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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: MANUAL DE PROCESOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA EN LA CONSTRUCTORA FINANCIERA ZABALA “COFIZA”, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, 2018.
AUTORA: CEDEÑO TUAREZJESSICA CAROLINA
TUTOR: ING. NARANJO ARMIJO FRANKLIN GERARDO, MSC
SANTO DOMINGO – ECUADOR
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi formación profesional.
Con la satisfacción más grande, dedico mi tesis a mi papá, los cuales han sido el apoyo más grande que he tenido durante mi formación académica, y realización como
profesional.
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios por brindarme sabiduría y fortaleza durante todos estos semestres, para poder culminar con éxito esta trayectoria.
A mi padre, y familiares, agradecerles por confiar en mí y siempre estar conmigo impulsándome, motivándome y ofreciéndome su apoyo moral en todo momento
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, por brindarnos la oportunidad de desarrollarnos como mejores personas y profesionales.
A todos los maestros, que durante el transcurso académico han depositado conocimientos y experiencias, en especial a el Ing. FRANKLIN NARANJO, por sus virtudes profesionales y humanas, que contribuyó de manera generosa y dedicada; por sus observaciones y sugerencias y que hizo posible la culminación del presente trabajo de
grado.
Y un agradecimiento sincero al Gerente Propietario de “COFIZA” por confiar en mí y darme la oportunidad de realizar el presente trabajo de grado en su empresa, brindando
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se enmarca en la necesidad de organizar y ordenar las tareas y procesos de la constructora financiera Zavala “COFIZA” siendo de relevante importancia que se establezca una organización interna que contribuya al mejoramiento de procedimientos, en la actualidad la implementación de un manual se encuentra plasmado en todas las empresas en crecimiento, ya que es una herramienta importante que genera valor a la organización.
La empresa “Zavala Yánez José Luis” creada el 29 de febrero del 2000, dedicada a la venta de casas y terrenos urbanizados, los mismos que se encuentran en zonas urbanas de la ciudad, siendo ambientalmente responsables. Su propietario y representante legal se encuentra registrado por el Servicio de Rentas Internas como persona natural obligada a llevar contabilidad, con número de Ruc 1715178248-001. Actualmente se encuentra ubicada en la Avenida Tsáchilas y Teniente Ruilova en la ciudad de Santo Domingo. Es necesario señalar que, para la elaboración y sustento de este proyecto investigativo, se ha considerado el desarrollo de las variables dependiente e independiente. También, se utilizaron métodos, técnicas e instrumentos que permitieron la recolección de información y de esta manera, articulamos a la línea de investigación requerida del presente trabajo siendo de competitividad, administración estratégica y operativa.
ABSTRACT
The present research work is framed in the need to organize and organize the tasks and processes "COFIZA". Financial construction Company Zavala It is important to establish an internal organization that contributes to the improvement of procedures, currently the implementation of a manual is found in all growing companies, since it is an important tool that generates value to the organization.
The company "Zavala Yánez José Luis" created on February 29, 2000, dedicated to the houses sale and urbanized land, the same as those found in urban areas the city, being environmentally responsible. Its owner and legal representative is registered by the Internal Revenue Service as a natural person obliged to keep accounts, with the number of Ruc 1715178248-001. It is currently located on Tsáchilas Avenue and Teniente Ruilova in Santo Domingo City.
It is necessary to point out that, for the development and sustenance this research project, the development of dependent and independent variables has been considered. Also, methods, techniques and instruments were used that allowed the collection of information and, in this way, we articulated the line research required of the present work being competitiveness, strategic and operational management.
ÍNDICE DE CONTENIDO
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ... 1
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... 4
DERECHOS DE LA AUTORA ... 4
CERTIFICACION DE LA LECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN...¡Error! Marcador no definido. DEDICATORIA ... 5
AGRADECIMIENTO ... 6
RESUMEN ... 7
ABSTRACT ... 8
ÍNDICE DE CONTENIDO ... 9
ÍNDICE DE TABLAS ... 12
ÍNDICE DE FIGURAS ... 13
INTRODUCCIÓN ... 1
Actualidad e importancia ... 1
Problema de la investigación. ... 4
Línea de investigación ... 7
Objetivos de investigación ... 7
Objetivo general ... 7
Objetivos específicos ... 7
CAPÍTULO I ... 8
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ... 8
1.1. Antecedentes de investigación ... 8
1.2.Actualidad del objeto de estudio de investigación ... 9
1.2.1.Origen y evolución del pensamiento administrativo ... 9
1.2.2.Administración ... 9
1.2.3.Características de la administración ... 11
1.2.4.Elementos del proceso administrativo ... 12
1.3.Manual de procesos ... 16
1.3.1.Importancia ... 16
1.3.2.Tipos de manuales ... 18
1.3.4.Diagrama de flujo de procesos ... 20
1.3.5.La simbología de mapeo de procesos ... 23
1.4.Gestión Administrativa ... 24
1.4.1.Importancia ... 24
1.4.2.Características ... 25
1.5.Actualidad ecuatoriana del sector donde desarrolla el proyecto ... 27
1.6.Conclusiones parciales del capítulo ... 28
CAPITULO II ... 29
DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO ... 29
2.1.Modalidad y tipos de investigación ... 29
2.1.1.Modalidad de investigación ... 29
2.1.2.Tipos de investigación ... 29
2.2.Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de datos ... 30
2.2.1.Población y muestra ... 30
2.2.2.Plan de recolección de información ... 31
2.2.3.Plan de procesamiento y análisis de la información. ... 32
2.3.Resultados del diagnóstico de la situación actual ... 32
2.3.1.Diagnóstico que caracterice el problema de investigación formulado ... 32
2.3.2.Análisis e interpretación de resultados ... 32
2.3.3.Resumen de las principales insuficiencias detectadas ... 41
CAPÍTULO III ... 42
PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA ... 42
3.1.Nombre de la propuesta ... 42
3.2.Objetivos ... 42
3.2.1.Objetivo General ... 42
3.2.2.Objetivos Específicos ... 42
3.3.Alcance ... 43
3.4.Elementos que lo conforman ... 43
3.4.1.Identificación del mapa de procesos ... 44
3.4.2.Objetivos de los procedimientos de cada área ... 45
3.4.3.Manual de funciones ... 47
3.4.4.Manual de procesos ... 61
3.5.1.Cronograma de socialización ... 112
3.5.2.Presupuesto del manual de procesos ... 112
3.5.3.Indicadores de control ... 113
CONCLUSIONES ... 114
RECOMENDACIONES ... 115
BIBLIOGRAFÍA ... 116
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Descripción de la estructura del manual de procesos ... 19
Tabla 2: Principales símbolos de mapeo de procesos ... 23
Tabla 3: Trabajadores de la empresa COFIZA ... 30
Tabla 4: Objetivo de cada proceso expuesto ... 45
Tabla 5: Cronograma de socialización ... 112
Tabla 6: Presupuesto de gastos ... 113
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Árbol de problemas. ... 6
Figura 2: Tipos de Manuales.. ... 18
Figura 3: Estructura del manual de procesos.. ... 19
Figura 4: Flujo de procesos de negocios (BPMN) ... 21
Figura 5: Diagramas de flujo de datos de Yourdon (DFD).. ... 22
Figura 6: Elementos del Manual de Procesos ... 43
Figura 7: Mapa de procesos de la empresa "COFIZA".. ... 44
ANEXOS
Anexos No 1 Propuesta de Entrevista
Anexos No 2 Cuestionario a Trabajadores
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INTRODUCCIÓN
Actualidad e importancia
La Gestión Administrativa en la actualidad se ha convertido en una herramienta vital para el eficiente funcionamiento de las empresas, ya que, de su aplicación, depende el éxito o el fracaso de las mismas. Esta tiene como finalidad direccionar las actividades al logro de objetivos mediante el uso adecuado de los recursos disponibles.
En este sentido el manual de procesos es una guía fundamental de orientación que permite que una empresa funcione de manera correcta en el desarrollo de sus actividades diarias, debido a las políticas, normas y reglamentos que con él se establecen. Dicho manual es un instrumento flexible y adaptable a las nuevas tendencias y cambios que se presentan en el mercado, mejorando la fluidez en cada uno de los elementos que participan en la cadena de valor de la empresa, mediante la especificación de los procedimientos que lo integran ya sean insumos, clientes o usuarios de los productos o servicios, así como los responsables del proceso, la normatividad y los indicadores de éxito que determinan si el resultado está o no cumpliendo con los estándares de calidad especificados.
En el marco nacional, la propuesta del manual de proceso a la empresa “COFIZA” busca cumplir con lo planteado en la constitución de Montecristi del 2008, en la que se expone el fundamento de la sociedad que se desea alcanzar, “Una sociedad orientada hacia un nuevo régimen de desarrollo que sea inclusivo, equitativo y solidario, que permita el desarrollo sostenible del país a largo plazo, en una relación armónica entre el ser humano y la naturaleza” (Senplades, 2017, p. 91).
En cuanto a los lineamientos de desarrollo del País la planeación estratégica tiene relación con el objetivo Nº 5 del Plan Nacional del Buen Vivir, que menciona “Impulsarla productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria”.
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calidad, por lo que el reto nacional es la promoción de cadenas productivas con pertinencia local, que respondan a las características propias de los territorios al igual que a la generación de circuitos alternativos de comercialización, el acceso a factores de producción y la creación de incentivos para la inversión privada y extranjera pertinente. Aquí, el desarrollo de conocimiento adquiere fuerza respecto a la formación de talento humano, el desarrollo de la investigación e innovación, así como el impulso a emprendimientos vinculados con las prioridades nacionales. De esta forma, se busca suplir las necesidades productivas del sector privado, social-solidario y además cubrir las necesidades sociales mediante el fomento de la generación de trabajo y empleo dignos y de calidad.
Para lograr este objetivo, la ciudadanía reconoce la importancia de la transformación productiva con el fin de alcanzar el crecimiento económico sustentable y, además, enfatiza en que la transformación productiva debe ser inclusiva cuando garantiza la responsabilidad social y ambiental.
Sin embargo, plantea la necesidad de contar con incentivos productivos diferenciados según las necesidades y particularidades del sector privado y social-solidario, el acceso a información oportuna, la calidad del servicio público, el establecimiento de factores de producción de manera pertinente, así como el fomento a la generación de capacidades del sector social-solidario, comercio justo, procesos de contratación pública inclusivos y alianzas público-privadas, todo aquello con el fin de contar con un cambio de estructura productivo articulado que permita el desarrollo equitativo de todos los sectores y la ciudadanía.
Para el desarrollo del proyecto de investigación en la empresa COFIZA, se toma como referencia al Eje 2 del Plan Nacional de Desarrollo “Toda una Vida”, el mismo que menciona lo siguiente.
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El sistema económico del Ecuador es social y solidario por definición constitucional, ya que propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la naturaleza. A partir de esta definición, se busca garantizar la producción y reproducción de las condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el Buen Vivir, en el cual interactúan los subsistemas de economía pública, privada, popular y solidaria (Senplades, 2017, p. 72).
La forma de consolidar la sostenibilidad de una economía es apoyar y fortalecer al sector productivo, al sector empresarial, la pequeña empresa y negocios, el emprendimiento con políticas desde el Estado que faciliten su implementación y desarrollo, la capacitación y financiamiento (Senplades, 2017, p. 75).
Respecto al Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial Santo Domingo 2030 “El futuro de Chilachi To” los manuales de procesos se encuentra alineada al eje de desarrollo económico que tiene como objetivo Generar condiciones favorables para el desarrollo de alternativas productivas basado en el aprovechamiento del potencial productivo, hídrico, forestal, turístico y comercial; el fortalecimiento empresarial a través de esquemas de financiación que fomenten la generación de valor agregado y el crecimiento de la productividad, las oportunidades de empleo y la generación de ingresos, impulso de las capacidades de las personas, y la capacidad de pensar y actuar en lo global como en lo local.
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Problema de la investigación.
La empresa “Zavala Yánez José Luis” creada el 29 de febrero del 2000, dedicada a la venta de casas y terrenos urbanizados, los mismos que se encuentran en zonas urbanas de la ciudad, siendo ambientalmente responsables. Su propietario y representante legal se encuentra registrado por el Servicio de Rentas Internas como persona natural obligada a llevar contabilidad, con número de Ruc 1715178248-001. Actualmente se encuentra ubicada en la Avenida Tsáchilas y Teniente Ruilova en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados (Cueva, 2015, p. 48).
En la actualidad el propietario se encuentra planificando junto a dos empresarios más, la construcción de un Monumento de 40 metros de altura de Jesús de la Misericordia en el Cerro Bombolí, para que sea un instrumento de bendición, y un referente turístico para Santo Domingo, ciudad en donde nació, y en donde le abrieron las puertas para ejecutar su ideal empresarial y social. Para el desarrollo de dicho proyecto se llevó a cabo un control interno en la empresa, en la que se evidenciaron las siguientes dificultades.
No existe un manual de procedimientos de acuerdo con la estructura organizativa de la empresa, generando incumplimiento de tareas y desorden laboral.
La Constructora “COFIZA “no hace una adecuada selección de personal, pues estos son contratados por recomendaciones, lo que conlleva a que no se ajusten al perfil del puesto y con ello dificultades en el manejo de las ventas.
Carencia de funciones claramente definidas, lo cual provoca conflictos organizacionales, las actividades de los trabajadores no están claras al momento de realizarlas y su desempeño no es favorable, teniendo en cuenta que los puestos de trabajo son los que constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.
La empresa no cuenta con personal capacitado lo que ha provocado que existan inconvenientes en el cumplimiento de las funciones designadas.
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Carece de una estructura organizacional y funcional lo que ocasiona dificultades en la delegación y establecimientos de funciones a los colaboradores de la empresa, lo cual a su vez genera la duplicidad de trabajo.
Teniendo en cuenta dichas deficiencias se establece la siguiente interrogante de investigación.
¿Como mejorar la gestión administrativa en la Constructora Financiera Zavala “COFIZA”, en la ciudad de Santo Domingo, 2018?
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Figura 1: Árbol de problemas. Descripción de las principales causas y efectos de la deficiente gestión administrativa de COFIZA. Por: Jessica Cedeñ
C A U S A S P R O BL EM A EF EC TO S
Inadecuados procedimientos en las áreas administrativas
Empleados con desconocimiento del orden jerárquico
Carencia de funciones claramente definidas Inconvenientes al
momento de atención al cliente
Los trabajadores no se ajustan al perfil del puesto
Inadecuada estructura organizacional
Inexistencia de manual de procedimientos
Falta de capacitación de personal
Inadecuado proceso de selección de personal
Deficiente gestión administrativa en la Constructora Zavala "COFIZA"
Las actividades no están claras al momento de
Trabajadores con bajo desempeño
Inconvenientes en el cumplimiento de las funciones designadas
Escaso conocimiento administrativo de parte del
propietario
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Línea de investigación
Competividad, administración estratégica y operativa
Objetivos de investigación
Objetivo general
Elaborar un Manual de Procesos para mejorar la gestión administrativa en la Constructora Financiera Zavala “COFIZA”, en la ciudad de Santo Domingo, 2018.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente, mediante la búsqueda detallada de conceptos teóricos y para definir el problema planteado en la investigación.
Establecer un marco metodológico, mediante la utilización de métodos, técnicas e instrumentos de investigación, para recolectar información adecuada.
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CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1.1. Antecedentes de investigación
La gestión administrativa en una institución es clave, ya que sirve como base para la ejecución y potencialización de tareas a fin de cumplir con las metas establecidas y de esta forma contribuir con la mejora continua, haciendo posible que a través de la aplicación de varios procesos como: planificación, organización, dirección y control, las actividades sean ejecutadas en mejor tiempo y obteniendo clientes internos y externos satisfechos.
Después de haber efectuado la búsqueda en el “CDIC” Centro de Documentación e Información Científica”, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” extensión Santo Domingo, se logró determinar que no existen trabajos direccionados a la empresa “COFIZA”, ni temas relacionados al propuesto, más sin embargo en repositorios de otras universidades, se evidenciaron proyectos con características similares, los mismos que serán tomados como referencia en el desarrollo de la investigación.
Diseño de un Modelo de Gestión por Procesos para la empresa Equinorte S.A, orientado al Mejoramiento Continúo del Sistema Comercial. Autora: Aguirre Carrasco Ana Margoth. Director: Ing. Machado Basantes Edgar Rodrigo. Año 2012. Universidad Central del Ecuador.
Gestión por Procesos en el Departamento de Crédito y Cobranzas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Campesina COOPAC Ltda. Autora: Armijos Ordoñez Valeria del Pilar. Directora: Armijos Buitrón, Verónica Alexandra, Mgtr. Año: 2016. Universidad Técnica Particular de Loja.
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metodológica, donde intervienen los diferentes métodos, técnicas e instrumentos de investigación y también coadyuvó para estructurar la propuesta de solución al problema, dirigido a la empresa “COFIZA”.
1.2. Actualidad del objeto de estudio de investigación
1.2.1. Origen y evolución del pensamiento administrativo
El desarrollo del pensamiento administrativo puede situarse en un marco histórico holgado. En general surge de cuatro modelos:
1. La teoría organizacional clásica. 2. El enfoque de las relaciones humanas.
3. El enfoque de la ciencia del comportamiento. 4. La era de la ciencia post-conductual.
A continuación, se expone la esencia de la ciencia post-conductual siendo este el enfoque actual del pensamiento administrativo.
El enfoque de la ciencia del comportamiento influyó en la preparación y práctica de la escuela de administradores durante algún tiempo, pero ha perdido gran parte de su atractivo original recientemente con desafíos a los puntos de vista modernistas de las organizaciones y el liderazgo. Tres conceptos poderosos e interrelacionados de mejora escolar, comunidad democrática, y la justicia social forman el desarrollo de la próxima era de la profesión: la era de la ciencia post-conductual. Este punto de vista se refuerza con un mayor énfasis de perspectivas no tradicionales emergentes denominadas de forma variada neo-marxista, teoría crítica y posmodernidad.
1.2.2. Administración
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A continuación, se muestran algunos de los beneficios que esta proporciona a las organizaciones (International Journal, 2013, p. 11).
Proporciona Innovación
Para diseñar y supervisar el avance, la administración debe asumir una parte crítica. Como las constantes propuestas a los clientes, el análisis de los datos de los representantes de ventas, la vigilancia atenta de los ejercicios de los contendientes, dichos elementos dan origen al desarrollo, mediante la puesta en marcha de una estrategia nueva, única y mejor para hacer el trabajo ya existente.
Ayuda a retener el talento e inculcar el sentido de lealtad en el personal
La administración efectiva ayuda a mantener representantes capaces y perseverantes al darles un lugar de trabajo agradable. El director debe despertar a sus trabajadores al percibir y valorar sus dones.
Proporciona liderazgo
La administración da autoridad al afectar y dirigir al personal. Los administradores impactan a sus subordinados para que trabajen con entusiasmo para lograr objetivos jerárquicos.
Gestión del cambio
La importancia de la administración radica en ayuda a organizar el cambio y presentarlo en el momento oportuno y de la manera correcta. Debido al progreso en las estrategias de innovación, los métodos de trabajo, etc., deben ser cambiados por competencia y economía. Los individuos se oponen al cambio debido a la falta de comprensión de las explicaciones detrás del cambio y la ausencia de preparación en nuevas estrategias. La administración ayuda a limitar la protección de las personas y actúa como un operador de cambio.
Mantenimiento de las relaciones públicas
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Ayudas en el logro de objetivos
Las metas u objetivos son términos cuantitativos que deben cumplirse en un tiempo determinado. La administración influye en los individuos para que comprendan los objetivos y coordina sus esfuerzos hacia el logro de estos objetivos.
Ayuda a mantener la eficiencia
La administración ayuda a mantener la productividad. Un jefe actúa y crea, así como lo hace de la manera más productiva para contribuir con el incremento de los beneficios.
1.2.3. Características de la administración
La administración ostenta varias características inherentes que la diferencian de otras disciplinas. Las mismas de acuerdo con Munch (2017, p. 21).
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible a aplicarse en una empresa industrial.
Valor Instrumental: La administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal: La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
Especificidad: Tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Interdisciplinariedad: La administración es a fin de todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
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1.2.4. Elementos del proceso administrativo
Las etapas del proceso administrativo son la planificación, organización, implementación o dirección y control. Esta serie de procesos fluyen de manera continua y dinámica. Los mismas deben servir como una forma sistemática de lograr los objetivos. Estos procedimientos deben establecer la eficiencia, la coherencia y la rendición de cuentas (Mintzberg, 2014, p. 39).
Cada uno de los elementos del proceso administrativo deben estar relacionadas y ninguna puede omitirse. Estas etapas están diseñadas para mantener un entorno en el que el personal, trabajando en grupo, pueda realizar las tareas seleccionadas de manera eficiente. A continuación, se muestra la descripción de cada uno de los elementos anteriormente mencionados, de acuerdo con (Mintzberg, 2014, p. 40).
1.2.4.1. Planificación
La planificación es la función de la administración que implica establecer objetivos y determinar un curso de acción para alcanzar esos objetivos. La planificación requiere que los gerentes estén al tanto de las condiciones ambientales que enfrentan sus organizaciones y prevean las condiciones futuras. También requiere que los gerentes sean buenos tomadores de decisiones.
La planificación es un proceso que consta de varios pasos. El proceso comienza con el análisis ambiental, lo que simplemente significa que los planificadores deben conocer las contingencias críticas que enfrenta su organización en términos de condiciones económicas, sus competidores y sus clientes. Los planificadores deben entonces intentar pronosticar las condiciones futuras. Estas previsiones forman la base para la planificación (Mintzberg, 2014, p. 42).
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Finalmente, deben evaluar constantemente el éxito de sus planes y tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
Hay muchos tipos diferentes de planes y planificación entre ellos se encuentran
La planificación estratégica: Implica analizar las oportunidades y amenazas competitivas, así como las fortalezas y debilidades de la organización, y luego determinar cómo posicionar a la organización para competir eficazmente en su entorno. La planificación estratégica tiene un largo período de tiempo, a menudo tres años o más. Esta generalmente incluye a toda la organización e incluye la formulación de objetivos. A menudo se basa en la misión de la organización, que es la razón fundamental de su existencia.
La planificación táctica: Es una planificación de rango intermedio (de uno a tres años) que está diseñada para desarrollar medios relativamente concretos y específicos para implementar el plan estratégico. Los gerentes de nivel medio a menudo se involucran en la planificación táctica.
La planificación operativa: Generalmente asume la existencia de metas y objetivos de toda la organización o subunidad y especifica formas de lograrlos. La planificación operativa es una planificación de corto alcance (menos de un año) que está diseñada para desarrollar pasos de acción específicos que apoyan los planes estratégicos y tácticos.
1.2.4.2. Organización
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La organización también implica el diseño de trabajos individuales dentro de la organización. Se deben tomar decisiones sobre los deberes y responsabilidades de los trabajos individuales, así como la manera en que se deben llevar a cabo los deberes. Las decisiones que se toman sobre la naturaleza de los trabajos dentro de la organización generalmente se llaman decisiones de "diseño de trabajo".
Organizarse a nivel de la organización implica decidir la mejor manera de dividir en departamentos o agrupar los trabajos en departamentos para coordinar el esfuerzo de manera efectiva. Hay muchas maneras diferentes de dividir en departamentos, incluida la organización por función, producto, geografía o cliente. Muchas organizaciones más grandes utilizan múltiples métodos de departamentalización.
La organización a nivel de un trabajo en particular implica la mejor manera de diseñar trabajos individuales para utilizar de manera más efectiva los recursos humanos. Tradicionalmente, el diseño del trabajo se basaba en los principios de la división del trabajo y la especialización, que suponían que cuanto más estrecho era el contenido del trabajo, más competente era la persona que realizaba el trabajo.
Recientemente, muchas organizaciones han intentado lograr un equilibrio entre la necesidad de especialización de los trabajadores y la necesidad de que los trabajadores tengan trabajos que impliquen variedad y autonomía. Muchos trabajos ahora se diseñan en base a principios tales como el empoderamiento, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo en equipo.
1.2.4.3. Dirección
El proceso de dirección involucra las fuentes sociales e informales de influencia que usa para inspirar las acciones tomadas por otros. Si los gerentes son líderes efectivos, sus subordinados estarán entusiasmados con el esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización.
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Por su parte los estudios de motivación y la teoría de la motivación proporcionan información importante sobre las formas en que los trabajadores pueden recibir energía para realizar un esfuerzo productivo. Los estudios de comunicación proporcionan orientación sobre cómo los gerentes pueden comunicarse de manera efectiva y persuasiva y los estudios sobre liderazgo y estilo de liderazgo brindan información sobre preguntas como, por ejemplo, “¿Qué hace que un gerente sea un buen líder?” Y “¿En qué situaciones son ciertos estilos de liderazgo más apropiados y efectivos?”
1.2.4.4. Control
El control implica asegurar que el rendimiento no se desvíe de los estándares. El control consta de tres pasos, que incluyen:
1. Establecer estándares de desempeño.
2. Comparar el desempeño real con los estándares. 3. Tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
Los estándares de rendimiento a menudo se expresan en términos monetarios, como ingresos, costos o ganancias, pero también pueden expresarse, en otros términos, como unidades producidas, número de productos defectuosos o niveles de calidad o servicio al cliente.
La medición del rendimiento se puede realizar de varias maneras, según los estándares de rendimiento, incluidos los estados financieros, los informes de ventas, los resultados de producción, la satisfacción del cliente y las evaluaciones formales de rendimiento. Los gerentes de todos los niveles participan en la función gerencial de controlar hasta cierto punto.
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relacionadas con el trabajo sean coherentes con los objetivos organizativos y departamentales y contribuyan a su cumplimiento.
El control efectivo requiere la existencia de planes, ya que la planificación proporciona los estándares u objetivos de desempeño necesarios. El control también requiere una comprensión clara de dónde reside la responsabilidad por las desviaciones de las normas. Dos técnicas de control tradicionales son las auditorías de presupuesto y desempeño. Una auditoría implica un examen y verificación de registros y documentos de respaldo. Una auditoría de presupuesto proporciona información sobre dónde se encuentra la organización con respecto a lo que se planificó o se presupuestó, mientras que una auditoría de desempeño podría tratar de determinar si las cifras reportadas son un reflejo del desempeño real. Aunque a menudo se piensa en el control en términos de criterios financieros, los gerentes también deben controlar los procesos de producción y operaciones, los procedimientos para la prestación de servicios, el cumplimiento de las políticas de la compañía.
1.3. Manual de procesos
1.3.1. Importancia
Las escuelas de negocios enseñan que tener un manual de procedimientos operativos estándar es una buena práctica. Más de ocho de cada diez empresas utilizan manuales de procedimientos y políticas formales. Pero menos del tres por ciento de los trabajadores en realidad usan los manuales de su compañía después de su período de capacitación inicial. Este es un error que no aprovecha los importantes beneficios que ofrecen los manuales. La documentación de sus procedimientos operativos estándar facilita la capacitación de nuevos empleados, ahorra tiempo, hace que su negocio sea más escalable, reduce los riesgos de responsabilidad y agrega valor de mercado a su empresa. A continuación, se exponen algunas de las razones por lo que las empresas necesitan un manual de operaciones documentado (Kiisel, 2016, p. 39).
Entrenando nuevos empleados
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proceso de incorporación, es una excelente manera de familiarizar a los nuevos empleados con las políticas y los procedimientos de la compañía. Puede aumentar la eficiencia de la capacitación al anticipar las preguntas más frecuentes que tienen los nuevos empleados, lo que reduce la cantidad de tiempo que otros empleados necesitan para responder preguntas.
Ahorrando tiempo
Otro gran beneficio de un manual es ahorrar tiempo. Cuando los empleados nuevos tienen material de referencia disponible, saben dónde acudir cuando tienen preguntas, lo que les permite obtener respuestas con mayor rapidez y perder menos tiempo. Al mismo tiempo, no necesitan hacer tantas preguntas a otros empleados, ahorrando así el tiempo de estos trabajadores. Además, un manual operativo estándar ahorra tiempo para los trabajadores experimentados que tienen preguntas o necesitan una revisión.
Haciendo su negocio más escalable
Un manual de procesos también puede hacer que su negocio sea más escalable. Cuando sus procedimientos se documentan como referencia, es mucho más fácil implementar los mismos procedimientos en una escala mayor o en otras ubicaciones. El personal ampliado o los empleados de otras sucursales pueden simplemente replicar los mismos procedimientos que ya están en lugar de intentar reinventar la rueda.
Reducir la responsabilidad
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Agregar valor de mercado a su empresa
Una razón final para tener un manual de operaciones documentado es agregar valor de mercado a la empresa. En caso de que alguna vez se venda el negocio, el sucesor necesitará saber cómo hacerse cargo de las operaciones. Proporcionar documentación es una de las formas más fáciles y eficientes de ayudar a los nuevos propietarios de la empresa y al personal a aprender cómo ejecutar sus operaciones. Puede presentar la existencia de la documentación operativa como un punto de venta para agregar más valor percibido a los ojos de los compradores potenciales.
1.3.2. Tipos de manuales
De acuerdo con Franklin (2014) los manuales administrativos se clasifican en tres grupos importantes: según su naturaleza, contenido y por su ámbito. Cada uno de ellos se caracteriza por seguir un proceso establecido para su elaboración y deben ser presentados en un documento formal, revisado, autorizado y aprobado por las personas responsables de su estructuración (p. 249).
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1.3.3. Modelo de manual de procesos
La presente investigación se basará en la estructura del manual de proceso establecida por Franklin (2014) la misma que se muestra a continuación.
Figura 3: Estructura del manual de procesos. Fuente: Franklin (2014). Organización de empresas (pp. 181-184). México DF: Pasos del manual de procesos a desarrollar. Por Jéssica Cedeño.
En la siguiente tabla se describen cada uno de los pasos de la estructura del manual de procesos expuesta anteriormente.
Tabla 1: Descripción de la estructura del manual de procesos
Descripción de la estructura del manual de procesos
Identificación Este documento debe incorporar la siguiente información; Logotipo de la organización, denominación y extensión, lugar y fecha de elaboración, número de página, sustitución de páginas, unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización, clave de la forma.
Índice o contenido Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
Prólogo y/o introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Objetivos de los
procedimientos
20 Área de aplicación
y/o alcance de los procedimientos
Se refiere a la esfera de acción que cubren los procedimientos.
Responsables Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
Políticas o normas de operación
criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos
Procedimiento Presentación por escrito en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento.
Formularios, impresos e instructivos
Son las formas impresas que se utilizan en un procedimiento; se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices.
Diagrama de flujo Es la representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales; en ella se muestran las áreas o unidades administrativas.
Glosario de términos Es la lista y explicación de los conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y las técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos.
Nota. Descripción de la Estructura del manual de procesos. Fuente: Franklin (2014). Organización de empresas (pp. 181-184). México DF: Descripción de los pasos del manual de procesos a desarrollar. Por Jéssica Cedeño.
1.3.4. Diagrama de flujo de procesos
Un diagrama de flujo de procesos de negocios es la representación más simple y primaria de los procesos. Sirve para iniciar un entendimiento más complejo del proceso.
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1. Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN)
BPMN consiste en una serie de símbolos u “objetos estándar” para representar tareas y flujos de trabajo. Muchos consultores ven a BPMN como el "Rolls Royce" de las técnicas de modelado de procesos de negocios porque la mayoría de las otras formas de modelado de procesos de negocios se desarrollaron para otros propósitos y luego se adaptaron. De hecho, BPMN es la culminación de un proceso en el que las empresas buscaron un método de mejores prácticas para el modelado de procesos de negocios.
Figura 4: Flujo de procesos de negocios (BPMN). Fuente: Stephen y Bock (2011). Manual BPMN 2.0: Métodos, conceptos, estudios de caso y estándares en la notación de gestión de procesos de negocios. (p. 121). Ejemplo de Manual BPMN. Por: Jessica Cedeño.
2. Diagramas UML
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diagramas UML. Como puede imaginar, esto limita la utilidad de los diagramas UML porque entender este tipo de diagrama es mucho más difícil que interpretar representaciones basadas en BPMN.
3. Diagramas de flujo
El inconveniente de los diagramas de flujo pasados de moda es que se basan en flujos secuenciales y no admiten actividades paralelas que forman parte de un proceso. Debido a que no puede capturar tanta información con este tipo de representación, es mejor utilizarla para procesos muy simples y predecibles que no requieren mucha elaboración.
4. Diagramas de flujo de datos de Yourdon (DFD)
Los diagramas de flujo de datos se desarrollaron en los años setenta y su propósito es representar flujos de datos en lugar de actividades.
Si bien los analistas de procesos de negocios dan el visto bueno a los diagramas de flujo de datos, generalmente están de acuerdo en que la técnica de Yourdon está fechada y tiene una gran limitación: se enfoca en la información en lugar de en la acción. Los diagramas de flujo de datos están, por definición, centrados en los datos y no proporcionan una manera clara de incluir a todas las partes interesadas en el proceso, mientras que BPMN puede.
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Teniendo en cuenta las características y ventajas de modelo BPMN, este se empleará para desarrollar los diagramas de flujos de procesos de la propuesta de la actual investigación.
1.3.5. La simbología de mapeo de procesos
Al diseñar y mapear procesos con símbolos, es esencial entender sus significados. Por lo tanto, es importante dominar completamente el significado de los símbolos de mapeo del proceso del diagrama de flujo de BPMN.
A continuación, se detallan algunos de los símbolos de mapeo de procesos más utilizados y conocidos, para facilitar su comprensión.
Tabla 2: Principales símbolos de mapeo de procesos
Principales símbolos de mapeo de procesos
Nota. Descripción de los símbolos para mapeo de procesos. Fuente: Greene (2015). Business process standardization. (p. 1). Por: Jéssica Cedeño.
Símbolo Nombre Significado
Preparación Muestra que se debe hacer, ajustar o modificar algo en el proceso antes de continuar.
Conector Indica que hay una inspección en este punto.
Es un tipo de datos o información que pueden leer las personas, como un informe impreso.
Indica que hay varios documentos.
Un proceso que ya está predefinido. Documento
Varios documentos
Subprograma o proceso por defecto.
Esto demuestra que se deberá tomar una decisión y el flujo del proceso seguirá una cierta dirección debido a esta decisión. Es que pasará algún tiempo antes de que el flujo del proceso continúe.
Es cualquier dato utilizado en el diagrama de flujo. Decisión
Delay
Datos
La flecha es un símbolo de conexión utilizado para indicar un enlace entre otros dos símbolos y la dirección del flujo. Indica el comienzo o el final de un diagrama de flujo del proceso.
Indica un proceso particular y sus funciones y actividades. Terminación
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1.4. Gestión Administrativa
1.4.1. Importancia
Una buena gestión administrativa aporta a la empresa diversos beneficios. A continuación, se exponen algunos de los más importantes que tienen el mayor impacto en las operaciones diarias (Holmes, 2012, p. 107).
Mantener las finanzas saludables
Sin controlar el gasto, reducir el desperdicio y tener confianza en sus datos, es imposible mantener las finanzas en buena forma. Si se organizan todas las áreas de la empresa, incluido el departamento de finanzas, es mucho más fácil administrar el flujo de efectivo. Vale la pena establecer la frecuencia y los métodos para mantener este control. También se debe centralizar la información para evitar la duplicación y los errores al enviarla a otras ubicaciones.
Es por esto que sustituir varias hojas de cálculo por un solo sistema confiable que es actualizado por un pequeño número de personas.
Aumentar la productividad
Es posible identificar qué equipos realizan mejor ciertas tareas y dejar que se enfoquen en sus puntos fuertes. Identificar los errores del proceso y corregirlos dará como resultado una metodología más eficiente que perderá menos tiempo y, a menudo, también menos recursos.
Al identificar y corregir errores, es posible producir más en menos tiempo y usar menos recursos en el proceso, lo que garantizará mejores resultados.
Ayuda a cumplir metas
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Los gerentes pueden cambiar sus esfuerzos a actividades intelectuales no físicas y pueden mejorar sus poderes de percepción a medida que el control se vuelve más fácil de mantener.
Generar satisfacción de clientes y empleados.
Los procesos más eficientes se reflejan en la calidad y los plazos, y dan como resultado que los clientes cumplan y superen sus necesidades. Su relación con sus clientes puede acercarse, lo que le ayudará a comprender mejor sus necesidades y le permitirá ofrecer productos y servicios que los satisfagan.
Los empleados también estarán más satisfechos cuando se den cuenta de que hay menos desgaste y desperdicio de esfuerzo en tareas irrelevantes. Sus voces comenzarán a escucharse cada vez más como parte del proceso de transformación, lo que los llevará a ser cada vez más estimados.
Promover decisiones basadas en datos.
Las decisiones se toman en base a los resultados. Es decir, si está monitoreando todo lo que está sucediendo, se registrará en sus datos. Basándose en estos datos, se puede tomar decisiones más precisas, analizar escenarios pasados y actuales y planificar para el futuro.
1.4.2. Características
En ocasiones es casi imposible entender el concepto de gestión administrativa en pocas palabras. La mejor manera de entender el concepto, la naturaleza y el alcance de la gestión administrativa es a través de la descripción de sus características, las cuales de acuerdo a Chand (2014, p. 4) son:
La gestión administrativa es un proceso continuo, social y único
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administrado por personas (empleados y gerentes) para las personas (clientes) y de las personas (inversionistas y la sociedad en general).
Es un proceso único porque trata con actividades grupales; es de naturaleza integradora ya que combina diferentes recursos de manera coordinada; e intangible en apariencia ya que la presencia de la gerencia se siente solo a través del desempeño.
La gestión administrativa es una ciencia, un arte y también una profesión
Una ciencia es un cuerpo sistematizado de conocimiento, acumulado a través del uso del método científico como la observación y la investigación, tiene una relación de causa y efecto, se puede impartir formalmente y tiene una aplicación universal.
La gestión tiene todo el ingrediente de ser una ciencia, pero es una ciencia blanda en lugar de una ciencia dura (donde 2 + 2 no siempre es 4) porque trata con seres humanos, cuyo comportamiento es más difícil de predecir.
El arte se refiere a la aplicación práctica, mediante el uso creativo de un conjunto de conocimientos para obtener los resultados deseados por la posesión personal de habilidades donde existe un margen para el juicio personal. De esta manera, la gestión es definitivamente un arte, ya que es un proceso social.
Una profesión es una ocupación, que requiere cierto conocimiento significativo, que se adquiere formalmente y se aplica con estándares éticos según lo declarado por el órgano superior de cuya certificación es imprescindible, para el servicio a la sociedad.
La gestión influye y está influenciada por el entorno
La gestión no funciona en el vacío, tiene que enfrentar el entorno interno (controlable) y externo (no controlable). El entorno interno está formado por empleados, procesos y sistemas. El entorno externo comprende los entornos social, tecnológico, económico, ecológico, político, legal y ético.
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La gestión está orientada a objetivos
El proceso de gestión es una actividad intencional y comienza y termina con los objetivos. Todas las organizaciones, tanto con fines de lucro como sin fines de lucro, están dirigidas hacia objetivos. Es responsabilidad de la gerencia alcanzar esos objetivos.
Sin objetivos una organización sería como un barco sin timones. La gestión siempre comienza con objetivos, y permanece consciente de su logro. Si hay brechas en el desempeño y los objetivos, la administración trata de poner a los dos en sintonía entre sí.
La gestión es una actividad multidisciplinar y multifacética
Es multidisciplinario porque es una disciplina joven y ha tomado la mayoría de los conceptos de otras disciplinas como economía, psicología, sociología, matemáticas, política, derecho, etc. Sin embargo, ha comenzado la investigación empírica para desarrollarse por su cuenta. Es multifacético porque los gerentes tienen que desempeñar diferentes tipos de roles, muchos de ellos al mismo tiempo.
1.5. Actualidad ecuatoriana del sector donde desarrolla el proyecto
La construcción es una de las industrias que más demanda insumos de otros sectores y dinamiza el empleo, razón por la cual es decisiva en el crecimiento y desarrollo de la economía. Esta actividad en el Ecuador ha estado correlacionada con el ciclo económico. Los trimestres en los que el PIB se ha ralentizado o caído, la construcción ha guardado un comportamiento similar. En los últimos trimestres, esta realidad ha estado subordinada a la confluencia de varios factores, entre los que se destaca: incertidumbre, shocks negativos en el gasto de inversión del gobierno y baja estabilidad laboral (Asociación de Bancos del Ecuador, 2019).
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La mayor demanda de construcciones se ha generado en ciudades como: Guayaquil, Quito, Cuenca y Manta.
En el caso particular de Santo Domingo, cantón donde se localiza La Constructora Financiera Zavala “COFIZA”, es el séptimo cantón de mayor crecimiento en el sector de la construcción. Elemento que obliga a mejorar constantemente los procesos internos de la empresa en post de aprovechar las oportunidades de crecimiento que el entorno le brinda.
1.6. Conclusiones parciales del capítulo
De forma general en el capítulo se abordaron los elementos teóricos que permiten proponer el manual de procesos para mejorar la gestión administrativa en la constructora financiera Zavala “COFIZA”. Comenzando con el análisis y exposición de los resultados de un conjunto de investigaciones que conforman el punto de partida del actual estudio. Continuando con el análisis del origen y evolución de la administración y su pensamiento más actual, así como su importancia y la descripción de los cuatro elementos que conforman el proceso administrativo.
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CAPITULO II
DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO
2.1. Modalidad y tipos de investigación
A continuación, se describe de manera detallada la modalidad y tipos de investigación que intervienen en el actual proyecto.
2.1.1. Modalidad de investigación
El proyecto de investigación posee tendencia cuali-cuantitativa con mayor énfasis en lo cualitativo pues se basa en una propuesta la cual está plasmada en un documento escrito donde se redactaron las estrategias que dan solución a la problemática existente. Lo cuantitativo se evidenció al momento de realizar las tabulaciones que fueron aplicadas en la investigación de campo.
2.1.2. Tipos de investigación
En esta indagación se realiza un estudio de tipo no experimental, pues la misma se realiza sin manipular deliberadamente las variables del estudio.
Las investigaciones no experimentales se desglosan en diferentes tipos, pero la presente investigación se identifica con el tipo transaccional descriptiva porque se recolectan datos en un solo momento y en un tiempo único y se describen las variables del estudio.
2.1.2.1. Investigación Descriptiva
La modalidad de investigación descriptiva fue fundamental en la caracterización y descripción de la gestión administrativa en la empresa COFIZA, así como de la estructura de la propuesta del manual de procedimientos.
2.1.2.2. Investigación Bibliográfica
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2.1.2.3. Investigación de Campo
Dicha modalidad de investigación fue fundamental para adquirir la información necesaria para identificar el problema y diagnosticar la situación actual de la empresa “COFIZA”. Puesto que el estudio se ha desarrollado en base a la realidad que vive la constructora dentro de las actividades diarias que viene desarrollando, permitiendo estudiar de mejor manera la situación para determinar sus necesidades y problemas con la finalidad de aplicar las soluciones necesarias que permitan mejorar el desempeño empresarial de la empresa.
2.2. Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de datos
2.2.1. Población y muestra
Para una mejor comprensión, en el párrafo siguiente se describen quienes intervienen en la población de estudio y la aplicación de la muestra.
2.2.1.1. Población
En la presente investigación la población estará conformada por la administración y trabajadores de la empresa COFIZA, los mismos se muestran a continuación.
Tabla 3: Trabajadores de la empresa COFIZA
Trabajadores de la empresa COFIZA
Descripción Pobladores
Gerente General 1
Gerente Administrativo 1
RRHH 1
Legal 1
Ventas 26
Finanzas 3
TOTAL 33
31
2.2.1.2. Muestra
Teniendo en cuenta que la población objeto de estudio es pequeña, la misma conforma la muestra de la investigación.
2.2.2. Plan de recolección de información
2.2.2.1. Métodos de investigación
Método Analítico Sintético:
Dicho método fue empleado durante todo el análisis teórico, mediante la búsqueda y síntesis de la información recopilada.
Método Deductivo:
Mediante su aplicación se pudo conocer las necesidades de la empresa, así como los criterios que rigen el tema investigado, además se empleó durante el análisis teórico.
Método Estadístico-Matemático:
Dicho método se empleó para cuantificar los resultados de la encuesta y analizar los resultados que esta arroje.
2.2.2.2. Técnicas para la recopilación de la información
Entrevista.
Comunicación interpersonal que fue utilizada con la finalidad de conseguir respuestas a ciertas interrogantes que surgieron sobre el tema planteado. Se aplicó a la propietaria de la empresa COFIZA
Encuesta.
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2.2.2.3. Instrumentos a utilizar
Las técnicas expuestas anteriormente serán desarrolladas por instrumentos como el cuestionario en el caso de la encuesta y la guía de entrevista en el caso de la entrevista.
2.2.3. Plan de procesamiento y análisis de la información.
Todos los datos obtenidos durante la recopilación de la información se plasman en el análisis sin modificaciones o alteraciones, a fin de obtener un resultado confiable y verídico tanto de los aspectos positivos como negativos de la problemática en cuestión; se aplica tanto en la entrevista realizada al propietario de COFIZA como en la encuesta tomada a los trabajadores de la empresa objeto de estudio.
Como soporte para la revisión y análisis de la información recabada se utilizaron sistemas y programas informáticos. A partir de dicho análisis se pueden aclaran un conjunto de interrogantes que surgieron en durante la investigación.
2.3. Resultados del diagnóstico de la situación actual
2.3.1. Diagnóstico que caracterice el problema de investigación formulado
Del proceso de entrevista al propietario de la empresa COFIZA, la misma manifiesta que ha podido identificar problemas de desempeño en el personal de la empresa, lo cual afecta negativamente la productividad diaria de sus miembros, así como impide que se alcancen los objetivos propuestos por la organización.
2.3.2. Análisis e interpretación de resultados
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2.3.2.1. Entrevista aplicada a la gerente de la empresa COFIZA
ITEM DE PREGUNTAS ITEM DE RESPUESTAS
1. ¿Qué tiempo de funcionamiento tiene la Constructora Financiera Zavala “COFIZA”?
La empresa lleva prestando sus servicios a la provincia de Santo Domingo 18 años, pues fue creada el 29 de febrero del 2000.
2. ¿Podría usted indicarnos cuales son los principales servicios que ofrece la empresa?
La empresa brinda servicios de venta de casas y terrenos urbanizados.
3. ¿Cuántas personas laboran actualmente en la empresa?
Actualmente se cuenta con 75 colaboradores, cabe recalcar que la mayoría quienes laboran son mujeres.
4. ¿La Constructora posee un organigrama estructural o funcional?
En la empresa no se cuenta con un organigrama, como es una empresa unipersonal.
5. ¿Pudiera mencionar los departamentos o áreas que conforman actualmente la empresa?
La empresa actualmente está conformada por las siguientes áreas
Dirección general
Dirección administrativa
Cartera y servicio al cliente
Ventas
Publicidad
Diseño grafico
Financiero
Legal
RRHH
6. ¿La constructora cuenta con un Manual de Funciones, es socializado al personal?
En la empresa no se cuenta con un Manual de Funciones, las indicaciones solo se las realiza de manera verbal, misma que en ocasiones suelen no ser cumplidas, debido al olvido por parte del personal.
7. ¿Pudiera mencionar los departamentos o áreas que conforman actualmente la empresa?
En la empresa no se cuenta con un Manual de Funciones, las indicaciones solo se las realiza de manera verbal, misma que en ocasiones suelen no ser cumplidas, debido al olvido por parte del personal.
8. ¿Se realizan evaluación de desempeño a sus colaboradores?
Casi nunca se realizan evaluaciones, debido a que no se ha establecido una directriz de como evaluar a cada uno en sus puestos de trabajo.
9. ¿Cuál es el mecanismo para la selección al nuevo personal?
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toma en consideración es la experiencia del solicitante
10. ¿Se realiza capacitaciones permanentes?
No se realizan capacitaciones en la empresa, debido principalmente a la falta de planificación.
11. ¿La empresa, dispone de un Manual de Procedimientos?
Las asignaciones de responsabilidades que deben desempeñar cada uno de los colaboradores en sus respectivas áreas de trabajo, no se encuentran debidamente escritas.
12. ¿Cómo califica la gestión administrativa de la empresa?
Se puede decir que falta mucho control interno, debido a que la constructora está creciendo, es necesario mantener un control que ayude a definir claramente los procesos a seguir y las funciones a desempeñar.
13. ¿Considera usted que un Manual de Procesos permitirá mejorar la Gestión Administrativa en la Constructora Financiera Zavala?
35
2.3.2.1. Resultados de la encuesta
Pregunta Variables Figura Análisis
Genero
Respuestas Frecuencia %
Femenino 25 77%
Masculino 8 23%
TOTAL 33 100%
El resultado de la encuesta muestra que del total de 33 trabajadores encuestados el 77% son mujeres y los restantes 23% son hombres, evidenciándose el
predominio del sexo femenino entre los trabajadores de la empresa COFIZA.
Edad
Respuestas Frecuencia %
Entre 18 y 30 años 6 18%
Entre 31 y 40 años 19 58%
Entre 41 y 50 años 5 15%
Mayores 50 3 9%
TOTAL 33 100%
En cuanto a la edad de dichos encuestados, se evidencia un
predominio de trabajadores con edades entre los 31 y 40 años de edad, pues estos representan el 58% de total de encuestados. Seguido por los
trabajadores con edades comprendidas entre los 18 y 30 años y los que se encuentran entre los 41 y 50 años con el 18% y 15% respectivamente. En menor medida con tan solo el 9% se
36 1.¿Qué tiempo lleva laborando en la constructora “COFIZA”?
Respuestas Frecuencia %
De 0 a 6 meses 12 36%
De 6 meses a 1 año 10 30%
De 1 a 2 años 8 23%
Más de 2 años 3 11%
TOTAL 33 100%
Con respecto a la antigüedad de los trabajadores en la empresa, se pudo constatar que el 66% de los mismos llevan menos de un año en la empresa, y que el 36% lleva menos de 6 meses. Solamente el 11% de los trabajadores han superado los 2 años en la compañía. De forma general se identifica una alta rotación de trabajadores en la empresa, lo que pudiera estar dado a las
deficiencias en la gestión general de la organización y particularmente en la gestión de sus recursos humanos. 2.¿Qué función
desempeña usted en la empresa?
Respuestas Frecuencia %
Administrativa 4 12%
Ventas 19 58%
Financiero 6 17%
Legal 4 13%
Otros 0 0%
TOTAL 33 100%
En cuanto a las funciones
37 3.¿En base a que
realiza su trabajo?
Respuestas Frecuencia %
Intuición 13 41%
Experiencia 20 59%
Manual de Funciones 0 0%
Diagrama de Flujo 0 0%
Otros 0 0%
TOTAL 33 100%
Los resultados respecto a los elementos en los cuales los trabajadores se basan para realizar su trabajo, muestra que el 59%, lo realiza de acuerdo a su
experiencia y el 41% de acuerdo a su intuición. Resultados que muestra la total ausencia de procedimientos y políticas definidas por la empresa, lo que conlleva en un alto nivel de riesgos y por ende el aumento en la
probabilidad de pérdida de recursos para la empresa.
4.¿La empresa cuenta con un organigrama estructural donde usted identifique los niveles de mando?
Respuestas Frecuencia %
Si 0 0%
No 33 100%
TOTAL 33 100%
De acuerdo con el criterio del 100% de los trabajadores encuestados, en la empresa no se encuentra definido un organigrama estructural. Lo que dificulta la comprensión de los niveles jerárquicos por parte de los
trabajadores. 5.¿Conoce usted
si la empresa tiene un Manual de Procesos?
Respuestas Frecuencia %
Si 0 0%
No 33 100%
TOTAL 33 100%
38 6.¿Tiene
establecido algún sistema para la comunicación y el manejo de información de la empresa?
Respuestas Frecuencia %
Si 0 0%
No 33 100%
TOTAL 33 100%
La opinión de los trabajadores respecto al establecimiento de algún sistema para la comunicación y el manejo de la información generada en la empresa, es totalmente negativo, pues la totalidad de los encuestados manifiesta que en la compañía no existe ningún sistema establecidos para la comunicación y el manejo de información.
7.¿A través de qué medios registra usted el ingreso y salida de la empresa?
Respuestas Frecuencia %
Digital 12 36%
Documental 14 42%
Otros 7 22%
TOTAL 33 100%
Los resultados asociados a los medios con los cuales los trabajadores registran su ingreso y salida de la empresa, muestra que estos no están
estandarizados, pues el 42% de los trabajadores lo realizan mediante un documento, mientras que el 36% lo realiza digitalmente y un 22% manifiesta que lo realizan mediante otros medios.
39 8.¿Recibió usted
un manual de funciones u otro documento cuando ingreso a laborar en la empresa?
Respuestas Frecuencia %
Si 0 0%
No 33 100%
TOTAL 33 100%
De acuerdo a la opinión del 100% de los trabajadores encuestados, ninguno de ellos recibió un manual de funciones u documento cuando ingreso a laborar en la empresa. Aspecto que pudiera incidir en la eficiencia en el cumplimiento de las tareas de los trabajadores, pudiendo ser una de las causas del alto nivel de rotación de los mismos en la compañía. 9.¿Ha
participado usted en la elaboración de los objetivos de su
departamento?
Respuestas Frecuencia %
Si 0 0%
No 33 100%
A veces 0 0%
TOTAL 33 100%
Con respecto a la elaboración de los objetivos de la empresa, el 100% de los trabajadores manifiestas que ellos no han participado en dicho proceso, lo que evidencia su desvinculación de los objetivos empresariales, dificultando su enfoque en el cumplimiento de los mismos.
10.¿Existe un proceso de retroalimentación sobre los
resultados de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos?
Respuestas Frecuencia %
Si 0 0%
No 33 100%
TOTAL 33 100%
40 11.¿Cómo
considera usted el desempeño laboral en la Gestión
administrativa?
Respuestas Frecuencia %
Bueno 11 34%
Regular 20 59%
Malo 2 7%
TOTAL 33 100%
Los resultados de la presente
interrogante muestran que aun con las deficiencias identificadas en las preguntas anteriores, el 34% de los trabajadores opina que el desempeño de la gestión administrativa es bueno, mientras que 59% opina que este es regular y un 7% lo considera malo. 12.¿Considera
usted que la implementación de un manual de procesos
mejoraría la gestión
administrativa de la empresa?
Respuestas Frecuencia %
Si 31 94%
No 2 6%
TOTAL 33 100%
41
2.3.3. Resumen de las principales insuficiencias detectadas
Como resultados del análisis de la información adquirida mediante la entrevista realizada al gerente de la empresa, y la encuesta aplicada a los trabajadores, se pudo comprobar que, el principal problema de la empresa es la ausencia de un manual de procesos. El cual se agudiza con la falta de un organigrama estructural y funcional, provocando que los empleados no cuenten con funciones bien definidas, lo que aumenta la ineficiencia en el desarrollo de sus actividades diarias. Teniendo en cuenta que las disposiciones solo son dadas de manera verbal, ocasionando olvidos por parte de los empleados.
Otra de las deficiencias identificadas es la relacionada a la gestión de los recursos humanos, pues el personal no es seleccionado de acuerdo con las competencias que exige el área en el cual será ubicado. A lo que se ha de adicional la ausencia de planes de capacitación que aumentan la brecha existente entre las competencias que posee actualmente los trabajadores de la empresa y las que debería tener de acuerdo con las actividades que están desempañando. Dichas deficiencias se agudizan al no existir una evaluación del desempeño de los trabajadores.
Como resultados de las carencias en la gestión administrativa y particularmente en la gestión de los recursos humanos, se evidencia una alta rotación de los trabajadores de la empresa.
