentes más pequeñas. Gran parte de las críticas que ha obtenido este modelo es precisamente su rigidez y excesiva formalización.
El tercer y último modelo descrito por Minzberg, et al (1997), es el de “enfoque por posicionamiento”. Al igual que las anteriores comparte con estas el que es un proceso razonado, deliberado y formal, en donde se definen las estrategias entes de ponerlas en práctica. Aunque en este modelo a diferencia de los otros se centra más en la elección de posiciones estratégicas tangibles, antes que en la formulación de perspectivas y planeas estratégicos coordinados. Además de que se centra en la posición estratégica es que se especifica el contexto en el que se presentan las posiciones tangibles.
Sea cual fuere el modelo que se aborde en una planeación es conveniente que se establezcan ciertas condiciones para que se obtengan lo resultados buscados. Teniendo en cuenta a los modelos presentados anteriormente, el inicio de la formulación de las
estrategias, comienza desde el o los líderes de las organizaciones por lo que un adecuado abordaje de lo que se pretende a toda la organización resulta clave.
24 2.4Modelos de planeación en instituciones de educación superior
La educación constituye una carrera dinámica que tiene como objeto la formación y educación de una persona, previéndoles conocimiento y desarrollando sus
potencialidades. Es entendido que la planeación puede ser concebida como un proceso de toma anticipada de decisiones, proceso que deviene función independiente, compleja y necesaria, pero las instituciones en forma continua a su desarrollo propician un sistema de decisiones cada vez más complejo, lo que implica un conjunto de situaciones en
constante anticipación. (Arias, 1985).
Para describir un modelo de planeación es primeramente necesario presentar los conceptos básicos que lo conforman.
La planeación normativa es la “que se efectúa en un periodo máximo de 10 años, definiendo misión, visión y valores institucionales, con las especificaciones de los posibles escenarios futuros” (Ruiz, 2000, p. 73).
Ruiz, (2000) describe de manera precisa la misión (p. 37) y visión (p. 33) de la planeación normativa:
“La misión se deriva de la visión y ayuda a la institución al logro de aquella. Una institución sin misión, provoca que sus distintos grupos de interés y unidades organizacionales busquen sus propios fines sin lograr un efecto de sinergia por no contar con una meta común.”
La visión se define como:
“Un estado coherente, convincente y estimulante de la prospectiva de largo plazo de una institución. Es el estado perfecto, que quizá no será alcanzado, pero que se intentará lograr permanentemente.”
25 comportamientos para crear una cultura organizacional que apoye el logro de las prioridades estratégicas de la institución educativa” (Ruiz, 2000, p. 41).
La misma autora Ruiz (2000, p. 73), presenta a la planeación estratégica de la siguiente manera:
Define los factores críticos de éxito de la institución, así como el análisis del entorno, y una evaluación interna de las fuerzas y debilidades de la institución. Se definen y
clarifican las estrategias, las cuales son revisadas periódicamente para ajustar los cambios necesarios de acuerdo con el análisis de las herramientas cualitativas y cuantitativas con las que se cuenta para apoyar el proceso.
De la misma manera Ruiz (2000, p. 73) presenta la planeación operativa de la siguiente manera “definiendo los planes de acción y objetivos claros en un ambiente participativo, y con un seguimiento frecuente de los avances, desaciertos, limitantes y logros derivados de la implantación de los mismos”.
Ahora teniendo como base estos conceptos básicos sobre la planeación, de
acuerdo con Arias (1985), existen diferentes criterios para clasificar los tipos generales de planeación:
• Tiempo: corto plazo(anual), mediano (sexenal) y a largo plazo (a treinta años aproximada mente).
• Realización: directiva (lideres) y ejecutiva (operacional).
• Concepción: retrospectiva y prospectiva.
• Alcance: racionalismo comprensivo, incrementalismo inconexo y exploración mixta.
26 que cuando la situación lo amerite, permite flexibilidad y acción en corto plazo ante las situaciones cambiantes por lo que su formulación es continua a través del tiempo,
siempre vinculándose a un análisis crítico y de reflexión previsión de oportunidades en un factor de incertidumbre.
El siguiente modelo de planeación es propuesto por Arias (1985), este modelo se puede conceptualizar en tres secciones; la planeación normativa, la planeación estratégica y la planeación operativa.
Primeramente este modelo se aboca a la formalización de un sistema de creencias y valores en donde se plasman además la visión y misión de la institución (planeación normativa). Este paso constituye la explicitación de supuestos y cultura que norman la acción de la institución como tal. Constituye una dinámica ineludible de la que resultará la misión –visión y su formalización de compromiso.
Posteriormente le sigue el proceso de formalización, que puede estar compuesto de mucha subjetividad, por lo que debe comprobarse con el diagnóstico del entorno que puede ser el análisis FODA, una técnica ampliamente utilizada. El diagnóstico permitirá conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas cercanas a la institución para poder prever las grandes estrategias. Al mismo tiempo se desarrolla un análisis integral de la organización, mediante este análisis se posibilita la determinación, del futuro factible de la institución.
27 Aquí se procede a formular la estrategia en términos de objetivos y metas bien definidas para la organización en todos sus procesos; este paso constituye el comienzo del proceso de planeación táctica con la elaboración de los planes de las líneas de acción.
Por último en la etapa de planeación operativa se procede a traducir los planes en programas concretos de acción que congreguen los elementos solicitados por las áreas de la misma de la institución. Para dar de esta forma coherencia y consistencia a la
28
Figura 2 Modelo de planeación estratégica según Arias (1985).
REALIDAD
SOCIEDAD‐UNIVERSIDAD
FORMALIZAR EL SISTEMA DE
CEREENCIAS Y VALORES (FILOSOFÍA)
DIAGNOSTICO DEL
ENTORNO FORMALIZACIÓN
DE LA MISIÓN
CONTROL Y
EVALUACIÓN
(TABLERO DE
CONTROL)
ANÁLISIS
INTEGRAL DE LA
ORGANIZACIÓN
DETERMINACIÓN DEL
FUTURO DESEADO
DETERMINACIÓN DEL
FUTURO FACTIBLE
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
(FUTURO SELECCIONADO)
DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS Y POLÍTICAS
ELABORACIÓN DE PLANES
DE ACCIÓN
DEFINICIÓN DE
PRESUPUESTOS Y
PROGRAMAS
IMPLEMENTACIÓN
R. H. – RECURSOS HUMANOS
R.F. – RECURSOS FNANCIEROS
R.M. – RECURSOS MATERIALES
PLAN EAC IÓ N ESTR ATÉG IC A PLAN EAC IÓ N TÁ C TI C A
SISTEMA POLITICO
SISTEMA ECONÓNMICO
SISTEMA SOCIAL
R.H.
R.F.
R.M.
EXPERIENCIA
29 2.5Modelo de planeación de la DGEST
El modelo de planeación utilizado por la DGEST es un modelo compatible con el presentado por Arias (1985), el cual está basado en una planeación vertical de arriba hacia abajo, determinando cuales son los objetivos estratégicos a los que todos los Institutos Tecnológicos pertenecientes al sistema se deben de apegar.
El modelo esta sostenido en el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo (2008), en el que se pueden encontrar la planeación normativa y la planeación estratégica. La planeación operativa es llevada por los Programas Operativos Anuales y el PTA, que debe de estar integrados a partir del mismo Programa Institucional de Innovación y Desarrollo.
El PIID 2007-2012 “Hacia la Consolidación del Sistema” tiene como documentos de referencia el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, el Programa Sectorial de
Educación 2007-2012 y otros Programas Sectoriales relacionados con el quehacer de los Institutos Tecnológicos y Centros, por lo que su contenido está alineado con las políticas públicas establecidas y su estructura guarda estrecha relación con ellos.
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y el Programa Sectorial de Educación 2007-2012, manejan como tema primordial, el papel estratégico de la Educación Superior Tecnológica en la generación del conocimiento científico-tecnológico y su impacto en el desarrollo humano sustentable del país.
30 Se describe en la segunda parte del documento la alineación de los objetivos del Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica con relación a cada uno de los 6 objetivos estratégicos del Programa Sectorial de Educación 2007-2012, y la
determinación de sus indicadores.
En la tercera y última parte del plan, se describen los objetivos, metas, estrategias y líneas de acción que habrán de ejecutarse para lograr los fines del Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica.
Este plan considera que para la construcción de un México más competitivo, justo e incluyente se requiere elevar la cobertura de la Educación Superior Tecnológica en el país. Por lo tanto, la tarea inmediata es abrir espacios para brindar este tipo de educación, lo que exigirá ampliar los espacios educativos existentes, así como crear nuevos Institutos Tecnológicos.
Asimismo, como estrategia se apuesta a que la Educación Superior Tecnológica debe transitar hacia la implementación de programas de excelencia, que le permitan una renovación profunda y contribuir a propiciar el cambio y progreso del país. Para atender esta creciente demanda será necesario que, en los próximos años, se aproveche la capacidad instalada y se combinen las diferentes modalidades educativas, incluida la educación a distancia, así como, se constituya un procedimiento que regule la oferta de programas y garantice su calidad.
Una posición estratégica que se considera es la mejora continua en la calidad de la educación se ha extendido lenta pero gradualmente en el país. Como resultado de ello, se fortalecen, día a día, prácticas de autoevaluación, evaluación externa por pares,
31 Un reto primordial para la Educación Superior Tecnológica es la pertinencia, lo que permitirá la articulación entre lo que hacen las instituciones y lo que los sectores social y económico requieren.
Es preponderante revisar y actualizar los planes y programas de estudio de forma periódica, flexibilizarlos para vincular la etapa formativa del estudiante con el aparato productivo y realizar estudios de demanda educativa y de seguimiento de los egresados.
Por lo que el apoyo eficiente y eficaz de un sólido Sistema de Educación Superior Tecnológica debe de ayudar impulsar el desarrollo del país, de ahí la importancia de invertir en la ampliación de su cobertura, avanzar hacia la igualdad de oportunidades, mejorar su calidad, asegurar su pertinencia social y fortalecer su articulación con los sectores productivo y social; éste es el reto estratégico del Sistema (PIID, 2007-2012).
El PIID 2007-2012 del Sistema de Educación Superior Tecnológica “Hacia la Consolidación del Sistema” marca las acciones para contribuir al logro de metas planteadas en el Programa Sectorial de Educación 2007-2012.
El cual se propone avanzar del 38 al 60 por ciento de la matrícula de educación superior en programas de calidad, aumentar del 56 al 72 por ciento los Profesores de Tiempo Completo (PTC) con posgrado, garantizar que al menos 9 de cada 10
instituciones de educación superior públicas desarrollen programas participativos de fortalecimiento institucional y ampliar la cobertura en educación superior de 24 a 30 por ciento de la población en edad de asistir a la universidad.
Para la elaboración de este programa plan se instaló un grupo estratégico
integrado por Directores de Institutos Tecnológicos y Directores de Área de la DGEST, quienes desarrollaron un trabajo de análisis y síntesis de los diagnósticos, metas,
32 Es de suma importancia destacar que para identificar las estrategias y líneas de acción que determinan al sistema, cada Instituto Tecnológico mediante un análisis FODA identificó las oportunidades y fortalezas propias para dar información que permitirán trazar cada una de las metas nacionales, las estrategias referidas resultaron de concertar las fortalezas o debilidades del Instituto Tecnológico con las líneas de acción del Programa Sectorial de Educación 2007-2012 y otros Programas Sectoriales.
De esta manera el Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica, transmite que es responsabilidad de todos los que conforman el sistema, fortalecer su operación, seguimiento y evaluación. Este documento representa el instrumento rector de la planeación estratégica, táctica y operativa de todo el sistema en general, y a partir del cual se conforman todos los subsecuentes Programas Institucionales de Innovación y Desarrollo de los institutos que conforman dicho sistema.
2.6El aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias emergentes
El aprendizaje es dinámico y es esencial para las personas, y de igual manera para las organizaciones. Una organización que aprende es capaz de prever, de construir y organizar conocimiento que le dejan las experiencias en las acciones y en la cultura en general de la organización.
Una característica clave del aprendizaje organizacional es que contribuye con la memoria de la organización, el aprendizaje organizacional es más que la suma del aprendizaje individual de las personas, influenciando a todos los miembros de la organización, actuales y futuros.
La programación es clave en el aprendizaje organizacional, cuando las
33 elementos de la organización, por lo que las organizaciones tienen una rápida respuesta a los eventos que activaron los programas aprendidos con anterioridad (Mintzberg et al, 1997).
Siempre habrá de considerar que para que se dé el aprendizaje organizacional se tiene que dar el aprendizaje individual. A esto Senge (1990, p. 179) plantea: “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual”. Por lo que no es tan simple el sólo presentar un programa de capacitación que no esté articulado a las necesidades especificas de los individuos y las necesidades generales como organización.
Senge (1990) menciona a la visión compartida que es clave en el aprendizaje organizacional y que el aprendizaje en equipo es la capacidad de alinearse y desarrollar la capacidad para obtener los resultados que la organización espera.
¿Cómo puede influir el aprendizaje organizacional en la formulación de
estrategias emergentes?, como ya anteriormente se ha expuesto la experiencia y la cultura de una organización son elementos clave tanto para la formulación de estrategias
emergentes como para el aprendizaje organizacional.
La obtención de información, procesamiento y creación de conocimiento en una organización en continuo aprendizaje son requerimientos con que le permitirá formular estrategias emergentes para solventar los cambios que se den en su entorno y en sus procesos.
Una buena práctica de aprendizaje organizacional que sea aplicado en la formulación de estrategias emergentes es el trabajo colegiado como estrategia de
planeación, mientras un ejercicio de planeación estén representados todos los sectores de una organización o escuela, más probabilidades se tendrán de que será acogida sin
34 Vargas (2009) en su investigación presenta resultados que demuestran la
importancia del trabajo colegiado en un contexto donde la sociedad actual está en una dinámica constante y con normas de conducta inestables, en donde se presenta la ventaja de que el trabajar de esta forma se pueden compartir las experiencias con los demás y hacer más eficaz la labor educativa.
Además en la investigación presentada por Vargas (2009, p. 68) se puede leer: “Se logró descubrir la definición de metas claras en nuestra planeación docente y desde la gestión educativa sintetizar las tareas de análisis y reflexión en torno a los resultados desde el mismo proceso”.
Se puede tomar como contexto para desarrollar el aprendizaje organizacional del instituto la arquitectura del aprendizaje que presenta Wenger (2001), la cual se
fundamenta en las siguientes dimensiones del espacio de diseño para el propio
35
CAPÍTULO TRES
METODOLOGÍA
En este capítulo se aborda el tema de la metodología que se utilizó para la consecución de los objetivos planteados así como sus preguntas de investigación. Se presentan también los instrumentos, así como la muestra, las personas o documentos donde serán aplicados estos. Por otra parte se presentan las fases del proceso de investigación que representa al estudio.
Para la aplicación de la metodología en este estudio de investigación es utilizado el estudio de casos con un enfoque cualitativo. El caso de estudio en ésta investigación fue llevado a cabo en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. La muestra en este caso está representada por el cuerpo directivo y por docentes de las academias del instituto. Para la obtención de la información se utilizaron instrumentos tales como entrevistas, la observación y la revisión documental. Una vez que se terminó con la parte de la metodología de este capítulo se pasara a los siguientes con el análisis de datos y el reporte de investigación.
3.1Método de investigación
36 Hay que tener en cuenta la complejidad de los fenómenos y procesos que se dan en las organizaciones para plantearse una metodología, y mientras más se investiga se descubre cuanto más complejas pueden resultar las organizaciones. Al ser una
investigación de tipo exploratoria y no tanto de una búsqueda de investigaciones causales, para ello los estudios de casos pueden ser el método de investigación más apropiado.
3.1.1 Estudio de casos
El estudio de casos resulta conveniente en situaciones en donde se requiere profundidad en la investigación y se analicen las complejidades del caso en particular. Hay tres tipos de estudios de casos de acuerdo a Stake (1998); estudio intrínseco,
instrumental y colectivo de casos. Cuando el caso viene dado y se tiene un interés en el, se le puede llamar al trabajo estudio intrínseco de casos. Cuando hay una situación que se
debe de investigar y es una necesidad de interés general, en este tema el caso es un instrumento para conseguir el conocimiento requerido. A este caso se le denomina como caso instrumental. El estudio colectivo de casos es la conjunción del estudio de casos
instrumental en donde el objeto de estudio es del mismo tipo.
37
3.1.2 Enfoque
De acuerdo a los objetivos, alcances, limitaciones y el contexto en donde es llevado a cabo este trabajo de investigación, resulta favorable el apoyarse en el método de estudio de casos bajo el enfoque cualitativo. Puesto que el objetivo general trata de conocer el proceso de estrategias emergentes en un caso en particular como lo es el del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo resulta conveniente utilizar este enfoque mencionado.
Una de las más grandes diferencias que se pueden encontrar entre el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo, es que en el primero se pueden manejar
generalidades y en cambio en el segundo el resultado es presentado de manera individual. En palabras de Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 8) “las investigaciones
cualitativas se fundamentan más en un proceso inductivo (explorar y describir, y luego generar perspectivas teóricas). Van de lo particular a lo general.”
De acuerdo con este juicio se puede inferir que los objetivos de investigación del presente estudio tratan de describir y conocer una cuestión en particular:
• Conocer como es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo
• Identificar las estrategias emergentes externas e internas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
• Determinar en qué grado las estrategias emergentes externas favorecen la
consecución de la planeación estratégica del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
• Conocer el proceso de planeación normativa, estratégica y operativa.
38 En el objetivo general de la investigación se pueden encontrar dos elementos clave para poder inferir que el enfoque cualitativo es el adecuado. Se busca el “conocer” algo en un “lugar particular” determinado,
Otra de las diferencias que se presentan entre la investigación cuantitativa y la investigación cualitativa es el tipo de conocimiento que se busca. Stake (1998) menciona que mientras la visión cuantitativa busca la explicación y el control la cualitativa busca la compresión del sujeto del estudio con sus complejidades y particularidades. En donde a la primera la clasifica como habitual en estudio cuantitativo de casos y a la segunda
pregunta como aquella donde las descripciones no causales, son el objetivo habitual de las preguntas del estudio cualitativo de casos.
Bajo estas premisas de Stake (1998) se analizan las siguientes preguntas que conforman la pregunta de investigación en el capítulo uno: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo? ¿De qué forma afectan las estrategias emergentes en la planeación financiera del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo? ¿Cómo afectan en el presupuesto del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo las acciones emergentes externas? Por lo que basándose en estos conceptos de Stake (1998) se puede inferir que las preguntas de investigación del presente estudio, son preguntas del tipo de estudio de casos cualitativo.
3.1.3 Fases de la investigación
39
SI
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Figura 1. Plan de investigación del presente trabajo basado en Stake (1998). Preguntas de investigación:
¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo? ¿De qué forma afectan las estrategias emergentes en la planeación financiera del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo? ¿Cómo afectan en el presupuesto del Instituto Tecnológico Superior de El Grullo las acciones emergentes externas?
Participantes: Instituto Tecnológico Superior de El Grullo, Cuerpo Directivo, Academias.
Fuentes de datos: Entrevistas, observación y revisión de documentos.
Di st ri buc ió n d el t ie m po : Do s se me st re s. Co st os : A dqu is ic ión de bi bl iogra fí a, G as tos d e ti tul ac ión.
¿Se modifica el caso, o las preguntas de investigación?
Definición del caso: Proceso de estrategias emergentes en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
40 Las partes esenciales que hace mención Stake (1998) para elaborar dicho plan son: la definición del caso, la lista de preguntas de investigación, identificación de los ayudantes, las fuentes de datos, la distribución del tiempo, los gastos y el informe.
En el anterior diagrama de flujo se puede observar que hay un símbolo de decisión, donde se pregunta: ¿Se modifica el caso, o las preguntas de investigación? En esta cuestión se tiene que decidir si se prosigue con el análisis e informe de la
investigación o si por el contrario se tiene que reformular el caso o sus preguntas de investigación. Stake (1998) infiere que el objetivo o los temas de investigación de un caso son factibles a que se reformulen o evolucionen conforme avance la investigación. En la medida que las preguntas llevan a la comprensión, el investigador comprende mejor el caso y de una manera constructivista puede reformular los temas.
Stake (1998) comparte la teoría en la que hay tres tipos de realidades en los estudios de casos: externa, experiencial y racional. La realidad externa es capaz de estimular de forma simple pero no va más allá de la propia interpretación que se hace de estos estímulos externos. La segunda formada por la experiencia que representa esa realidad externa. Y la tercera es el conjunto de las interpretaciones integradas
racionalmente. Para Stake (1998) el objetivo de una investigación es responder a una duda sistémica, en la que no se descubra una realidad (externa) sino construir una realidad más clara (experiencial) y más sólida (racional).
De modo que en este rubro de la metodología empleada para la presente
investigación, el método de estudio de casos con enfoque cualitativo se presenta como el conveniente. No hay interés de generalizar los resultados de la muestra, sino que se busca a profundidad conocer la realidad de las estrategias emergentes empleadas en la
41 3.2Instrumentos de recolección
Para el logro de los objetivos de investigación y las preguntas de investigación se usaron tres instrumentos de recolección de datos, los cuales son: las entrevistas,
observación y análisis documental. Estos instrumentos son identificados dentro de la metodología cualitativa y el uso de estos tres le permitió al estudio triangular los datos obtenidos para fortalecer la validación del estudio.
Aunque estos tres instrumentos de acuerdo con Hernández et al (2006) pueden considerárseles meros medios. El verdadero instrumento de recolección de datos es el propio investigador, que mediante diversos métodos o herramientas recoge los datos, ya sea a través de entrevistas, de observación, de revisión documental y demás métodos.
3.2.1 Entrevista
Este instrumento en esta investigación fue aplicado a los participantes de los procesos de planeación en la institución, pudiendo ser desde docentes de la institución, jefes de departamento, jefes de división, subdirectores y hasta el director general. El objetivo de este instrumento es conocer las distintas visiones que tienen del proceso de planeación y lo que significa para ellos participar en este proceso. En el anexo 2 se presenta la guía de la entrevista que será utilizada para la recogida de datos.
Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas o abiertas, en donde a través de estas se pueden hacer preguntas sobre cualquier tema que sea relevante para el caso, pueden ser sobre opiniones, valores, experiencias, sentimientos, creencias,
42 Para triangular todos los datos obtenidos por estos instrumentos será necesario considerar una estrategia adecuada para esto. Stake (1998) considera cuatro estrategias para la triangulación que para este caso se considerará la cuarta, la triangulación
metodológica. En la cual se trata de complementar la observación directa con la revisión de documentos o inclusive la entrevista.
En este párrafo se triangulan las preguntas que describen el proceso de planeación de la institución, ¿cómo se lleva a cabo? ¿Quiénes participan? ¿Cómo se documenta? con la observación de la descripción de la sesión: objetivo y temas de la sesión, distribución física, unidades organizacionales involucradas. Y con la investigación documental en donde en minutas se haga referencia a los participantes y los temas de estos.
3.2.2 Observación
Se contemplo aplicar este instrumento en sesiones de planeación, de seguimiento y de evaluación. Estas sesiones de planeación fueron ser del tipo normativas, estratégicas u operativas, y realizadas por personal directivo o personal docente de la institución. La guía de observación se presenta en el anexo 2.
La observación cualitativa no es simplemente el sentarse y contemplar las cosas tomando notas, la observación requiere que nos adentremos en el entorno a profundidad de manera activa, se debe prestar atención a los detalles a los sucesos y las iteraciones con el entorno. Un buen observador debe de estar atento a todo esto, debe saber escuchar, comprender conductas para descifrar e interpretar los datos, todo de manera muy
43
3.2.3 Análisis documental
Esta fuente de información es muy valiosa y presenta un elemento clave para la triangulación de información. Mediante este instrumento se pueden obtener datos históricos y antecedentes, a diferencia de la observación que puede resultar complicado obtener información referente al pasado.
Hernández et al (2006) segmenta en dos grupos el análisis documental mediante el enfoque cualitativo. Los documentos individuales que se subdividen en documentos escritos personales, materiales audiovisuales, artefactos individuales y archivos personales. Los documentos grupales son considerados los documentos, artefactos y materiales generados por grupos y organizaciones, así como registros públicos de cualquier índole.
Para este caso de estudio en particular se tomarán aquellos documentos grupales pues la planeación y la formulación de estrategias es una práctica que involucra a un equipo determinado de trabajo.
3.3Muestra
La muestra para el presente trabajo de investigación emerge a partir del contexto donde fue realizado el estudio. El lugar donde será llevado a cabo el caso es en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo, tal y como lo plantea el objetivo principal del estudio; conocer como es el proceso de formulación de estrategias emergentes externas en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo.
44 considera como muestra a docentes y personal directivo del Instituto Tecnológico
Superior de El Grullo.
Una muestra de casos-tipo es aplicada en investigaciones de tipo cualitativo donde el objetivo, la calidad y la profundidad de la investigación es lo realmente importante. Al ser de origen cualitativo y en donde no se pretende generalizar, el tamaño de la muestra no tiene que ser amplia, ya que lo que se pretende es analizar los valores y significados del objeto del estudio del caso (Hernández et al, 2006).
Por lo que la muestra estuvo conformada por docentes y por el personal directivo del instituto, desde el director general, pasando por los subdirectores y jefes de división hasta los jefes de departamento. Por otra parte se considerarán eventos como reuniones de directivos y reuniones de académicos, así como la revisión documental de actas, minutas oficios y programas.
Los instrumentos que se aplicaron a la muestra son la entrevista, la observación y la revisión documental. La entrevista fue aplicada a todo el cuerpo directivo y a docentes presidentes de cada academia de la institución. La observación fue aplicada a toda la institución, pudiendo ser desde sus espacios físicos hasta la comunidad que integra el tecnológico, docentes, personal administrativo, directivo y todo aquel que resultó
relevante en el medio ambiente de la institución. Para la revisión documental se tomaron aquellos documentos relevantes como minutas, acatas, oficios, y documentos donde se traten temas de planeación seguimiento y evaluación.
Debido al enfoque cualitativo del estudio de casos empleado para el presente
45 De manera que en este capítulo la metodología que fue utilizada para este estudio de investigación es la de el estudio de casos instrumental con un enfoque cualitativo. Más sin embargo al estudio se le considera como parte del proyecto de “planeación estratégica en instituciones educativas” bajo la coordinación de la Dra. María Ileana Ruíz Cantisani, entonces se le puede considerar como un estudio colectivo de casos.
La instrumentación utilizada fueron las entrevistas, la revisión documental y la observación, instrumentos utilizados desde el enfoque cualitativo. La triangulación de estos tres instrumentos permitió una mayor confiabilidad de los datos capturados.
46
CAPÍTULO CUATRO
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se exponen los datos más importantes que fueron encontrados en la investigación realizada en el Instituto Tecnológico Superior de El Grullo. El capítulo está dividido en cuatro partes las tres primeras están basadas en los datos obtenidos por los tres instrumentos de investigación utilizados en la búsqueda de información que son las entrevistas, el análisis documental y la observación, y la cuarta y última parte es la triangulación de los datos obtenidos por estos instrumentos antes mencionados, que buscan dar respuesta a las preguntas y objetivos de investigación.
En la sección de las entrevistas se presentan las respuestas de tres integrantes del cuerpo directivo pertenecientes al área administrativa, al área académica y al área de vinculación y difusión. En estas se observan las respuestas dadas sobre conceptos básicos de planeación y sobre situaciones emergentes que se dan en el ejercicio de esta.
En el análisis documental se obtienen datos sobre los temas de la planeación normativa, estratégica y operativa, al mismo tiempo que se investiga sobre los procesos de estrategias emergentes en los sentidos de la planeación operativa y la financiera.
La observación es aplicada en las reuniones de planeación y de seguimiento poniendo énfasis en sobre los temas de la planeación operativa, las estrategias
emergentes, el aprendizaje organizacional y de manera paralela el ambiente que existe en dichas reuniones.
47 4.1Entrevista
En el ejercicio de la entrevista (anexo 1) se obtuvieron datos relevantes en cuanto a los proyectos surgidos de una planeación formal y los proyectos surgidos de manera emergente. La muestra consistió en integrantes de las tres áreas operativas del instituto; la académica (caso 1) la de vinculación y difusión (caso 2) y la administrativa (caso 3).
4.1.1. Proyectos surgidos en una planeación formal
a) Caso 1: Área académica
Para obtener información referente a la planeación formal del instituto se utilizaron las primeras cinco preguntas de la guía de preguntas (anexo 1). Primeramente se le preguntó al directivo sobre quienes participan en el proceso de planeación y en donde se plasma lo planeado, a los que se respondió que participan todos los directivos dirigidos o liderados por el jefe de planeación, y que la planeación se plasma o se estipula mediante las reuniones de los directivos y se documenta a través el PTA el POA y el PIID.
Posteriormente se trató de profundizar sobre cómo era el proceso de creación de estrategias en el instituto y se comentó por parte del entrevistado que los directivos en reuniones establecen de qué manera se van a llevar a cabo las estrategias para poder llegar a las metas u objetivos que se han planteado. En la pregunta que se hizo sobre el despliegue de la planeación contesto que participan todos los directivos y específicamente tanto el área de planeación y el área financiera en la parte de asignar y dar a conocer los recursos financieros para poder realizar dichas estrategias.
48 determinar cuáles fueron las razones por las cuales no se concluyeron dichos proyectos. Y con los que nos se avanza se verifican las razones y se verifican nuevas estrategias para poder lograrlo. Por otra parte con los proyectos no llevados a operación se respondió que se determina la razón por la cual no fueron llevados a cabo dichos proyectos una vez verificada la razón se determinan estrategias de manera emergente para ver si es posible concluirlos. Como por ejemplo si es financiero buscar un recurso para solventarlo de lo contrario se daría de baja esa meta.
b) Caso 2: Área de vinculación y difusión.
En este caso respecto a la planeación formal del instituto la respuesta que se dio fue similar al anterior caso, comentando que la planeación de la institución se lleva a cabo de manera participativa entre los directivos de la institución, se trabaja mediante una orden del día y que anteriormente no se hacía. Además menciona que se documenta en una minuta donde se acentúan los acuerdos, la dirección general es quien encabeza estas reuniones junto con la división de planeación, se van tratando los puntos o indicadores de los diferentes departamentos y se retroalimenta entre todos para poder determinar la proyección y sobre todos las metas.
Respecto a las estrategias mencionó que son determinadas en las mismas
reuniones, algunas veces se apoyándose en experiencias de otras instituciones del medio y muchas otras determinadas por consenso por el cuerpo directivo. Respecto al
despliegue el entrevistado comentó que en base a la proyección que se tenga para tal o cuál programa o proyecto se genera el POA y el PTA a los cuales se les asigna el recurso necesario para poder realizar las acciones determinadas, cada área es la encargada de desarrollar sus planes y proyectos y a partir del presente año se pretende revisarlos todos por parte del cuerpo directivo.
49 algún otro programa o proyecto que se tenga. Los de resultados negativos se revisa el por qué se tuvo negativo el resultado y se generan las acciones preventivas o correctivas según corresponda.
Referente a los proyectos que no dan resultados el entrevistado expresó que se replantean, se generan acciones correctivas o preventivas según corresponda o bien se desechan si es que no se van a cumplir ya que algunos proyectos o programas no
dependen al cien por ciento de la institución, haciendo alusión a que algunos proyectos o acciones requeridas vienen por solicitudes de los gobiernos del Estado y el Federal.
c) Caso 3: Área administrativa.
En este caso respecto al proceso de planeación dentro del instituto, el entrevistado respondió que se genera de manera participativa, de modo que todos los departamentos y áreas generan su PTA, en el cual plasman todas las actividades que tienen previstas dentro del año. Una vez que se genera este documento es necesario asignarles a cada una de esas actividades una calendarización y un monto, que para esto último nombró como herramienta al POA. Mencionó además que una vez que se tienen definidas las
actividades y los costos que estas generarían se realiza un anteproyecto de presupuesto, el cual sirve como base para la generación del presupuesto de egresos.
