UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Ciencias Económicas
Mención de Administración de Negocios
“ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA INCREMENTAR EL
TRÁFICO EN EL HIPERMERCADO
PLAZA VEA CHACARERO”
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
AUTOR:
Gustavo Adolfo Ugarriza Gross
ASESOR:
Mg. Franklin Roncal Rodríguez
TRUJILLO – PERU2011
DEDICATORIA
A mi esposa y mis hijas, que son la inspiración y el motivo de mis esfuerzos
PRESENTACION
Dando cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, me es grato presentar en esta oportunidad el trabajo de habilitación profesional denominado: “ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA GENERAR TRÁFICO EN EL HIPERMERCADO PLAZA VEA CHACARERO”.
Este trabajo está basado no sólo en la investigación específica realizada para este proyecto sino que en él he tratado de volcar mi experiencia de más de 20 años en el campo del marketing y las ventas, en especial en el rubro de consumo masivo.
En tal sentido señores miembros del Jurado, ponemos a vuestra disposición el presente trabajo de investigación para su respectivo análisis y evaluación, no sin antes agradecer vuestra gentil atención al mismo.
ÍNDICE
Dedicatoria……… Presentación... Índice……… Resumen……….. Abstract…... Introducción……… CAPÍTULO I: INTRODUCCION 1.1 Realidad problemática ………. 1.1.1 Introducción………. 1.1.2 El retail………. 1.1.3 El retail mundial……….. 1.1.4 El retail regional………. 1.1.5 El retail en el Perú……….. 1.1.6 Plaza Vea………. 1.1.7 Plaza Vea Chacarero………. 1.2 Antecedentes ………. 1.3 Formulación del problema………1.3.1 Problema general……… 1.3.2 Problema específico……… 1.4 Justificación……… 1.5 Limitaciones……….. 1.6 Objetivos……….
1.6.1 Objetivo general 1.6.2 Objetivo específico
1.7 Hipótesis general……….
1.8 Variables – Indicadores……….
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL………. 2.1 Marco teórico……… 2.1.1 El marketing………. 2.1.2 Mezcla de marketing………. 2.1.3 Estrategias de marketing………. 2.1.4 Estrategias del retail………. 2.1.5 Comportamiento del consumidor………. 2.2 Marco conceptual………
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO……… 3.1 Métodos y técnicas……….. 3.1.1 Investigación exploratoria: focus group………. 3.1.2 Información obtenida del focus group……… 3.1.3 Estrategias a detallar y plantear en la encuesta……….. 3.1.4 Investigación descriptiva y causal: encuesta……… 3.2 Material de investigación……….. 3.2.1 Población……… 3.2.2 Muestra………
CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS……….. 4.1 Resultados de encuesta a no clientes de Plaza vea Chacarero……… 4.2 Resultados de encuesta a clientes de Plaza Vea Chacarero…………. CAPÍTULO V: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS……… 5.1 Contrastación de hipótesis……….. CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS……….. 6.1 Discusión de resultados………. CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……….. 7.1 Conclusiones……….. 7.2 Recomendaciones……….. CAPÍTULO VIII: BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS……… 8.1 Bibliografía………. 8.2 Anexo: Cuestionario de la encuesta……….
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal el diseñar estrategias de marketing a fin de que el hipermercado Plaza Vea Chacarero pueda lograr un significativo incremento de clientes para su tienda entre los pobladores de los barrios y urbanizaciones aledañas a dicho supermercado. Esta búsqueda de incrementar su clientela se ha convertido en necesidad en razón de que los resultados actuales no concuerdan con los objetivos comerciales de la empresa más aun considerando el esfuerzo realizado en construir e implementar el referido supermercado.
La investigación realizada para este trabajo resulta particularmente interesante porque la principal competencia para este autoservicio no la constituyen otras cadenas del llamado retail moderno sino que quien disputa la clientela al supermercado objeto de nuestro estudio son los puntos de venta del retail tradicional como bodegas, paraditas y mercados. Factores culturales, demográficos, económicos y psicográficos influyen decisivamente en esta competencia y buena parte del esfuerzo desplegado para esta investigación se enfoca en identificar dichos factores y en base al análisis de ellos sugerir las estrategias que Plaza Vea Chacarero podría adoptar para captar un mayor número de clientes en la zona de influencia del supermercado, es decir generar tráfico en la tienda.
Plaza Vea Chacarero es el primer supermercado de Trujillo que, sin estar dentro de un centro comercial o mall, está ubicado en una zona donde predominan los barrios, urbanizaciones y distritos pertenecientes a los niveles socioeconómicos C y D y por ello considero que este trabajo tiene características interesantes y cuyos resultados podrán servir de base para proyectos de similares características que se emprendan en el futuro.
ABSTRACT
The main objective of the present work is to design marketing strategies in order to Plaza Vea Chacarero hypermarket can get a significant growing in clients for its store among the consumers of the surroundings zones of the referred supermarket. This search for clients has become necessary because the current results are not according to the commercial aims of the company, even more considering the effort done when building and implementing the store.
The present research is particularly interesting because the main competence for this supermarket are not other chains of the modern retail but who dispute the clients are the traditional retail business such as little stores, markets and street sellers. Cultural, demographic, psychographic and economic factors have a key influence in this competence and an important part of this investigation focus its effort in identify those factors and in base of analyzing them we are suggesting the strategies that Plaza Vea Chacarero can adopt in order to attract a larger number of clients in the supermarket´s influence zone
Plaza Vea Chacarero is the first supermarket in Trujillo which not being within a mall, is located in a neighborhood where people belong to the C and D social segments and because of this I think that this work is particularly interesting and the results that we find can be useful for further related research.
Capítulo I: El problema
1.1.1 INTRODUCCIÓN
El negocio detallista en el mundo tiene actualmente una creciente importancia. El poder e influencia de las empresas del sector retail han dejado atrás a otros sectores que anteriormente eran los más gravitantes en la economía mundial. Prueba contundente del peso que tienen este tipo de empresas es que una de ellas, la corporación de origen norteamericano Wal Mart es considerada por varias fuentes como la empresa más grande del mundo en razón de su facturación ( por encima de los 350,000 millones de dólares anuales ) y del número de personas que emplea ( alrededor de dos millones )
Como es usual en distintos campos de los negocios, Wal Mart y otros gigantes de retail como la empresa francesa Carrefour y la Holandesa Ahold en su búsqueda de nuevos mercados han incursionado en otras áreas del mundo entre ellas Latinoamérica donde han tenido variados resultados.
Los países latinoamericanos a su vez también han desarrollado competitivas empresas del rubro destacándose Chile, país que en los años 80 tuvo un fuerte crecimiento económico que creó las condiciones necesarias para el surgimiento y crecimiento de empresas como Cencosud, Falabella, Ripley, Distribución y Servicio entre otras. Estas empresas han competido exitosamente con las transnacionales e incluso varias de ellas han internacionalizado sus operaciones incursionando en otros países de la región. Perú, posiblemente por su cercanía y por el auge de su economía, ha sido un especial objetivo del retail chileno. En el año 2007 la empresa chilena Cencosud adquirió al líder del retail peruano, el grupo Wong obteniendo de esa manera más del 50% de participación del mercado de autoservicios. En adición a ello se han constituido en nuestro país empresas de origen chileno como Saga Falabella, Ripley, Sodimac, Fasa, Tottus y otras que han encontrado un mercado todavía en desarrollo y que esperan explotar exitosamente, aprovechando la experiencia ganada en su propio país.
Por su parte las empresas de retail peruano, con incipiente desarrollo no han podido contrarrestar la irrupción de los grandes grupos del retail chileno. La excepción la constituye la empresa Supermercados Peruanos, perteneciente al llamado grupo Interbank, que con las marcas Plaza Vea, Vivanda, Oechsle y recientemente
Inkafarma viene desarrollando una interesante estrategia que le ha permitido superar el 30% de participación de mercado en el rubro de supermercados e hipermercados La competencia entre las grandes cadenas del llamado retail moderno, sin embargo, no constituye el único reto que debe afrontar cada uno de los protagonistas de este escenario. El Perú tiene una singular estructura de intermediarios entre detallistas tradicionales ( mercados y bodegas ), distribuidores y mayoristas que a la fecha siguen siendo el principal canal de distribución al menos en el rubro de consumo masivo. Muchas son las razones por las que los consumidores aún siguen frecuentando estos locales comerciales y los negocios del retail moderno deben buscar estrategias adecuadas para modificar los hábitos de compra de las familias y así captar una mayor participación de mercado. Si bien en los sectores altos y medios de las principales ciudades del país, el llamado supermercadismo ha logrado importantes avances, es en los sectores populares en los que todavía su nivel de penetración es todavía bajo.
El tema de este trabajo se enfoca precisamente en la coyuntura de un supermercado de la cadena Plaza Vea ubicado en una zona cuyos barrios circundantes pertenecen en su gran mayoría al nivel C y D. Este autoservicio enfrenta la competencia del retail tradicional constituido por las bodegas, mercados, paraditas y otros puntos de venta y encuentra que la población a la que quiere captar se resiste a abandonar sus habituales lugares de compra. De allí la necesidad diseñar estrategias específicas que logren captar a su público objetivo conformado por los barrios y urbanizaciones circundantes al supermercado.
Con la investigación realizada esperamos contribuir a dar sugerencias que puedan ayudar a este supermercado a lograr los objetivos comerciales que se ha trazado en el escenario anteriormente descrito.
1.1.2 EL RETAIL
La palabra retail, que algunos autores sindican como de origen anglo sajón y otros como de origen francés, significa, en cualquier caso, venta al menudeo o al detalle. Con ello damos a entender que un negocio retail es todo aquel que tiene como grupo objetivo al consumidor final. Es decir son todos aquellos negocios que, independientemente del volumen que compren entre materias primas y productos
terminados, siempre comercializarán sus productos directamente al comprador o consumidor final. Definido de esta manera, un negocio retail puede ser un gran hipermercado pero igualmente es retail una pequeña bodega o incluso un vendedor ambulante. Esta aclaración se hace en razón de que muchas personas, posiblemente influenciadas por el origen anglosajón del término, piensan que retail debe llamarse sólo a las grandes tiendas.
En la mayoría de los casos el retail es un intermediario que compra a fabricantes, mayoristas o distribuidores y revende dicha mercadería al público que atiende, que pueden ser consumidores finales o bien personas que adquieren mercaderías que otra persona allegada a él utilizará ( familia, amigo, etc )
1.1.3 EL RETAIL MUNDIAL
La empresa retail más grande a nivel mundial es de lejos, Wal Mart, creada por Samuel Walton cuando apenas dirigía una pequeña tienda en Newport, Arkansas, en la que comenzaría a trabajar con márgenes reducidos para, de esa manera generar mejores precios para sus clientes.
En 1962, abre su primer Wal-Mart también en Arkansas con una filosofía
revolucionaria en América. Precios de descuento gracias a una política de márgenes también reducidos, amplio surtido y una especial política de recursos humanos. Junto a reinvertir los beneficios en la expansión de forma que quince años después tenía casi tres centenares de tiendas y más de 22.000 empleados.
Wal-Mart,con ventas de 408.214 millones de dólares (302.321 millones de euros) y un beneficio neto de 14.335 millones de dólares (10.614 millones de euros), ocupa hoy el primer puesto entre las empresas mundiales ya no sólo de retail sino en todo rubro en general.
El grupo proyecta la creación de 500.000 puestos de trabajo en los diferentes países en los que opera y en alguno más en el que acaba de entrar, como es el caso de Colombia. Medio millón de personas que se sumarían a los 2,1 millones de
trabajadores que tienen en el mundo, 1,4 millones en Estados Unidos. Wal-Mart es el mayor empleador privado de Estados Unidos, al igual que en México y uno de los más importantes de Canadá. Está presente, además, en Argentina, Brasil, Chile, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japón, Nicaragua y el Reino
Unido. Pese a ello la participación de negocio internacional apenas supone un 25 % de todas las ventas.
El líder del retail en Francia y en Europa, Carrefour ocupa el segundo lugar en el ranking mundial bien seguido del grupo alemán Metro.
La crisis mundial ha tenido efectos negativos en todos ellos. En el caso de Carrefour, los comportamientos de los distintos países- bien en América Latina, mal en Europa, continente que dejaba excelentes ganancias antes de la crisis de los EEUU.. Así, en 2008, su mercado francés registró el peor comportamiento en Europa, Sin embargo esta baja fue compensada por los resultados de España, Portugal y Rumanía, lo que le permitieron cerrar el año con unas ventas globales crecientes en un 5,9% hasta los 87.000 millones de euros y en un 0,3% de utilidad operativo hasta 3.300 millones de euros. Un año después, en 2009, la venta total fue de 96.200 millones de euros, un 0,9% más que el año anterior. Las ventas bajaron un 2,5% en Europa (sin contar Francia, con caída de un 2,7 %). Bajaron en general en todos los formatos, con un 2,5 % en hipermercados y hasta un 7,3 % en supermercados.
Por su parte el grupo Metro, número tres mundial, con actividad en el negocio alimentario mayorista a través de su cadena de cash & carry Makro, en el detallista con los supermercados Real y Extra y también en el retail especialista – Mediamarkt-Saturn y de grandes almacenes Kaufkof, busca hoy también la reestructuración de algunos de sus formatos y la mayor expansión internacional.
El grupo, que cuenta con más de 2.200 establecimientos en 32 países de Europa, Asia y África, ha visto caer en 2009 sus ventas un 3,6% para situarse en 65.500 mill de euros (68.000 millones de euros en 2008).
El cuarto retail mundial es Tesco de Gran Bretaña, con ventas de 57,000 millones de euros. Esta firma tiene poca expansión y centra sus operaciones en su país de origen. Con 4.300 establecimientos en 14 países, Tesco, obtuvo crecimiento en ventas y beneficios en su ejercicio fiscal 2009. Las utilidades del negocio llegaron hasta los 2.300 millones de euros. El incremento de casi un 9% en sus resultados se debe a su expansión en Asia.
Se adjunta un ranking elaborado por la empresa Deloitte, especializada en calificación de empresas a nivel mundial en el que se muestra las posiciones de las principales empresas del retail a nivel mundial:
Ranking 250 Top 2010 Ranking 250 Top 2009 Compañía País de origen
Ventas año fiscal americano 08-09 * Porcentaje de crecimiento 1 1 Wal-Mart USA 401.244 7,1% 2 2 Carrefour Francia 127,958 5,9% 3 4 Metro Alemani a 99,004 5,3% 4 3 Tesco U.K 96.210 14,9% 5 7 Schwarz Alemania 79.924 12,6% 6 6 Kroger USA 76.000 8,2%
7 5 Home Depot USA 71.288 - 7,8%
8 9 Costco USA 70.977 12,5% 9 10 Aldi Alemania 66,063 7.1% 10 8 Target USA 62.884 2,3% Top 10 1.151.552 6,9% Top 250 3.818.830 6,3% Top 10 Share 30,2% Fuente: Deloitte 1.1.4 EL RETAIL REGIONAL
Influenciados por sus vecinos estadounidenses, el retail mexicano fue el que creció más aceleradamente cuando el retail empezó su despegue en la región. Los grupos Cifra, Soriana, Femsa y Mexicana se posicionaron fuertemente en el mercado de ese país hasta que en 1991 Wal Mart ingresa al mercado mexicano asociado con cifra. Poco tiempo después Wal Mart asume el control total de la alianza y actualmente lidera el mercado mexicano con la marca Wal Mex con cerca del 50% de participación de mercado. Sin embargo los volúmenes que se manejan en el mercado de México ha hecho que las empresas Soriana, Femsa y Mexicana continúen teniendo un puesto importante en el ranking de las empresas retail de Latinoamérica.
Otro país que por sus dimensiones posibilitó el desarrollo de grandes empresas del retail es Brasil, país en el que Pao de Acucar lidera el mercado incluso con Wal Mart como competidor. Una fuerte cultura regional y clara orientación ambientalista le ha valido la preferencia de los consumidores brasileños.
Un país que ha desarrollado notablemente el retail es Chile y el mérito aquí radica en que su mercado local no es particularmente grande. Con apenas 17 millones de habitantes al año 2010, este país generó un fuerte crecimiento económico en los años 80 lo que le permitió crecer en una década en la que otros países sufrían las consecuencias de nefastas políticas que derivaron en atraso e hiperinflación. El desarrollo de estas empresas chilenas merece una especial atención no sólo por su crecimiento y significación a nivel latinoamericano sino muy especialmente por la importancia que han adquirido en nuestro país desde la década pasada. Este crecimiento les permitió desarrollar fuertemente su mercado local al punto de que en la medida que otros países se recuperaban de sus respectivas crisis, las empresas chilenas ya consolidadas irrumpieron exitosamente en mercados vecinos.
Las empresas chilenas que lideraron este crecimiento fueron Cencosud, de la familia Paulmann, Falabella, de la familia Solari, D&S de la familia Ibáñez y Ripley de la familia Calderón. El ranking que aparece líneas abajo muestra las posiciones de ellas. Al momento de redactar esta tesis la empresa D&S ha vendido la mayoría de sus acciones a Wal Mart.
América Latina 2010 mundial Top 250 Am. Latina 2009 fiscal americano 08-09 * 1 80 2 Cencosud $ 11.226 Chile
2 92 1 Grupo Pão de Açúcar $ 10.047 Brasil
3 104 3 Soriana $ 8.672 México
4 131 4 Casas Bahía $ 6.524 Brasil
5 134 5 Falabella $ 6.410 Chile
6 168 6 Comercial Mexicana $ 4.746 México
7 190 7 FEMSA Comercio $ 4.276 México
8 200 --- Lojas Americanas $ 3.886 Brasil
9 202 --- D&S $ 3.849 Chile
10 218 8 El Puerto de Liverpool $ 3.637
Fuente: Deloitte
1.1.5 EL RETAIL EN EL PERÚ
En el Perú desde el tiempo del coloniaje, surgieron como consecuencia de las necesidades de las emergentes ciudades, distintas formas de negocios que buscaban satisfacer deseos de los consumidores de aquella época. Si bien los vestidos, sombreros y muebles no se exhibían al público como en los modernos negocios, sí existían catálogos y algunas muestras que permitían que los potenciales compradores pudieran elegir los productos que iban a comprar. Usualmente este tipo de productos de consumo no masivo se comercializaban de esa forma, bajo pedido y el artículo final se entregaba tiempo después cuando el sastre, artesano o ebanista había terminado el encargo.
Distinta era la mecánica en casos de alimentos, que por su naturaleza debían exhibirse al público, quien los adquiría inmediatamente. Los primeros en asumir esta labor fueron los pregoneros, antiguos vendedores ambulantes, que recorrían los barrios ofreciendo sus productos. Varios literatos y cronistas de la época nos han retratado esta forma de comercio. Ricardo Palma es tal vez, quien mejor ha descrito esta actividad. Sin embargo con el crecimiento de las poblaciones, resultaba complicado para un ambulante recorrer largas distancias ofreciendo sus productos. El desarrollo de las ciudades y las nuevas y complejas necesidades hicieron
imprescindible que surgieran locales en los que los pobladores pudieran encontrar diversidad de artículos para su hogar. Surgen así los mercadillos y paraditas, lugares en los que los pobladores podían ver, escoger y adquirir sus alimentos y otros artículos de uso casero. Con algunas variaciones, estos establecimientos informales subsisten a la fecha sobre todo en barrios populares y en localidades pequeñas a las que todavía no llega el retail moderno. En las ciudades más grandes surgieron los mercados centrales, casi siempre ubicados en el corazón de la ciudad, con áreas relativamente grandes y una mejor infraestructura que las paraditas en las se podía adquirir alimentos, útiles de aseo y limpieza y también otros artículos como mercería, artesanías, flores, libros, velas, combustible, etc
El rápido crecimiento de las ciudades, en especial en la costa peruana, producto del alto índice de natalidad y de las oleadas migratorias de la sierra y de las zonas rurales hizo que surgieran otros mercados periféricos y algo más importante para entender la actual estructura de intermediarios de consumo masivo en el Perú: las bodegas.
Las distancias que un ama de casa debía recorrer hasta un mercado fueron incrementándose en razón del crecimiento de las ciudades y ello dio lugar a que personas con visión advirtieran la posibilidad de hacer negocio instalando locales en barrios periféricos surgiendo así las bodegas tal como las conocemos actualmente. Estas bodegas junto con los mercados tienen vital importancia en la actual estructura de intermediarios comerciales del Perú, en especial en el consumo masivo.
La denominación retail, palabra de origen anglosajón sirve para identificar a todo negocio que atiende al consumidor final. Sin embargo para diferenciar al retail de las actuales grandes cadenas del conformado por los mercados y bodegas, se ha optado por llamar a éste retail tradicional y a aquel retail moderno. Visto de esa manera debemos acotar que, pese al crecimiento del retail moderno, sobre todo en las dos últimas décadas, el retail tradicional sigue liderando la facturación total de consumo masivo en el Perú.
En nuestro país hay alrededor de 180,000 bodegas que cumplen dos importantes funciones: primero ofrecer al público la posibilidad de tener siempre un local en el que pueda adquirir algún producto de consumo masivo y segundo, estas bodegas son, en
muchos casos, fuente de ingresos familiares. Estas bodegas han evolucionado a través del tiempo y en algunos casos son prósperos negocios y se han convertido en mini markets y tiendas de especialidad con alto nivel de facturación.
En Trujillo y alrededores hay actualmente más de 4000 bodegas que vienen enfrentando la irrupción del retail moderno muy en especial aquellas bodegas en cuyas cercanías ha aparecido un supermercado. Algunas de estas bodegas han modernizado su infraestructura y han mejorado su servicio y compiten con relativo éxito mientras que otras no han podido adaptarse a la nueva coyuntura y han desaparecido.
Algo similar ocurre con los mercados. En nuestra ciudad el Mercado Central, La Hermelinda, el Mercado Mayorista, el de Santo Dominguito y otros también sienten la presencia del retail moderno e igualmente se advierte que algunos comerciantes están dispuestos a aceptar la competencia y han mejorado su oferta de surtido, calidad, precio y servicio amortiguando de esa manera las acciones de los supermercados e hipermercados recientemente llegados a nuestra ciudad.
Visto desde la orilla del retail moderno, la problemática es también retadora ya que aunque pudiera parecer que los modernos locales son notoriamente superiores a los que una bodega o un mercado pudiera ofrecer, la realidad nos hace ver que mucho público sigue prefiriendo al retail tradicional o en todo caso sólo ha reemplazado parcialmente a la bodega o al mercado pero sigue acudiendo a dichos locales por múltiples razones cuya identificación son parte importante de la investigación desarrollada en el presente trabajo.
En nuestro país, el llamado retail moderno tuvo un incipiente desarrollo en los años 60, 70 y 80. Tiendas como Monterrey, Scala, Oechsle, Todos y Galax, competían en este sector aunque su participación frente al retail tradicional era bastante baja. La hiperinflación desatada a fines de los 80 fue un golpe durísimo para dichos negocios, muchos de los cuales dejaron de operar.
Un pequeño negocio situado en la avenida Dos de mayo en San Isidro, Lima sobrevivió a dicha catástrofe financiera y con una moderna y eficiente gestión consiguió posicionarse como líder del retail peruano. Wong se convirtió así en el
adalid del rubro y en empresa emblemática del Perú. La recuperación de la economía en los años 90 favoreció su crecimiento y Wong aprovecho la escasa competencia para consolidarse en el mercado peruano.
En 1993, la cadena chilena Santa Isabel llega al Perú y se inicia una competencia bipolar entre ambas empresas. Que sin embargo disputaban sólo el segmento A y B de la ciudad de Lima, con una oferta de formatos a todas luces insuficiente.
Posteriormente, en 1995, el grupo Falabella de Chile llega al Perú adquiriendo la marca Saga, de origen colombiano, constituyendo la empresa Saga Falabella, con el formato de tiendas por departamento. Por aquella época llega también su competidor en Chile, la cadena de tiendas Ripley, también con el formato de tiendas por departamento. Sin embargo, debido a la poca oferta en ese formato la competencia no era tal sino que ambas empresas han generado sinergia a través de alianzas estratégicas ya que concentrando la oferta en locales contiguos, fueron desplazando a otras alternativas de los compradores como es el caso de las boutiques y centros comerciales como Camino Real y otros que no estaban preparados para competir con empresas experimentadas en el rubro.
Básicamente los retailers chilenos han aplicado en nuestro país la misma fórmula que les dio éxito en Chile y aún con mejor gestión ya que los errores cometidos en su país natal fueron corregidos con la ayuda de la tecnología moderna.
El grupo Falabella advirtiendo que en el escenario de supermercados había sólo dos competidores trae al Perú su formato de supermercados e hipermercados, la marca Tottus, que paso a competir con el grupo Wong y Santa Isabel.
En el 2007 en sonada operación, el grupo chileno Cencosud compra por alrededor de 500 millones de dólares la cadena Wong y Metro, con lo que asumía alrededor del 65% de participación de mercado en el rubro. Este porcentaje ha ido decayendo en razón del crecimiento de Plaza Vea y de Tottus, sobre todo en provincias. La compra del grupo Wong ha dejado la actual composición del mercado con los tres grandes grupos en competencia en el rubro de supermercados e hipermercados: Cencosud con las marcas Wong y Metro, el grupo Interbank con las marcas Plaza Vea, Santa Isabel y Vivanda y Falabella con la marca Tottus. Si bien las cifras varían con rapidez, se estima que a la fecha Cencosud tenga un 58% del mercado, SPSA un 30% y
Tottus un 12%. Y si la competencia continúa en Lima el crecimiento significativo se viene dando en provincias y es allí donde Plaza Vea viene mostrando mayor agresividad llegando antes que sus competidores a localidades atractivas como Ica, Huancayo, Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Piura.
1.1.6 PLAZA VEA
Tal como hemos mencionado, el primer retailer chileno en llegar al mercado peruano fue Santa Isabel. Esta empresa fue adquirida en 1998 por el grupo holandés Ahold y por ende la filial peruana pasó también a manos de dicho grupo europeo. Este grupo tenía también la cadena Disco en Argentina. A comienzos de este siglo el consorcio holandés tuvo un grave problema ya que fue demandada a nivel mundial por un fraude financiero consistente en falsear resultados de la empresa con lo que se perjudicó a los compradores de acciones. Tribunales mundiales obligaron a la corporación a pagar fuertes sumas de dinero como indemnización a los inversionistas perjudicados. Por este motivo la empresa decidió cancelar sus operaciones en Latinoamérica y vendió Disco, que operaba en Argentina, a la empresa chilena Cencosud, que también adquirió Santa Isabel en Chile. Sin embargo Cencosud en ese entonces no tenía intenciones inmediatas de iniciar operaciones en el Perú y por dicho motivo la filial peruana de Santa Isabel fue ofrecida a postores locales.
Por aquel entonces el líder del supermercadismo peruano, el grupo Wong, había lanzado el formato de hipermercado con la marca Metro y continuaba como líder del mercado. Buscando fortalecer financieramente su empresa, el grupo formó una alianza estratégica con el llamado Grupo Interbank, corporación peruana que era dueña del banco del mismo nombre y que estaba incursionando en otros negocios. Producto de esta alianza ambas empresas intercambiaron miembros del directorio. En este contexto, en el 2002, el grupo Interbank que, producto de la alianza mencionada había aprendido el know how del retail, se entera de la venta de la filial de Santa Isabel en el Perú y decide adquirirla. Esta adquisición generó el distanciamiento entre ambos grupos que pasaron a ser competidores.
El grupo Interbank también adquirió la marca Plaza Vea con la que Ahold operaba en Argentina. Con esta enseña lanza en el Perú los supermercados Plaza Vea. Otra
marca que desarrollaron fue Mass. Finalmente en el 2004 formalizaron la razón social supermercados Peruanos S.A.
En el 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea La estrategia actual de SP se basa en el plan de expansión del número de tiendas enfocado en el formato Plaza Vea, así como la consolidación del formato Vivanda en Lima.
Supermercados Peruanos es la única empresa peruana de retail que ha podido extenderse de manera exitosa en el interior del país, en las ciudades de Trujillo (La Libertad), Chimbote (Ancash), Chiclayo (Lambayeque), Ica, Arequipa y Huancayo Junín). Actualmente ese nivel de expansión le viene dando liderazgo en provincias. Al cierre del 2010 se cuenta con 58 tiendas (51 en Lima, 1 en Chiclayo, 2 en Trujillo, 2 en Chimbote, 1 en Ica, 1 en Arequipa, 1 en Huancayo y 1 en Piura). Conformada por 34 hipermercados “Plaza Vea”, 15 supermercados “Plaza Vea Super”(8) y “Vivanda” (7), 9 tiendas de descuento “Mass” .
La Empresa tiene 18 marcas propias siendo las más destacadas Bell’s, Suli, A-selection, La Florencia, Mass, Nube y Vivanda. Todas estas marcas son elaboradas por terceros, según especificaciones y diseños de la empresa.
Para sus operaciones de almacenamiento y transporte cuenta con un centro de distribución en el Callao (operada por Ransa) para sus operaciones logísticas, para productos no perecibles y dos almacenes en San Juan de Miraflores (frutas y verduras) y Chorrillos (pescados y mariscos) para el tránsito de productos frescos. Este desarrollo le ha ganado la preferencia del público peruano y actualmente parte fundamental de su posicionamiento es el carácter peruano de la empresa. Para ello lanzó su lema “Plaza Vea: peruanos trabajando para más peruanos” y utiliza a Kina Malpartida como imagen de la firma. Su participación de mercado ha ido creciendo y actualmente se estima en 33% del marcado detrás del grupo Cencosud, que ostenta un 49% y por delante de Tottus que posee aproximadamente un 18% del mercado.
1.1.7 PLAZA VEA CHACARERO
En el año 2007 como parte de la estrategia de expansión, Plaza vea inaugura su primer local en la ciudad de Trujillo, dentro de un mall construido por el grupo Interbank, denominado Real Plaza. Este centro comercial está ubicada en una zona correspondiente a los niveles socioeconómicos A y B de Trujillo y por ello el público que normalmente acude a dicho Plaza vea pertenece a esos estratos. Los volúmenes de esa tienda son bastante atractivos y además se complementa el negocio del grupo con el alquiler de locales para otras firmas como Topy Top, los bancos, boutiques, las franquicias de restaurantes y además otros negocios del grupo como Cineplanet y Oechsle. Al momento de redactar este trabajo el Grupo Interbank acababa de adquirir la cadena de farmacias Inkafarma, de origen chileno y la cadena de restaurantes de comida rápida Bembos.
En abril del 2009 en su afán de consolidarse en la ciudad de Trujillo, el grupo inaugura su segundo Plaza Vea en la ciudad. El local se construyó en la Av. Prolongación Unión, en un lugar donde antes funcionaba un restaurante popular llamado “El Chacarero”. Por esa razón se llamó a esta nueva tienda como Plaza Vea Chacarero. Esta tienda significó una inversión de alrededor de 7 millones de dólares y cuenta con un área de casi 9000 metros cuadrados incluyendo estacionamiento para 180 vehículos. Además hay un espacio reducido para otros negocios como restaurantes, banco y sala de juegos para niños.
La inauguración de esta tienda implicaba un reto importante porque era la primera vez que en provincias Plaza Vea construía una tienda en zona relativamente periférica y sin contar con el entorno de una mal como centro de atracción. Como referencia en Trujillo el mall Aventura construido gracias a un joint venture de Ripley, Falabella y la empresa Mall Plaza, si bien fue edificado en una zona periférica de la ciudad, era claro que gracias al atractivo de la variedad de tiendas, los cines, los restaurantes y otras atracciones, su público objetivo no era únicamente las urbanizaciones circundantes al centro comercial sino que se pretendía atraer a toda la comunidad trujillana y para ello se implementó una amplia playa de estacionamiento y se dio facilidades de acceso al público que asiste a dicho centro comercial. Plaza Vea Chacarero, al no contar con atracciones, ofrece casi solamente la tienda y con ello
quedaba claro que su público objetivo era la población de las urbanizaciones y barrios aledaños como La Rinconada, Granados, Chimú, El Porvenir, Daniel Hoyle, Rázuri, etc. Siendo así, toda su estrategia debería basarse en atraer y posteriormente retener a dicho público.
Como se sabe, en Lima por muchos años los supermercados se ubicaron en zonas pertenecientes a los segmentos A y B de la población, con excepción tal vez del centro de la ciudad que fue perdiendo poco a poco el atractivo comercial sobre todo para las clases pudientes de la sociedad limeña. Las cadenas se ubicaron en San Isidro, Miraflores, Surco, La Molina, San Miguel, Lince, Jesús María, Pueblo Libre, etc. Sólo con el paso de los años y el desarrollo de los conos, en especial el cono norte aparecieron los primeros hipermercados en Los Olivos, San Juan de Lurigancho y Comas.
En provincias siempre las cadenas del retail moderno definían la ubicación de sus tiendas bajo dos parámetros: o bien en el centro de la ciudad compitiendo directamente con los autoservicios locales o bien en un centro comercial o mal construido especialmente para dicho fin y que incluía, además de la tienda, otras atracciones que lograban que el público acuda masivamente. Tal es el caso de los malls Aventura Plaza o Real Plaza en Trujillo, el Real Plaza en Chiclayo o el Open Plaza recientemente inaugurado en Piura.
Para el caso de Plaza Vea Chacarero el reto era hacer rentable una tienda prácticamente sola ya que no contaba con las atracciones de otras tiendas ubicadas en los centros comerciales de las ciudades de provincias. El desafío era aún mayor pues la tienda está ubicada en una zona rodeada por barrios pertenecientes al nivel socioeconómico C y D lo que implicaba lidiar con problemas de capacidad adquisitiva sino también con dificultades por aspectos de carácter cultural que conspiran contra una mejor gestión de dicho supermercado. En efecto, tal como se verá al seguir este estudio este supermercado afronta una fuerte competencia no de las grandes cadenas del retail moderno sino de los mercados, paraditas y bodegas del retail tradicional, fuertemente posicionadas en ese segmento dadas las características demográficas y psicográficas de los pobladores de la zona de influencia de este hipermercado.
Tal como es usual en estos casos, Plaza Vea Chacarero tuvo un fuerte flujo de público en los días inmediatamente posteriores a su inauguración. Sin embargo el autoservicio ha sufrido una fuerte contracción en el tráfico y la percepción es que no han logrado captar masa crítica de clientes para generar rentabilidad en la tienda. Un primer análisis nos indica que en líneas generales plaza Vea Chacarero viene desarrollando estrategias de marketing similares a las desarrolladas por la otra tienda de Trujillo, ubicada en el mall Real Plaza. Esto podría ser un indicador de que tal vez las estrategias utilizadas no sean las más adecuadas dadas las diferencias significativas entre los públicos objetivos de ambos establecimientos. La presente investigación tratará de determinar la validez de este razonamiento con métodos cualitativos y cuantitativos para identificar las características del público que vive en los alrededores de la tienda que influyen con mayor énfasis en su decisión de compra y sobre la base de este conocimiento sugerirá estrategias y tácticas que busquen generar mayor tráfico en la tienda. Con ello es de esperar que el volumen de ventas se incremente significativamente.
1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
FAYAD, Johnny “Modelo de aplicación de servicio al cliente en los supermercados e hipermercados de la cadena Carulla Vivero en su formato vivero y de la cadena olímpica en todos sus formatos” (2004)
Universidad del Norte, Barranquilla - Colombia
El autor concluye que en virtud de la aplicación del modelo propuesto inicialmente, se despierta la sensibilidad en los empleados la cual se transmite al cliente favoreciendo la experiencia de compra de éste. En la experiencia de compra está el motivo de repetición de compra. O sea, que se espera que la empresa que siga aplicando lo aquí expuesto o aquella que empiece a hacerlo lograría una experiencia de compra agradable que le aseguraría la recompra de los clientes. Es claro que el concepto de servicio al cliente es totalizador, cobija todos los aspectos de la empresa y no solamente la relación del cliente con el cajero o con la persona que atiende el mostrador de servicio al cliente; si no que incluye el surtido del almacén, la iluminación, la temperatura, la limpieza del piso y baños, en fin todos los aspectos que se establecieron en el ejercicio de definición de la tienda ideal. Sólo así se podrá
ofrecerle al cliente una experiencia de compra agradable que le invite a realizar otras visitas frecuentes al almacén.
“Percepción del público objetivo respecto a los centros comerciales Mega Plaza Norte, Plaza San Miguel y Plaza Lima Sur” (2007)
Instituto Ciudades Siglo XXI – Universidad Particular Ricardo Palma ( Lima ) Este estudio realizado entre los pobladores que residen en zonas cercanas a los centros comerciales Mega Plaza norte, Plaza San Miguel y Plaza Lima Sur llega a las siguientes conclusiones:
Aunque para el sector socioeconómico A el centro comercial cumple una función comercial, para la mayoría de personas (especialmente los sectores emergentes) se convierte en un hito del desarrollo urbano "como impulsadores de la mejora de los barrios y sus condiciones de vida. En los barrios menos consolidados son la edificación de mejor calidad incluso del distrito
La población concibe al centro comercial como el gran impulsor del comercio formal y dinamizador de la economía. Revela también que los vecinos de los centros
comerciales destacan que su cercanía a estos locales eleva el valor de sus viviendas, y para quienes viven en el área de influencia constituye un importante punto de
reunión.
LUNA VICTORIA MENACHO, Estefani “Determinación del comportamiento del consumidor de las mujeres al momento de la elección de los detergentes en la ciudad de Chiclayo” (2007)
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo Esta autora arriba a las siguientes conclusiones
• Un factor importantísimo al momento de elegir los detergentes es la especialización de tal producto, ya que cada vez las necesidades de las personas se vuelven más minuciosas requiriendo así un detergente que se adecue.
• El comportamiento de compra de las mujeres que usan detergentes, están muy influenciados por la percepción y aprendizaje que logran tener sobre determinado detergente y por el precio del detergente
GEHAMI, Cristina y FUENTES, Zugeny “Análisis del consumidor por la
introducción de hipermercados éxito en el mercado y las consecuencias que representa para los supermercados independientes”. (2007)
Colegio Universitario de Administración y Mercadeo – Caracas, Venezuela
Los autores concluyeron mediante la investigación realizada, que el problema presentado por los supermercados, es por la falta de técnicas, presentación y calidad de servicio, éstas variables antes mencionadas influyen en el consumidor al momento de realizar la compra, por estas razones los consumidores afirman que si un supermercado no presenta una buena imagen, no se detendrían a comprar ya que no existiría nada que los impulse, debido a esto las ventas han bajado en comparación a los Hipermercados. Pudieron determinar que la importancia de los servicios y precios para los consumidores es de vital importancia, tomando en cuenta que, en los supermercados éstos aspectos no están presentes, lo cual se considera grave, ya que al no presentar precios atractivos y un buen servicio la afluencia del consumidor sería escasa logrando que el nivel de sus ventas baje.
SOLIS DAVILA, Franco Jhoel “Análisis de la Lealtad de Marca entre los supermercados durante el periodo de septiembre – noviembre del 2007 en la ciudad de Chiclayo” (2008)
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo.
El autor concluye que los clientes de Chiclayo mantienen la preferencia por el centro de la ciudad al omento de decidir dónde realizar sus compras de abastecimiento y por ello los supermercados preferidos son aquellos ubicados en esa parte de la ciudad. En adición a ello se llega a la conclusión de que los factores críticos al momento de decidir qué supermercado se elige como lugar de compra son:
– Amplitud – Promociones
– Variedad de productos
DIAZ, Eduardo “Marketing aplicado por los supermercados de Santa Fe” (2008) Universidad Nacional del Litoral, Santa Fe – Argentina
– El actual escenario de Santa Fe es favorable para las cadenas ya que el marco legal les da prerrogativas superiores en comparación con el negocio retail tradicional
– Los encargados de compra de cada supermercado desarrollan un papel
fundamental, porque son quienes no solamente negocian con los proveedores, sino que deciden qué ofertas y publicaciones se realizarán, en qué categorías y en qué sucursales. Son las personas en quienes los dueños delegan gran parte de las decisiones relevantes del negocio.
– Se recomienda la adopción del Marketing como filosofía de gestión, la creación de un Departamento de Marketing que colabore en la toma de decisiones y en la planificación comercial que les permita adelantarse a los cambios del entorno. Esta planificación sería el marco apropiado dentro del cual todos los integrantes de la organización pudieran desarrollar sus actividades con una más eficiente utilización de recursos, en busca de afianzar una serie de ventajas competitivas suficientes y sostenibles en el largo plazo.
– Muchas decisiones comerciales de las cadenas son tomadas sobre la base de
la experiencia propia alcanzada gracias al contacto diario con los clientes a través del tiempo, lo cual les permite profundizar en el conocimiento de sus clientes, variar el mix de marketing en cada sucursal y desarrollar sistemas internos, aunque sería apropiada la incorporación de un sistema de información que permita elaborar indicadores a través de los cuales conocer en forma mas amplia los cambios de hábitos de la población que pudieran afectar la gestión comercial de las cadenas.
– Se considera importante para los directivos de las cadenas regionales de la
ciudad de Santa Fe un cambio que los oriente al largo plazo mediante la incorporación en su estructura de un área comercial profesionalizada para el uso de herramientas de marketing que guíen la gestión comercial de sus negocios ante un eventual cambio de escenario, permitiéndole realizar un análisis estratégico que defina el valor que añadirá al mercado mejor que sus competidores.
LOO, Ana Cecilia “El retail moderno llegó para quedarse” (2009) Instituto Investiga - Universidad Particular Antenor Orrego, Trujillo
Esta autora analiza el impacto de la llegada del retail moderno a Trujillo y señala que la dinámica de cambios producidos en el 2009 ha reconfigurado el perfil del consumidor trujillano y, en especial, del ama de casa, decisora predominante en la compra de productos de consumo masivo. Así, la preferencia por comprar en bodegas y mercados, va cediendo paso, a la compra en supermercados, tal como lo revela un estudio realizado por INVESTIGA- Estudios de Mercado y Opinión de la Universidad Privada Antenor Orrego-, en julio pasado. Un 37% señala realizar la compra en bodegas, pero muy de cerca, un 34% tiene la costumbre de comprar en Plaza Vea. Los mercadillos de la zona, Tottus y La Hermelinda siguen en orden de preferencia. Se trata, como puede observarse, de una compra ‘compartida’. La compra de todos los días se realiza en bodegas y mercadillos, en especial para productos como frutas y verduras; en tanto que los supermercados son preferidos para la compra de abarrotes y carnes y se visitan una vez a la semana.
Lo que explica el cambio de hábito según esta autora es que se trata de una experiencia bastante diferente y así lo perciben las decisoras de compra. Gran surtido de productos, amplios pasadizos, higiene al máximo, equipos de frío para asegurar la conservación de los alimentos, promociones frecuentes y atención esmerada parecen ser la combinación perfecta para un ama de casa cada vez menos tradicional y más integrada a la modernidad, con más dinero para gastar, menos tiempo libre disponible, más exigente en términos de nivel de servicio y que, en no pocos casos, comparte su rol de ama de casa, con trabajo fuera del hogar. Al ser consultadas sobre los motivos prefieren en orden: local ordenado y limpio, buenas promociones, variedad de productos, productos en buen estado, buena atención y peso exacto. Dentro de los aspectos negativos están la lejanía y la percepción de precios altos. SALINAS, Jorge “Impacto de la instalación de las cadenas comerciales en Tacna” (2010) – Universidad Privada de Tacna
El autor concluye que en el caso de Plaza Vea los factores que han generado un positivo posicionamiento en dicha ciudad son: variedad, calidad, precios bajos, uso de las tarjetas de crédito, las promociones y el hecho de encontrar todo tipo de artículos en un solo lugar.
Como impacto negativo señala el desvío de la demanda afectando severamente a las pequeñas bodegas, un efecto desempleo entre los negocios familiares, el desplazamiento de proveedores locales, menor aporte a las municipalidades, un
menor ahorro familiar debido a las compras por impulso, la concentración de poder en los hipermercados y el incremento de la marginalidad por el efecto desertificación. “Informe de mercados y supermercados” ( 2010 )
INVESTIGA – Universidad Particular Antenor Orrego Este estudio concluye que
Se encuentra que los factores que, principalmente, toman en cuenta las amas de casa al elegir el lugar de compra son: precio, calidad de productos y variedad de productos. Los canales preferidos por las amas de casa para realizar sus compras son: supermercados, mercadillos de la zona y bodegas.
El top of mind de supermercados ubica a Plaza Vea, en primer lugar. Le sigue Tottus, Metro y Wong. En cuanto al nivel de recordación, Plaza Vea ocupa también el primer lugar; seguida de Tottus, Metro y Wong.
El nivel de penetración del sector supermercados es de 64%, es decir, de cada 100 amas de casa, 64 realizan sus compras en este tipo de canal de distribución.
Las principales razones por las que las amas de casa prefieren comprar en supermercados son: local limpio y ordenado; gran variedad de productos y buenas ofertas y promociones.
Las principales razones por las que las amas de casa no prefieren comprar en supermercados son: precios altos, lugar alejado y pérdida de tiempo.
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.3.1 PROBLEMA GENERAL
¿De qué manera inciden las estrategias de marketing en el incremento de tráfico para el hipermercado Plaza Vea Chacarero?
1.4 JUSTIFICACIÓN
La justificación de esta investigación es práctica ya que tiene por finalidad contribuir a que el supermercado Plaza vea Chacarero pueda captar clientes en un mayor número que los que tiene en la actualidad. El tema, desde nuestra perspectiva no es sólo de carácter racional sino que tiene, en buena parte, su origen en percepciones de los
clientes y consumidores respecto al llamado retail moderno, constituido por las grandes cadenas de supermercados, tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento del hogar y otros negocios que han llegado a la ciudad y que han generado actitudes positivas por un lado y cuestionamientos por el otro.
Bajo ese marco el supermercado Plaza Vea Chacarero, que ha hecho una importante inversión en infraestructura y personal necesita captar un volumen de clientes que le dé mayor masa crítica y con ello justificar los desembolsos realizados en el referido local. Reiterando que el problema tiene componentes racionales y perceptuales hemos tratado de encontrar a través de investigaciones exploratorias y descriptivas las razones por las que gran parte los moradores de las zonas aledañas al mencionado autoservicio no hacen regularmente sus compras en esa tienda. Sobre la base de obtener datos valiosos y su respectivo análisis se alcanzará a Plaza Vea Chacarero una propuesta conteniendo estrategias y tácticas de marketing que le permita alcanzar sus objetivos en términos de tráfico y por ende mayor volumen de ventas. El beneficio no sólo es para el supermercado ya que muchas personas no conocen los aspectos positivos que un local como Plaza Vea Chacarero les brinda y las ventajas que tiene comprar en un supermercado en comparación con un negocio del retail tradicional, en especial mercados y bodegas.
1.5 LIMITACIONES
Las limitaciones de la presente investigación fueron las siguientes – Limitaciones de tiempo
– Limitaciones de presupuesto
– Desconfianza de los encuestados ya que, tal debido al bajo nivel cultural existía una errónea creencia de que se fiscalizaba sus actividades diarias
– Falta de conocimiento de los encuestados respecto al tema
1.6 OBJETIVOS
Encontrar qué incidencia tendrán las estrategias de marketing en el incremento del tráfico en el hipermercado Plaza Vea Chacarero.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Dentro de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero estimar el número de hogares que realizan sus compras de abastecimiento en dicho supermercado y el número de hogares que no lo hace. (penetración del hipermercado)
Identificar las principales características demográficas, culturales, psicográficas y los hábitos de compra del consumidor de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero. Identificar, entre quienes no hacen sus compras en Plaza Vea Chacarero las razones por las que no acuden a este supermercado y entender qué les atrae del lugar donde actualmente hacen sus compras de abastecimiento.
Una vez planteadas la estrategias a seguir, cuantificar la incidencia de dichas estrategias en los hábitos de compra de los consumidores que viven en las poblaciones aledañas Plaza Vea Chacarero y que actualmente no realizan sus principales compras en dicho hipermercado, si se aplicara las mencionadas estrategias
1.7 HIPÓTESIS GENERAL
Las estrategias de marketing incidirán positivamente en el incremento de tráfico en el hipermercado Plaza Vea Chacarero
1.8 VARIABLES
1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE Estrategias de marketing
1.8.1.1 Indicadores Estrategias de surtido Estrategias de precio Estrategias de presentación Estrategias promoción Estrategias de personal Estrategias de ubicación 1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE Incremento del tráfico
1.8.2.1 Indicadores
Número de personas que ingresan al hipermercado Plaza Vea Chacarero
Capítulo II: Marco teórico
y conceptual
2.1 MARCO TEÓRICO 2.1.1 EL MARKETING
El concepto de marketing surge como consecuencia de la evolución de los mercados. Algunos aspectos básicos relacionados como lo que hoy se conoce como marketing existían desde tiempos inmemoriales. Lo que ha ocurrido es que los cambios ocurridos en la sociedad han obligado a las empresas a buscar formas más adecuadas de atender a sus clientes y en ese afán surge el marketing como disciplina
a la que se le ha ido delineando sus responsabilidades, proceso que dista mucho de haber concluido. Los académicos del marketing varían en su apreciación sobre la evolución de esta disciplina aunque casi todos coinciden en identificar algunas etapas en la evolución de este concepto. Detallaremos estas etapas a continuación:
Etapas en la evolución del marketing Etapa de producción
Kotler señala que en esta etapa los consumidores favorecían los productos que están disponibles y que son altamente costeables. Por tanto las organizaciones se concentraban en mejorar la eficacia de la producción y la distribución.
Esta etapa corresponde a los años siguientes a la revolución industrial y era notorio que en dicho período la oferta de bienes era en muchos casos inferior a la demanda de los mismos. Todo se vendía y la orientación era producir rápidamente aprovechando esa favorable coyuntura.
Es claro que este concepto no tiene mucha validez en la actualidad ya que para que tenga utilidad debe partirse del supuesto de la sobredemanda que es algo poco común en la coyuntura vigente
Etapa de producto
En este período los consumidores favorecían a los productos que ofrecían la calidad, el desempeño y las características innovadoras mejores. Bajo esta óptica la estrategia de marketing se basaba en mejorar el producto en forma continua. Este enfoque, sin embargo, tenía algunos inconvenientes pues no siempre el público prefiere a los productos de mejor desempeño y calidad. Hay otros factores a considerar como la marca, el precio, la publicidad que tienen marcada influencia en la decisión de compradores y consumidores.
En esta etapa la demanda se acercaba a los niveles de la oferta y por tanto las empresas buscaban diferenciarse de sus competidores incidiendo en la calidad y en las características y atributos del producto.
Con el paso del tiempo la feroz competencia entre empresas generó que la demanda fuera superada por la oferta. Ante esta coyuntura se optó por realizar esfuerzos de venta y promoción con el fin de que el producto de una empresa se hiciera más atractivo y asequible para el público objetivo. Surgen las técnicas de ventas y el personal de dicha área es capacitado a fin de alcanzar los objetivos comerciales de la compañía.
El principal error en este enfoque es que las empresas hacían esfuerzos para vender lo que producían en vez de producir aquello que se vende. Advertir este punto dio origen a la etapa siguiente
Etapa de marketing
La creciente competencia hizo que las empresas se preocuparan por encontrar la manera de satisfacer mejor a sus clientes. El concepto de marketing establece que el logro de las metas organizacionales depende de conocer las necesidades y los deseos de sus mercados meta e igualmente proporcionar la satisfacción deseada mejor que sus competidores. Desde el concepto del marketing las rutas hacia las ventas y las utilidades se basan en el cliente y el valor.
A diferencia del concepto de venta basado en “producir y vender”, el concepto de marketing se basa en una filosofía de “detectar y responder”. Esto se ilustra con una frase de Lester Wunderman, célebre ejecutivo de marketing directo: “El canto de la revolución industrial era el de fabricante que decía: “esto es lo que fabrico, por favor cómprenlo”. El llamado actual es la solicitud del consumidor: “esto es lo que quiero, por favor háganlo”
El concepto de ventas implica una perspectiva de adentro hacia afuera: inicia en la fábrica se concentra en los productos existentes en la compañía y convoca a realizar una campaña d promoción y ventas para lograr utilidades redituables; se
Enfoca en conquistar al cliente, es decir en obtener ventas a corto plazo sin que interese mucho quien y porqué hizo la compra.
En cambio el concepto del marketing toma una perspectiva de afuera hacia adentro. La aplicación del concepto del marketing implica no sólo responde a las necesidades y deseos. Muchas veces éstos no son fácilmente detectables. Incluso es común que
los consumidores no sepan lo que desean y las empresas les ofrecen productos que les hagan notar que adquiriéndolos lograrán satisfacer sus necesidades y deseos. Para ello las empresas recurren a disciplinas como la investigación de mercados o al estudio del consumidor, de donde obtienen información que les permite tomar las mejores y más adecuadas decisiones de marketing.
El marketing social
La evolución de la sociedad hacia criterios más justos como modelo social han conllevado a la aparición del marketing social que cuestiona si el concepto puro de marketing pasa por alto conflictos entre las necesidades y deseos inmediatos del consumidor y su bienestar a largo plazo. Industrias como las de comida rápida o de cigarrillos son cuestionadas por satisfacer un deseo temporal del consumidor pero que tendrá efectos nocivos en el futuro. En ese afán las empresas han venido haciendo esfuerzos por disminuir los efectos negativos de sus productos y en general se advierte una orientación general en la que las empresas buscan lograr sus objetivos sin perjudicar al consumidor o a la sociedad en su conjunto. En esta óptica se encuentra el concepto de responsabilidad social en la que la empresa no puede eludir su compromiso con la sociedad y por ello se espera que logre sus metas contribuyendo simultáneamente al desarrollo de la sociedad en su conjunto.
2.1.2 MEZCLA DE MARKETING
Uno de los principales conceptos de la marketing moderno, es el desarrollo de la mezcla de marketing; ésta es un conjunto de variables controlables del sistema de mercadotecnia que desarrolla una empresa para crear la respuesta que desea en su mercado meta. La meta de esta mezcla es la de maximizar las ventas y utilidades buscando una combinación efectiva y eficiente de sus componentes (el producto, su precio, su plaza y promoción), elementos que son indivisibles al trabajar en conjunto y concordancia.
Según Stanton (1995):
"La mezcla de marketing es la combinación de cuatro elementos (producto, estructura de precios, sistema de distribución y actividades promocionales) que sirven para
satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta de una empresa y, al mismo tiempo, alcanzar sus objetivos de marketing."
Poder controlar estos elementos básicos son los que generan el éxito o fracaso del servicio o producto ofrecido en el mercado. Shapiro (1985), dice: "Un programa de marketing efectivo es aquel que amalgama todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa coordinado y diseñado para alcanzar los objetivos de venta de una compañía"
De lo señalado anteriormente, se concluye que cada una de estas variables por sí misma no lograría satisfacer las necesidades del consumidor, lo que implicaría que no se cumpla el mayor objetivo del marketing (satisfacer las necesidades del consumidor), la combinación o buena mezcla como su nombre, lo indica, es el ingrediente más importante para poder desarrollar la labor del mercadeo.
Producto
Un producto se desarrolla con relación a la satisfacción de las necesidades del consumidor, por ello sé dice que un producto es todo aquello que satisface una necesidad, abarca desde objetos físicos hasta ideas e incluye todas las características tangibles y no tangibles.
Según Louis Tawfik (1 987):
"Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, además de características técnicas, tiene características psicológicas; es decir posee una imagen y ciertas particularidades que lo distinguen de los demás productos. Dicho producto debe de estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores, y por tanto debe identificarse con un segmento del mercado."
El producto o servicio no es solo aquello que se tiene frente a la vista para darle un uso, sino, que son una serie de características que conforman lo que el consumidor desea. Un producto o servicio que no satisfaga la condición básica de una necesidad está destinado a desaparecer.
Cada producto individual que se ofrece al cliente debe verse en tres niveles: el producto esencial (es el beneficio o servicio básico que ofrece el producto), el producto real (nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque), y el producto aumentado (es el producto con beneficios y servicios adicionales).
-Durabilidad.- se clasifican en bienes duraderos, no duraderos y servicios.
-Bienes de consumo: se clasifican según los hábitos de compra de los clientes, en bienes de uso común, de comparación, de especialidad, y bienes no buscados.
-Bienes industriales: se clasifican según su costo y la forma en que entran en el proceso de producción (material y partes, bienes de capital y suministros y servicios). Teóricamente el producto tiene un ciclo de vida que está compuesto por las siguientes cinco etapas':
- Desarrollo del producto: según Kotler y Armstrong (1998) este período se inicia: "cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, las ventas son nulas y aumentan los costos de la inversión"
- Introducción: las ventas en este período empiezan a aumentar mientras el producto se introduce al mercado. No se dan utilidades al ser los costos de introducción altos. - Crecimiento: esta etapa implica una rápida aceptación del producto en el mercado y un crecimiento en ventas y utilidades.
- Madurez: es un período en que las ventas no crecen tan rápidamente ya que el producto ha sido aceptado por la mayoría de sus consumidores potenciales. Aquí es necesario incurrir en gastos de mercadeo para enfrentar la competencia, por lo que las utilidades disminuyen.
- Declinación: en esta etapa puede ocurrir que debido a factores como los avances tecnológicos, cambios de gustos en los consumidores o por un aumento de competencia, disminuyan las ventas y las utilidades. Entonces es aquí cuando se decide si se mantiene el producto o se retira.
Precio
Una vez desarrollado el producto para introducirlo al mercado es necesario determinar el precio. El precio es la única variable del marketing mix que genera ingresos; las restantes variables representan costos.
El precio representa el valor que se le asigna a un producto, es el importe que el consumidor paga para poder adquirir dicho producto o servicio. El precio debe fijarse de tal forma que considere un margen de utilidad, sin embargo, debe existir un balance para que sea accesible al consumidor y competitivo en el mercado. Al hablar
sobre el precio Stanton (1995) afirma que: "El precio es la cantidad de dinero o de otros objetos con utilidad necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto. Recuérdese que utilidad es el atributo que posee la capacidad de satisfacer los deseos" (Pág.374)
Para fijar un precio se deben tener en cuenta factores influyentes de tipo internos y externos. Dentro de los factores de tipo internos se encuentran: los objetivos de mercadeo, la estrategia de la mezcla de mercadeo, los costos y las consideraciones organizacionales. Como factores externos se pueden considerar: Mercado y demanda, precio y oferta, además de otros factores como las condiciones económicas, revendedores, y leyes decretadas por el gobierno, que afectan los precios.
Para la fijación de precios, existen tres enfoques: enfoque basado en el costo (costo del producto o análisis del punto de equilibrio más utilidades meta), enfoque basado en el comprador (gracias a la opinión y valor percibido por el consumidor) y enfoque basado en la competencia (suponiendo los precios de la competencia y prestando menos atención a los propios).
En muchos casos, se acostumbra fijar un precio base y luego decidir si se ajusta, de tal modo que se adapte a la situación competitiva y hacer que el precio corresponda con la percepción que tiene el comprador sobre el valor del bien o servicio. Para esto existen estrategias de ajuste de precios, entre ellas la fijación de precios de descuento y bonificaciones. Entre los descuentos se encuentran los descuentos por pronto pago (reducción del precio a los que pagan con rapidez o puntualmente), descuentos por volumen (reducción del precio a los que adquieren grandes cantidades del producto), descuentos funcionales o comerciantes (ofrecidos a los canales de distribución que realizan funciones como las de vender, almacenar y llevar registros), descuentos de temporada (reducción del precio a los consumidores que compran productos fuera de estación) y bonificaciones (se dan por trueques o cuando se dan pagos para premiar a distribuidores que participan en programas de apoyo de ventas o publicidad).
Otras estrategias de ajuste de precios son: la fijación de precios diferenciada (vender un mismo producto a dos o más precios), psicológica (el precio se utiliza para expresar algo sobre el precio; ejemplo: calidad), promocionar (se reduce el precio temporalmente) y geográfica (depende en el lugar donde estén ubicados los productos).
