Balanced Scorecard para el mejoramiento de los procesos internos de la cooperativa de ahorro y crédito Polícia Nacional sucursal Tulcán

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS

ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA: BALANCED SCORECARD PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

PROCESOS INTERNOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO

POLICÍA NACIONAL SUCURSAL TULCÁN

AUTORA: TEC. KATTALINA ARACELY TULCANAZA PUETATE

ASESOR: ING. OCTAVIO BOLAÑOS MSc

II

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

Yo, Ing. Octavio Bolaños, Catedrático de la Universidad Regional Autónoma del los

Andes, Extensión Tulcán, CERTIFICO, haber asesorado el presente trabajo de

investigación el mismo que está apegado a las normas y formatos establecidos para tesis determinado por la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, ya que

se ha realizado bajo mi orientación y dirección en su totalidad por la Técnica Kattalina

Aracely Tulcanaza Puetate ; por lo tanto, AUTORIZO su presentación para los fines

estudiantiles pertinentes.

Atentamente

Ing. Octavio Bolaños

III

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate, egresada de la carrera de Administración de Empresas, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro que el siguiente trabajo de Titulación, que versa sobre el tema: “Balance Scorecard para

mejorar los procesos internos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional Sucursal Tulcán”, es de mi total autoría porque no ha sido presentado por otros estudiantes

de la universidad, el mismo que ha sido elaborado como requisito para obtener el título de

Ingeniera en administración de Empresas y Negocios, del mismo modo declaro que la

presente investigación se basa en la bibliografía existente en este documento la cual ha sido

tomada de textos, internet, revistas.

AUTORIZO, a la universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, tenga la

plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo de

investigación según lo establecido por la ley de Propiedad Intelectual, su reglamento y

normativa institucional vigente.

Atentamente

Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

IV

DEDICATORIA

A

Dios por darme las fuerzas y el coraje necesario para tener la oportunidad de

demostrarme hasta dónde puedo llegar.

A

mí, por mi esfuerzo y sacrificio, por no dejarme caer, cuando todo parecía perdido y

seguir adelante buscando el siempre éxito.

A

mi familia por ser la más sacrificada en el momento de mis estudios de lucha, por

haberme dado el coraje y el empuje necesario para salir adelante ya que gracias a su

V

AGRADECIMIENTO

A

Dios por las bendiciones recibidas y enseñarme que nada es fácil de conseguir que con

esfuerzo, coraje y decisión soy capaz de conquistar todos mis temores, obligándome a

caminar cuando estaba caído y ser cada vez mejor.

Al Ing. Octavio Bolaños quien supo brindar sus conocimientos y apoyo en la realización de

este trabajo, a mas de toda la paciencia y comprensión dada para la realización de este

logro.

A la cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, que me abrió sus puertas y me

permitió poder desarrollar el presente trabajo.

A la universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, por darme las

VI

ÍNDICE GENERAL

PORTADA ... I

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR ... II

DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III

DEDICATORIA ... IV

AGRADECIMIENTO ... V

ÍNDICE GENERAL ... VI

RESUMEN EJECUTIVO ... XII

ABSTRACT ... XIII

INTRODUCCIÓN ... XIV

CAPÍTULO I ... - 1 -

1. EL PROBLEMA ... - 1 -

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... - 1 -

1.1.1. Formulación del problema ... - 2 -

1.1.2. Delimitación del problema ... - 2 -

1.1.3. Identificación de la línea de investigación ... - 2 -

1.2. OBJETIVOS ... - 2 -

1.2.1. Objetivo general ... - 2 -

1.2.2. Objetivos específicos ... - 2 -

1.3. JUSTIFICACIÓN ... - 3 -

CAPÍTULO II ... - 4 -

MARCO TEÓRICO ... - 4 -

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS ... - 4 -

2.1.1. De la investigación sobre el mercado cooperativo en Carchi. ... - 4 -

2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ... - 4 -

2.2.1. Modelos conceptuales de la planeación estratégica ... - 4 -

2.2.2. La planificación estratégica, para evitar fracasos ... - 6 -

2.2.3. La planificación estratégica como filosofía ... - 7 -

2.2.4. La planificación estratégica como estructura ... - 8 -

2.2.5. Lo que no es la planeación estratégica. ... - 8 -

2.2.6. Acciones para la aplicación de la planificación estratégica en el ámbito financiero. ... - 9 -

Ventajas de la aplicación: ... - 9 -

VII

Diseño de planes estratégicos ... - 10 -

2.2.7. La Planificación Estratégica en el sistema financiero... - 10 -

2.2.8. Balanced Scorecard (BSC) ... - 12 -

2.2.8. El Balanced Scorecard (BSC) como un sistema de gestión ... - 13 -

2.2.10. Desde un perspectiva de la empresas de servicio. ... - 15 -

2.2.11. Concepto de cuadro de mando integral ... - 16 -

2.2.12. Las perspectivas del tablero de comandos, BSC. ... - 17 -

2.2.13. Ventajas del Balanced Scorecard (BSC)... - 18 -

2.2.14. El BSC como herramienta de medida de objetivos, metas, e iniciativas ... - 19 -

2.2.15. Métrica del resultado de aplicación. ... - 20 -

2.2.16. Gestión en base a hechos ... - 21 -

2.2.17. Evolución del Tablero. Aplicación a las empresas de servicios. ... - 21 -

2.2.18. Metodología de aplicación Balanced Scorecard en la Empresa de servicios. .... - 22 -

2.2.19. Establecer UEN ... - 22 -

2.2.20. Depuración de los objetivos estratégicos ... - 23 -

2.2.21. Análisis y selección de las perspectivas... - 23 -

2.2.22. Relaciones entre los objetivos estratégicos ... - 24 -

2.2.23. Alinear la organización con la estrategia y completar el BSC ... - 24 -

2.2.24. Completar el Balanced Scorecard ... - 25 -

2.3. IDEA A DEFENDER ... - 26 -

CAPÍTULO III ... - 27 -

MARCO METODOLÓGICO ... - 27 -

3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ... - 27 -

3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN ... - 27 -

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ... - 28 -

3.3.1. Fuentes ... - 28 -

3.3.2. Cálculo de la muestra. ... - 28 -

3.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ... - 30 -

3.4.1. Diseño del formulario ... - 31 -

3.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ... - 32 -

3.6. CONCLUSIONES PARCIALES… ... - 46 -

CAPÍTULO IV ... - 47 -

VIII

4.1. TÍTULO ... - 47 -

4.1.1. OBJETIVO DE LA PROPUESTA ... - 47 -

4.1.2. INTRODUCCIÓN ... - 47 -

4.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ... - 49 -

4.2.1. Diagnóstico situacional (interno, externo) e investigación del mercado de la Cooperativa de ahorro y Crédito de la Policía Nacional, Sucursal Tulcán ... - 49 -

4.2.2. Análisis situacional externo ... - 50 -

4.2.3. Nueva tecnología para el desarrollo del servicio bancario ... - 57 -

4.2.4. Diagnóstico del macro entorno ... - 59 -

4.25. Análisis del Micro entorno ... - 61 -

4.2.5.1.Rivalidad entre competidores existentes ... - 61 -

4.2.5.2. Poder de negociación de los proveedores ... - 62 -

4.2.5.3. Poder de negociación de los socios. ... - 63 -

4.5.2.4. Amenaza de nuevos competidores ... - 63 -

4.2.5.5. Amenaza de servicios sustitutos ... - 64 -

4.2.6. Análisis situacional interno ... - 67 -

4.2.6.1. Cadena de valor de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán. ... - 67-

4.2.6.2. Marketing y ventas ... - 68 -

4.2.6.3. Personal en contacto ... - 68 -

4.2.6.4. Soporte físico y habilidades ... - 68 -

4.2.6.5. Presentación del servicio ... - 69 -

4.2.6.6. Socios ... - 69 -

4.2.6.7.Otros socios ... - 70 -

4.2.6.8. Dirección general y de Talento humano ... - 70 -

4.2.6.9. Organización interna y Tecnología ... - 71 -

4.2.6.10. Infraestructura y ambiente ... - 72 -

Conclusión a la Auditoría interna. ... - 72 -

4.2.7. Análisis FODA ... - 78 -

4.2.7.1. Factores externos ... - 78 -

4.2.7.2. Factores internos ... - 79 -

4.2.8. Evaluación de factores externos (EFE). ... - 81 -

IX

4.2.9.1.Definición de objetivos estratégicos ... - 82 -

4.2.9.2. Matriz de objetivo estratégico de impulso o crecimiento. ... - 82 -

4.2.9.3. Matriz del objetivo estratégico de enfrentamiento o confrontación ... - 83 -

4.2.9.4. Matriz de objetivo estratégico de desafío. ... - 84 -

4.2.9.5. Matriz de objetivo estratégico de Cambio. ... - 85 -

4.2.9.6. Priorización de objetivos estratégicos ... - 88 -

4.2.10. Mapa estratégico ... - 89 -

4.2.11. Proceso de implantacion del cuadro de mando integral ... - 89 -

4.2.11.1. Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). ... - 91 -

4.2.11.2. Análisis y selección de las perpectivas ... - 93 -

4.2.11.2. Establecer las relaciones entre objetivos estrategicos ... - 93 -

4.2.11.4.Etapa de difusión ... - 96 -

4.2.11.5.Alinear la organización con la estrategia y completar el BSC... - 97 -

4.2.11.6. Alinear la organización con la estrategia ... - 97 -

4.2.11.7. Completar el BSC ... - 97 -

4.2.11.8.Establecer los indicadores de los objetivos ... - 98 -

4.2.11.9. Implementar el BSC en una herramienta de software ... - 105 -

4.2.11.10. Etapa de seguimiento ... - 105 -

4.2.11.11. Documentación de la metodología... - 105 -

4.2.11.12. Semaforización ... - 106 -

4.2.11.12. Control de la semaforización ... - 107 -

CONCLUSIONES ... - 115 -

RECOMENDACIONES ... - 116 -

BIBLIOGRAFÍA ... - 117 -

LINCOGRAFÍA ... - 118 -

ANEXOS ... - 119 -

INDICE DE CUADROS

Cuadro 01 Cuadro de Mando Integral ... - 15 -

Cuadro 02 Segmentación del mercado para el cálculo de la muestra ... - 29 -

Cuadro 03 Valores e indicadores para el cálculo de la Muestra ... - 30 -

X

Cuadro 05 Métodos, técnicas e instrumentos ... - 31 -

Cuadro 06 Indicadores que conforman el formulario para evaluar el servicio cooperativo ... - 32 -

Cuadro 07 Tiempo de uso del servicio cooperativista ... - 33 -

Cuadro 08 Frecuencia de uso del servicio cooperativista ... - 34 -

Cuadro 09 Grado de satisfacción del servicio... - 35 -

Cuadro 10 Comparación con otras alternativas ... - 36 -

Cuadro 11 Compra o utilización del servicio nuevamente ... - 37 -

Cuadro 12 Recomendación del servicio a otras personas ... - 38 -

Cuadro 13 Calidad del servicio, relación, experiencia ... - 39 -

Cuadro 14 Validación del pago por el servicio ... - 40 -

Cuadro 15 Servicio cubre necesidades ... - 41 -

Cuadro 16 Servicio fácil de usar ... …..- 42 -

Cuadro 17 Servicios competitivos ... - 43 -

Cuadro 18 Cooperativismo ... - 44 -

Cuadro 19 Atención de necesidades al cliente ... - 45 -

Cuadro 20 Modelo de aplicación de la propuesta ... - 48 -

Cuadro 21 Nivel de incidencia en un escenario político pesimista (Septiembre 2012).. - 51 -

Cuadro 22 Nivel de incidencia en un escenario politico normal (Septiembre 2012) ... - 52 -

Cuadro 23 Nivel de incidencia en escenario político optimista (Septiembre 2012) ... - 53 -

Cuadro 24 Evolución de la inflación en Ecuador ... - 54 -

Cuadro 25 Tasas de interés anual activas vigentes (Septiembre 2012) ... - 54 -

Cuadro 26 El sistema de comercio electrónico desde la perspectiva del cliente ... - 57 -

Cuadro 27 EPICOR ... - 58 -

Cuadro 28 Resumen factores PEST para un usuario cooperativista ... - 59 -

Cuadro 29 Matriz de impacto/incertidumbre para el usuario cooperativista ... - 60 -

Cuadro 30 Descripción de la esencia del análisis del entorno ... - 60 -

Cuadro 31 Las 5 fuerzas ... - 66 -

Cuadro 32 Cadena de valor ... - 67 -

Cuadro 33 Fondos disponibles ... - 73 -

Cuadro 34 Constatación física de pagares ... - 74 -

Cuadro 35 Constatación física de Garantías Reales ... - 75 -

Cuadro 36 Matriz de evaluación de la cadena de valor del servicio. ... - 77 -

XI

Cuadro 38 Matriz de evaluación de factores externos ... - 82 -

Cuadro 39 Sistematicen de las influencias externas e internas (FODA )…………...….- 83 -

Cuadro 40 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de desafío ... - 84 -

Cuadro 41 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de confrontación.. - 84 -

Cuadro 42 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de desafío ... - 85 -

Cuadro 43 Matriz de valoración para definir el objetivo estratégico de confrontación.. - 86 -

Cuadro 44 Matriz FODA ... - 87 -

Cuadro 45 Mapa Estratégico del BSC ... - 89 -

Cuadro 46 Visión: “En el 2014 seremos líderes en el sector financiero popular y solidario, satisfaciendo las necesidades de nuestros socios y clientes con operaciones dentro y fuera del país”. ... - 91 -

Cuadro 47 Objetivos estratégicos por UEN. ... - 91 -

Cuadro 48 Depuración de los objetivos estratégicos ... - 92 -

Cuadro 49 Objetivos estratégicos por perspectiva ... - 93 -

Cuadro 50 Relaciones de los objetivos estratégicos de la misma perspectiva ... - 94 -

Cuadro 51 Relaciones entre los objetivos estratégicos de distintas perspectivas ... - 95 -

Cuadro 52 Establecimiento de los Indicadores de los Objetivos Estratégicos ... - 96 -

Cuadro 53 Matriz de indicadores por perspectiva – CPN agencia Tulcán ... - 99 -

Cuadro 54 Matriz de indicadores por perspectiva – CPN agencia Tulcán Perspectiva cliente ... - 100 -

Cuadro 55Matriz de indicadores por perspectiva – CPN agencia Tulcán Perspectiva: CLIENTE... - 101 -

Cuadro 56 Matriz de indicadores por perspectiva – CPN agencia Tulcán ... Perspectiva interna ... - 102 -

Cuadro 57 Matriz de metas por indicador – Empresa: CPN agencia TULCÁN ... - 103 -

XII

RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad, el sistema financiero mide sus objetivos a través de los resultados obtenidos y esto repercute a que no se puedan tomar medidas y decisiones a tiempo.

Una herramienta como lo es el BSC, permite que cuando la empresa, este desviándose de su visión, retome su rumbo con estrategias y objetivos a corto plazo.

La herramienta principal para desarrollar la gestión empresarial es el diseño y aplicación de la planificación estratégica, en la que se plante el norte de la institución, pero como todo plan, esta herramienta también requiere de un instrumento de control, con el fin de encaminar y lograr los objetivos estratégicos.

En primera instancia, las áreas de interés se centran en las perspectivas que sustentan el diseño de un BSC, como herramienta de control de la aplicación de la planificación estratégica diseñada para la CPN, Sucursal Tulcán: Aprendizaje, Procesos, Asociado y clientes, y perspectiva financiera.

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán, el tema objeto del estudio seleccionado se basa en el diseño de la investigación de campo, porque se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido, no se manipularon de ninguna manera las variables causantes del problema, lo cual deriva en desarrollar estrategias sin el control necesario, siendo un enfoque incorrecto.

Este análisis, nace del estudio de los factores externos e internos evidenciada en los anteriores párrafos, separa los puntos fuertes de los débiles para ayudar a descubrir potenciales ventajas competitivas y puntos a mejorar, además influye sobre la futura dirección al permitir plantear nuevos objetivos estratégicos.

Estos objetivos son los resultados que la cooperativa busca después de implementar las estrategias que se establecieron, las mismas que deben ser aplicadas en las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).

XIII

ABSTRACT

Today, the financial system measured its objectives through the results and this in turn affects that are not able to take action and decisions on time.

A tool as it is the BSC allows when the company, this deviating from its vision, reboard your course with strategies and short-term goals.

The main tool to develop the corporate governance is the design and implementation of the strategic planning, in the planting the North of the institution, but as any plan, this tool also requires a control instrument, in order to steer and achieve the strategic objectives.

In the first instance the areas of interest focus on the perspectives that underpin the design of a BSC, as a tool for monitoring the implementation of the strategic planning designed to the CPN: Learning, Processes, associated and customers, and financial perspective.

In the Credit Union National Police the topic of selected object of study is based on the design of the field investigation, because there were studied the facts as they are manifested in their natural environment, and in this sense, is not manipulated in any way the variables causing the problem, which stems that develop strategies without the required control is a wrong approach.

This analysis, which is born of the study of the external and internal factors evidenced in the above paragraphs, separates the strengths of the weak to help discover potential competitive advantages and points to improve, also has an impact on the future direction to allow raise strategic objectives.

These objectives are the results that the cooperative seeks after implementing the strategies that were established earlier, the same that must be applied in the Strategic Business Units (SBU).

XIV

INTRODUCCIÓN

El Balanced Scorecard –BSC- es la metodología más completa y utilizada a nivel mundial para la gestión estratégica. El sector cooperativista es un sector que necesita fortalecerse en el aspecto estratégico y esta herramienta representa una gran oportunidad.

El BSC, no es simplemente una herramienta de control de gestión tradicional, sino que sirve también como un instrumento de comunicación e información de las estrategias para todos los niveles de la organización.

El modelo del Balanced Scorecard en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional Sucursal Tulcán, se concibe como un proceso que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la cooperativa en objetivos mediante medidas que permitan inducir a la ejecución de acciones concretas. Es decir, a través de indicadores recogidos en el BSC se pretende explicar la estrategia de la organización y traducirla en acciones.

Si bien, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán, ha tratado de definir estrategias que sean coherentes con el contexto de su mercado, de su cultura y de sus características propias, por ello es necesario que garantice su ejecución y para ello es importante la participación de todos sus miembros e integrantes de la misma, sobre la base de una adecuada comprensión de lo que se quiere alcanzar y la forma de lograrlo.

Para garantizar el éxito en la ejecución de sus estrategias, la Cooperativa Policía Nacional, Sucursal Tulcán, debe realizar un conjunto de actividades de naturaleza administrativa, tales como la asignación oportuna y suficiente de los recursos, la definición de una estructura organizacional adecuada, un buen liderazgo personal y trabajo en equipo, la medición del desempeño y la definición de modelos de compensación, incentivos y desarrollo organizacional que se ajusten a los objetivos propuestos.

XV

necesario considerar muchas otras variables que garanticen una visión integral que ayude a transformar las estrategias en objetivos operativos, y que a su vez constituyan una guía para la obtención de resultados y de comportamientos estratégicamente que permita tener una nueva cultura organizacional en la organización.

- 1 -

CAPÍTULO I

1.

EL PROBLEMA

1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El control de gestión, ya no es un tema únicamente de las grandes organizaciones, sino que

se ha convertido en una necesidad de las pequeñas y medianas empresas requieren para

fortalecer su gestión empresarial, inclusive en las empresas de servicio.

El poco control de la gestión empresarial impide medir resultados de naturaleza financiera,

una vez que estos se han producido; lo que no permite efectuar las correcciones necesarias

en cualquiera de los elementos que contribuyen a producirlos. De hecho, esta forma de

proceder impide detectar a tiempo posibles desvíos de la gestión o del contexto, que

influirán negativamente en los resultados finales a obtener a futuro.

La cooperativa no cuenta con una herramienta principal para desarrollar la gestión

empresarial y la aplicación de la planificación estratégica, en la que se plantee el norte de

la organización, es decir no cuenta con una herramienta o instrumento de control, con el fin

de poder realizar un seguimiento en el logro de los objetivos estratégicos. Es decir, la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional (CPN) Sucursal Tulcán, cuenta con una

planificación estratégica, pero no se ve abocada a cumplir con los planes operativos

propuestos.

La carencia de un sistema de control en la administración de la planificación estratégica de

la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán, genera

inconvenientes en las políticas y procesos internos. Otro de los inconvenientes, es la falta

de apoyo que existe entre los Comités de administración y Vigilancia, hacia la Gerencia,

debido a que existen problemas en la comunicación interna, lo que implica que las

acciones propuestas en el plan operativo no son las correctas o no se las cumplen y no

están siendo controladas. Además, al no ser la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía

Nacional, Sucursal Tulcán controlada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, si no

por el MIESS promueve desconfianza e inseguridad en sus socios.

Este problema se evidencia en el poco cumplimiento de los parámetros de control, como se

- 2 -

de cierre de cuentas y la inconformidad de los socios en su parte operativa y

administrativa.

1.1.1. Formulación del problema

La planificación estratégica que se aplica actualmente en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán, no cuenta con un diseño de Balanced

Scorecard, como un sistema de intervención de gestión que permita el logro de los

objetivos estratégicos propuestos para el periodo 2012-2015.

1.1.2. Delimitación del problema

Objeto de estudio: Planificación Estratégica.

Campo de acción: Balanced Scorecard.

Lugar: Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional Sucursal Tulcán.

Tiempo: Aproximadamente 6 meses.

1.1.3. Identificación de la línea de investigación

La línea de investigación apropiada para aplicar en la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Policía Nacional es la Administración Estratégica.

1.2.OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo general

Diseñar un Tablero de Mando de Control Integral (BSC) a través de un sistema de

intervención de gestión que permita la toma de decisiones a nivel gerencial en la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán.

1.2.2. Objetivos específicos

 Fundamentar científicamente, los contextos teóricos necesarios para el desarrollo

del Balanced Scorecard; en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional,

Sucursal Tulcán.

 Establecer el entorno situacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía

Nacional, Sucursal Tulcán; a través de varias fuentes de información primaria y

- 3 -

 Plantear un instrumento de mando y control que logre un desarrollo efectivo de los

objetivos estratégicos planteados por la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía

Nacional, Sucursal Tulcán.

1.3.JUSTIFICACIÓN

La presente investigación se la realizara con el fin de aplicar de un modelo de Balanced

Scorecard, para que la gerencia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional,

Sucursal Tulcán, pueda basar sus decisiones en los indicadores financieros, que

obviamente son generados por los balances y estados de resultados al finalizar un ciclo o

periodo de ejercicio de la organización.

Con la aplicación del Balanced Scorecard (BSC) se pretende reorientar el sistema gerencial

y enlazar efectivamente a los objetivos corto plazo con la planificación estratégica

planteada a largo plazo, los resultados se traducirán finalmente en logros financieros que,

conlleven a la maximización de rentabilidad para la cooperativa y sus socios, el cual parte

de la visión y de las estrategias que aplique la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía

Nacional, Sucursal Tulcán. A partir de allí, se definen los objetivos financieros requeridos

para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de la aplicación de los

mecanismos y estrategias utilizadas para el logro de los resultados con los socios.

Además, será el soporte que coadyuve a la gerencia en el instante mismo que requiera

tomar una decisión oportuna y poder actuar con mayor efectividad gracias a los

indicadores cualitativo y cuantitativo que explícitamente son generados en las diferentes

áreas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán, por medio

de sus metas que están definidas por: socios, procesos internos y aprendizaje

organizacional.

La ventaja primordial de esta tesis, es que no se circunscribe solamente a una sola

perspectiva, sino que las considera a varias perspectivas de manera simultánea,

identificando las relaciones existentes entre ellas. De esta forma permitirá tomar las

iniciativas necesarias en todos los organismos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

- 4 -

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1.ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.

2.1.1. De la investigación sobre el mercado cooperativo en Carchi.

En la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, no se encontró ninguna investigación relacionada con el tema, cabe resaltar que la presente investigación sobre el diseño de un sistema de control de gestión a través de la aplicación de un Balanced Scorecard en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, Sucursal Tulcán, es la primera en realizarse.

Se toma como punto de partida, el antecedente investigado que otorga el trabajo realizado por la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional, quienes realizaron una investigación de mercado mediante las metodologías Focus Group, Encuestas y Cliente Fantasma en la ciudad de Tulcán. Como complemento de dicha investigación, surge la necesidad de llevar a cabo otra investigación de tipo exploratoria y descriptiva con el fin de determinar el potencial de crecimiento de las sucursales en sus diferentes realidades.

Los objetivos de dicha investigación de demanda fue el descubrir los diferentes nichos de mercado por sucursal, determinar el perfil general del socio potencial y el actual, por último, segmentar el mercado para cada sucursal.

La Metodología, fue Descriptiva, utilizando el instrumento de Encuesta, como una herramienta con mayor amplitud que profundidad, que permitió mostrar una perspectiva mayor de la concepción actual del socio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional.

También es de interés para esta tesis el mencionar que la finalidad es incrementar la cantidad de información con el fin de culturizar la utilización de los productos financieros, principalmente en inversiones, depósitos a plazo fijo, tarjeta de crédito y ahorros.

2.2.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.2.1. Modelos conceptuales de la planeación estratégica

Un modelo conceptual, aplicado al sistema financiero, propone la representación de una

- 5 -

generalización de particularidades. En cambio, un modelo operativo, las complejas

acciones al interior de la Cooperativa, es el que se usa en realidad en las empresas

financieras.

Los modelos estudiados indican que una vez que son identificadas las estrategias, deben

ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que

deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no

estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.

Por lo que no se podría aplicar, entonces, una estrategia de gaseosas a una empresa

financiera, tal vez contrastarla creativamente. Como lo hace Banco Pichincha, quien

concibe al cliente como consumidor de tangibles, y propone acciones que hacen que el

servicio, que es intangible se convierta en tangible.

Estos modelos conceptuales incluyen pasos lógicos para hacer la planeación, aunque, a su

vez, también son operacionales, pues son acciones. La cooperativa puede y en verdad

sigue, estos pasos en la práctica. Cada grupo de pasos acentúa en forma poco diferente,

algunos de los elementos en el proceso de planeación pero son similares en cuanto a su

esencia, de allí que se pueda afirmar que los pasos conceptuales en la planeación

estratégica requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son

identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por

qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se trata, en los

siguientes párrafos, de una herramienta de control aplicada a la planificación estratégica.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que, si un ejecutivo se decide

definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro

una carrera, por lo que una herramienta de control implica un estudio de aplicación de la

estrategia, de allí que Munch, afirme que cada acción estratégica define un único

mecanismo de control, pero se debe puntualizar que se refiere a la acción operativa, y no

necesariamente a la planificación global de una institución. 1

Como se puede entender, la toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es

proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma

de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a

1

- 6 -

menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La

compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a

corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene

nada que ver con el éxito estratégico".

En el análisis final, al respecto de la aplicación de un modelo, el enfoque universal más

efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado.

Las pruebas son significativas, tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son

preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia

adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto

prospecto de ser correcta. Lo puntual es que “todo lo que se mide se administra” frase

célebre de Peter Drucker que permite entender la acción imperante de controlar cada

acción con el fin de cuantificar, cualificar y proponer acciones reactivas para el éxito

empresarial.

2.2.2. La planificación estratégica, para evitar fracasos.

Los teóricos de la Administración de Empresas coinciden en que en general, las

planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y

pobre implementación:

La estrategia puede ser inapropiada debido a:

Recogida inapropiada de información

No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

Es incapaz de obtener el objetivo deseado

No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobreestimación de los recursos y habilidades

Fracaso de coordinación

Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros

Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

- 7 -

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:

La visión, ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo

La misión, no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período

La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos

pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

Lo expuesto se refuerza con la siguiente cita de DESS: “La planeación estratégica es un

proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y

políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la

implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso

para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados”2. Entonces, la

planeación estratégica, es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con

base en una realidad entendida.

Para la Cooperativa también para mayoría de las empresas, la planeación estratégica

representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,

durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso

continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el

ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a

diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por

acciones apropiadas cuando sea necesario.

2.2.3. La planificación estratégica como filosofía.

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para

actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y

2

- 8 -

sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso

mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras

o técnicas prescritos. Entonces, pertenece a un colectivo, un grupo de personas

comprometidas, pues como se ha demostrado requiere del involucramiento de todos

quienes conforman la organización, para este caso del personal de la Cooperativa.

2.2.4. La planificación estratégica como estructura

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que

son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes

operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de

una compañía para establecer su propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para

desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así

lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

2.2.5. Lo que no es la planeación estratégica.

No se ha mencionado sobre la toma de decisiones, pero, la planeación estratégica no trata

de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La

planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las

decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el

momento.

Es importante entender y hacer entender al colectivo institucional: “La planeación

estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas

tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales

como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin

cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos

en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente”.3

3

- 9 -

2.2.6. Acciones para la aplicación de la planificación estratégica en el ámbito financiero.

El carácter de intangibilidad del servicio financiero, obliga a que la planificación

estratégica sea compartida y desarrollada por todos quienes forman la institución, con el fin

de hacer tangible lo intangible, dichas acciones solo lo puede lograr el talento humano y el

recurso material dispuesto para el logro del servicio. Entonces son dos las acciones para la

aplicación:

1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente y

del mercado financiero, en relación a la disposición del socio cooperativista.

2. Cambiar el comportamiento del recurso humano, a través de su incorporación

participativa en el desarrollo y crecimiento de la institución financiera, pues el talento

humano es parte esencial para producir el servicio.

Pero toda acción tiene una reacción o, ventajas y desventajas:

Ventajas de la aplicación:

“La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la

organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos

con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a

prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.

Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir

entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra

mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones.

Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos,

metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

Desventajas de la aplicación:

La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que

- 10 -

Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal

que puedan requerir un sistema de planeación formal.

La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y

exenta de riegos.

Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan

soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las oportunidades

atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.”4

Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que se ha discutido teóricamente sobre planificación y acciones

estratégicas, se procede a puntualizar, un esquema, sin pretender decir que es un modelo,

que consiste en un documento teórico en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar

los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las

estrategias formuladas, por lo que el plan estratégico se debe señalar:

¿Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales?

¿Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que

permitan alcanzar los objetivos específicos?

¿Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir?

¿Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias?

¿Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán

los resultados?

¿Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias?

2.2.7. La Planificación Estratégica en el sistema financiero

Los párrafos anteriores permiten entender a la planificación estratégica, como el proceso

de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos, por lo que

4

- 11 -

toda institución, y dentro de este marco, la Cooperativa, está obligada a realizar gestiones

estratégicas para el cumplimiento de sus objetivos, sobre todo el de dar confianza a sus

socios.

Recopilando información, se podría decir que la planificación estratégica se aplica sobre

todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de

negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una

compañía (llamada estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de

desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la

información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.5 Según AMAT, “Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades

desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez”. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de

modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.

Como entidad financiera se entiende a todos los intermediarios del mercado financiero y

pueden ser: Bancos, Caja de Ahorros que administra y presta dinero, empresas financieras,

que son otro tipo de intermediarios financieros, que sin ser bancos, ofrecen préstamos o

facilidades de financiamiento en dinero. Cada una de estas instituciones, cumplen un

propósito, buscan un objetivo, tienen una misión o visión, se puede decir que son capaces

de:

Alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.

Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Suficiente por sí misma.

5

- 12 -

Entonces las entidades financieras, entran dentro del contexto de planificar y estructurar el recurso humano para el logro de objetivos.

2.2.8. Balanced Scorecard (BSC)

La segunda variable de estudio en esta tesis, es la herramienta de aplicación que busca el

logro de los objetivos estratégicos planteados en la estructuración de la planificación

estratégica. Es decir, que se requiere de un instrumento que permita alcanzar el sueño y

cumplir la misión, metafóricamente se podría decir que no acción exitosa sin medición y

control.

El tablero de Control Balanceado (BSC) o también conocido como Cuadro de Mando

Integral; tiene su origen en 1990, cuando el Nolan Norton Institute; la división de

investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples

empresas denominado: La medición de los resultados en la empresa del futuro6. El estudio

fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la

actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera

se estaban volviendo obsoletos7. Los participantes en el estudio creían que la dependencia

de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad

y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. En este estudio

participaron los gestores máximos del BSC; por un lado David Norton, en calidad de

Directos General de Nolan Norton, quien actúo como líder del proyecto y Robert Kaplan

como asesor académico. Representantes de una docena de empresas fabriles y de servicios,

de la industria pesada y de alta tecnología se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990,

para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación, se debe resaltar el hecho

que las empresas son empresas productoras de tangibles mas no de servicios. Aunque a la

fecha el BSC es muy utilizado en instituciones financieras.

En los inicios del marco teórico se examinaron estudios sobre la aplicación de la planificación estratégica en instituciones financiera, también se planteo la importancia del control, por lo que es importante, al respecto, mencionar sobre casos de sistemas innovadores de medición de la actuación. Uno de ellos, Analog Devices, describa un

6

THOMPSON, Jr Arthur, A. J. Strickland III, (2004), Administración Estratégica, P.89. 7

- 13 -

enfoque para mediar la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso también mostro la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de Mando Corporativo; de una nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad de Analog Devices, acudió a una reunión para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando.

Durante la primera mitad del estudio se presentó una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensación, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que parecía ser lo más prometedoras para sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denominó como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: La financiera, la del cliente, la de los procesos internos y el aprendizaje organizacional.

El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externa e interna. Varios participantes; experimentaron, construyeron prototipos de Cuadro de Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. Las conclusiones del estudio. En diciembre de 1990, documentó la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.

2.2.9. El BSC como un sistema de gestión

Un sistema de gestión, desde su perspectiva de acción, es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

- 14 -

que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización, es entonces un concepto relacionado directamente con la administración.

Si bien el concepto de sistema de gestión nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de servicios financieros, donde han tomado relevancia desde la aplicación de la planificación estratégica, por lo que se puede afirmar que un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización, concepto que va de la mano en el objetivo del BSC.

El sistema de gestión y el desarrollo del potencial en el sistema financiero.

Las mejores empresas funcionan como unidades completas con una visión compartida. Ello engloba la información compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con los más rigurosos principios de calidad y del medioambiente.

Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de la organización mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado, lo que responde la pregunta de por qué los sistemas de gestión son necesarios.

Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos retos, significativos, entre ellos:

• Rentabilidad

• Competitividad

• Globalización

• Velocidad de los cambios

• Capacidad de adaptación

• Crecimiento

• Tecnología

- 15 -

gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la organización financiera; la implementación de un sistema de gestión eficaz puede ayudar a:

• Gestionar los riesgos financieros

• Mejorar la efectividad operativa del talento humano

• Reducir costos en el proceso de los productos financieros.

• Aumentar la satisfacción de usuarios cooperativos

• Proteger la marca y la reputación de la cooperativa

• Lograr mejoras continuas

• Potenciar la innovación en el desarrollo de productos financieros

• Aportar claridad al mercado

El factor importante que potencializa el quehacer de una institución financiera es el uso de un sistema de gestión probado le permite renovar constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y niveles de servicio, el BSC es ese sistema de gestión probado.

2.2.10.El BSC desde una perspectiva de la empresa de servicio.

El Cuadro de Mando Integral, según Harvard Busines Review, afirma que el Cuadro de Mando es algo más que un sistema de mediciones8. Y que es, como nuevo sistema de mediciones, a la categoría de servicios, para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio y hasta la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes servicios con valor añadido y a medida.

Chambers y Brady, resalta la importancia de vincular los indicadores del Cuadra de Mando Integral con la estrategia de una organización de servicios. Aunque en apariencia es una percepción obvia, de hecho la mayoría de organizaciones de servicios, incluso las que están implantando nuevos sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de empresas de servicios estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes a través de costes más bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta más cortos pero no estaban intentando procesos realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización de servicios tenga éxito.

8

- 16 - 2.2.11.Concepto de cuadro de mando integral

Cuadro 1.

Cuadro de mando integral

Fuente; historia-del-bsc Roberto Kaplan

Elaborado por: Elaborado por: Tec. Kattalina Aracely Tulcanaza Puetate

En 1992, Roberth Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard, en su libro

Medidas que conducen el desempeño, de la editorial Harvard Business Review, también en su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción”, manifiesta que el

desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las

organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que

reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos

desventajas:

 Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador

del desempeño futuro.

 Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin’s-q mide el índice del

valor de los activos de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el valor de

los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultado de la valorización de sus

activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgación

- 17 -

2.2.12.Las perspectivas del tablero de comandos, BSC.

El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de

Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite

a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica,

trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera.

2. Perspectiva del cliente.

3. Perspectiva de procesos internos.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero el método también intenta capturar

la información sobre cuán bien se coloca la organización cara al futuro.

La perspectiva financiera.-Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamientos oportunos y exactos serán siempre una

prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una

excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha

de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser centralizado

y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una

situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir

datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos y

beneficios, en esta categoría.

La perspectiva del cliente.- La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento de la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de la satisfacción

de cliente, en las compañías. Éstos son llamados indicadores principales: si los clientes no

están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus

necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así un indicador principal

de la declinación futura. Aun cuando el cuadro financiero actual puede parecer (aún)

bueno. En el desarrollo de la métrica de satisfacción, los clientes deben ser analizados. En

términos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando

- 18 -

La perspectiva de procesos internos.- Método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las

mediciones basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está

funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del

cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan

estos procesos lo más íntimamente posible. Además, de los procesos estratégicos de

gestión, dos clases de procesos del negocio pueden ser identificadas:

Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas se encuentran en estos procesos.

Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición

pueden ser utilizados.

2.2.13.Ventajas del Balanced Scorecard (BSC).

Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes del uso del Tablero de comandos:

Centra la organización entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar

brechas en el desempeño.

Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniería, e

iniciativas de servicio al cliente.

Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los

operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para

lograr desempeño total excelente.

Estas ventajas implica la implementación de definidos tipos de procesos internos:

Dentro de esta perspectiva se distinguen cuatro tipos de procesos con sus respectivos

indicadores:

Procesos de Operaciones.- Estos procesos son desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o

- 19 -

Procesos de Gestión de clientes.- Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir).- Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la

competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e higiene y Responsabilidad Social Corporativa”.

Además, implica el aprender y del crecimiento como una perspectiva incluye el

entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el

individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del

conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio

tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima

de aprendizaje continuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces

emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una

declinación en el entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan

que el aprendizaje es algo más que el entrenamiento; El aprendizaje también incluye

componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como

la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fácilmente

ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También incluye las

herramientas tecnológicas tales como un Intranet.

La integración de estas cuatro perspectivas como se muestra en el gráfico de una apariencia

elegante, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos) una

metodología de gestión muy exitosa.

2.2.14.El BSC como herramienta de medida de objetivos, metas, e iniciativas

Para cada perspectiva del Tablero se supervisan cuatro cosas: La primera los importantes

que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentablemente. Las medidas, como parámetros

observables que serán utilizados para medir el progreso hacia el alcance del objetivo. Por

ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del

- 20 -

ejemplo, reducción anual del 7% en interrupciones de la producción. Por último la cuarta

las iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo.

Deming. Entendía que la variación está creada en cada paso del proceso de producción, y

las causas de la variación necesitan ser identificadas y ser resueltas. Si esto puede ser

hecho, entonces hay una forma de reducir los defectos y de mejorar la calidad del producto

indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del

negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los datos de

retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la

variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar

su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.

El método tablero de comandos incluye retroalimentación alrededor de la salida de cada

proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el

Balanced Scorecard proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las

estrategias de negocio. Esto crea “un proceso de la retroalimentación de “circuito doble” en

el tablero balanceado.

2.2.15.Métrica del resultado de aplicación.

No se puede mejorar lo que usted no puede medir, por lo tanto, la métrica se debe

desarrollar sobre la base de las prioridades del plan estratégico. Este plan proporciona los

factores y criterios a ser medidos que son los que los gerentes tienen mayor interés de

controlar. Entonces, los procesos se diseñan para recoger la información relevante para

estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhibición,

y análisis. Los responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y

estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su

retroalimentación.

El valor de la métrica está en su capacidad de proporcionar una base validada que permitirá

definir:

 Retroalimentación estratégica para mostrarle, a quienes tomas las decisiones, el actual

estado de la organización desde varias perspectivas.

 Retroalimentación del diagnóstico de varios procesos para conducir mejoras continúas.

- 21 -

 Retroalimentación sobre los métodos de medición en sí mismos. ¿Qué mediciones

deben ser rastreadas?

 Información cuantitativa para los métodos de pronósticos y para los sistemas de soporte

decisional.

2.2.16.Gestión en base a hechos

La meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente -

desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más

sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión

basada en hechos:

“Los negocios modernos dependen de la medición y del análisis del desempeño. Las

mediciones deben derivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la

información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos

y la información necesaria para la medición y la mejoría de desempeño son de muchos

tipos, incluyendo: cliente, desempeño del producto y del servicio, operaciones, mercado,

comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El

análisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas y efectos,

cuya fuerza no se hacen evidentes sin análisis. Los datos y el análisis soportan una

variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de desempeño de

la compañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño de la compañía con los competidores o con las “mejores prácticas” pruebas patrones.”

2.2.17.Evolución del Tablero. Aplicación a las empresas de servicios.

En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación de los diseños de Balanced

Scorecard, basada sobre la intención de uso del método dentro de una organización. De

servicios. Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres

actividades distintas de la gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control

estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos

para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSC

adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del

- 22 -

gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de

comandos equilibrado. La propuesta de la presente tesis se sustenta en esta premisa

2.2.18.Metodología de aplicación Balanced Scorecard en la Empresa de servicios.

Norton y Kaplan, en su texto, muestra la aplicación de varias matrices a las cuales

denominan: Visión y Agenda Estratégica para una empresa, que es aplicable a las de

servicio financiero cooperativo. La mecánica operativa de estas matrices plantea, a manera

de marco lógico, una serie de preguntas en las primeras columnas y se proponen en la

tercera una respuesta en función de cada una de la perspectiva del control: Financiera, del

cliente, Tecnología y de desarrollo humano. Las respuestas, son trasladas a nuevas

matrices, que proponen nuevas preguntas e indicadores de medición. Conforme se asisten

las siguientes matrices, de manera lógica estas van construyendo el camino o acciones

estratégicas puntuales y especificas para resolver situaciones de control en las planteadas

en la planificación estratégica. Las matrices no se exponen en este marco teórico, ha sido

aplicadas y expuestas documentalmente en el capítulo propositivo.

Se plantea para la aplicación del BSC en la Cooperativa, las siguientes fases en relación a

texto de los autores del cuadro de mando integral, entendiéndose que parte de un

diagnóstico presente, por lo que se puede afirmar que la primera fase, es una de

diagnóstico situacional:

Establecer UEN

Depuración de los objetivos estratégicos

Análisis y selección de las perspectivas

Relaciones entre los objetivos estratégicos

Alinear la organización con la estrategia

Completar el Balanced Scorecard

2.2.19.Establecer UEN

Por citar un ejemplo, a manera de ejercicio didáctico, se describe la aplicación de la matriz

Objetivos estratégicos por UEN, para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional,

Sucursal Tulcán. Para llegar a determinar esta matriz es necesario establecer las UEN,

unidades estratégicas de negocios de la cooperativa y sus objetivos estratégicos, para cada