FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciado en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
PLAN DE COMUNICACIÓN PREVENTIVO EN CASO DE DESASTRES NATURALES PARA EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
Autor: Andy Paúl Ávila Erazo
Directora: Msc. Gabriela García Moreno
Quito-Ecuador
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Andy Paúl Ávila Erazo
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
De Gabriela García Moreno quedo muy
agradecido, pues de no haber sido por
su paciencia este trabajo no hubiese
visto su culminación.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
PROTOCOLO DE TESIS ... 3
1. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ... 3
2. SUBLÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ... 3
3. TEMA DE INVESTIGACIÓN ... 3
4. TÍTULO... 3
5. PROBLEMA ... 4
6. OBJETIVOS ... 4
6.1 Objetivo General ... 4
6.2. Objetivos específicos ... 5
7. JUSTIFICACIÓN ... 5
8. IDEA A DEFENDER ... 6
CAPÍTULO I ... 7
1. MARCO REFERENCIAL ... 7
1.1.LA COMUNICACIÒN ... 7
1.2. RIESGO ... 8
1.3. CRISIS. ... 9
1.5. ELEMENTOS INCIDENTALES EN LA CONFIGURACIÓN DE UNA CRISIS 17
1.5.1. EL ENTORNO... 18
1.5.2. EL OBJETO DE LA CONTROVERSIA Y/O DE LA CRISIS ... 19
1.6. NATURALEZA DE UNA CRISIS, CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS. ... 20
1.7. GESTIÓN SISTÉMICA DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES. ... 22
1.8. LOS MEDIOS, LA OPINIÓN PÚBLICA Y SUS ROLES EN UNA CRISIS EMPRESARIAL. ... 28
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ... 33
2.1. LA SOCIEDAD. ... 33
2.2. LA COMUNICACIÓN... 34
2.3. LA COMUNICACIÓN EN LA PREVENCIÓN DE CRISIS EN LAS EMPRESAS. ... 35
2.4. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA LA PREVENCIÓN DE CRISIS. ... 42
2.5. DEFINICIÓN DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EN CRISIS... 45
2.6. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS CRISIS INSTITUCIONALES. . 51
2.7. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES: ELEMENTOS. ... 59
2.8. LA COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y SU DIRECCIONAMIENTO ÓPTIMO AL MOMENTO DE SURGIR DESASTRES NATURALES Y EL MANEJO DE LOS PÚBLICOS TANTO INTERNO COMO EXTERNO. ESTUDIO DE CASO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO. ... 63
2.9.1. Antecedentes y reseña histórica. ... 77
2.9.2. ¿Por qué se lo nombró Eugenio Espejo? ... 82
2.9.3. Núcleo Ideológico del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo ... 86
2.9.3.1. Misión ... 86
2.9.3.2. Visión ... 87
2.9.3.3. Departamentos ... 87
2.9.3.4. Servicios... 88
2.9.3.5. Autoridades ... 90
2.9.3.6. Ubicación ... 90
CAPITULO III. INVESTIGACIÓN. ... 91
3.1. Objetivo de la investigación. ... 91
3.2. Objetivos específicos... 91
3.3. Planteamiento de la Investigación. ... 92
3.3.1. Tipos de la investigación. ... 92
3.4. Métodos de Investigación ... 92
3.4.1. Método Inductivo ... 92
3.5. Técnica de la Investigación ... 92
3.5.1. Encuestas Internas ... 93
3.6. Población ... 93
3.6.1. Público Interno ... 93
3.8. Resultados Obtenidos ... 98
3.10. Conclusiones ... 109
CAPÍTULO IV: PROPUESTA ... 109
4.1. Diagnóstico ... 111
4.2. Manual de Comunicación en Crisis ... 111
4.2.1. Problemática Comunicacional ... 111
4.2.2. Objetivos de Manual de Comunicación en Crisis ... 112
4.2.3. Comité en crisis ... 114
4.2.5. Procedimientos del comité de crisis ... 116
4.2.6. Acciones. ... 117
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: El Riesgo y sus características ... 8
Gráfico 2: Tipos de empresas, en tanto, objetos de controversia o crisis. ... 19
Gráfico 3: Ciclo de vida de una crisis. ... 21
Gráfico 4. Teorías de comportamiento de los medios ... 32
Gráfico 5: Ilustración de los Diferentes Grupos Involucrados en una Crisis ... 39
Gráfico 6: Barómetro de crisis de Fita. ... 76
INDICE DE ANEXOS Anexo nº1. ... 126
Anexo nº2. ... 126
Anexo nº3. ... 127
Anexo nº4. ... 127
1 INTRODUCCIÓN
La comunicación es un proceso que nos permite intercambiar información, sentimientos, gestos e ideas consiguiendo que las personas se conciban dicha información llegando a una interrelación y negociación convirtiéndose en un proceso habitual e innato en el ser humano, que llevando al ámbito empresarial corporativo podemos determinar como una herramienta principal para conseguir objetivos y metas empresariales
La comunicación corporativa en la actualidad es una herramienta de gestión para el desarrollo de un plan de comunicación.
La comunicación y sus diferentes tipos de gestión, identifica el manejo de éstos en el Hospital Eugenio Espejo con el fin de determinar la situación comunicacional actual de la misma, trabajando de la mano con el departamento de Comunicación, el cual nos brinda parámetros e información de vital importancia para establecer una investigación adecuada.
3 PROTOCOLO DE TESIS
1. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Análisis del uso y la utilidad de la profesión de las relaciones públicas y comunicación organizacional.
2. SUBLÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Impacto del ejercicio de las Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional.
3. TEMA DE INVESTIGACIÓN.
Análisis de la gestión de las relaciones públicas y comunicación en empresas públicas, privadas y del tercer sector.
4. TÍTULO
4 5. PROBLEMA.
El Hospital Eugenio Espejo es una casa de salud que se encuentra expuesta a diferentes riesgos naturales y crisis organizacionales, ya que depende de diversos factores externos e internos que afectan la imagen de la misma organización; como puede ser el fallecimiento de un paciente, las enfermedades, la atención que se presente un terremoto, inundación , etc. Por otro lado, la organización cuenta con manuales de procedimientos enfocados en el área de la salud pública y políticas establecidas en su cultura corporativa, pero la institución no cuenta con un manual o una planificación estratégica que permita aplicar estrategias y acciones en caso de presentarse una crisis comunicacional que afecte a la imagen y el clima laboral de la organización. Recalcando que si la organización se despreocupa o no implementa estrategias, plan de acción preventivo, en el momento que sufra una crisis se debe considerar que se pone en riesgo y en conflictos la imagen y reputación organizacional, con la probabilidad de llegar aun caos tanto interno como externo.
6. OBJETIVOS
6.1 Objetivo General:
5 6.2. Objetivos específicos:
Establecer un marco referencial en el cual se conozca el sistema organizacional y comunicacional basado en la comunicación en crisis.
Conocer el correcto manejo de crisis al momento de que surja desastres naturales en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo‖
Diagnosticar al Hospital Eugenio Espejo e investigar la gestión de la comunicación en crisis.
Establecer estrategias comunicacionales corporativas, para el diseño de un manual de Comunicación Preventiva al momento de surgir desastres naturales.
7. JUSTIFICACIÓN
6 La creación del Modelo de Gestión de Comunicación Preventiva para el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, es necesaria para puntualizar estrategias al momento de surgir desastres naturales imprevistos , con la finalidad de permitir que el recurso humano de la institución se desarrolle en su área de trabajo sin ninguna incertidumbre, siendo de una manera adecuada con tranquilidad y cabeza fría, colaborando a la gestión preventiva con acciones de comunicación que eviten perjudicar la imagen de la organización. Asimismo el modelo de gestión de comunicación preventiva se establecerá como una guía a seguir, no solamente en entidades del sector de la salud, sino en empresas que se desarrollen en diferentes sectores.
8. IDEA A DEFENDER
7 CAPÍTULO I.
1. MARCO REFERENCIAL.
1.1.LA COMUNICACIÒN.
Definiendo a la comunicación es un tema extenso y amplio, y por este motivo existen diversas definiciones ya sean comunes como complejas de la misma. Se presenta definiciones de autores expertos en comunicación:
8
Proceso comunicacional que permita el intercambio de información, impartir ideas, y conseguir que los demás le entiendan a uno; y lo que es igual de importante, también implica entender a los demás. SEITEL, Fraser P.(2002)
Las metas del proceso de comunicación son informar, persuadir, motivar y lograr la comprensión mutua. Wilcox (2006)
1.2. RIESGO
Se denomina a un riesgo como la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y consecuencias negativas del mismo, siendo vulnerable ante un potencial perjuicio o daño para las personas, entidades u
organizaciones, siendo también un conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida.
Fuente: Andy Paúl Ávila Erazo
RIESGO PROBABILIDAD
VULNERABILIDAD
9 Algunos autores también definen a un riesgo como:
Riesgo, se asocia su origen al vocablo italiano risico o rischio y este, a su vez, al árabe clásico rizq, lo que depara la providencia. En este caso se destaca más que todo el sentido futuro del término, algo que puede acontecer. Diccionario de la Lengua Española(2007)
El riesgo de una actividad puede tener dos componentes: la posibilidad o probabilidad de que un resultado negativo ocurra y el tamaño de ese resultado. Por lo tanto, mientras mayor sea la probabilidad y la pérdida potencial, mayor será el riesgo.Hogarth RM(2010)
La comprensión diferente del concepto de riesgo puede tener también implicaciones éticas y pragmáticas. Las discrepancias en la identificación y valoración de los riesgos laborales, entre otras cuestiones, está, por ejemplo, en la base de los conflictos que limitan el éxito de las políticas de prevención en la escena laboral. Portell M(2010)
1.3. CRISIS.
10 directivos un tiempo y recursos extraordinarios, que muchas veces no estaban contemplados, ya que muy pocas empresas tienen estructurado un plan anti-crisis, y las poquísimas que lo tienen, lo han establecido en casos de catástrofes o accidentes, exclusivamente.
A continuación se ponen a consideración algunas definiciones que sobre crisis han realizado diferentes autores, que nos pueden ayudar a comprender esta problemática que aqueja a las organizaciones en algún momento de su vida.
- La definición de una crisis tiene, un sinfín de explicaciones, acepciones y matices, donde se exponen los claros razonamientos de por qué suceden, se producen o simplemente ocurren. Las crisis tienen como dificultad importante el hecho de no poder predecir cuándo se producirán, es decir, existe una incógnita sobre el momento en que puede producirse el riesgo. Fita (1999)
11 Además de los accidentes que pueden comportar la pérdida de vidas humanas, hay otras posibles crisis de naturaleza financiera, como una opa hostil, fraude informático, fallecimiento del presidente, o liquidación de proveedores o deudores.
Si una organización es potencialmente vulnerable a tales ―desconocidos conocidos‖, es imperativo que se lleve a cabo una planificación cuidadosa antes de que llegue a ser necesaria. La política oficial debe ser ―estar preparado‖. Black (1993)
- La crisis es un proceso social y psíquico complejo que experimenta alguien, originado en el disenso de unos agentes con cierto grado de poder sobre quien padece la crisis… La crisis es una situación en la que alguien puede cambiar su posición relativa de poder. Elizalde (2004)
- En el momento en el que una organización adquiere importancia dentro de su propio sector, sea ideológico, industrial, comercial o de servicios, existen numerosos factores clave y eventos de vital importancia que pueden condicionar para el presente o futuro su buen funcionamiento y viabilidad empresarial, en el supuesto de que ocurra una situación de crisis anómala o ajena a su propia voluntad. Barquero (2002)
12 Como sea que cada autor defina a la crisis, queda claro que éstasaparecen de forma inesperada en algún momento de la vida de una organización y obedecen a una gran diversidad de circunstancias: culturales, sociales, políticas, económicas e inclusive religiosas y que por su condición de ser impredecibles, escapan del control de las organizaciones y por ende de sus directivos, generando perjuicio económico y efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad, y ocasionando, en el peor de los casos, hasta del cierre de las empresas y la consiguiente pérdida de empleo de sus colaboradores.
Si bien las crisis no se pueden predecir, es posible prevenirlas. Como se verá en el presente trabajo, se pueden plantear todos los escenarios posibles y se pueden planificar las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. En otras palabras, la prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas que se le puedan ocurrir al directivo de turno cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.
1.4. LAS CRISIS: TIPOLOGÍA
13 las empresas y en general diversas situaciones por las que organizaciones atraviesan en determinado momento.
Jaume Fita (1999), se refiere a algunos autores como José L. Piñuel y M. H. Westphalen, que en su libro, Dirección de la Comunicación, estipulan las tipologías de las crisis según la naturaleza de los acontecimientos que las suscitan o según la duración de su desarrollo.
Según los orígenes de las crisis estos autores las dividen en:
- Objetivos / Subjetivos
Las crisis pueden ser provocadas por un acontecimiento de carácter objetivo; atentado, guerra, cambio político, accidente, huelga, despidos, una nueva legislación, defectos en la producción, cambios en la dirección de la empresa, O.P.A. (Oferta Pública de Acciones), quiebra en la bolsa, etc., o por un acontecimiento de origen subjetivo: un rumor, un enfrentamiento protagonizado por una empresa de la competencia, unas declaraciones polémicas de algún miembro de la sociedad de accionistas, etc.
- Técnicos / Políticos
14 anticipa mucho mejor en el seno de las organizaciones que el de opinión; fácilmente identificable, es una cuestión para los expertos que tienen como misión preparar, organizar y controlar las respuestas necesarias.
El riesgo de opinión se presenta sutil, imposible de prever ya que se origina un problema de comunicación desde que la crisis inicia, por lo que es imprescindible conocer a fondo la identidad de la empresa y ya no su quehacer. Por el contrario, un riesgo técnico puede convertirse en un riesgo de opinión.
- Exógenos / Endógenos
Las crisis pueden ser la consecuencia de acontecimientos exógenos (una quiebra bursátil generalizada que afecte a una empresa cotizada, la caída de los precios de las materias primas) o endógenos (un conflicto social propio de una organización, un desajuste en alguna cadena de producción).
Las crisis de origen endógeno atacan en primer lugar a la cohesión interna de la empresa y amenazan en un segundo momento con extenderse a los públicos externos a los que, intrínsecamente, conciernen las crisis; públicos que simplemente han sido puestos como testigos por las partes en conflicto o por los medios de comunicación.
15 extienden por el interior como una mancha de aceite. Pero aun así, tampoco es fácil de esquematizar: el proceso de propagación se confunde en algunos casos.
Según la duración de la crisis, Piñuel y Westphalen mencionan que éstas pueden evolucionar según un ciclo clásico de cuatro etapas fundamentales:
- Fase preliminar:
La crisis se presiente por ciertos signos precursores: descontento de los consumidores, alertas en las cadenas de producción, manifestaciones, etc.
- Fase aguda:
La crisis estalla, los medios de comunicación se adueñan del acontecimiento, su cobertura es máxima.
- Una fase crónica:
16 - Una fase postraumática:
Tanto la organización tocada por la crisis como los diferentes públicos a los que conciernen extraen su balance de ella. Se toman entonces decisiones: cambio de personas en el seno del equipo directivo, refuerzo de las normas de seguridad sobre una cadena de producción, modificación del entorno legislativo o de los reglamentos, restructuración interna, organización de estrategias de comunicación, etc.
IanMitroff y Christine M. Pearson, estipulan otro razonamiento sobre las tipologías de crisis, los dividen en ―familias‖ de crisis y ―familias‖ de prevención, y para cada una de ellas se deben planificar y generar acciones de prevención.
Las categorías genéricas de familias de crisis van desde crisis técnicas y económicas hasta crisis sociales y humanas y pueden ser aplicadas a cualquier tipo de organización o industria.
17 1.5. ELEMENTOS INCIDENTALES EN LA CONFIGURACIÓN DE UNA CRISIS.
De acuerdo con la experiencia de quienes han atravesado por una crisis, es mucho lo que los involucrados ponen en juego, así lo sostiene Elizalde Luciano (2004, p. 19):
La crisis es una experiencia que afecta el poder relativo de aquellos que se encuentran implicados. La crisis se identifica con claridad en el momento en que es una experiencia de inseguridad, actual o potencial, acerca del poder o posición de una persona, de un grupo de personas, de un área formal en una organización, de una corporación o de toda una sociedad. Cuanto más debilita y pone en peligro el poder relativo de una persona, de una corporación, de un grupo, de toda una sociedad, más profunda y grave es la crisis.
Los elementos incidentales en la configuración de una crisis, y que inciden en mayor o en menor medida en las operaciones de una organización, al punto de ser dirimentes, son:
o El entorno.
o El Objeto de la Controversia y/o de la crisis (las organizaciones).
o Los acontecimientos o sucesos que afectan a las organizaciones.
18 o Los medios y su rol frente a una crisis empresarial.
o La opinión pública.
1.5.1. EL ENTORNO.
Del entorno se derivan acontecimientos tanto imprevistos como previstos. Tal como lo afirma Cees Van Riel, una organización debe decodificar su entorno utilizando la teoría de la ventana y la teoría del reflejo; con esto se quiere decir que se debe supervisar permanentemente el entorno.
19 1.5.2. EL OBJETO DE LA CONTROVERSIA Y/O DE LA CRISIS
El objeto de la controversia y/o de la crisis, es un elemento fundamental. Como es de suponer, el objetono es otra cosa que la organización,la misma que puede ser pública; privada o del tercer sector (fundaciones y/o ONG’s); así como también puede tratarse de un funcionario o una personalidad pública, etc..A continuación, se reproduceun gráfico con el fin de esclarecer la naturaleza de las organizaciones, en tanto, objetos de controversia:
Fuente: Anónimo. Publicado el 08/04/09. [Consultado el 06/05/2015].En: http://isearch.babylon.com/?q=tipos+de+empresas+y+sus+caracteristicas&s=i mg&as=3&babsrc=SP_clro&sd=8.
En torno a una organización, hay muchos stakeholders que son quienes han puesto sus expectativas y le han apostado. Cuando una organización es
20 víctima de una crisis, los primeros en hacerse una mala percepción o una mala imagen de ésta, son precisamente sus stakeholders. Cabe recordar que una organización puede ser víctima de una crisis estructural que puede afectarla en su totalidad, o de una crisis coyuntural que afecte no a toda la organización, sino que lo haga temporalmente a una de sus divisiones, jefaturas, sucursales, etc.; por ejemplo, una mala práctica publicitaria de la empresa.
1.6. NATURALEZA DE UNA CRISIS, CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS.
Como se dijo anteriormente, las crisis pueden derivarse de acontecimientos tanto imprevistos que son los que se derivan de desastres naturales o de catástrofes como por ejemplo incendios, terremotos, tsunamis, y todos aquellos que se presentan de forma súbita y accidental, como podría ser un boicot a los productos de la empresa, un comentario desfavorable en un matutino, un vespertino o un medio de comunicación de mucha importancia; o previstos, que son aquellos que una organización debería prever. Casi siempre, éstos tienen tendencia económica.
21 Fuente: Andy Paúl Avila Erazo
Etapa post traumática
Es cuando se ha pasado del sensacionalismo o amarillismo de los medios de comunicacion y se da paso a negociar con los afectados, entrando hacia una negociacion o arbitraje al margen de la ley, el cual debe conocer sus fallas, errores y comenzar a enmendar y compensar a aquellos publicos que han sido victimas de negligencia o abusos del imprevisto .
Etapa Mediatica
Se denomina asi cuando la crisis se trasladó a los medios, a la opinion publica y en donde algunso stakeholders han tomado partido frente a la misma, lo que significa que se ha salido de las manos .
Etapa Inminente
Es decir que la crisis va adquiriendo forma y sus stakeholders va participando en el asunto lo que significa que la organizacion, podria sin inconveniente frenar el desarrollo de la crisis
Etapa Latente
Significa que las crisis estan en el entorno, y cualquier tipo de organizacion no deberia confiarse cuando el mismo sea turbulento o caótico.
22 1.7. GESTIÓN SISTÉMICA DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones deben ser concebidas como sistemas, vinculadas irremediablemente a un sistema superior inmediato, denominado supra sistema que, en el caso de una organización, está conformado por los stakeholders.
Las relaciones entre el sistema y el supra sistema de las organizaciones se ven afectadas indefectiblemente por un macro sistema, es decir por un macro entorno que está conformado a la vez por aspectos más generales, más globalizantes como el político, el económico, el socio cultural, el tecnológico, el científico, el instruccional, el legal, el geográfico, el ambiental, el demográfico, etc. Todo lo que suceda en este macro entorno, como se dijo antes, va a afectar las relaciones entre el sistema y el supra sistema, de modo que de cualquiera de estos aspectos que conforman el macro entorno se puede o se deriva una crisis que va a afectar al sistema de la organización.
Cuando se habla de este paradigma de gestión de crisis que es el sistémico, se entiende que todo lo que sucede afuera, afectará al interior de la organización y a ésta en su relación con sus públicos vinculados y sus stakeholders. Para ello, tenemos que tener presente que existen ciertos principios que rigen la teoría general de los sistemas, de la cual se deriva esta concepción de la gestión sistémica de las crisis en las organizaciones.
23 La incertidumbre.- puede ser esa posibilidad incierta de que surja un acontecimiento de manera imprevista, de manera súbita y accidental; pero, incertidumbre también es la cantidad de información que una organización, en tanto sistema posee, frente a la que debería tener, es decir frente a esa información necesaria para poder subsistir.
La incertidumbre, de acuerdo a Ramos (2012), es el principio del cual las organizaciones deben tener más cuidado o saber gestionarlo para que, analizándolo, se puedan reducir de una forma importante, las presencias de crisis, coyunturales o estructurales, en las organizaciones. Se entiende que una crisis estructural es aquella que afecta a todo el sistema de la organización, a toda su estructura, en tanto que una crisis coyuntural es aquella que afecta a una organización de forma temporal, así que para no dejar que la incertidumbre afecte una organización, se deberá tener muy en cuenta el saber identificar posibles acontecimientos que están en el supra sistema o en el macro sistema y que pueden afectar la imagen de una organización.
La entropía.- es un principio de la teoría general de los sistemas, que se ha aplicado mucho a la teoría organizacional y al análisis de crisis en las organizaciones. Está en estrecha relación con la incertidumbre.
24 natural; el problema se presenta cuando la organización cae en una entropía negativa, cuando no puede con el cambio, cuando el entorno empresarial se torna más complejo, más turbulento e indescifrable.
Se trata de una inconmesurabilidad del entorno, lo determinante que puede ser en cierto momento, para afectar las operaciones de una organización. Por lo tanto, la organización debe estar consciente de que la entropía es un principio que rige la sistémica y que, en todo caso, las organizaciones deberían estar preparadas para confrontar todo cambio, porque de no estarlo, se podrían generar serias crisis en las organizaciones. Por ejemplo, cuando una organización quiere entrar en mercados internacionales, por no hacer un análisis socio cultural y no tomar en cuenta la entropía del entorno en el que quiere involucrarse, esos cambios le pueden resultar abruptos, ocasionando que la empresa caiga en banca rota.
La homeostasis.- es un principio positivo que le da la oportunidad a las organizaciones para que éstas puedan equilibrarse frente a lo que sucede en el entorno. Es un principio dinámico de homeostasis relacional, tal como la califica Joan Costa que se refiere, precisamente a que una organización debe guardar equilibrio con el entorno que le rodea.
25 adaptarse a sí misma y luego adaptarse a un supra y un macro sistema, pero si no guarda ese equilibrio o esa homeostasis relacional, obviamente la crisis puede derivarse tanto del supra sistema como del macro sistema.
La equifinalidad.- es otro principio que tiene que ver mucho con la sistémica, y se refiere a que un sistema o una organización debería tener bien claro cuáles son sus políticas de comunicación y participar a todas las divisiones, jefaturas y departamentos, de modo que cada departamento, de acuerdo a sus funciones, pero teniendo bien claras las políticas de comunicación en crisis, sepan cómo salir adelante de una de ellas.
La equifinalidad procura que cada organización, de acuerdo a una política de comunicación en crisis y de acuerdo a la visón, misión y valores de la organización, sepa cómo conducirse en una crisis, pero cuando en la organización la alta directiva no se ha procurado a sí misma sentar políticas de comunicación o manuales de comunicación en crisis, cada división, jefatura o unidad de negocio, no sabría cómo reaccionar en casos de crisis.
26 La teleología.- Otro principio anclado a la equifinalidad, es la teleología. Es un principio que tiene que ver con, haciendo una analogía, llevar todo el barco a buen puerto. Pero, ¿cómo sabe una organización que está yendo por el camino correcto?, pues es tan simple como analizar su misión, visión y valores, en suma, su cultura corporativa, porque al tener claro su cultura corporativa, sus valores, creencias, misión y visión, se entendería que la organización sabe a dónde ir. Por lo tanto, una organización debería sentar en su misión misma una política de crisis, ya no tenerle a la crisis como un elemento repentino, sino tenerlo bien claro e inmerso en el plan de negocios, elaborando un fichero de crisis, para que sepa cómo confrontar una crisis, en un futuro inmediato, pero esto debe estar bien claro desde un principio tanto en la misión y visión de una organización.
Como un claro ejemplo, las universidades nunca tuvieron bien clara su teleología, es decir cómo conducir toda su estructura organizacional de acuerdo a su cultura organizacional, a confrontar o enfrentar crisis, tal es así que cuando vino la ley de educación superior, muchas de las universidades, por no decir la mayoría, no supieron cómo comportarse en caso de crisis y ahí está que sucumbieron algunas, unas de pronto porque son muy cómodas.
27 La interdependencia.- Otro principio fundamental es la interdependencia, que no es otra cosa que considerar que entre el sistema, el supra y el macro sistema, existe una interdependencia, pero en términos de cooperación y de generar alianzas, de procurarse a sí mismo.
Es un principio que se refiere a las relaciones que existen entre todos los elementos de una organización, en tanto sistema y entre ésta y su medio: el supra y el macro sistema. Estas relaciones serán intra sistémicas, entre los elementos del sistema y/o inter sistémicas, entre el sistema y su medio ambiente o entre el sistema, el supra y el macro.
La interdependencia obliga a que una organización mantenga políticas de comunicación interna y externa; abierta y recíproca, pues sin éstas, una organización no podrá hacer que sus elementos estén relacionados de manera productiva y eficiente. Del mismo modo, si una organización no dialoga ni gestiona sus relaciones con el entorno, sobre la base de estrategias relacionales con sus públicos externos, difícilmente cumplirá sus objetivos organizacionales y de comunicación.
28 estos principios, siempre minimizará el impacto de un posible acontecimiento, que derivado del supra o del macro sistema, afecte sus operaciones y que esto le lleve a una crisis coyuntural o estructural.
1.8. LOS MEDIOS, LA OPINIÓN PÚBLICA Y SUS ROLES EN UNA CRISIS EMPRESARIAL.
En innumerables ocasiones, los funcionarios y directivos de empresas han tenido el falso criterio de que la prensa es controlable y que actuará de acuerdo a sus intereses, aunque deban recurrir a maneras no muy tradicionales y hasta ilícitas; sin embargo, nada está más alejado de la verdad, puesto que los medios actúan en base a su criterio de qué es lo que ellos consideran como noticia, por un lado; y, a que los medios han ganado un cierto poder en la sociedad, por otro.
Si bien la comunicación con los medios debe ser permanente en cualquier situación, informándoles de las diversas actividades o de cualquier noticia o evento de carácter económico, comercial o social que pudiera ser de interés para sus públicos, con mayor razón se debe mantener esa comunicación en una crisis.
29 noticia que se genera. Sin embargo, está demostrado que los medios reaccionarán de una mejor manera ante la crisis de una empresa, si están mejor y oportunamente informados de todos los acontecimientos.
Los medios de comunicación son un elemento determinante en una crisis. A veces adoptan una actitud poco responsable.
Si se hace una mirada retrospectiva a la década de los 40 o 50, se ve que hoy en día éstos todavía adoptan teorías de comportamiento frente a una problemática (Ver gráfico No.2), crisis o simplemente a un estado natural de cómo actúan los medios. Existen medios que hoy en día utilizan todavía la teoría de la dependencia, la agenda setting, la aguja hipodérmica, la teoría del cultivo, la del encuadre, y en ese sentido, los medios podrían no tener el suficiente tino como para tratar una crisis que afecte a una organización, por lo que el profesional de relaciones públicas tendría que estar alerta permanentemente del comportamiento de los medios, que a veces lo que pretenden es tener simplemente raiting y por eso generan sensacionalismo o porque simplemente obedecen a factores que tienen que ver más con el mercado.
30 sensacionalizarán esa crisis. Obviamente no se puede generalizar, pero habrá que estar vigilantes del comportamiento de los medios, más aún cuando una organización no tiene políticas de comunicación en donde suele suceder que los medios también tienen acceso a los acontecimientos que la están afectando y ellos tienen su propia versión de los hechos y esta información que es de segunda mano llegará a la opinión pública que hará o tendrá sus propias lecturas públicas sobre el acontecimiento que está afectando a la organización.
La opinión pública reacciona de esa manera. La opinión pública que se genera en relación a una organización tiene sus elementos, primero hay un acontecimiento que afecta a la organización, que genera lecturas públicas por parte de los medios y cuando los medios detectan que este acontecimiento está afectando a los intereses propios de un público relacionado a esa organización, entonces ahí los medios podrían aprovecharse de esa situación e informar a la opinión pública, hasta cierto punto de forma irresponsable. Cuando las empresas tienen políticas de comunicación con los medios, se entendería que no debería pasar este tipo de situaciones, pero la experiencia dicta que muchas de las empresas no tienen políticas de comunicación en crisis y finalmente, salen a la palestra o son víctimas del sensacionalismo desmedido de los medios de comunicación.
31 en esa provocación de exacerbar el tema de imagen de este club deportivo, pero este es un caso real en donde por no tener políticas de comunicación discrecionales con los medios, se sabe cómo va el tema en este club.
Entonces, es preciso tener mucho ojo con la opinión pública y la manera cómo se comporta, resultado de la afectación directa de los medios de comunicación que como se mencionó anteriormente, los medios todavía están conscientes de cómo sacar provecho de ciertas teorías de comunicación masiva que lo único que pretenden es ganar el interés de las audiencias, sensacionalizando ciertos hechos o acontecimientos y cuando son o tienen relación con ciertas crisis, pues evidentemente se las ingenian para en determinado momento encuadrar ese acontecimiento más tiempo de lo requerido con tal de que la opinión pública comience a hablar y hablar.
32 Como vemos, los medios de comunicación a veces tienen intereses ocultos, o vínculos difusos y eso hace que la crisis de una organización pueda recrudecer o crecer en intensidad.
Fuente: Ramos, D. (06/06/2012). «“La comunicación en crisis: elementos que la configuran”Tomado del Congreso ―Gestión de la Comunicación en Crisis‖», Quito-Ecuador. [Diapositivas de powerpoint].
33 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. LA SOCIEDAD.
La sociedad partiendo de que es una reunión permanente de personas, pueblos o naciones que se relacionan cooperando mutuamente y conviviendo bajo leyes comunes, conjuntamente obrando para satisfacer sus necesidades sociales y que comparten una cultura común.
Por otro lado la sociedad y sus personas constituyen una unidad demográfica la cual puede considerarse una población, teniendo diversas costumbres, dialectos y formas de comportarse entre otras.
34 2.2. LA COMUNICACIÓN.
Siendo la comunicación un proceso de interacción humana el cual se ve reflejada en el esquema emisor- mensaje- receptor, mediante la cual también un individuo en común transmite sentimientos, opiniones, información, etc… mediante el habla señales o escritura, a uno o varios individuos.
El ser humano pasa en una comunicación constante según David K. en Florence Toussaint(2008) afirma que al comunicarnos tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra intención básica de influir en nuestro ambiente y en nosotros mismos; sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente reducida al cumplimiento de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes
35 promover acciones, establecer acuerdos, proporcionar intercambios y enriquecer procesos, para esto es necesario que se complementen con aspectos técnicos, culturales políticos con los cuales trabajar de manera integral para enriquecer las acciones que se realizan y acercarlas a las realidades y contextos propios del territorio donde se implementan. Los roles de la comunicación son los siguientes: informar, proporcionar el dialogo y la concertación, promover los procesos de información o pedagógicos, movilizar.Formia(2009)
2.3. LA COMUNICACIÓN EN LA PREVENCIÓN DE CRISIS EN LAS EMPRESAS.
Si hay un factor que determina el éxito en una empresa, esla comunicación. Tener una buena comunicación dentro de una organización, manteniendo un lenguaje claro, simple y comprensible en todos sus ámbitos y sobre todo oportuna, la hace eficiente y ordenada, en donde se nota la coordinación entre sus públicos internos y externos; al contrario, la mala comunicación también se refleja haciéndola ver ineficaz, desordenada y con conflictos internos.
36 Debido a que todas las organizaciones son susceptibles de verse afectadas por una crisis en cualquier momento, es imprescindible contar con un plan de comunicación en situaciones de crisis, lo cual no significa que con ello será inmune a sufrirlas, sin embargo es una manera de estar preparados y prevenidos ante las posibles agresiones que pudiera sufrir.
Por lo expuesto, tener previsto y preparado un plan de crisis, es la mejor manera de evitar los desastres y hasta de, ¿por qué no?, convertirlas en oportunidades en favor de las empresas que las atraviesan. Black, sugiere el siguiente proceso para la preparación de un plan de crisis:
PREPARANDO UN PLAN DE CRISIS i
Hay seis fases que requieren atención:
1. Analizar las posibilidades de problemas.-
37 2. Preparar un plan.-
Después que la dirección haya aprobado el análisis inicial y las propuestas, hay que pasar a la fase siguiente que es la de preparar un plan detallado, que cubra todas las amenazas potenciales.
3. Selección de personal.-
Se necesitan muchos miembros individuales del personal para formar una lista rotatoria de hombres y mujeres que estarán disponibles si se presenta el desastre. La necesidad principal sería la de disponer de gente para atender los teléfonos y las llamadas de los medios, que se dan por millares si la crisis es seria y conlleva la pérdida de vidas humanas. La experiencia ha demostrado que las secretarias acostumbran a ser las más indicadas para manejar este agotador trabajo. Al elaborar esta lista rotatoria hay que tener presente que se necesita cubrir las 24 horas del día. Las crisis tienen la mala costumbre de suceder por la noche o durante las vacaciones y fines de semana.
4. Instalaciones de comunicación.-
38 5. Entrenamiento.-
El personal seleccionado necesitará un entrenamiento para asegurarse de que están completamente equipados para atender las necesidades que puede comportar un accidente.
6. La práctica de ejercicios de simulación.-
A intervalos irregulares y sin previo aviso, deben llevarse a cabo ejercicios de prácticas que contarán con la cooperación de la policía y otras autoridades locales. Si estos ejercicios han de tener algún valor proporcionar una información útil, es esencial que sean lo más realistas posible. Si se toma un vídeo del ejercicio, luego puede ser visionado y discutido por aquellos que tomaron parte en el simulacro. Esto puede ser un recurso de entrenamiento muy valioso.
39 Gráfico 5: Ilustración de los Diferentes Grupos Involucrados en una Crisis
Consideraciones Legales
Operativo Los medios de
Comunicación. La policía
Las autoridades locales Servicios de bomberos Otras organizaciones de este tipo
Personal Otros grupos
Familiares Interesados
Amigos de las víctimas
El público en general
Fuente: Black S. (1993). ―El ABC de la Relaciones Públicas‖, p. 171,Londres.
Todos estos preparativos pueden parecer excesivos, pero si una organización es un campo vulnerable, los resultados de la falta de preparación pueden ser catastróficos. Grandes compañías en muchos países han desaparecido completamente, a consecuencia de haber manejado muy mal las crisis que las habían golpeado.
Resumiendo, existen cuatro formas de convertir una crisis en una oportunidad: LAS
RELACIONES
PÚBLICAS
40 1. Una preparación adecuada. Elaborar un plan para entrenar al personal.
Disponer de amplios enlaces de comunicación.
2. Poner en práctica planes bien diseñados y comprobados periódicamente. 3. Ocuparse de los medios de comunicación que buscarán noticias y
explicaciones y querrán obtenerlas inmediatamente.
4. Prestar atención a la ansiedad de los familiares y amigos, proporcionándoles líneas exclusivas de teléfono para atender a sus preguntas.
Es reconfortante creer que un plan de crisis, reevaluado y refinado constantemente, permitirá que una organización se enfrente a cualquier emergencia inesperada. Es cierto que un plan proporcionará una oportunidad mejor de evitar las dificultades con los medios, pero la experiencia ha demostrado que cada crisis tiende a presentar problemas diferentes.
Preparativos.-
41 Reaccionando ante el desastre.-
Cuando los preparativos han sido llevados a cabo de una manera satisfactoria, el hacer frente a una emergencia es menos traumático, más aún cuando se siguen los siguientes principios generales:
1. Reaccionar inmediatamente a las preguntas de los medios de comunicación.
2. Deben proporcionarse hechos comprobados y no conjeturas o supuestos de los hechos ocurridos.
3. Convocar a una conferencia de prensa en cuanto se disponga de noticias fidedignas. Se debe contestar a todas las preguntas importantes y darse toda la información como sea posible.
4. De ser posible, la conferencia debe ser presidida por el director general o el presidente; causa muy mala impresión que los directivos no estén disponibles para responder las preguntas de los medios. Si por situaciones de fuerza mayor los directivos no pueden estar para hacer frente a los medios, se debe elegir cuidadosamente al portavoz, ya que se debe dejar una muy buena impresión a la audiencia.
5. Los familiares de los afectados (muertos o heridos), en caso de accidente por ejemplo, deben merecer una atención especial, con el fin de evitar cualquier acción legal en contra de la organización.
42 susceptibles de convertirse en crisis y que aunque son amplias las variables que podrían desencadenar las crisis potenciales, el que se cubran el mayor número de ellas dependerá de una investigación minuciosa que la empresa realice.
2.4. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA LA PREVENCIÓN DE CRISIS.
A continuación se presentan algunas definiciones de comunicación corporativa que hacen algunos autores, detalladas en Ramos (2012, p. 13).
Modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas (Kreps, 1990, citado por Morales, 2001:219).
Enfoque integrado de toda la comunicación producida por una organización dirigida a todos los públicos objetivo relevantes. Cada partida de comunicación debe transportar y acentuar la identidad corporativa (Blauw, 1994, citado por Van Riel, 1997:26).
Comunicación corporativa es la actividad total de la comunicación generada por una empresa para alcanzar los objetivos planificados (Jackson, 1987, citado por Van Riel, 1997:26).
43 una base favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende (Van Riel, 1997:29)
Comunicación corporativa es una ―interactividad‖ que intenta sistematizar a cada una de estas temáticas: personalidad, identidad e imagen, en un todo coherente… (Scheinsohn, 1996:29).
Como se desprende de las definiciones anteriores, de manera general la comunicación es una estrategia elemental, indispensable y valiosa en la gestión empresarial para la buena marcha y consecución de los objetivos de una organización. Es la herramienta que las organizaciones, sean éstas públicas, privadas o del tercer sector, utilizan para establecer una relación estrecha y directa con sus públicos internos y externos, es decir con su público objetivo. La palabra corporativa transmite ideas y sentimientos de homogeneidad, de algo compacto, de trabajo en equipo, de objetivos comunes, de contundencia, y tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación efectiva, basada en una retroalimentación constante.
44 La comunicación corporativa constituye una herramienta valiosa en la gestión de las crisis, ya que los ámbitos de su responsabilidad y de su impacto se expanden. Una equivocación grave es cancelar la comunicación, silenciar la empresa cuando hay problemas, porque se generan rumores que son altamente perjudiciales, porque se crea caos entre los públicos y se producen sentimientos encontrados mucho más dañinos. La comunicación en situaciones de crisis ofrece a las organizaciones la oportunidad de salvarla en momentos en que su imagen se ha visto afectada a causa de un evento que la ha puesto en una situación delicada, como dicen los expertos en el tema, en una situación de crisis no gana siempre el que tiene la razón sino el que tiene más comunicación.
45 2.5. DEFINICIÓN DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EN CRISIS.
Un programa de comunicación para una crisis, resulta del análisis global que una organización ha realizado en todo su sistema de comunicación, tanto interno como externo. Contar con un programa de comunicación en crisis, no significa que la empresa estará inmune a sufrir cualquier acontecimiento, pero sí le da una significativa ventaja a la hora de enfrentar con éxito el embate de cualquier agresión a la que en algún momento la organización puede verse expuesta.
Los acontecimientos imprevistos de cualquier tipo como accidentes, ataques terroristas, epidemias y desastres naturales pueden hacer temblar hasta a la organización con la mejor estrategia de gestión para situaciones de crisis a su haber.
46 La organización es quien debe delimitar los posibles riesgos que pueden comprometer desfavorablemente su identidad y transmitir una imagen de inseguridad ante sus públicos.
Para establecer un plan de prevención debe ejecutarse en primer lugar una auditoría de los riesgos conocidos y posibles que puede sufrir una organización, evaluar las circunstancias actuales en donde se desenvuelve la empresa para delimitar los peligros que pueden suscitarse a través de la actividad normal de la organización.
Después de este análisis puede hacerse una valoración escrita que debe ser aprobada por la dirección. Después de que la dirección haya aprobado el análisis inicial y las propuestas, hay que pasar a la fase siguiente que es la de preparar un plan detallado, que cubra todas las amenazas potenciales. Al elaborar un plan de crisis hay que poner especial atención en las necesidades logísticas y físicas. Fita (1999, p. 144)
47 Es el especialista de Relaciones Públicas el encargado de la elaboración del plan de comunicación en crisis, con la ayuda de técnicos y directivos, tomando en consideración supuestos, simulaciones y casos reales, antiguos o recientes, propios o experiencias de otras empresas del mismo sector.
Barquero (2002), establece que se deben tomar en cuenta las siguientes fases, para realizar una adecuada planificación del trabajo:
- Análisis interno de la organización: para conocer su estructura funcional, situación técnica y financiera y determinar sus puntos fuertes y débiles. - Análisis externo de la organización: para conocer a los públicos,
competidores y su nivel de influencia dentro del sector.
- Recopilación y tabulación de opiniones de los distintos sectores y públicos, incluyendo medios de comunicación y opinión pública.
La planificación en la organización y desarrollo de una estrategia eficaz y operativa de crisis la dirigirán y coordinarán los ejecutivos y empleados de confianza de la compañía, en base al análisis de las características. Esta planificación se debe hacer bajo una estricta confidencialidad, ya que no se puede arriesgar a que la información se filtre a los medios.
48 toma de decisiones de Relaciones Públicas, para lograr credibilidad absoluta ante una situación de crisis, se compone de las siguientes fases:
a) Realizar un diagnóstico una vez determinado los puntos fuertes y débiles.
b) Sugerir medidas de corrección para solucionar o mejorar determinada situación.
c) Las medidas de imagen, de tipo industrial o de marketing son la guía para el desarrollo de futuras acciones dentro de las políticas y lineamientos de la empresa, acorde con su realidad.
d) Realizar un presupuesto con la rentabilidad de cada medida a tomar y sus consecuencias en las cuentas generales de la organización.
e) Se deben crear controles presupuestarios y de eficiencia y mantener reuniones periódicas con los empleados de confianza y directivos para precautelar la duración de los recursos.
f) Elaborar un plan de contingencia ante cualquier imprevisto.
g) Revisar anualmente el manual de crisis, por si se dan cambios importantes en la organización.
h) Realizar los cambios que sean necesarios, conforme la empresa y sus públicos van evolucionando.
49 Una vez que se ha conocido la organización a fondo, sus puntos fuertes y débiles y los riesgos que pudieran surgir debido a la actividad a la que se dedica, así como considerado un margen de error ya que ninguna situación de crisis puede ser igual al que se ha diseñado, se iniciarán una serie de actividades dirigidas hacia los públicos con los cuales se relaciona la compañía y se presentará un informe con conclusiones y acciones a tomar, detallados en el plan estratégico y operativo como el siguiente:
1. Realizar una reunión de emergencia interna, antes de pronunciarse ante los medios.
2. Plantear las repercusiones en cuanto a producción, calidad, servicio, gravedad de los daños, duración de los mismos, es decir una evaluación global de los mismos.
3. Posicionamiento de la situación, es decir, cuándo, dónde, cómo y por qué afectaría a la empresa.
4. Desarrollo de posibles soluciones técnicas, económicas y comerciales, junto con los ejecutivos y empleados de confianza y el departamento de Relaciones Públicas, con el fin de establecer estrategias de comunicación interna y externa.
5. Análisis de las soluciones por un comité interno creado con ese propósito, que emitirá puntos de vista críticos sobre los escogidos para solucionar el problema.
6. Desarrollo del proyecto, con soluciones finales firmes y coherentes para salir de la crisis de una forma rápida.
50 8. Aplicación y ejecución de las medidas propuestas que serán trasladadas a un manual de crisis previsto y específico para cada riesgo que se prevea pueda ocurrir.
9. Nombrar un portavoz oficial.
10. Nombrar un equipo asesor del portavoz oficial.
Las conclusiones detalladas se recogerán en un manual de crisis que serán a cada departamento que le afecte con el previo visto bueno de la gerencia, dirección y departamento de Relaciones Públicas.
El departamento de Relaciones Públicas, deberá preparar la información específica para los distintos colectivos de los cuales depende la organización para el éxito de superar la crisis con el objeto de crear corrientes de credibilidad, confianza y solvencia. Estos son:
1. Distribución de los resultados, según el departamento.
2. A través de los medios y página web, para el público en general.
3. Para el accionariado de la compañía, inversores, agencias de valores y analistas financieros, bancos y cajas.
4. Para los distribuidores de los productos y servicios de la empresa.
51 7. A los líderes de opinión pública.
Los siguientes aspectos también son importantes de considerar en casos de emergencia:
1. El modo de informar a los medios y el tipo de soporte documental.
2. Aspectos relacionados con la población civil en cuanto a riesgos personales o daños a terceros.
3. Estrategia para tratar con la compañía de seguros sobre las pérdidas estimadas.
4. Adecuado enfoque para evitar que los clientes se pasen a la competencia, ante un posible desabastecimiento de productos.
5. Información para los proveedores, con el fin de que mantengan los suministros.
6. Negociación con la banca para mantener o renegociar los créditos. 7. Motivación al personal para conseguir su colaboración.
8. Emitir mensajes de continuidad a todos los colectivos.
2.6. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS CRISIS INSTITUCIONALES.
52 institución en materia de crisis se implementará, según la naturaleza y/o giro de negocio, así como el tipo de crisis.
Un error muy habitual, provocado por una superficialidad de estudio del entorno, es confundir escenarios irreales por la realidad empresarial que gira en torno a las organizaciones, de ahí que se confundan síntomas por verdaderos problemas o circunstancias comunicacionales, lo que derivará en la marcación de objetivos y planteando estrategias que desviarán absolutamente a la institución de la real dimensión de una crisis. A este caso lo denominamos Diagnóstico Sintomático, es decir, tomar como causa lo que en realidad es un síntoma (Lacassa, 2004).
En el diagnóstico se debe definir la realidad de la cual se parte, tanto a nivel interno como externo. De cada uno de ellos se debe entresacar aquellos aspectos, tanto positivos como negativos, que permitan marcar el planteamiento definitivo de los objetivos para evitar una crisis o minimizar su impacto.
Al respecto Lacassa (2004), sugiere: — Nivel interno:
53 efectos de competitividad y éstas deben explotarse a nivel de comunicación dentro del Plan.
Puntos débiles o debilidades: Son rémoras que impiden o desvían la correcta implementación del Plan. Una limitación presupuestaria, una imagen negativa por una situación de crisis anterior, un problema de producción o abastecimiento, etc., pueden hacer perder el norte de los objetivos del Plan o incluso paralizarlo.
Las fortalezas inciden también en el orden externo, ya que colocan a la Empresa en mejor posición para optimar las posibles oportunidades que, previstas o inesperadas, surjan a lo largo del desarrollo del Plan.
— Nivel externo:
Oportunidades u ocasiones de avance: Son aquellas coyunturas favorables para la Empresa cuyo aprovechamiento potencian o aceleran el Plan. Aprovechar la sinergia de una campaña sectorial, la estacionalidad, la demanda de un producto en el mercado, etc., son posibles ocasiones que permiten al Plan una mejor operativa.
54 que si está en puertas de su puesta en funcionamiento, en ocasiones es mejor abortarlo antes de perder tiempo e inversión. Debe analizarse el nivel de riesgo. La aparición de elementos en los distintos niveles delimita el planteamiento de objetivos, ya que los coloca en el punto justo de accesibilidad. Es ahora donde la propuesta de objetivos que se planteó al comienzo del Plan se confirma o redefine en base a los resultados obtenidos en el análisis y síntesis del diagnóstico.
De acuerdo con ello, los objetivos deben ser diseñados y priorizados atendiendo al análisis y el diagnóstico de la institución en un marco eventual de crisis.
Una vez realizado el diagnóstico, este orienta no solo los objetivos, sino también las estrategias.
Para una institución social como es el caso que nos ocupa, el Hospital Eugenio Espejo, el disponer de fortalezas a nivel interno y detectar oportunidades a nivel externo conforma estrategias de avance o proactivas, es decir, que puede tomar iniciativas en la aplicación de un plan de crisis con un nivel de riesgo controlado, así las crisis sea un desastre natural.
55 crisis y reforzar los aspectos de su propia institución que predisponen negativamente a ésta.
Como se sabe, las estrategias son el cómo llegar a los objetivos. Establecen la forma definiendo posteriormente las operativas.
Estrategias de comunicación en crisis:
Ahora bien, a continuación se describen algunas estrategias a las que las instituciones podrían apelar en caso de crisis, tal como las recrea Lacassa (2004):
Silencio: en esta estrategia la institución no se comunica con sus stakeholders por dos posibles razones:
• O bien su actividad le permite mantener un perfil bajo, y junto con ello no le interesa desarrollar una comunicación efectiva. Lo que en última instancia resultaría riesgoso y calamitoso para las instituciones.
• O bien, la institución mantiene esta política sólo con algunos públicos por diversas razones.
56 • Prepara el terreno a una estrategia activa de comunicación para buscar mayor impacto.
• Sólo comunica al ser demandada por los medios o los públicos (actitud pasiva).
Ofensiva: Marca la pauta y se posiciona a la cabeza a nivel de comunicación en su sector (con fortalezas notables y oportunidades).
Defensiva: Debe responder a nivel de comunicación ante la estrategia ofensiva de la competencia.
Diferencial: No entra a la competencia convencional y se desmarca con un posicionamiento o hacia un segmento, distinto que el resto.
Imitativa: Considera buena la estrategia general del sector o la del líder y desarrolla una política de comunicación con los mismos patrones.
Presencia Permanente: La Empresa considera que por encima de Planes puntuales y para evitar valles de comunicación, deben realizarse acciones permanentes con los distintos públicos y con las distintas herramientas a su alcance
57 En un plan de comunicación en crisis, las instituciones cuentan con distintas herramientas a elegir o combinar. Dentro de cada área de acción y dependiendo del objetivo, intensidad, y público receptor, se encuentran instrumentos eficaces de transmisión de mensajes.
Así pues elegiremos o combinaremos instrumentos de Publicidad, Relaciones Públicas, Responsabilidad social empresarial, acciones en internet como medio interactivo, etc. La priorización de las herramientas necesita una coordinación cronológica y sinérgica:
Cronológica: Al tener que colocar en un tiempo cada acción y ser éstas interdependientes.
Sinérgica: Al buscar en su combinación la mayor potencialidad de resultados.
Para Lacassa (2004) todo deber estar previsto a manera o en forma de Timing:
58 mínimo margen, cualquier retraso puede crear un efecto dominó no deseado.
Por tanto, en esta mecánica se acotarán las fechas máximas y mínimas de ejecución de trabajos y además se deben asignar las personas o empresas implicadas en el Plan tanto a nivel de la Empresa como de colaborador externo.
Llegados a este punto y antes de llevar a cabo la implementación, tenemos la dimensión casi exacta (excepto imprevistos) del Plan, por lo que podemos mensurarlo económicamente. Debemos realizar un presupuesto que contemple todas las partidas desglosadas para saber cuál ha sido el destino de nuestra inversión. Diferenciaremos y tendremos en cuenta:
— Costes: Gastos de ejecución.
— Honorarios: De los colaboradores y asesores externos. — Suplidos: Anticipos de trabajos o inserciones en medios. — Descuentos: Por volumen, pronto pago, etc.
— Rappeles: Por volumen a tiempo fijo (anual).
— Financiación: Ayuda económica de un entidad para sufragar el Plan.
59 este necesario, puesto que según Wilcox (2010), las crisis se derivan del entorno.
Luego, y como lo sugiere Van Riel (2007), una vez supervisado el entorno, diseñar la mejor estrategia de comunicación en crisis, ello se complementaría con lo dicho por Lacassa (2004), líneas arriba.
Una vez planteado esto, establecer objetivos, estrategias, tácticas, presupuestar las acciones y al final, evaluar. Vale decir en este punto, que la fórmula RACE de Marston (2000), que traducida significa investigación, acción, comunicación y evaluación; es sin duda un paradigma de gestión de la comunicación, incluso de la comunicación en crisis.
Lo que nos lleva a analizar y de paso a proponer la estrategia de gestión de conflictos potenciales, propuesta por Howard Chase y analizado por connotados autores como Wilcox (2010), Xifra (2007) y Seitel (2009).
2.7. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES: ELEMENTOS.
60 La estrategia de gestión de conflictos potenciales, como su nombre lo indica, consiste en identificar aquellos posibles conflictos que se puedan generar en una organización, pero de manera preventiva, un poco prediciendo aquellos acontecimientos que puedan desembocar en una crisis.
La gestión de conflictos potenciales tiene cinco pasos bien establecidos, y encierran un procedimiento: 1) identificación del asunto o tema potencialmente conflictivo, 2) análisis del mismo, 3) opciones estratégicas, 4) plan de acción y 5) evaluación de los resultados.
1. Identificación del tema potencialmente conflictivo.-Este primer paso consiste en identificar temas potencialmente conflictivos, es decir las crisis en el entorno inmediato de una organización, lo que significa que las organizaciones deberán estar permanentemente decodificándolo, para establecer los elementos que pueden convertirse en un conflicto en mayor o menor medida. Además, se consideran las tendencias y los procesos sociales, el papel que la organización desempeña en ese contexto y con los públicos que interactúa y cómo podría influir en la consecución de los objetivos de la empresa.
61
Emergencia.- cuando surge el conflicto.
Difusión.- cuando las personas o grupos ayudan a formar el conflicto, los actores fijan sus posturas.
Establecimiento.- el tema es conocido por un amplio sector y se generaliza, pudiendo ocasionar discusiones públicas.
Erosión.- decae su relevancia o se estanca, por ejemplo debido a acciones políticas o legislativas.
2. Análisis del tema potencialmente conflictivo.- El segundo paso es analizar el posible impacto de estas crisis en la imagen de una organización, toda vez que no todos los temas tienen la misma importancia y oportunidad, además se debe identificar a los públicos que podrían resultar afectados, esto es su actitud, comportamiento y grado de influencia. Para ello, si bien es cierto la estrategia de gestión de conflictos potenciales no es muy clara, al plantearse un mecanismo de análisis o de medición de estos impactos, bien valdría la pena partir de esta estrategia y a la vez someter al análisis del impacto de estas crisis, mediante algún mecanismo de medición de impacto. En este estudio lo que se recomienda es aplicar el CIV que significa el valor del impacto de la crisis, para ello tendremos que recurrir a un barómetro de crisis que lo reseñaremos mediante este gráfico. (Ver Gráfico No. 4)
táctico-62 estratégicas para minimizar el impacto de las crisis en las organizaciones. Es decir, la empresa fija su postura y la visión que tendrá para resolver el conflicto, considerando hacer declaraciones sobre la postura que adoptará y la respuesta que dará la organización ante el conflicto.
4. Plan de acción.- Una vez que se ha adoptado una postura ante el conflicto, el siguiente paso es comunicarla a sus públicos. Se puede considerar, además de la declaración mencionada anteriormente, realizar una serie de acciones detalladas para apoyar a la solución del conflicto, por ejemplo una campaña de relaciones públicas, o un plan de gestión empresarial con el objetivo de tener claro el proceso a seguir. Estos elementos pueden partir también de un plan de comunicación: Objetivos, estrategias, técnicas y evaluación.Esta fase es muy importante y compleja ya que se basa en generar la estrategia y encontrar formas para su evaluación.
63 2.8. LA COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y SU DIRECCIONAMIENTO
ÓPTIMO AL MOMENTO DE SURGIR DESASTRES NATURALES Y EL MANEJO DE LOS PÚBLICOS TANTO INTERNO COMO EXTERNO. ESTUDIO DE CASO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO.
Toda organización o institución, sea esta privada, pública, del tercer sector y un hospital como tal, debe saber gestionar su comunicación de manera preventiva y saber direccionarla de un modo óptimo al momento de enfrentarse a desastres o crisis, ya sean previstas o imprevistas como en el caso de los desastres naturales y obviamente prevenir o predecir el comportamiento de los públicos, tanto internos como externos, frente a un desastre.
El Hospital Eugenio Espejo es una institución que no está exenta de ser víctima de desastres naturales, frente a ello y como corolario de todo lo que se ha venido analizando en el presente trabajo de investigación, es importante que el Hospital Eugenio Espejo posea estrategias permanentes de decodificación del entorno, puesto que como se dijo líneas arriba, son varios los elementos que inciden en una crisis.
