UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO”.
AUTORA: TEC. NARCISA MERCEDES LÓPEZ NÁJERA.
ASESORA: ING. PIEDAD ALARCÓN MDE.
ii
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 de Octubre de 2013
CONSTANCIA DE APROBACIÓN
Ing. Piedad Alarcón MDE., en calidad de Asesora de tesis, designado por disposición de Cancillería de la UNIANDES certifica que la Tec. Narcisa Mercedes López Nájera, alumna del noveno Nivel de Administración de Empresas y Negocios, ha culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.”, quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente,
iii
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 de Octubre de 2013
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Yo Narcisa Mercedes López Nájera, declaro que los derechos obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, cuya tema es “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO”; son absolutamente personales y verdaderos.
En tal virtud doy fe de que el contenido, las conclusiones y efectos académicos que se desprenden del trabajo propuesto, son exclusivamente de mi esfuerzo y dedicación, por tal razón asumo la responsabilidad del presente trabajo de investigación.
Atentamente,
iv
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
NOTA DE ACEPTACIÓN
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--- Firma del Presidente del Jurado
--- Firma del Jurado
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
DEDICATORIA
Dedicado con todo mi amor a Dios por darme la vida, a mi hijo quien me ha dado fuerzas para alcanzar mis objetivos, a mis padres quienes demostraron su apoyo en todo momento y han sabido guiarme por el camino del éxito.
A mis hermanos, amigos y maestros que me brindaron la confianza, sus conocimientos e incentivo para continuar en este camino.
vi
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
AGRADECIMIENTO
Se necesita determinación, actitud y responsabilidad para cumplir con los sueños, a través de pequeños pasos que fortalecen el camino al éxito y a la realización personal.
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, a sus dirigentes y docentes, por la
oportunidad que nos brindaron para seguir con nuestra preparación profesional, por permitirnos formar parte de su gran nombre y prestigio.
Mis agradecimientos también para mis amigos, compañeros con los que día a día he convivido y trabajado, gracias a mi Asesora de Tesis también por sus guías para desarrollar este trabajo investigativo.
vii ÍNDICE GENERAL
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES ... i
CONSTANCIA DE APROBACIÓN ... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS ... iii
NOTA DE ACEPTACIÓN ... iv
DEDICATORIA ... v
AGRADECIMIENTO ... vi
ÍNDICE GENERAL ... vii
INDICE DE TABLAS……….xiii
INDICE DE FIGURAS………...xv
INDICE DE CUADROS………xvi
Antecedentes de la investigación ... 1
Planteamiento del Problema ... 2
Formulación del Problema ... 3
Delimitación del Problema ... 3
Objeto de estudio y campo de acción ... 3
Identificación de la Línea de Investigación. ... 4
Objetivo general ... 4
Objetivos específicos ... 4
Idea a Defender ... 4
viii
Metodología investigativa ... 6
Resumen de la estructura de la tesis ... 6
Elementos de la Novedad: Significación práctica ... 7
Aporte teórico ... 7
Significación Práctica ... 7
Novedad Científica ... 7
1. MARCO TEÓRICO ... 8
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 8
1.2 ANALISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN ... 8
1.2.1 Administración ... 9
1.2.1.1 Definición ... 9
1.2.1.2 Características ... 9
1.2.1.3 Importancia ... 10
1.2.1.4 Clasificación de la Administración ... 11
1.2.1.4.1 Administración Pública ... 11
1.2.1.4.2 Administración Privada ... 11
1.2.1.4.3 Administración Mixta ... 11
1.2.1.5 Procesos Administrativos ... 11
1.2.1.5.1 Planificación ... 13
ix
1.2.1.5.3. Integración ... 14
1.2.1.5.4. Dirección ... 15
1.2.1.5.5. Control ... 17
1.2.2. Empresa ... 18
1.2.2.5. Definición ... 18
1.2.2.6. Tipos se Empresas ... 18
1.2.2.6.2. Según el Sector de Actividad ... 18
1.2.2.6.3. Según el Tamaño ... 19
1.2.2.6.4. Según la Propiedad del Capital ... 20
1.2.3. Desarrollo Organizacional ... 20
1.2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional ... 21
1.2.3.2. Propósito del Desarrollo Organizacional ... 22
1.2.3.3. Elementos del Desarrollo Organizacional ... 23
1.2.3.4. Agente de Cambio ... 25
1.2.3.5. Cultura Organizacional ... 26
1.2.3.6. Cambio Organizacional ... 27
1.2.3.7. Cambio Planeado ... 27
1.2.3.7.1. Razones para la Planeación del Cambio ... 27
1.2.3.7.2. Resistencia al Cambio ... 28
1.2.3.8. Modelos de Cambio ... 29
x
1.2.3.8.2. Modelo de Investigación de la Acción ... 31
1.2.3.8.3. Modelo de Cambio de Faria Mello... 33
1.2.3.9. Consultoría ... 35
1.2.4. EFECTIVIDAD... 35
1.2.4.1. Niveles de Efectividad ... 36
1.2.4.2. Efectividad Organizacional ... 36
1.2.4.3. Hábitos de efectividad ... 36
1.2.4.3.1. Ser Proactivo ... 37
1.2.4.3.2. Empezar con un fin en mente ... 38
1.2.4.3.3. Establecer Primero lo Primero ... 39
1.2.4.3.4. Pensar en ganar / ganar ... 39
1.2.4.3.5. Procurar primero comprender y después ser comprendido ... 40
1.2.4.3.6. Sinergizar ... 41
1.2.4.3.7. Afilar la Sierra ... 42
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 44
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL ... 44
2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ... 44
2.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 45
2.2.1.1. Investigación de Campo ... 45
xi
2.2.1.3. Investigación Descriptiva ... 45
2.2.1.4. Investigación Explicativa ... 45
2.2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 45
2.2.2.1. Población ... 45
2.2.2.2. Muestra de Investigación ... 46
2.2.3. Muestra ... 46
2.2.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN…. ... 47
2.2.4.1. Métodos de Investigación ... 47
2.2.4.2. Técnicas e Instrumentos de Investigación ... 48
2.2.4.3. Tabulación e interpretación de los resultados de las encuestas dirigidas a los usuarios ... 49
2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL .... 59
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ... 59
3. MARCO PROPOSITIVO ... 61
3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA: ... 61
3.2. DESARROLLO ... 61
3.2.1. Justificación ... 61
3.2.2. Objetivos ... 61
3.2.2.1. Objetivo General ... 61
xii
3.2.3. Antecedentes ... 62
3.2.3.1. Localización ... 63
3.2.3.1.1. Macrolocalización ... 63
3.2.3.1.2. Microlocalización ... 64
3.2.3.2. Misión ... 65
3.2.3.3. Visión ... 65
3.2.3.4. Objetivos Estratégicos ... 65
3.2.3.5. Crédito ... 65
3.2.3.5.1. Programas de Estudio que Financia el Crédito Educativo ... 66
3.2.3.5.2. Línea de Financiamiento del Crédito ... 67
3.2.3.6. Becas ... 67
3.2.3.6.1. Becas Nacionales... 68
3.2.3.6.2. Becas Internacionales ... 68
3.2.4. Modelo de Cambio Organizacional Propuesto ... 68
3.2.4.1. Contacto ... 68
3.2.4.2. Contrato ... 70
3.2.4.2.1. Acuerdo Verbal... 70
3.2.4.2.2. Contrato Psicológico ... 71
3.2.4.2.3. Contrato Escrito... 72
3.2.4.3. Entrada ... 72
xiii
3.2.4.4.1. Diagnóstico de Procesos. ... 73
3.2.4.4.2. Procesos para Información de Cartera ... 73
3.2.4.4.3. Procesos para Dar Información de los Requisitos... 74
3.2.4.5. Diagnóstico ... 74
3.2.4.5.1. Objetivos de Cambio ... 77
3.2.4.6. Planeación de Intervenciones ... 77
3.2.4.6.1. Desarrollo del Organigrama Funcional de la Agencia ... 77
3.2.4.6.2. Plan de capacitación ... 85
3.2.4.6.3. Manual para la Ejecución de Procesos. ... 91
3.2.4.7. Acción ... 97
3.2.4.7.1. Plan de Acción ... 97
3.2.4.8. Evaluación y Término ... 100
3.2.4.8.1. Para el Control del Servicio. ... 100
3.2.4.8.2. Para la Evaluación de Desempeño ... 101
3.3. Validación de la propuesta ... 101
3.4. Conclusiones ... 102
3.5. Recomendaciones ... 103
INDICE DE TABLAS Tabla No 1 Objetivos del Desarrollo Organizacional ... 22
xiv
Tabla No. 3 Población ... 46
Tabla No. 4 Métodos de Investigación ... 48
Tabla No. 5 Técnicas e Instrumentos de Investigación ... 48
Tabla No. 6 Pregunta No. 1... 49
Tabla No. 7 Pregunta No. 2……….50
Tabla No. 8 Pregunta No. 3……….51
Tabla No. 9 Pregunta No. 4……….52
Tabla No. 10 Pregunta No. 5………..53
Tabla No. 11 Pregunta No. 6………..54
Tabla No. 12 Pregunta No. 7………..55
Tabla No. 13 Pregunta No. 8………..56
Tabla No. 14 Pregunta No. 9………..57
Tabla No. 15 Pregunta No. 10………....58
Tabla No. 16 Programas de estudios que financia el crédito educativo…………..66
Tabla No. 17 Línea de financiamiento de largo plazo……….67
Tabla No. 18 Candidatos para Agente de Cambio………..69
Tabla No. 19 Matriz de evaluación para el Agente de Cambio……….70
Tabla No. 20 Análisis FODA IECE……….76
Tabla No. 21 Descripción funcional del Gerente Provincial………...79
Tabla No. 22 Descripción funcional del Coordinador de Crédito y Becas…..…….80
xv
Tabla No. 24 Descripción funcional de Asistente de Crédito y Becas 2…………..82
Tabla No. 25 Descripción funcional de Asistente de Gerencia……….83
Tabla No. 26 Descripción funcional del Chofer………..……….84
Tabla No. 27 Taller de Capacitación 1………..88
Tabla No. 28 Taller de Capacitación 2………..88
Tabla No. 29 Taller de Capacitación 3………..89
Tabla No. 30 Recursos Humanos………..89
Tabla No. 31 Recursos Materiales……….90
Tabla No. 32 Recursos Financieros………..90
Tabla No. 33 Cronograma del Plan de Acción……….99
Tabla No. 34 Presupuesto del Plan de Acción………..100
Tabla No. 35 Evaluación de atención al cliente……….100
Tabla No. 36 Evaluación de desempeño………101
ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Procesos Administrativos……….12
Figura No. 2 Etapas de la Organización………...14
Figura No. 3 Etapas de la Dirección………..16
Figura No. 4Etapas del Control………..17
Figura No. 5 Valores del Agente de Cambio………26
xvi
Figura No. 7 Modelo de cambio de Faria Mello………...34
Figura No. 8 Logotipo del IECE………..62
Figura No. 9 Mapa de Santo Domingo………..64
Figura No. 10 Croquis de la Agencia IECE………..64
Figura No. 11 Proceso para dar información de cartera…..………..73
Figura No. 12 Proceso para dar información de los requisitos……….74
Figura No. 13 Objetivos Organizacionales del IECE………..75
Figura No. 14Organigrama funcional de la Agencia IECE…..………..78
INDICE DE CUADROS Cuadro No. 1 Pregunta No. 1……….49
Cuadro No. 2 Pregunta No. 2……….50
Cuadro No. 3 Pregunta No. 3……….51
Cuadro No. 4 Pregunta No. 4……….52
Cuadro No. 5 Pregunta No. 5……….53
Cuadro No. 6 Pregunta No. 6……….54
Cuadro No. 7 Pregunta No. 7……….55
Cuadro No. 8 Pregunta No. 8……….56
Cuadro No. 9 Pregunta No. 9……….57
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
Lo que una empresa representa constituye su imagen institucional, misma que es percibida por el cliente en base al accionar de la organización, razón por la cual es preciso que se cuiden aspectos como estructura, desarrollo organizacional, entre otros, para exteriorizar eficiencia y confianza.
El propósito del presente trabajo fue evaluar la imagen institucional y el cumplimiento de los objetivos organizacionales que tiene la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo desde una perspectiva tanto externa como interna, razón por la cual surge la presente investigación denominada: MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. Debido a que se generan una gran cantidad de falencias en el accionar en esta institución, pese a la relevancia de su actividad.
xviii
EXECUTIVE SUMMARY
What a company stands for is their corporate image, it is perceived by the client based on the actions of the organization, which is why we need to take care aspects such as structure, organizational development, among others, to externalize efficiency and confidence.
The purpose of this study was to evaluate the institutional image and compliance with organizational objectives has IECE Agency in the city of Santo Domingo from an external and internal perspective, which is why this research arises called: ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MODEL TO RAISE LEVELS IECE AGENCY EFFECTIVENESS IN SANTO DOMINGO CITY . Because they generate a lot of flaws in the actions in this institution, despite the relevance of their activity.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
En la actualidad el Desarrollo Organizacional es fundamental para toda organización debido a la existencia de nuevos modelos mentales que deben adoptarse, cambios que están modificando la forma de hacer empresa, por lo que la evolución debe ser constante, abandonar viejos sistemas que producen lentitud y pérdida tanto para los funcionarios como para los usuarios.
Un Modelo de Cambio basado en procesos de consultoría es un método que facilita la identificación de problemas ligado con el desarrollo de las soluciones a los mismos, por lo que su aplicación es necesaria cuando se requiere mejorar el ambiente laboral y desarrollar cambios que beneficien tanto para una nueva cultura organizacional donde el usuario se pueda percatar de los cambios que están ocurriendo, así mismo se beneficien de un servicio digno y de calidad.
Es aquí donde un Modelo de Desarrollo Organizacional beneficia a una institución, su modelo, sus intervenciones para la aplicación de estrategias ayuda a alcanzar los resultados de efectividad laboral, satisfacción al cliente interno y externo mediante un nuevo aprendizaje y con ello una cultura organizacional que permita proyectar confianza y credibilidad.
Por lo antes mencionado, se deduce que en toda organización sea esta grande, mediana o pequeña empresa es necesario la aplicación de un Modelo de Cambio para abandonar lo que no sirve, probar y adaptarse a un nuevo cambio con lo que se logra innovar y mejorar una organización.
Habiendo efectuado una investigación preliminar en la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES en el sistema CDIC, se observó que existe un trabajo relacionado directamente con el tema Modelo de Desarrollo Organizacional y Niveles de Efectividad.
2
cliente en la Agencia El Colorado del Banco Pichincha C. A. en Santo Domingo de los Tsáchilas. Autor: Miriam Celi V.
Planteamiento del Problema
En la realidad económica actual de los ecuatorianos no se cuenta con los recursos monetarios suficientes como para poder costear una carrera universitaria por sus elevados precios, situación que encamina a los jóvenes a buscar alternativas de financiamiento necesarios para poder estudiar.
En base a lo mencionado, nació la idea de la creación de un instituto perteneciente al gobierno con el objetivo de facilitar los recursos necesarios para la continuidad de los estudios de los jóvenes que han egresado de los diferentes colegios sean estos públicos o privados.
La efectividad que el IECE debe alcanzar está en base a los créditos que otorga pero tomando en cuenta el servicio al cliente como lo establece la LOSEP en el Art. 22, pero se determinaron las siguientes causas y efectos que no permiten alcanzar los resultados esperados.
La mala comunicación interna es uno de los problemas que provoca conflicto entre el equipo, lo que no permite que la información fluya o que la misma se distorsione por lo que causa molestias entre los usuarios evitándoles satisfacer su necesidad de información.
Al igual que la falta de coordinación administrativa que dan lugar a la desorganización y al poco control del personal lo que no permite cumplir con los manuales y reglamentos establecidos por la institución.
3
La falta de un buen trato a los usuarios es una problemática que refleja tanto conflictos internos como personales, los mismos que reducen la credibilidad y la eficacia en la atención al cliente por lo que se genera una mala imagen institucional.
Formulación del Problema
¿Cómo elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo Domingo, para lograr una mejor atención al cliente?
Delimitación del Problema
La Agencia IECE Santo Domingo se encuentra situada en la Av. Tsáchila 423, entre las calles Guayaquil y Machala.
El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas IECE es una entidad pública creada para apoyar y financiar los estudios de los ecuatorianos, en Santo Domingo de los Tsáchilas la agencia IECE tiene 5 años de funcionamiento, en donde la Gerencia está ocupada por el Ing. Wagner Vélez acompañado por 5 colaboradores más. La institución cuenta con un total de 6 personas entre la Gerencia y la Coordinación de Crédito y Becas siendo 4 de ellos empleados con nombramiento y la diferencia son empleados con contrato.
Con el presente estudio se pretende elaborar un Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo Domingo durante el período Mayo- Octubre del 2011.
Con estos antecedentes, la delimitación de este trabajo plantea el siguiente objeto de estudio y campo de acción.
Objeto de estudio y campo de acción
4 El Campo de acción: Diseño Organizacional.
Identificación de la Línea de Investigación.
La línea de investigación es el modelo de análisis y desarrollo organizacional debido a que es la base para incrementar la efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo Domingo.
Objetivo general
Diseñar un Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar los niveles de efectividad en la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo.
Objetivos específicos
Fundamentar científicamente la Administración, los Procesos Administrativos, el Desarrollo Organizacional y los Niveles de Efectividad.
Diagnosticar acerca de la problemática actual, sus causas, efectos y posibles soluciones de la empresa mediante la aplicación de métodos, Técnicas e instrumentos de investigación.
Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional caracterizado por un proceso de consultoría y cambio mediante la aplicación de estrategias organizacionales para mejorar los niveles de efectividad del IECE en la ciudad de Santo Domingo.
Idea a Defender
5 Justificación del Tema
Una institución sea pública o privada para alcanzar los objetivos organizacionales propuestos debe contar con el personal adecuado y capacitado para garantizar el clima y cultura organizacional.
Se vuelve importante romper los paradigmas existentes que no permiten alcanzar la máxima efectividad dentro del desempeño de funciones de cada empleado, modelos que no permiten el buen trabajo en equipo pero sobretodo que no permiten responder a las innovaciones frecuentes que exige el entorno.
Es importante señalar que con un Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar los niveles de efectividad, se espera implementar una nueva cultura organizacional que permita el mejoramiento en las funciones a lo cual correspondería renovar el ambiente laboral, implementar el trabajo en equipo y brindar el mejor servicio.
Para la justificación Técnica del proyecto, se realizará la aplicación de los conocimientos adquiridos en clase, de las herramientas necesarias para obtener información sobre la problemática y poder formular la solución.
El incremento de usuarios, del número de créditos se reflejará mediante la percepción de una mejor atención, lo que tendrá como resultado el alcance de los objetivos organizacionales, así como la satisfacción a los clientes
Este estudio sirvió como fuente de consulta para encontrar la solución a problemas que afectan a las organizaciones siendo su terminología viable para estudiantes interesados en indagar en la importancia de manejar un buen ambiente organizacional.
6 Metodología investigativa
La modalidad de investigación aplicada es cuali-cuantitativa, con énfasis en lo cualitativo, en base a que se aplicó las encuestas se obtuvo criterios que identificaron por medio de la opinión de los usuarios dela Agencia evidenciando la problemática en los niveles de efectividad del Servicio al Cliente, en lo cuantitativo se analizó a través de los porcentajes de las encuestas realizadas, mismas que al tabularse se empleó instrumentos estadísticos para exponer la deficiencia en el servicio que presta siendo la base de una propuesta adecuada a la organización y su ámbito de acción.
Resumen de la estructura de la tesis
El presente trabajo está estructurado en los siguientes capítulos.
Introducción: señala a la Agencia IECE Santo Domingo como una Institución financiera pública que ofrece la posibilidad de continuar con los estudios de los ecuatorianos mediante los créditos y becas disponibles, así mismo se describe la problemática que afecta el ambiente laboral y detallando sus causas y efectos.
El capítulo I, se exponen los fundamentos científicos del tema, mediante el uso de fuentes bibliográficas con el fin de establecer las bases teóricas del Modelo de Desarrollo Organizacional que se utilizó, así mismo se logró determinar su fundamentación filosófica e idea a defender.
El capítulo II, en éste se determinó la metodología investigativa aplicada como la exposición de la utilización de métodos, técnicas e instrumentos de investigación, también el análisis de datos mediante la tabulación e interpretación de resultados obtenidos, lo que permitió y facilitó el diseño de la propuesta.
7 por la opinión de los expertos.
Elementos de la Novedad: Significación práctica
Aporte teórico
El aporte teórico dela presente investigación es la obtención de las diferentes teorías proporcionadas por los textos que con su contenido científico contribuyen en el desarrollo dela funciones.
Significación Práctica
El trabajo investigativo consiste en el Desarrollo Organizacional y niveles de efectividad en el servicio al cliente en la Agencia del IECE en la ciudad de Santo Domingo.
Novedad Científica
8 CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Mediante previa investigación se ha determinado que no se ha realizado anteriormente una investigación en la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo, por lo que se realizará el presente estudio en la mencionada institución.
Existen temas de investigación de Desarrollo Organizacional que se han aplicado en otras empresas pero en diferentes enfoques al presente proyecto, dichas investigaciones servirán de referencia para el tema a investigar, entre las que se destacan algunos temas:
“Plan de Desarrollo Organizacional para la fábrica de muebles de la Fundación de la Parroquia Pelileo Grande, provincia de Tungurahua”. Autora: Recalde Dina. Año: 2006
“Plan de Desarrollo Organizacional para el mejoramiento del desempeño laboral del Talento Humano de la maternidad “Santa María Teresa” de Santo Domingo de los Tsáchilas”. Autor: Lcdo. Juan Andrade. Año: 2007
“Modelo de Desarrollo Organizacional para mejorar la productividad laboral del cliente interno en Pronaca Santo Domingo”. Autor: Valencia Susana. Año 2005.
1.2 ANALISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
9
Variable independiente: Modelo de Desarrollo Organizacional.
Variable dependiente: Niveles de Efectividad
1.2.1 Administración
1.2.1.1 Definición
“La administración en un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y productividad en la consecución de los objetivos”(MUNCH, 2007)
“La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, la Administración pasó de ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo.
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso delos recursos para lograr los objetivos organizacionales”.(CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la administración, 2007)
Es así que la administración viene a representar un aspecto fundamental que permite que la organización pueda ejercer sus actividades de manera ordenada y eficiente para sobresalir en el mercado y cumplir con las metas establecidas.
1.2.1.2 Características
10
Valor Instrumental.- Su finalidad es eminentemente práctica, la Administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma; mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal.- Aunque para fines didácticos se designan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio.- Se aplica en todos los niveles o subsistemas de la organización.
Especificidad.- Aunque la Administración se auxilie en diversas ciencias su campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse en otras ciencias.
Versatilidad.- Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a la necesidad.” (MUNCH, 2007)
1.2.1.3 Importancia
Se consideran seis razones del por qué la administración es importante dentro de las organizaciones o de una sociedad, las mismas que se toman en cuenta durante la selección de estrategias de intervención del DO.
Se da dondequiera que exista una organización.
Para las grandes instituciones es esencial, por su magnitud y complejidad.
Para medianas y pequeñas instituciones, quizá sea su única posibilidad de competir.
11 1.2.1.4 Clasificación de la Administración
1.2.1.4.1 Administración Pública
Es la parte de la ciencia administrativa que tiene que ver con el gobierno, el mismo que la utiliza para canalizarla adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, con la utilización de recursos públicos mediante la producción de bienes, servicios y regulaciones.
1.2.1.4.2 Administración Privada
La Administración privada es la ejercida en empresas cuyo capital es de origen privado, como personas ajenas al sector público. La empresa privada constituye un sistema de vida del mundo capitalista, acogida en el derecho de la propiedad.
1.2.1.4.3 Administración Mixta
La Administración mixta sucede en empresas que tienen tanto capital privado como capital y apoyo de organizaciones públicas o del estado, la misma cuya administración es pública y los consejeros o titulares son privados y los funcionarios son públicos.
1.2.1.5 Procesos Administrativos
“La Preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles”. (CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la administración, 2007)
12
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Cuándo? y ¿Dónde?.
Interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración, y que son conocidas como preguntas clave en esta disciplina”. (MUNCH, 2007)
Como se lo ha estado manifestando anteriormente, la administración al ser una ciencia que contribuye a que las empresas puedan desarrollar su actividad de forma eficiente deben por tanto manejarse con un orden adecuado para garantizar el cumplimiento de sus metas.
Los procesos que se aplican en la administración, se enfocan en cómo manejar una organización, teniendo en cuenta los objetivos planteados y los resultados que se espera conseguir, los procesos se describen a continuación:
FIGURA # 1 Procesos Administrativos
Fuente: MÜNCH Galindo Lourdes, pág. 37 Mecánica
ADMINISTRACIÓN
Dinámica ORGANIZACIÓN
¿Cómo se va a hacer?
¿Con quién se hace?
IINTEGRACIÓN
¿Con qué recursos?
DIRECCIÓN
¿Cómo se ha realizado? CONTROL
Ver que se haga PLANEACIÓN
¿Qué se quiere hacer?
13 1.2.1.5.1 Planificación
La planeación es la determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia donde se dirige la empresa, y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar riesgos y definir las estrategias para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito.(MUNCH, 2007)
La planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y con base en estas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar el administrador y todos aquellos que está bajo su responsabilidad. (MUNCH, 2007)
Planeación es definir las metas que se perseguirán y anticipar qué acciones serán las adecuadas para alcanzarlas.
Las actividades de planeación incluyen un análisis de la situación actual, la anticipación del futuro, la determinación de objetivos, es decir en qué actividades la compañía se verá involucrada, elegir estrategias corporativas y de negocios, y determinar los recursos necesarios para alcanzar las metas organizacionales.
Los planes disponen el escenario para la acción para los más grandes logros.
1.2.1.5.2. Organización
“La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación de trabajo.
El propósito de la organización es lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atención y satisfacción de los clientes” (MÜNCH, 2007).
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Luego se debe diseñar la forma de combinarlos en grupos operativos, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. (DIEZ de CASTRO, 2001)
Constituye la determinación de cómo se van a desarrollar las actividades planeadas, con el personal adecuado para emplearlas; los recursos que se van a emplear y de qué modo se lo hará; la división de trabajo y la coordinación forman parte de la organización ya que se genera un orden de mando e importancia.
FIGURA # 2 Etapas de la Organización
Elaborado por: Tec .Narcisa López Fuente: Münch Galindo Lourdes
Se dividen las actividades y funciones por departamentos específicos, y se describen funciones y actividades que se realizan en dichos departamentos; para ello se analizan puestos y se los distribuye de acuerdo a la similitud de sus actividades armonizando esfuerzos para lograr que las tareas sean eficientes.
1.2.1.5.3. Integración
“La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos
ORGANIZACÓN
DIVISIÓN DE TRABAJO
JERARQUIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACÓN
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
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necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos; estos últimos son los más importantes, aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos”. (MUNCH, 2007)
Según DIEZ Emilio Pablo, “Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades, además se provee de los recursos materiales y tecnológicos idóneos para la organización. Dando como resultado la calidad de los resultados y el éxito de la empresa”.(DIEZ de CASTRO, 2001)
La integración se comprende en fusionar los recursos que posee la empresa, de una manera tal que su relación aporte con beneficios a la misma, del manejo del talento humano depende el rendimiento de la organización.
Si bien es cierto que un empleado está bajo el mando de un superior, también es cierto que el empleado debe ser tratado como un cliente más, por tal se lo llama cliente interno, y es por ello que la integración es parte de un proceso para alcanzar metas, lo que comprende eficiencia, eficacia, rentabilidad, condición laboral estable y satisfacción tanto para el personal como para los clientes.
1.2.1.5.4. Dirección
“La dirección es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio de liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la empresa, la dirección es un proceso que comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo”. (MUNCH, 2007)
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las actividades, directrices de comunicación, motivación y disciplina. También se puede utilizar un proceso de comunicación indirecto mediante la publicación de un manual de procedimientos, operaciones y manual de puestos” (DIEZ de CASTRO, 2001)
Una vez planeadas las actividades, de haber escogido responsables, con esto se llevará a cabo la ejecución de dichas tareas, en los que la toma de decisiones es un paso fundamental y de una acertada decisión depende el éxito o el fracaso.
La dirección está a cargo de la persona responsable de las actividades el mismo que debe conocerlas a fondo, tanto a las actividades como a las personas que las ejecutan, con el sentido de liderazgo que tenga la capacidad de influir en sus colaboradores de manera que se facilite el logro de los objetivos.
La dirección generalmente se fundamenta en el manejo de las actividades, en su ejecución, tanto de procesos, como del manejo de recursos como son los recursos económicos, recursos humanos ahora conocido como talento humano, recursos materiales, en fin, acoplarlo, ejecutarlo y dirigirlo.
FIGURA # 3 Etapas de la Dirección
Elaborado por: Tec. Narcisa López Fuente: Münch Galindo Lourdes
DIRECCIÓN
TOMA DE DECISIONES
MOTIVACIÓN COMUNICACIÓN
17 1.2.1.5.5. Control
El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Es un medio de retroinformación que sirve para reiniciar el proceso administrativo. Si el fin último de la administración es la calidad y la eficiencia, la manera de verificar que esto se ha logrado a través del control”. (MUNCH, 2007)
Según DIEZ Emilio Pablo, “El control es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los acontecimientos estén de acuerdo con los planes y objetivos establecidos. El control puede ser positivo o negativo. El positivo trata de ver que los objetivos de la organización de logren de manera efectiva y eficiente. Por su parte el negativo intenta evitar que no se produzcan o repitan las actividades no favorables”. (DIEZ de CASTRO, 2001)
El control es la última fase de los procesos administrativos, es la parte donde cada actividad ejecutada es controlada para conocer si brinda los resultados esperados y si están siendo ejecutadas cómo se las planearon.
FIGURA # 4 Etapas de la Control
Elaborado por: Tec. Narcisa López Fuente: Münch Galindo Lourdes
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
MEDICIÓN
CORRECCIÓN RETROALIMENTACIÓN
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A medida que se aplica el control se puede ir detectando fallas o se puede detectar si los planes necesitan cambios o a su vez necesitan ser eliminadas debido a que no rinden los resultados que se esperaban o no son aplicables a los problemas que tiene una organización.
1.2.2. Empresa
1.2.2.5. Definición
“Una empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.” (MUNCH, 2007)
“Es una combinación organizada de dinero y de personas que trabajan juntas, que produce un valor material, (un beneficio) tanto para las personas que han aportado ese dinero (los propietarios), como para las personas que trabajan con ese dinero (los empleados) a través de producción de determinados productos o servicios que venden a personas o entidades interesadas en ellos (los clientes)”.(FERRER Pérez, 2007)
Una empresa es un grupo económico social que tiene una actividad determinada sea de producción de bienes o de servicios cuyo fin es alcanzar lucros tanto para su supervivencia como para la de sus funcionarios. La palabra empresa la conforman los recursos existentes en la misma, como recursos humano, materiales, económicos, tecnológicos.
1.2.2.6. Tipos se Empresas
Las empresas tienen su tipología de acuerdo a los siguientes puntos:
1.2.2.6.2. Según el Sector de Actividad
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elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.
1.2.2.6.3. Según el Tamaño
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:
Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.
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Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y un limitado personal.
Microempresas: Por lo general, la empresa es de propiedad individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.
1.2.2.6.4. Según la Propiedad del Capital
Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En sentido se clasifican en:
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.
1.2.3. Desarrollo Organizacional
“Desarrollo Organizacional es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, Técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona”. (FERRER Pérez, 2007)
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para aumentar la eficacia, la productividad y la capacidad para resolver problemas y adaptarse a nuevas situaciones o demandas, mejorando al mismo tiempo el bienestar de la organización”. (AUDIRAC, 2010)
“Es una aplicación y una transferencia global del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las estrategias, de las estrategias y de los procesos que favorecen la eficiencia de las empresas.” (CUMMINGS, 2007)
El Desarrollo Organizacional más conocido como el DO, es el cambio planeado que se consigue mediante el diagnóstico del estado actual de una organización como del estado futuro de la misma.
El DO identifica cuales son los paradigmas que necesita cambiar para alcanzar la máxima productividad. Este se aplica e involucra a todos los integrantes de la institución que son quienes ponen sus esfuerzos diarios para alcanzar las metas, mediante el cambio y adaptación a una nueva y mejorada cultura organizacional con el objeto de crecer.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución.
1.2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional
Los objetivos del D. O. están orientados a mejorar los procesos de las organizaciones, su calidad de vida, de tal manera que se alcance un equilibrio entre los resultados del negocio y la satisfacción de las personas que los alcanzan.
22 TABLA # 1 Objetivos del DO
No. OBJETIVO
1 Metas claras, realizables y compartidas por los miembros de la organización.
2 Cooperación entre los individuos y grupos, y compromiso de estos con las metas de la organización.
3 Integración de los miembros e identificación con la organización. 4 Existencia de sistemas adecuados de comunicación.
5 Flexibilidad de la organización para aceptar cambios y mejoras. 6 Aceptar el cambio como oportunidad hacia una nueva cultura.
7 Integrar el potencial de las nuevas tecnologías en un conjunto integrado y coordinado.
8 Existencia de cohesión (espíritu de equipo) y satisfacción laboral.
9 Existencia de planes generales y programas específicos para alcanzar esas metas.
Elaborado por: Tec. Narcisa López Fuente: Audirac Carlos
1.2.3.2. Propósito del Desarrollo Organizacional
“El DO busca instrumentar un cambio individual y grupal, para que la organización pueda responder a las demandas de cambio, tanto del entorno externo como del interno. Desde la dimensión de tarea del grupo se busca aumentar su eficiencia, productividad, capacidad para resolver problemas técnicos y alcanzar sus metas. El DO tiene propósitos particulares como:
El DO implica acciones encaminadas al logro de las metas de la organización y de las personas que la integran.
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El DO propone estrategias y acciones estructuradas, mediante proyectos que concreten las posibilidades de mejora.
El DO busca que las personas que intervienen en el proceso de mejora desarrollen aprendizajes sobre las estrategias empleadas, y en el futuro puedan manejar exitosamente situaciones similares.
El DO mediante el enfoque sistémico visualiza cada intervención en el contexto presente de la organización y sus prioridades actuales, para considerar los diferentes efectos de las acciones propuestas en diferentes áreas locales donde se esté actuando.
El DO actúa en un proceso de aproximaciones sucesivas, de tal manera que se observen los resultados e impactos de cada acción y sean tomados en cuenta para la planeación de subsecuentes intervenciones.”(AUDIRAC, 2010)
El propósito del DO es pasar de un viejo estado a un nuevo estado que presente como resultados la efectividad de una empresa mejorando su entorno y actividad. Mediante la aplicación del DO se busca adoptar una nueva manera de hacer empresa, equipo, y adaptarse a los cambios que se presentan continuamente.
1.2.3.3. Elementos del Desarrollo Organizacional
Dentro de los elementos del DO se hace mención a los siguientes:
“Satisfacción de las demandas del cliente. El DO está enfocado a alcanzar la satisfacción, las necesidades y las demandas de la organización, promoviendo acciones encaminadas al logro de las metas de la misma, y las metas de las personas que la integran. El DO es el punto de referencia para plantear la estrategia de intervención más adecuada e identificar las prioridades que deben considerarse al momento de actuar.
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porque se requieren diagnósticos sistemáticos y sistémicos, desarrollo de un plan de mejoramiento y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos de la intervención. Requiere también identificar las reacciones que tendrá la organización como un todo y las personas en particular, ante el proceso de cambio, anticipando acciones que ayuden a manejar las resistencias que se presenten.
La Organización. El DO cubre a la organización en todas sus dimensiones, porque involucra el sistema entero y, desde el punto de vista sistémico, a todos y cada uno de los subtemas en que se divida. Toma en consideración las cuatro funciones básicas de cualquier organización:
o Mercado;
o Operación;
o Finanzas y
o Procesos humanos.
De manera particular considera a la cultura organizacional como un factor primordial para propiciar los cambios. Se visualiza cada proyecto de mejora en el contexto de la empresa y sus prioridades actuales, para considerar las implicaciones de las acciones propuestas en áreas diferentes en donde se esté actuando.
La persona. Para el DO la persona es el centro de todo el proceso de cambio, el hombre es esencialmente bueno, se confía en las personas, los individuos son capaces de cambiar y desarrollarse, existe la disposición de las personas a arriesgarse ante las propuestas de cambio.
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filosofía para su funcionamiento y promueve sus valores respecto de la persona humana como centro de todo el proceso y logro de los fines de la organización.
Clima de colaboración. El agente de cambio considera que el primer interesado en que las cosas mejoren es el cliente, que se trabajará con su energía y recursos y que ambas partes comparten los mismos objetivos. El clima de colaboración implica confianza mutua, fijación de metas en forma conjunta, trabajo en equipo, influencia mutua y un compartir valores y propósitos de lo que una organización representa.
Metas de la Organización. Son metas que comparten agente de cambio y sistema cliente: mejoramiento de las competencias personales legitimidad de los sentimientos humanos, desarrollo de las relaciones entre los grupos y las personas que los integran, desarrollo de las competencias de trabajo de los grupos”. (AUDIRAC, 2010)
1.2.3.4. Agente de Cambio
“Son consultores internos o externos que ofrecen sus servicios a clientes empresariales: ejecutivos de alto nivel, jefes de departamentos funcionales y grupos administrativos. Por tradición comparten los mismos valores humanísticos que favorecen una comunicación abierta, la participación de los empleados, el crecimiento y desarrollo personal. En general tienen la misma formación, habilidades y experiencia en los procesos sociales de la empresa”. (CUMMINGS, 2007)
“Persona que asiste a los miembros de la organización, llamados clientes, en asuntos y problemas que trata de solucionar el DO”.(FERRER Pérez, 2007)
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interno en caso de que labore dentro de la organización, teniendo como ventaja el conocimiento total de la misma, y externo que puede ser alguna empresa de consultores.
El agente de cambio tiene una serie de habilidades, los mismos que se convierten en valores que se distinguen en el campo profesional del DO:
FIGURA # 5 Valores del Agente del Cambio
Elaborado por: Tec. Narcisa López Fuente: Audirac Carlos
1.2.3.5. Cultura Organizacional
“La cultura organizacional es la manera de cómo se hacen las cosas, y que es compartida por sus integrantes de manera generalizada, y que a través de procesos de socialización, es aprendida por los nuevos miembros y aceptada de manera razonable para poder sentirse parte de la misma, además les permite manejar sus relaciones interpersonales”. (AUDIRAC, 2010)
“Cultura organizacional son los valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las
• COOPERACIÓN
• ORIENTACIÓN SISTÉMICA
• ACERCAMIENTO Y TOTALIDAD
• INCLUSIÓN
• COLABORACIÓN
• DESARROLLO PROFESIONAL
• CONOCIMIENTO DE UNO MISMO
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
• JUSTICIA SOCIAL
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distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organización”. (LOSNCP, 2013)
La cultura organizacional no es más que la mentalidad que se maneja una empresa, es decir la manera de hacer las cosas, los valores que la rigen.
1.2.3.6. Cambio Organizacional
“Cambio Organizacional es la modificación o movimiento de dicho estado de equilibrio a otro estado de equilibrio intencionalmente buscado; estos elementos o fuerzas que impulsan o limitan se traducen en las estructuras, procedimientos, recursos, sistemas culturales, etc., que están presentes en la organización y que durante el proceso de cambio se abandonan y adoptan secuencialmente, para alcanzar la nueva estabilidad buscada”. (AUDIRAC, 2010)
El cambio organizacional es pasar de un viejo estado a un nuevo estado, es decir mejorar las condiciones del clima laboral de la empresa.
El cambio organizacional representa la oportunidad para ser diferentes, más productivos, alcanzar nuevos paradigmas que permitan ser los mejores.
1.2.3.7. Cambio Planeado
“El cambio Planeado es la manera de llevar a cabo una modificación deliberada en los sistemas para eliminar una situación insatisfactoria, de forma secuencial, como resultado de un diagnóstico del proceso total”.(AUDIRAC, 2010)
1.2.3.7.1. Razones para la Planeación del Cambio
Las razones por las que se debe planear el cambio en una organización son las siguientes:
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• Lograr que los efectos del cambio perduren.
• Obtener un cambio participativo.
• Aplicar un cambio acorde a las necesidades de la organización.
• Establecer metas deseadas.
• Predecir los efectos del cambio.
• Determinar las posibles unidades susceptibles de cambio.
• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.
• Determinar la magnitud del cambio en tiempo, esfuerzo y recursos requeridos.
• Definir la estructura del proyecto de cambio.
1.2.3.7.2. Resistencia al Cambio
“Es la reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un estado de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarreará consigo las modificaciones que presentará la etapa de movimiento del proceso del cambio planeado. Puede definirse como las fuerzas que obstaculizan el cambio”.(AUDIRAC, 2010)
29 1.2.3.8. Modelos de Cambio
1.2.3.8.1. Modelo de Cambio de Kurt Lewin
“Para el cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al comportamiento de un sistema. En concreto, una serie de comportamientos en un momento dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de mantener el estado actual y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos conjuntos son bastante uniformes, el comportamiento actual se conserva en lo que Lewin llamó estado de “equilibrio casi estacionario”.
Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el cambio, disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una combinación. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del supervisor para alcanzar los niveles más altos”.(CUMMINGS, 2007)
FIGURA # 6 Modelo de Análisis del campo de fuerzas
Fuente: Audirac Carlos
• Descongelamiento. Se manifiesta la sensación de insatisfacción con el estado actual del sistema de fuerzas, notándose desequilibrio, motivando a tomar conciencia de la situación; identificando qué procedimientos, actitudes o hábitos obstaculizan los procesos de adaptación.
Equilibrio actual
Fuerzas impulsadoras Fuerzas restrictivas
Situación actual
Proceso de cambio
Fuerzas restrictivas
Fuerzas impulsadoras
Situación deseada
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En esta etapa el sistema requiere identificar las estructuras sujetas a cambio, qué nuevas necesidades deben satisfacerse, necesita estar en equilibrio y evidentemente necesita alcanzar la situación deseada que visualiza.
• Movimiento. En esta etapa se inicia propiamente el cambio en el sistema, en tres fases: 1. Inicio del cambio, 2. Se alcanza la peor situación y 3. Se presenta el cambio en sí. Se presenta la sensación de desequilibrio, inestructura, inseguridad e incertidumbre, y como respuesta natural del sistema, emerge el fenómeno de resistencia al cambio.
El sistema tiene la necesidad de voltear la mirada al entorno, de generar información, buscar y seleccionar alternativas de acción, de abandonar estructuras o esquemas anteriores, lograr mayor adaptación a las circunstancias que se presentan y adoptar nuevas estructuras y nuevos esquemas. El inicio del cambio se da cuando aparecen factores que favorecen el proceso:
o El individuo u organización se encuentra harto/a de la situación actual.
o Se libera la energía necesaria para contrarrestar los procesos de resistencia al cambio.
o Se clarifica la situación deseada.
o Se utilizan los recursos disponibles y se identifican las fuerza impulsadoras sobre las cuales es posible apoyarse para generar el cambio.
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• Recongelamiento. En esta etapa se logra la situación deseada, el nuevo estado de equilibrio compuesto del nuevo par de fuerzas impulsoras y restrictivas, es decir, el sistema alcanza la homeostasis que lo equilibra; se aclara la situación lográndose una mayor adaptabilidad a las circunstancias que ocasionaron la situación insatisfactoria inicial.
Se presenta para el sistema la necesidad de integrar nuevos esquemas, de establecer contacto genuino con la opción elegida, de estar consciente del efecto del cambio en el resto de los subsistemas, de considerar el tiempo que durará el par de fuerzas conformado como resultado.
1.2.3.8.2. Modelo de Investigación de la Acción
El modelo clásico de investigación de la acción se centra en el cambio planificado como un proceso cíclico en que la investigación inicial de la empresa suministra información para guiar acciones subsecuentes. Después se evalúan los resultados de la acción para proporcionar más información para guiar más acción así en forma sucesiva.
Este ciclo de investigación y acción requiere mucha colaboración entre los empleados y los profesionales del desarrollo organizacional, concede importancia a la obtención de datos y al diagnóstico antes de planear la acción y de la implementación, además de la evaluación de los resultados.
Este modelo tiene por objeto ayudar a realizar el cambio planificado y a producir más conocimientos generales aplicables a otros casos, ha sido adaptada también a actividades de Desarrollo Organizacional para cumplir con el cambio.
Las fases cíclicas del cambio planificado como lo define el modelo de investigación de la acción constan de ocho pasos:
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ayuda de un experto en el Desarrollo Organizacional.
Consulta a un experto en ciencias de la conducta. En el contacto inicial se da una evaluación meticulosa entre él y su cliente. El experto tiene su propia teoría normativa del desarrollo o su marco de referencia, debiendo estar consciente de esas suposiciones o valores. Cuando las comparte con el cliente desde el principio establece una atmósfera abierta y de colaboración.
Obtención de datos y diagnóstico preliminar. Este paso lo realiza casi siempre el experto, a menudo junto con los integrantes de la empresa. Recaba la información adecuada y la analiza después para averiguar las causas de los problemas. Los cuatro métodos básicos son: entrevistas, observación de procesos, cuestionarios y datos sobre el desempeño organizacional.
Un método de diagnóstico comienza con la observación, administra después una entrevista semiestructurada y concluye con un cuestionario que mide con exactitud el problema detectado en etapas anteriores. Al conseguir la información diagnóstica, los expertos pueden influir en quienes la proporcionan. En el Desarrollo Organizacional todo lo que haga puede considerarse como intervención que incidirá de alguna manera en la compañía.
Retroalimentación al cliente o al grupo importante. Por ser la investigación una actividad de colaboración, los datos diagnósticos se proporcionan al cliente, casi siempre en una junta de grupo o del equipo de trabajo. Este paso, en que el experto suministra información, sirve para conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía o unidad en cuestión. Le proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
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grupo está preparado para ella o si el cliente adoptará una actitud demasiado defensiva.
Diagnóstico conjunto del problema. En este paso los miembros de la empresa discuten la retroalimentación y exploran con el experto si quieren trabajar en el problema. Existe una estrecha relación entre la obtención de datos, la retroalimentación y el diagnóstico, porque el consultor resume los datos básicos obtenidos de los miembros, presentándoselos después para su validación y un diagnóstico posterior.
Planeación conjunta de la acción. Después el experto y los miembros de la empresa se ponen de acuerdo en las medidas a tomar. Inicia así el proceso de transición o cambio, en el que la empresa elige la mejor manera de alcanzar otro tipo de equilibrio casi-estacionario. En esta etapa la acción a realizar depende de la cultura, la tecnología y el entorno de la organización; el diagnóstico del problema; el tiempo y el costo de la intervención.
Acción. En esta etapa se da la transición de un estado a otro. Puede consistir en instalar nuevos métodos y procedimientos, en reorganizar las estructuras y los diseños de trabajo, en reforzar conductas nuevas. Son medidas que rara vez pueden introducirse de inmediato, sino que requieren de un periodo de transición mientras la empresa pasa del estado actual al deseado.
Obtención de datos después de la acción. Por ser un proceso cíclico la investigación-acción, los datos se recaban después de efectuada la acción para medir y determinar sus efectos y comunicar los resultados al cliente. Ello a su vez puede originar el volver a hacer un diagnóstico.
1.2.3.8.3. Modelo de Cambio de Faria Mello
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la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organización y donde además de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes:
• Organización
• Agente de cambio vía un contrato.
Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recolección de datos y su posterior análisis; es aquí donde el proceso puede retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar.
El resto del proceso se refiere a la planeación misma sobre lo que específicamente tiene que cambiar y la institucionalización de estos cambios dentro de la misma. El proceso no termina aquí, éste continúa al volver a evaluar los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del contrato.
FIGURA # 7 Modelo de Cambio de Faria Mello
Elaborado por: Tec. Narcisa López Fuente: Audirac Carlos
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA RECOLECCIÓN DE DATOS DIAGNÓSTICO PLANEACIÓN DE
INTERVENCIONES ACCIÓN
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN
35 1.2.3.9. Consultoría
“La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre una persona o personas que trata(n) de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otra u otras que intenta(n) ayudar en estos esfuerzos.
Comúnmente se le llama cliente al que necesita ayuda y consultor al que la ofrece. Lo que distingue a la consultoría en el DO de otros enfoques de intervención, es que al ayudar al sistema cliente a resolver el problema.” (AUDIRAC, 2010)
“Consultoría se refiere a la prestación de servicios profesionales especializados no normalizados, que tengan por objeto identificar, auditar, planificar, elaborar o evaluar estudios y proyectos de desarrollo, en sus niveles de pre factibilidad, factibilidad, diseño u operación.
Comprende, además, la supervisión, fiscalización, auditoría y evaluación de proyectos ex ante y ex post, el desarrollo de software o programas informáticos así como los servicios de asesoría y asistencia técnica” (LOSNCP, 2013)
La consultoría es un método de evaluación mediante el cual se busca dar solución a los problemas presentes, a través del desarrollo de actividades, planes que ofrezcan una respuesta positiva que promueva mejoras en el ambiente o mejoras a los problemas evidentes de una organización.
1.2.4. EFECTIVIDAD
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La efectividad personal y organizacional se fundamentan en columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: Niveles de efectividad y Hábitos de efectividad.(DAFT, 2007)
1.2.4.1. Niveles de Efectividad
Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes:
Efectividad personal; confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo.
Efectividad interpersonal; sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás.
Efectividad gerencial; sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso.
Efectividad organizacional; soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía.
1.2.4.2. Efectividad Organizacional
“La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización materializa sus metas. La efectividad es un concepto amplio. Implícitamente toma en consideración una gama de variables, tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean oficiales u operativas”.(DAFT, 2007)
1.2.4.3. Hábitos de efectividad
