Desarrollo de los documentos de producción para una empresa del ramo textil como apoyo en la certificación de ISO 9000

Texto completo

(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO. DESARROLLO DE LOS DOCUMENTOS DE PRODUCCIÓN PARA UNA E1v/PRESA DEL RAMO TEXTIL COMO APOYO EN LA CERTIFICACIÓN DE ISO 9000. TESIS QUE PRESENTA:. lng. JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SIL VA. MAESTRIA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. NOVIEMBRE, 1996.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPEIUORES DE MONTERREY. CAMPUS ESTADO DE :MÉXICO. DESARROLLO DE LOS DOCUMENTOS DE PRODUCCIÓN PARA UNA EMPRESA DEL RAMO TEXTIL COMO APOYO EN LA CERTIFICACIÓN DE ISO 9000. TESIS QUE PRESENTA:. Ing. JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SIL VA. MAESTRIA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. NOVIEMBRE, 1996.

(3) CONTENIDO. Página. CAPITULO UNO. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.. .1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.. 1 2. El contenido de la estrategia empresarial. Proceso de planificación estratégica. Diagnostico de la situación actual. Clasificación de los factores del entorno generales.. CAPITULO DOS. ANÁLISIS DEL ENTORNO.. 5. 5 8. 10. 2.1. Resultados económicos del país. 2.2. Proyectos de inversión. 2.3. Exportaciones nacionales. 2.4. Investigación y desarrolllo. 2.5. Educación 2.6. Desafíos de la industria téxtil. 2.6.1. Situación actual: Disminución de rentas en mercados . estancados 2.6.2. Factor de éxito No.1: Posición del costo en la competición. 2.6.3. Factor de éxito No.2: Logística y cooperación. 2.6.4. Factor de éxito No.3: Capacidades de innovación y mercadeo. 2.6.5. Fatcor de éxito No.4: Estrategia consistente.. 21 22 24 25. CAPITULO TRES. MODELO PARA EL ANALISIS INTERNO.. 26. Modelo de intervención. 3.1. Dimensión uno. Etapas. 3.1.1. Búsqueda de información. 3.1.2. Diagnóstico de la situación. 3.1.3. Generación de alternativas de solución. 3.1.4. Implantación de las soluciones elegidas. 3.1.5. Evaluación de la aplicación. 3.2. Dimensión dos. Determinación de la posición estratégica. 3.2.1. Estrategia genérica. 3.2.2. Misión. 3.2.3. Fortalezas y debilidades. 3.2.4. Oportunidades y amenazas. 3.2.5. Estrategias tácticas y políticas. 3.3. Dimf.msión tres. Determinación de la posición financiera. 3.3.1. í\náiisis de estados financiercs históricos. 3.3.2. Ani1lisis cJe e·stados financieros preforma. 3.3.3. PoFticas de reinversión. 3.3.4. Acceso a créditos y a mercado de dinero. 3.-3.5. Patrimonio de los socios. 3.3.6. Acceso a mercados de capitales.. 12 15. 17 18. 20 20. 27 28 28. 29 30 30 30 31 31 33 34 35 36 36 37 37. 38 38 39 39.

(4) 3.3.7. Capital de trabajo y fondos de reserva. 3.4. Dimensión cuatro. Determinación del' rezago tecnológico. 3.4.1. Edad de la tecnología en uso. 3.4.2. Estado del arte en la tecnología. 3.4.3. Tecnología en uso del líder. 3.4.4. Tecnología en uso de la competencia. 3.5. Dimensión cinco. Sistemas administrativos y de información. 3.6. Dimensión seis. Relaciones con organizaciones en el ambiente. 3.6.1. Proveedores. 3.6.2. Clientes. 3.6.3. Sindicato. 3.6.4. Gobierno. 3.6.5. Competencia. 3.6.6. Cámaras y asociaciones. 3.6. 7. Instituciones financieras. 3.6.8. Corporativo. 3.7. Dimensión siete. Clima organizacional.. CAPITULO CUATRO. ANÁLISIS INTERNO.. 39 39 40 40 41 41 41 42 42 43 44. 44 45 45 46 46 46. 4.1. Historia de la empresa. 4.2. Análisis interno. 4.2.1. Estudio organizacional. 4.2.2. Análisis de las líneas de productos. 4.2.3. Análisis de inventarios. 4.2.3.1. Sistema de inventario ABC. 4.2.3.2. Características de la demanda. 4.2.3.3. Costos relacionados con los inventarios. 4.2.3.4. Costo de posesión. 4.2.3.5. Costo de emisión. 4.2.3.6. Costo de ruptura 4.2.3. 7. Costo de adquisición. 4.2.3.8. Inventario de la empresa NYLONS. 4.2.4. Problemas implícitos en la localización. 4.2.5. Estudio del lay out de la planta. 4.2.5.1. Factores que influyen en la distribución en planta.. 48 48 49 50 52 58 59 60 61 61 61 61 62 ,62 62 63 64. 4.2.6. Capacidad disponible.. 67. CAPITULO CINCO. SELECCIÓN DEL PROYECTO.. 70 70 70 73 79. 5.1. Resultados de los cuestionarios. 5.2. AreQs de oportunidad. 5 3 Eelección del rroyecto. 5.4. Estructura de ia documentación..

(5) CAPITULO SEIS. MARCO TEORICO. 6.1. Etapa de diseño y desarrollo del producto. 6.2. El diseño preliminar. 6. 3. Construcción y prueba de prototipos. 6.4. El diseño final. 6.5. Estandarización. 6.6. Diseño modular. 6.7. fiabilidad. 6.8 Diseno para la "fabricabilidaci" ( DFM) y para el montaje (DFA). 6.9. Análisis del valor (AV). 6.1 O. La seguridad. 6.11. Los documentos de producción. 6.12. La necesidad de acelarar el proceso de diseño y desarrollo de . nuevos productos. 6.13.Modelos estratégicos básicos para el diseño y desarrollo de. nuevos productos.. CAPITULO SIETE. DISEÑO DEL PROCESO. 7.1. La selecci6n y diseño del proceso. 7.2. Tipos de procesos o configuraciones productivas. 7.2.1. Configuraciones productivas por proyectos. 7.2.2. configuraciones productivas por lotes. 7.2.3. Las configuraciones job - shop. 7.2.4. las configuraciones en línea. 7.2.5. la configuración continua. 7.3. El diseño del proceso. 7.4. Factores condicionantes del diseño del proceso. 7.4.1. La intensidad de capital. 7.4.2. La flexibilidad. 7.4.3. la integración vertical. 7.4.4. Participación del cliente en el proceso. 7.4.5. Naturaleza de la demanda. 7.4.6. Nivel de calidad del bien. 7.4.7. El efecto aprendizaje. 7.4.8. La planificación y evaluación financiera. 7.4.9. El diseño y desarrollo de nuevos productos.. CAPITULO OCHO. RESULTADOS. 8.1. Fabricación de cabos. 8.2. Fabricac:ó., de 1ccesorios. 8.2. 1 (,~léJbrOí.e5 a.~ .2. F.ed.~s de :;a¡·ga. 8.2.3. Barreras e;ontenedoras. 8.2.4. Red de transporte de personal. 8.2.5. Paquete de ingeniería de la barrera contenedora. 82 82 82 83 83 84 86 86 87 89 91 91 93 95. 99 99 100 101 101 102 104 106 109 112 112 112 113 114 115 115 115 116 116 119 119 125 125 126 126 128 130.

(6) CAPITULO NUEVE. PROYECTOS A FUTURO 9.1. f>royectos a futuro. 9.2. Conclusiones 9.2.1. El proceso de mejora continua. 9.2.2. El máxiimo aprovechamiento de los recursos humanos. 9.2.3. El énfasis en la calidad. 9.2.4. La consecución de fabricación continuo, uniforme y rá¡·id.o.. GLOSARIO BIBLIOGRAFIA. 160 160 162 163 163 164 165. 166 168.

(7) ÍNDICE DE TABLAS. PAGINA.. Titulo. Nº de Tabla Tabla 2.1. Análisis del Entorno.. ----------------------. 9. Tabla 2.2. Crecimiento del PBI por sector.. ----------------------. 10. Tabla 2.3. PBI Manufacturero.. ----------------------. 11. Tabla 2.4. Saldo comercial Manufacturero. ----------------------. 11. Tabla 2.5. Proyectos de Inversión.. ...... ---------·-------- ... 12. Tabla 2.6. Distribución de plantas para los E.U.. -----------------------. 13. Tabla 2.7. Localización de las 500 empresas más importantes del país. -----------------------. 14. Tabla 2.8. Balanza Comercial. 16. Tabla 2.9. Exportaciones de México. ---------------------------------------------. Tabla 2.10. Gato Federal en investigación y desarrollo en México. ----------------------. 18. Tabla 2.11. Gasto Federal en investigación y desarrollo. -----------------------. 18. Tabla 2.12. Gasto y eficiencia del sistema educativo. ----------------------. 19. Tabla 2.13. Población en Educación Superior. -----------------------. 19. Tabla 2.14. Educación de la fuerza Laboral. 19. Tabla 4.1. Inventario Físico de NYLONS, Diciembre de 1995. --------------------------------------------. 17. 62.

(8) Tabla 4.2. Características Generales de la D.P básicas.. ----------------------. 68. Tabla 5.1. Evaluación de importancia por áreas individuales. -----------------------. 75. Valores de Pareto.. ----------------------. 77. Tabla 5.3. Evaluación de importancia por· cada Pareto. -----------------------. 78. Tabla 8.1. Diámetros del Flotador. -----------------------. 125. Tabla 8.2. Diámetros del Guardacabos.. -----------------------. 125. Tabla 8.3. Longitudes y trama de las redes de carga. -----------------------. 126. Tabla 5.2. -.

(9) ÍNDICE DE FIGURAS. Nº de Figura. PAGINA.. Titulo de. p Ianifi caci ó n ----------------------. 4. Figura 1.1. Esquema del proceso estratégica de la empresa.. Figura 2.1. Porcentaje de inversión ... 13. Figura 2.2. Gasto en investigación y desarrollo del PBI en 1992.. 17. Figura 2.4. Actual Situación Estratégica en la Industria Textil.. 20. Figura 2.5. Análisis comparativo de Costos. 21. Figura 4.1. Comportamiento de las ventas totales de 1994 a 1996. 53. Figura 4.2. Principales Clientes para la Empresa NYLON S.. 54. Figura 4.3. Porcentaje de Ventas Anuales PEMEX. 54. Figura 4.4. Comportamiento de la Producción.. 55. Figura 4.5. Posicionamiento.. 55. Figura 4.6. Destino de las Exportaciones en el año de 1996. 56. Figura 4.7. Contribución en el ingreso , por rama de productos. 56. Figura 4.8. Productos de Exportación.. 57. Figura 4.9. Productos de Exportación.. 57.

(10) -------------------------- -------------------. 75. -----------------------. 77. -----------------------. 78. Estructura de la Documentación.. -----------------------. 79. Figura 8.1. Trazado de Lona.. -----------------------. 127. Figura 8.2. Representación Esquemática de la Barrera.. -----------------------. 127. Figura 4.9. Productos de Exportación.. -----------------------. 57. Figura 4.9. Productos de Exportación.. -----------------------. 57. Figura 4.9. Productos de Exportación.. -----------------------. 57. Figura 5.1. Pareto de Problemas y Similitudes.. Figura 5.2. Pareto de Evaluación de Importancia de Acciones a Implantar.. Figura 5.3 Figura 5.4. Pareto de Importancia de Acciones a Implantar con el objetivo de la Tesis Pareto para la Selección del Proyecto. Figura 5.5. 76.

(11) PREFACIO En el presente trabajo se realiza un estudio de la uEstrategia Emprasarial• de una empresa perteneciente al ramo textil, dicho estudio comprende la descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y de su forma de competir en el, la descripción de como ha de competir cada producto en función de los objetivos corporativos. De acuerdo con ello, la planificación estratégica, como proceso de desarrollo de la estrategia empresarial, conecta la misión actual de la organización y sus condiciones ambientales; estableciendo una guía para .la decisión y resultados de mañana. Para conseguirlo es necesario desarrollar un complejo proceso; el cual marco la pauta en la estructura del trabajo. La tesis se compone de Nueve Capítulos, el Capitulo uno corresponde a la "Estrategia Empresarial• la cual comienza con el diagnóstico de la situación, este implicará, por una parte una Clasificación de los factores del entorno generales, con el que la empresa pueda establecer el estado presente y futuro de su entorno (economía, política, inversiones extranjeras, etc.). El Capitulo dos esta dedicado al uAnálisis del entorno• dentro del cual se explica brevemente el procedimiento que se siguió para contactar a la Empresa; por otra parte se realiza un Análisis externo en el que se estudiarán los productos, mercados, situación financiera, exportaciones nacionales, educación y los desafíos de la Industria textil; etc. ello permitirá establecer puntos débil~s y fuertes de la firma con relación a su entorno general y específico. El tercer Capitulo r3fü:re a !os modelos para el análisis interno y se describe de manera p,1rt cular el rr,odalc dl3 intervención empleado ;Jara determinar !a posición compeL:tiva C:e su interno, se describen las ~iete dimensiones· que componen el modelo empleado. El Cuarto capítulo es un análisis detallado de la empresa, llarn.3do análisis interno; en el se establece la Historia de la empresa y los estudios realizados en ella; tales como el estudio organizacional; análisis de la. ·,e.

(12) línea de productos, análisis de inventarios, estudio de la capacidad y lay out de la planta; En el Capítulo cinco se proporcionan los criterios de selección empleados al tomar un proyecto específico, si los puntos fuertes lo permiten, se intentará de un lado, seleccionar la mejor forma de aprovechar las oportunidades de Entorno para el logro de ventaja competitiva y, de otro se procurará reaccionar a tiempo ante posibles peligros, sobre todo sí afecta a puntos débiles de la firma. 11. El Capítulo Seis esta dedicado al Marco Teóricon el cual esta más enfocado a la producción de los bienes de la corporación, aquí se deducen las decisiones básicas que han de ser adoptadas en cuanto a posicionamiento y decisiones de disef1o, en esta parte se analizan el diseño de los productos, el diseño del proceso, de la mano de obra, de la capacidad, localización, distribución en planta y el aprovisionamiento. El diseño deberá ir coordinado con el desarrollo de la Estrategia de Procesos. En el Capitulo Siete se especifica como se desarrollan las actividades relacionadas con el "Diseño del proceson; en el se proporcionan distintos tipos de proceso o configuraciones productivas, con la finalidad de establecer cual es la más adecuada para la manufactura de los productos de la Empresa, dichas configuraciones son: La configuración productiva por proyectos, la configuración productiva por lotes, las configuraciones job-shop, configuraciones ·en línea y la configuración continua. Finalmente se presenta los factores condicionantes del diseño del proceso. · En el Capitulo Ocho muestran los resultados del proyecto, la forma en que ayudarán estos a la Empresa, el beneficio de los mismos a corto, mediano y largo plazo. El Capitulo Nueve es un compendio de todos los proyectos a futuro; el cual establece la forma en que las nuevas tecnologías (CIM, automatización) y filosofías recientes de producción (JIT, TOC, Manufactura Celular, Manufactura Sincronizada) ayudarían en el mejoramiento del Sistema Productivo, afín de lograr los objetivos y prioridades competitivas a futuro. Este trabajo contribuye al acercamiento de las Universidades con la Industria,· con el fin de establecer vínculos entre ambas partes, promoviendo una relación de ganar - ganar, ya que el tesista tiene la oportunidad de confrontar un ambiente real" y la Industria tiene la posibilidad de emplear recursos de la propia Universidad, para resolver problemas de su esquema productivo. 11. Este es un trabajo pionero, cuya importancia radica en el establecimiento de una olataforma para nuevos proyectos..

(13) INlRODUCCIÓN. CAPITULO UNO INTRODUCCIÓN 1. 1. Introducción. 1.2. El Contenido de la Estrategia Empresarial. 1.3. Proceso de Planificación Estratégica. 1.4. Diagnostico de la Situación Actual. 1.5. Análisis del Entorno. 1.5.1. Resultados económicos del País. 1.5.2. Proyectos de Inversión de Compañías Extranjeras. 1.5.3. Exportaciones Nacionales. 1.5.4. Investigación y Desarrollo. 1.5.5. Educación. 1.5.6. Desafíos de ta Industria Textil.. Página 1.

(14) INTRODUCCIÓN. 1.1. INTRODUCCIÓN. La industria de manufactura en México es muy sensible a IN~ cambios económicos del país y en épocas de crecimiento ha mostrado su pc,fr_ ,ncial como generadora de ingresos y en momentos de contracción han llegado a desaparecer un gran número de empresas . En la actualidad la industria de manufactura vive una etapa difícil, debido a la obsolescencia tecnológica, la apertura comercial, las políticas económicas antinflacionarias, el alto coste del dinero, mercados deprimidos en el mundo y precios a la baja. Todo esto ha provocado una desaceleración económica, que incide directamente en las industrias de manufactura. Este m~rco de referencia significa un reto para los directores de empresas en México, quienes tendrán que echar mano de todas sus habilidades para salir adelante y efectuar una planeación estratégica más estricta para el largo plazo y una planeación de corto plazo muy efectiva para sobrevivir. De esta forma deben tomar toda$ sus ventajas competitivas y ponerlas en forma, tomar decisiones efectivas basadas en una información confiable y oportuna. Durante el mes de mayo de 1996 se generó mucha información de gran importancia para el sector manufacturero, entre la cual destaca la presentación del Programa de Política Industrial y Comercio Exterior (Propice) y el informe de la economía correspondiente al primer trimestre del año. CasuRlmente, esa circunstancia permite evaluar cuáles son las posibilidades de que fructifique dicho programa y qué tipo de problemas podría encontrar. La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) realizó durante varios meses un importante trabajo de consultas y generación de consensos entre los interesados en el desarrollo industrial del país. El resultado de esas consultas fue un documento que, si bien adopta muchas de las propuestas hechas por los industriales, no establece los mecanismos concretos para alcanzarlas, los objetivos temporales y las formas . de evaluación periódica de lo logrado. Además, pareciera que el documento propuesto reconoce varios objetivos prioritarios a la vez. A pesar de que estos no son excluyentes er.tre sí -como ocurre con el crecimiento y la estabilidad financiara, lo cierto es que no pueden · obtenerse al mismo tiempo. Es probable que esa forma de abordar los problemas parta del diagnóstico que hace el Propice acerca de los r~tos que ·deberá erfrentar la industria nacional, ya que en f-0rma sesgada destaca que internacic1almente se ha vuelto más fuerte que la competencia en los mercados de_ prodt.;ctos e-laborados mediante procesos intensivos en mano de obra poco calificada. De ello concluye que México esta obligado a aumentar su capacidad de competir con mercancías de mayor calidad. Página2.

(15) INTRODUCCIÓN. e intensidad tecnológica; en realidad es necesario reconocer que una consecuencia de la economía global fue el aumento de la competencia en todos · los mercados. Como resultado al rezago que ya tenía México en cuanto a los productos de los países industrializados, que poseen mayor desarrollo tecnológico y ofertan productos intensivos en capital, ahora se debe agregar que también se está quedando atrás respecto de aquellas naciones que han encontrado un espacio para competir en los mercados internacionales mediante la producción de bienes intensivos en mano de obra, a la que, como sucede en China, cada vez le añaden mayor capacitación tecnológica. En esas circunstancias, y para no propiciar nuevos rezagos, el Propice debería señalar con toda claridad que como país no tenemos otra opción que empezar a caminar en un sólido proyecto de desarrollo industrial que involucre a todos los sectores de la sociedad, empezando por el gobierno. Lo que se tenga que hacer para no acumular mayores retrocesos debe hacerse ya. No hay tiempo que perder; a pesar de ese sesgo, el programa establece en términos generales algunos señalamientos que no deben perderse de vista. Por ejemplo reconoce que en el mundo existe una creciente competencia por atraer flujos de inversión extranjera directa. Advierte , por lo tanto que México deberá redoblar sus esfuerzos para generar condiciones de alta competitividad para la inversión directa, se decir, para la que se dirige a la compra e instalación de activos. Atinadamente señ·a1a ·que es necesario superar el retraso de las empre~as de menor tamaño como una condición que permitirá fortalecer a la industria nacional. También es ·correcta su apreciación en el sentido de que indispensable reconstruir las cadenas productivas del país. En esa línea reconoce la necesidad de promover la creación de nuevos polos industriales y un desarrollo regional más equilibrado. Según el Propice, todos esos elementos deben contribuir a conformar a través de la acción coordinada con los sectores productivos, una planta industrial competitiva a nivel internacional, orientada a producir bienes de alta calidad y mayor contenido tecnológico. Tal parece que el objetivo central del programa, y difícilmente podría haber alguien que se atreva a rechazarlo. De hecho, sólo si se alcanza esa meta será posible conformar una nación fuerte, con un lugar reconocido en el contexto mundial, que no requiera enviara al exterior, de manera temporal o en forma permanente, a cientos de miles de mexicanos a realizar trabajos poco calificados. Hasta ese punto, fuera del sesgo señalado, se podría decir que todo el Propice está bien. Sin embargo parece confundir a los objetivos con los medios, por ejemplo en lugar de definir ias medidas que se deberán adoptar para estimular la .·. inversión, los compromisos que cada sector deberá cumplir y la manera de evaluar los avances, el Propice reproduce la receta tantas veces escuchada en los últimos años: Mantener la estabilidad macroeconómica como un pilar. Página 3.

(16) INTRODUCCIÓN. "fundamental" para sustentar el desarrollo de una base industrial st:>lida y competitiva. Efectivamente, el control de la inflación y unas finanzas públicas sanas son importantes para crear un entorno favorable a la planeación. Eso debe persistir. El problema surge cuando en la estrategia económica se asigna un lugar prioritario en el tiempo a la "estabilidad• y entonces se convierte en un objetivo excluyente del crecimiento y el desarrollo industrial. Lo deseable sería que eso no volviera a ocurrir. Además, la experiencia del sexenio salinista confirmó que, si bien es una condición deseable, la "estabilidad macroeconómica• no es el elemento q~e determina la decisión de invertir productivamente. El Propice también repite la receta, aunque un poco matizada, de dejar a la iniciativa privada la construcción de obras de infraestructura, la cual debería de posibilitar a las empresas nacionales a la competencia con el exterior, además de que se debe eliminar la corrupción gubernamental. Sin embargo, lo hecho hasta ahora ha demostrado que, por sí sola, la inversión privada en obra pública no es garantía de eficiencia y honestidad. Paradójicamente, vale advertir por otra parte que, ofrece a los eventuales inversionistas que las tarifas corresponderán a al calidad y eficiencia del servicio prestado, esta receta se contrapone al propósito de aumentar la eficiencia de la economía y sentar las bases para frenar en definitiva la inflación. El caso de las carreteras concesionadas es prueba evidente de ello. Sin definir de qué manéra la estabilidad financiera y la inversión privada en obras de infraestructura se vincularán al objetivo de hacer de México un país competitivo internacionalmente, el Propice añade una serie de medidas de aplicación lógica para C'.ltalquier programa económico. • Aumentar el ahorro interno. • aumentar la eficiencia del sistema financiero. • Promover la vinculación del sistema productivo con la · industria. • Avanzar hacia una reforma fiscal que promueva la inversión productiva, la capacitación y el desarrollo regional . • Fomentar la integración de las cadenas productivas. • Desarrollar parques industriales en distintas regiones. • Impulsar el desarrollo tecnológico y la inversión de maquinaria y equipo. • Utiiizar los sistemas de comp:-as del gobierno para pror.over ia competitividad.. P:\gina 4.

(17) INTRODUCCIÓN. • En coordinación con el sector privado, revisar los esquemas regulatorios, hacerlos eficientes y transparentes, y eliminar trabas burocráticas. • Estimular las exportaciones mediante financiamiento, estímulos e información. No obstante, como ocurrió en el pasado reciente, no basta con en listar esos puntos y otros vinculados para propiciar su pronta y eficaz aplicación. Esas propuestas no corresponden a ideas nuevas: más bien son parte de las añejas demandas del sector empresarial. De hecho, a lo que debió corresponder el programa es a localizar y eliminar las razones que en el pasado impidieron que algo tan elemental se pusiera en práctica. La crisis que vivió México en 1995 puso a prueba no sólo su fortaleza social, sino los supuestos cambios estructurales del salinismo. El ajuste cambiario, que compensó el desequilibrio estructural con el exterior, y una estricta política monetaria, que limitó sus repercusiones inflacionarias, fueron el precio que el país tuvo que pagar para pretender mejorar el poder adquisitivo de sus población mediante recursos ajenos. La experiencia y el costo que eso significó no debieran olvidarse. Después de ese golpe, las empresas han logrado mejorar su posición poco a poco. Contra quienes suponen que sólo se la pasan lamentándose, los empresarios han utilizado desde el trueque hasta novedosos esquemas de financiamiento que les han permitido superar la sequía financiera. Por cierto, la · escasez de crédito rebasa los propósitos del ajuste y parece inscribirse, nuevamente, bajo la lógica de la estabilización financiera a toda costa.. ya. Página 5.

(18) CAPITULO UNO.. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.. 1.1. El contenido de la estrategia empresarial. La estrategia empresarial contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a largo plazo de la firma, así como los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos. De forma más precisa puede defini_rse como el modelo de decisión que revela las misiones y objetivos de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que se defina la posición competitiva como respuesta a la clase de negocio en que la firma está o quiere estar y a la clase de organización que quiere ser. Hayes y Wheelwright consideran seis características básicas en las estrategias empresariales: 1. Se refieren a actividades que implican un largo horizonte temporal. 2. Para que sean efectivas, sus efectos han de ser significativos, aunque se tarde largo tiempo en apreciarlos. . 3. Requiere una concentración de todos los esfuerzos y recursos corporativos en una estrecha escala de objetivos priorizados. 4. Requieren planificar las decisiones pues, en la mayoría de los casos, su desarrollo implica decisiones que han de apoyarse unas en otras. 5. fist.3n presentes en todos los niveles y funciones de la corporación a lo larg9 de SL vida, siendo imprescindible el esfuerzo coordinado de aquéllos · para llevarlas a la práctica.. 1.

(19) 6. Abarcan un amplio espectro de actividades y afectan tanto a las decisiones más trascendentales como a las del día a día. Dirigir las energías, capacidades y recursos de la organización a la construcción de una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores a lo largo de una o más dimensiones de rendimiento. Por ventaja competitiva se entiende el área en que la comparUa sobresale y atrae a sus clientes, quedando fuera del alcance de la competencia, podría tratarse, pues de un menor costo, un producto más innovador o un mejor servicio a los clientes; es fundamental que esta ventaja sea sostenible puesto que, tarde o temprano los competidores intentarán igualarla o mejorarla. Por ello, la cuestión es dirigir los esfuerzos hacia capacidades de la organización que, para los competidores sean difíciles· de lograr y mantener a largo plazo.. La Estrategia Empresarial deberá incluir: • La descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y de su forma de competir con él. • Los objetivos corporativos y los planes o cursos de acción generales para lograrlos. • La descripción de cómo ha de contribuir cada producto y función a los objetivos corporativos, la cual habrá de plasmarse en los planes mencionados. • La distribución de los recursos entre los diferentes productos y funciones. De acuerdo con ello, la Planificación Estratégica, como proceso de desarrollo de la Estrategia Empresarial, conecta la misión actual de la organización y sus condiciones ambientales, estableciendo una guía para la decisión y resultados de mañana. Para conseguirlo es necesario desarrollar un complejo proceso que se resume en la figura 1.1.. 1.2. Proceso de Planificación Estratégica. Se comienza con el Diagnóstico de la situación. Este implicará, por una parte, un Análisis Externo, con el que la empresa pretende establecer el estado presente y futuro de su entorno general (economía, política, etc.) y del específico (mercado, competencia, tecnología, etc.), con objeto de determinar las oportunidades y peligros que presentan o van a presentar. Por otra parte, se realizará un Análisis Interno on el que se estudiarán los prcductos, mercados, situación financiera, instalaciones, etc.; ello debe permitir la formulación de los puntos fuertes y débiles de la firma. Si los puntos fuertes lo permiten, se intentará, de un lado, seleccionar la mejor forma de aprovechar las oportunidades del entorno para el 2.

(20) logro de ventaja competitiva y, de otro se procurará reaccionar a tiempo ante posibles peligros, sobre todo si afecta a puntos débiles de la firma. Teniendo en cuenta las condiciones del entorno y la situación de partida, básicas para el establecimiento de la Estrategia Corporativa, la compaf\ía debe establecer dónde quiere llegar, para lo que procederá al ·Desarrollo de Objetivos Corporativos ( largo plazo ): rentabilidad, ventas, productos, crecimiento, etc. Estos tendrán que ordenarse en función de su importancia para la firma, determinando así las prioridades competitivas a nivel global. El siguient~ paso será determinar como van a lograse los objetivos establecidos, disef\ándose las posibles estrategias o cursos de acción para conseguirlos; estas se evaluarán en relación a las posibles reacciones de la competencia, las consecuencias sobre la firma, sobre las prioridades competitivas, etc. Hecho esto, se seleccionarán las más adecuadas, quedando establecidas así las líneas de actuación globales: productos o servicios, calidad y niveles de precio, penetración, necesidades de nuevos valores, inversiones en capital fijo, etc. Todo ello comprenderá la fase de determinación, evaluación y selección de estrategias; en ésta se iniciará, además, el proceso de concreción y formalización de la ~strategia Corporativa, mediante el establecimiento de las políticas, o reglas para la toma de decisiones, mediante las cuales se consigue la coherencia general de las mismas. No obstante la reflexión estratégica no puede detenerse aquí, pues de nada serviría todo lo anterior si de la decisión no se pasara a su puesta en práctica. En definitiva, aquélla sólo quedará culminada cuando se haya establecido el plan a largo plazo o Plan Estratégico, el cual refleja los objetivos, estrategias, poi íticas, etc.; establecidas anteriormente, y viene expresado en términos monetarios en la mayoría de los casos. En cada una de las fases mencionadas existe retroalimentación hacia las anteriores. Así, por ejemplo, la formulación de una estrategia podría mostrar la necesidad de alterar los objetivos o las prioridades competitivas. Además es necesario un estricto control de la ejecución y desarrollo del Plan Estratégico y de las políticas, así como de sus resultados y de la eficiencia lograda en la consecución de los Objetivos Corporativos . La detección de desviaciones podría llevar , en su caso, a alterar lo planificado.. 3.

(21) General. Específico Productos Mercados Competitividad Procesos Dirección. ~. Política Economía Competencia. Mercado. Instalaciones. ~. Finanzas. 1. Oportunidades Peligros. Puntos fuertes Puntos débiles. DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO. Establecimíento de las prioridades competitivas. Productos Servicios Precio Calidad Procesos. Penetración de mercado Cobertura I+D Inversiones. Establecimiento de Políticas. . . .------t-. '. .. éif------.;.. Figura l: l Esquema del proceso de planificación estratégica de la empresa. 4.

(22) 1.3. Diagnostico de la situación actual. Las variables medio ambientales fijan los límites en los que actúa la firma; por tanto, sólo poseyendo la información necesaria sobre el entorno en su totalidad puede una empresa comenzar a establecer una misión y apoyar su estrategia. El conocimiento de las oportunidades y peligros que pueden presentarse, así como los puntos fuertes y débiles de la empresa, es básico para adaptarse a las cambiantes circunstancias y establecer los objetivos y estrategias que permitan obtener una ventaja competitiva real.. 1.4. Análisis del entorno. Esta fase aborda todos los aspectos externos que afectan o pueden afectar a la actividad empresarial y, por tanto, a su Estrategia; se puede diferenciar entre entorno social o general, que afecta a todas las corporaciones de una sociedad dada, y entorno específico o particular, que influyen más directamente a cada empresa en concreto. Dado el amplísimo grupo de condiciones que ambos abarcan, es evidente que su análisis se haría excesivamente extenso para el contexto actual. El cuadro 1.1. da una visión más amplia de la cuestión, a continuación se describe el marco competitivo de la Estrategia de Operaciones, estructurándolas de la forma siguiente:. CUADRO 1.1. CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERALES Factores Socioculturales Factores económico Factores Tecnológicos industriales • Mercado de trabajo • Crecimiento del Pm. • Politicay presupuesto de l+D Índice de la Inflación. Procesos y métodos • • • productivos conflictividad social • Sindicatos • Paro. • Nuevas tecnologías • Grupos sociales, • Evaluación de la • Conocimientos científicos y étnicos y religiosos productividad tecnológicos. • Infraestructura • Valores, actitudes, • Evaluación de la científica y balanz.a comercial. normas de vida y tecnológica. creencias Defensa del Recursos energéticos • • consumidor • Política industrial • Barreras de entrada. .. __. Factores político , letza.1.es • Situación politica.. •. Política económica. •. Fiscaliz.ada Legislación económicoadministrativa.. •. Tras la reali2aciót1 del análisis del entorno, !a empresa debe poder identificar las oportunidades y peligros que éste presenta. De acuerdo con las nuevas · condiciones de la demanda, de las nuevas tecnologías, de nuevas normas de seguridad o calidad o, incluso, de protección medio ambiental, las oportunidades. s.

(23) pueden suponer la posibilidad de incrementar la cuota de mercado de los productos actuales, adelantarse ·a la competencia con otros nuevos o con modificaciones de los existentes, etc. Tan importante o más es identificar posibles amenazas, que, de ser detectadas a tiempo,· · podrán ser tenidas en cuenta al desarrollar estrategias evitando o atenuando los efectos indeseables que pudieran provocar. Entre ellas pueden encontrarse: el crecimiento de la cuota de una empresa competidora debido a nuevas estrategias de la misma ; el surgimiento de barreras de entrada en mercados nuevos o actuales; los cambios en las circunstancias económicas, en la tecnología o en los productos de la competencia, que puedan llevar a alteraciones cualitativas de la demanda.. 6.

(24) CAPITULO DOS.. ANÁLISIS DEL ENTORNO. Las variables medioambientales fijan los límites en los que actúa toda empresa; por tanto, solo poseyendo información necesaria sobre el entorno en su totalidad podremos dirigir el desarrollo satisfactorio del presente proyecto. El conocimiento de las oportunidades y peligros que pueden presentarse en su entorno, así como los puntos fuertes y débiles de la empresa en comparación con su competencia, son básicos para adaptarse a las cambiantes circunstancias y establecer una herramienta de mejora que permita generar una ventaja competitiva real. En esta fase se abordan casi todos los aspectos externos que afectan o pueden afectar a la actividad empresarial y, por tanto, al proyecto. Algunos de los factores influyentes los cuales pueden clasificarse diferenciando entre entorno social o general, que afecta a todas las corporaciones de una sociedad dada y el entorno específico o particular, que influye más directamente a cada empresa en concreto. Dada la amplitud del grupo de condiciones que ambos abarcan, es evidente que su análisis se haría excesivamente extenso para el contexto en el que se pretende desarrollar el proyecto, sin embargo en la siguiente tabla 2.1. se da una visión más amplia de la cuestión. Para objetivos del proyecto se limita a aquellas características que más directamente condicionan el marco competitivo en el que se desarrolla la empresa, sin que ello signifique que las demás no tengan · influencia sobre la misma. Tres la realización del análisis del entorno s,~ debe poder identificar las opo1tun¡dad3s y peligros que este pr~senta. Tan importante ó más es identificar posibles amenazas, que de ser detectadas a tiempo, podrán ser tenidas en cuenta al desarrollar el proyecto, evitando o atenuando los efectos indeseables que pudieran provocar.. 8.

(25) Entre ellas pueden encontrarse: El crecimiento de la cuota de una empresa competidora debido a nuevas estrategias de la misma; el surgimiento de barreras de· entradas de mercados nuevos o actuales; los cambios en las circunstancias económicas, en la tecnología o en los productos de la competencia que puedan llevar a alteraciones cualitativas o cuantitativas de la demanda.. > :::::¡:!@ffii!i~!iMHi :-: :·:-:-:-:::-:-:;:·:::::::·:::::::::::·:::;:::::::;::::;:::::;:;::::::::::::;:·:::::::::::::::::::((1\:i::::::::·::;:::;::::::·. :::¡¡:,::gQlffi@iiP~PRg:~::. . . . . . . ·. 118Ii::::::I::!::I• .•.:. .., .•. 1 :.!.i.i.i.·.i.l. .·.i....i !.••·.:.i.•.•. :.• . ~.••.:.:.:VJ.•":•.·••."'e.m.:;.i.=: .. :.·:.• :.•.·•.•.•.:.•.~.••.·•.lf·••.• ..... •:.•:.:.i.;.¡·on·•.·•.·.:.:.·.;.i.•.:.•.•.•.•.:.:.:.'.:·:::::;:::J:::::::)/. w-NIIUIJv.. ::::;:;:;:;:;:;:::(:(:fif\. .• •;,:Efflvidónifli)?i. •• ¡. 9.

(26) 2.1. Resultados económicos del país. Al término del primer año de gobierno del Dr. Ernesto Zedilla, la magnitud de los desequilibrios acumulados en el sexenio pasado, obligan a poner un serio ajuste en la economía del país, donde el produdo interno bruto (PIB) descendió 6.9 % durante 1995, según informes· de la secretaria de hacienda y crédito público (SHCP), la que establece una tendencia recesiva de la economía, que registró un retroceso en la producción nacional durante los cuatros trimestre del año pasado. Las cifras trimestrales fueron las siguientes: Primer trimestre, caída de del 0.8% en el PBI. Desplome del 10.5%; tercer trimestre contracción del 9.6% y en el cuarto trimestre fue del 6.6%. La tabla 2.2., presenta el crecimiento del Produdo Interno Bruto por Sector. La crisis que vivió México en 1995 puso a prueba no sólo su fortaleza social, sino los supuestos cambios estrudurales del salinismo. El ajuste cambiario, que compensó el desequilibrio estrudural con el exterior, y una estrida política monetaria, fueron el precio que el país tuvo que pagar para pretender mejorar el poder adquisitivo de sus población mediante recursos ajenos. La experiencia y el costo que eso significó no debieran olvidarse. TABL.\ 2.2. CllFCI\IIE~ 1'0 DEL PBI POR SFCTOR. MINE RIA CEMENTO HILADOS Y TEJIDOS PRENDAS DE VESTIR FIBRAS SINTETICAS PL STICOS Y RESINAS INDUSTRIA SIDERURGICA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA TERMINAL INDUSTRIA DE AUTOPARTES CONSTRUCCI N. 3% 8% 10% 1% 4% 8% 2% 10%. 4% 6% 5% 2% 3% 8% 2% 11%. 7% 4%. 6% 3%. FUENTE ES11JDIOS ECONÓMICOS DE BANAMEX. Gracias al esfuerzo de Jos empresarios y de la sociedad en general, el PBI disminuyó en menor medida de lo esperado en el período enero - marzo: de acuerdo con el INEGI, cayó sólo 1%. Como lo muestra la siguiente Tabla 2.3 rererente al PBI manufacturero, p~ra e! período Enero - marzo de 1996... Tabla 2.3. PBI manufacturero. 10.

(27) (miles de pesos a precios de 1993) PBI 111a11ufarlu1Tro. 1995. l ')')6. \'ari.1riún. Total Alimentos, bebidas y tabaco Textiles y prendas de vestir Industria de la madera Panel imorenta v editoriales Oufmica y derivados del oetróleo Minerales no metálicos Metálicas básicas Maquinaria y eauioo Otras. 223,537.36 67,712.45 17,626.94 7 109.89 10.345.92 37,071.36 16 413.88 10 486.48 56 048.28 5,722.16. 232,570.65 64,976.65 19,323.38 6,964.30 9.513.96 38,150.41 15.227.73 12,053.95 60.806.10 5,554.39. 4.04 3.61 9.62 (2.05) (8.04) 2.91 (7.23) 14.95 8.49 (2.93). ('Y.,). Fuente : INEGI En particular, la industria manufacturera reportó una tasa de crecimiento de 4.2%, empujada por las industrias textil y de prendas de vestir 9.6%, metálicas básicas 14. 9% y de maquinaria y equipo 8.5%. La producción de acero creció 12.1 % y la de automóviles casi 10%. Como lo muestra la Tabla referente al saldo comercial manufacturero. Tabla 2.4. Saldo comercial manufacturero Enero - Marzo (millones de dólares). Plástico Minerales no metálicos. Otras industrias. Fuente: Banco de México. Por su parte, el saldo de la balanza comercial hasta abril de 1996 sumó 2,576 millones de dólares, 72. 75%, más que en el mismo período de 1995. A eso se agrega que la inflación ha seguido la evolución ,3sperada y que sa han captado importantes inversiones foráneas. Todo ello ha dado lugar a una situación en la que el Banco de México, escudado en el esquema de flotación cambiaría, ha propiciado una apreciación del peso que, si bien todavía no se refleja en el desempeño de las exportaciones. Sí introduce elementos de incertidumbre en. 11.

(28) cuanto al tiempo que lo podrán sostener. El costo que eso implicará y los efectos inflacionarios que tendrá el ajuste , cuando se presente.. 2.2. Proyectos de Inversión. se han realizado importantes inversiones de capital extranjero; la siguiente Tabla presenta una relación de las principales inversiones extranjeras realizadas en el país en 1995 y de las proyectadas para 1996 y 1997. El listado da cuenta de los proyectos más importantes realizados o en curso de realizarse en el corto y mediano plazos, los sectores y las compañías involucradas en ellos y su país de origen. Tabla2.5. Proyectos de Inversión. (Inversión en millones de dólares). PAÍS. INVERSIÓN. Alemania Australia Canadá Colombia Corea Chile España Estados·Unidos Francia Holanda Inglaterra Italia Japón México Suecia Taiwan. 681 3 4113 10 600 2 270 7592 240 167 27 12 462 493 13 50. % Inversión 4.62% 0.02% 27.91% 0.07% 4.07% 0.01% 1.83% 51.52% 1.63% 1.13% 0.18% 0.08% 3.14% 3.35% 0.09% 0.34%. De la tabla anterior se aprecia que el origen mayoritario de capital extranjero es norteamericano (51.52%), esto se debe a que un 82% de las 1,000 compañías más grandes de los Estados Unidos esperan tener nuevas plantas, en donde el 48% de estas se planea instalar fuera de los Estados Unidos, como se muestra en el la tabla 2.6..

(29) Fi ura 2.1. Porcenta'e de inversión. % de l1"1Y81'Slón. •Alemania •Australia CC6nada mColombla. •Cora•. •Chlle. •Espafta m Estados Unidos •Francia. •Holanda. mlnglatena a Italia •Japón •M6xlco •Suecia •Taiwan. Tabla 2.6. Distribución de Plantas para los Estados Unidos.. PARA LOS QUE CONSIDERAN PROBABLE UNA PLANTA FUERA DE LOS E.U. 59% 44% 39% 37% 27% 20%. México Canadá Alemania Inglaterra China Hong Kong. Como vemos México tiene una fuerte probabilidad de inversión del 59% nuevas plantas debido a los siguientes factores: • • • •. Accesibilidad al mercado norteamericano Regulaciones gubernamentales Infraestructura de Transporte _._Calidad de la fuerza de trabajo.. en. 65% 53% 46% 45%. 13.

(30) Otro factor clave de inversión es que los centros productivos costeros pueden ser cabeza de playa de las naciones europeas y sobretodo asiáticas, tales centros son: • Tijuana • Ensenada • Hermosillo • Guaymas • Mazatlán • Guadalajara • Manzanillo • Córdoba Orizaba • Veracruz Las gran mayoría de las ciudades anteriormente mencionadas poseen algunas cualidades especiales, entre ellas: • Infraestructura de comunicaciones • Infraestructura urbana y de servicios • Infraestructura industrial • Mano de obra capacitada • Programa intensivo de promoción Este esquema de desarrollo da oportunidad para el crecimiento de dichas regiones, descentralizando la inversión y el desarrollo económico, ya que en la zona metropolitana del D.F. y Estado de México, se concentran 281 de las 500 empresas más grandes del país, como lo muestra la siguiente tabla 2.7. Tabla2.7. Localización de las 500 empresas más importantes del país. LOCAL!/·\( IOl\ DL L:\S :'iOO L\IPRl S,\:-,, \1/\S Cil<1\NDFS DI L P \IS. D.F. NuevóLeón México Jalisco Coahuila Chihuahua Sonora Sinaloa San Luis Potosí Baja California GtJanajuato VeracrJZ Puebla Tlaxcala Ouerétaro. 223 75 58 36 16 15 10 8 6 6 6 5 5. 4 4.

(31) Una descentralización de la inversión tendría como beneficios: • Mayor autonomía a los estados y a las regiones. • Formación de grupos empresariales regionales. • Mayor participación de la comunidad en la planeación del desarrollo. Lo anterior traería como consecuencia el rompimiento de algunos paradigmas rectores de la sociedad mexicana, entre los que destacan: • Apertura comercial. • La privatización. • Artículo 27. • Artículo 130. • TLC. Nuestros país debe romper los paradigmas tradicionales y establecerse nuevos paradigmas rectores entre los que destacan: • Redefinición del papel del estado. • Mayor privatización. • Mayor participación ciudadana. • Un nuevo sistema educativo. • Artículo 2. • Articulo 123. • Nuevo federalismo. lo anterior da material de análisis sin embargo podemos pensar que e/ pals tiene grandes retos pero sus oportunidades son todavla mayores.. 2.3. Exportaciones Nacionales. En noviembre de 1995, las exportaciones de bienes manufacturados sumó 6,233 millones de dólares, aumentando 20.7% con relación al mismo- mes del año anterior. Las provenientes del sector manufacturero no maquilador se incrementaron 26.9% respecto a ·noviembre de 1994, destacando ·1os aumentos de aquellas provenientes de las actividades de textiles, papel e industria editorial, productos plásticos, siderurgia y minerometalurgia cuyo valor conjunto de exportaciones aumentó 74.6%. Por su parte, las exportaciones de la industria maquiladora se incrementaron 14.6%. En el periodo enero - noviembre de 1995 el valor acumulado de la exportación manufacturera totalizó a 61, 165 millones de dólares, lo que significó un crecimiento de 32. 7% con referencia al mismo lapso del año anterior. Las tasas de crecimlento de las ventas externas de los sectores no maquilador y maquilador fueron de 48.9% y '19.6%, respectivamente. El sector extractivo no petrolero efectuó ventas al exterior por 47 millones de dólares en noviembre, lo que significó un aumento de 40. 7% con relación al mismo mes de 1994. En los primeros once meses de 1995 el valor de tales exportaciones ascendió a 508 millones de dólares, lo que equivale a un crecimiento de 59.1 % con relación 15.

(32) ' al mismo periodo del año anterior. Durante noviembre de 1995, la importación total de mercancías fue de 6,461 millones· de dólares, lo que se tradujo en una caída del (-)15.1% con respecto a noviembre del · año anterior. El valor acumulado de estas adquisiciones en el periodo enero - noviembre fue de 66, 184 millones de dólares, monto (-)8.5% menor al registrado en el mismo periodo de 1994. En el onceavo mes de 1995, se importaron bienes de consumo por 476 millones de dólares, con lo que descendieron en (-)51.5% en comparación con el monto del mismo mes de 1994. Así, en el lapso enero - noviembre de 1995 el valor de estas importaciones sumó 4,826 millones de dólares, lo que implicó una disminución de (-)43. 7% con relación al mismo periodo del año precedente. Las importaciones de bienes de consumo que más disminuyeron corresponden a las de automóviles, de productos textiles y de alimentos y bebidas. La tabla 2.8. presenta un resumen de la balanza comercial para los años de 1994 a 1995, en ella se aprecia que durante todo el año de 1994 las importaciones superaron a las exportaciones, dando un saldo negativo. Afortunadamente en e;,t año de 1995 a partir del mes de Febrero esta situación cambio y las exportaciones comenzaron a sobrepasar a las importaciones, quedando nuestra Balanza Comercial con un saldo positivo, continuando hasta el mes de noviembre del 95. Tabla 2.8. Balanza Comercial (millones de dólares) 1994. Período Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total. 1995. Exportación. Importación. Saldo. Exportación. Importación. Saldo. 4089.1 4531.3 5155.5 4655.1 5096.7 5316 4757.6 5271.4 5035.1 5555.6 6108.4 5310.4. 5552 6035.6 6485.5 6074.3 6607.1 6936.6 6302.6 6988.7 6567.2 7190.1 7607.4 6998.8 79345.9. -1462.9 -1504.3 -1329.9 -1419.2 -1510.4 -1620.6 -1545 -1717.3 -1532.1 -1634.4 -1499.1 -1688.4 -18463.7. 5990.2 6032.2 6814.6 5858.8 6979.5 6637.4 6082.4 7115.7 -6985.3 7465.5 7136.6. 6240.1 5595.9 6354 4969 6036.8 6026.8 5388.9 6407.2 6076.5 6628.1 6461.1. -249.9 436.4 460.6 889.8 942.7 610.6 693.6 708.5 908.8 837.4 675.4. 60882.2. FUl;r,ITE: Grupo de traba¡o: SHCP, Banco de MálOCO.. México e INEGI, Comercio Exterior de México. Fecha de actuallzaclón: 9 de enero de 1996.. 16.

(33) 2.4. Investigación y desarrollo.. Los progresos en ciencia y tecnología avanzan más rápidamente de lo que se había anticipado, y a menos que se ponga especial énfasis al desarrollo tecnológico, y más precisamente a la aplicación práctica de los resultados de las actividades de investigación y desarrollo (1 y D) no se podrá hacer frente a las cambiantes necesidades del mercado. En el caso de México, la falta de un esquema integral que estimule estas actividades, aunada a un entorno económico difícil, ponen de relieve la necesidad de asegurar que los resultados de la I y D tengan una comercialización exitosa. Figura 2.2. GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL PBI EN 1992 3.5. •Japón •Sliza. 3. e Alemania. 2.5 2. mE.U. •Suecia. 1.5. •Francia • Reino lklldo 11Ho1anda •Flnlandla. 0.5. •Noruega. o. mM6xlco. Tabla 2.10. Gasto federal en investigación y desarrollo en méxico % DEL PBI 0._43 0.35 0.30 0.35. 1980 1985 1990 1994. DÓLARES CORRIENTES. 836.3 653.4 725.0 1,280.8. Tabla 2.11. Gasto federal en investigación y desarrollo 1994. if. ). J. .. 1. ' '( \ :;.. '_~1ves_!!g:ación y_Desarrollo Experiment_~J Educación y Enseñanza Científica y Técnic:1 Servicios Científicos y Tecnológicos TOTAL 1 •. 1 '. (MILES DE PESOS) ·. 2,381,068 1,452,207 525, 118 4,358 393. 17.

(34) 2.5. Educación. A continuación se muestra un resumen sobre la continuidad en los estudios de cada 100,000 alumnos que ingresas a 1° de primaria (1989-92): Figura 2.3: Esquema de Educación en México. 3,285. 47%. Primaria. Universitarios. 74%. 11,231. 6,289. 15,968 56%. 64%. Se deben incrementar el nivel educativo y la educación técnica y superior si queremos mejorar el recurso humano del país para competir efectivamente a nivel internacional, en la siguiente tabla se aprecia el gasto del PBI para el sistema educativo en diferentes países: Tabla2.12 GASTO Y EFICIENCIA DEL SISTEMA EDUCATIVO. o/o PBI 1991 CA NADA USA CUBA MEXICO CHILE BRASIL JAPON SINGAPUR. 7.4 5.3 6.7 4.5 3.0 4.6 4.7 3.4. 18.

(35) Si queremos mejorar el recurso humano del país debemos de incrementar la población en la educación superior, en la tabla 2.13 nos muestra la educación superior y técnica a nivel nacional para los periodos 84-85, 90-91, 92-93. Tabla 2.13. IPN. UNAM 146.3 158.3 504.4 405.2 1427.1. PUBLICAS PARTICULARES. TOTAL. 60.7 130.9 143.8 198.2 563.5 378.9 1476.0. 60.1 137.2 161.7 22.7 61 . 410.2 1610.2. Tabla 2.14 Educación de la fuerza laboral. romeclio. 3.1% 10.2% 26.9% 23.9% 35.9% 11.7. 2.1% 7.8% 18.8% 18.8% 35.6% 12.6. 34.0% 20.2% 21.5% 21. 8. 6.. Nuestros sistema educativo tiene una eficiencia muy baja y debe de mejorarse a través de un incremento del gasto público y el rediseño del mismo sistema, a través de una participación de la sociedad para que dicho sistema sea más eficiente.. 2.6. Desafíos de la Industria Textil. 2.6.1. Situación actual: Disminución de rentas en mercados estancados. La actual situación estratégica en la industria textil exhibe las características de u~a industria madura en cuyos mercados de ventas lentas y competición destilJCtiva, efectuada generalmente usando prácticas predatorias en precios, resulta en una amplia declinación en los datos de rendim!ento de industrias claves. La presión candente de los precias y la caída de las ganancias ponen en peligro el capital real que se necesita urgentemente para la inversión en la modernización de la planta, aplazada durante largo tiempo, (ver fígura 2.4).. 19.

(36) Los patrones de respuesta mostrados por las compañías afectadas son muy diferentes - pero una mejora permanente en la situación se obtiene solamente en casos raros. La salida de la industria ya sea como resultado del cierre de plantas, de bancarrotas o de ventas de liquidación, requiere pérdidas masivas de capital, similares a los innumerables fallidos intentos de diversificación. Aquellas compañías q_ue han sido "exitosasn er, años recientes han sido simplemente aquellas que han sido capaces de sobrevivir " la lucha básican por la existencia. Figura 2.4: Actual Situación Estratégica en la Industria Textil. SITUACIÓN ACTUAL. CONSECUENCIAS. • •. •. • •. •. •. Mercado de ventas lentas. Capacidad de producción excesiva. Desventajas de localización. Importaciones de países con mano de obra barata. Gran necesidad por inversión de capital. Fallas en mercadeo y en servicio. • •. ::::). • •. •. Competición destructiva. Presión ascendente en costos. Rebaja de las ganancias. Demanda permanente por modernización y capital. Productos intercambiables. Bancarrotas, cierres de plantas, adquisición de plantas.. En el futuro, no será suficiente una respuesta a los procesos estructurales de cambio (por ejemplo, en la dinámica de la estructura del comercio mundial y en el comportamiento de los cohsumidores) para dominar los nuevos desafíos que surgirán de los cambios continuos en la estructura: Las ganancias por encima del promedio, necesarias para incrementar los activos de la compañía, se pueden generar solamente si se satisfacen activamente las demandas de la competición,. adaptándose a condiciones económicas cada vez más dinámicas. En los años recientes no han aparecido fórmulas mágicas para el éxito rápido, y no se deben esperar dichas fórmulas en el futuro. La única solución está en el desarrollo e implementación sistemática de estrategias orientadas hacia el mercado y basadas en una posición. de costos extremadamente competitiva. Para • I B t,: alcanzar esta ambiciosa meta debemos analizar de manera muy consecuente, tanto los factores para el éxito como los problemas claves y las soluciones posibles para resolverlos.. 2.6.2. Factor de éxito No. 1: Posición del costo en la competición. Una posición de costo competitivo, sin compromisos, es la base para obtener ganancias. siendo al mismo tiempo el requerim;ento más importante para las estrategias más exitosas. Las desventajas relacionadas con los costos a que se enfrenta la industria textil alemana en la competición internacional, se pueden atribuir esencialmente a tres causas: costos de localización, costos de.

(37) complejidad y costos relacionados con el medio ambiente. Los costos extremadamente altos en energía y la mano de obra asociados con la localización particular de una industria en este caso Alemania, pueden ser afectados en forma positiva por medio de la relocalización y la concentración, así como también por la automatización. Figura 2.5. Análisis comparativo de Costos. Estructura de Costos Propios • Administración. • Ventas. • Desarrollo. • Producción.. Factores Que Afectan al Costo • Tiempos de Preparación. • Variantes. • Salarios. • Logística. • Impuestos. • Costos de Materia prima.. Además, existe un potencial considerable para la reducción de los costos en la mayoría de los casos, que requiere una disminución en la complejidad de las secuencias y de las estructuras (por ejemplo reduciendo el número de variables, implementando una producción óptima, etc.). El énfasis en esta área debería ser la eliminación o en la modernización de productos o departamentos que sean insuficientes y que disminuyen las ganancias, en forma muy consecuente con el fin de prevenir el crecimiento del canibalismo de las ganancias. Los costos relacionados con el medio ambiente se deben reconocer y utilizar cada vez más como un factor de costo. Se presentan fallas cundo se dejan de efectuar análisis explícitos (por ejemplo, de tecnologías alternas de producción y de eliminación de desechos), si se dejan de determinar los datos esenciales (tales como el porcentaje de costo por unidad), y se deja de proyectar y de planear (por ejemplo, análisis de costos asociados con el medio ambiente). La tendencia relacionada con tecn~logías de eliminación de desechos para anticipar o reducir los problemas del manejo de desperdicios muestra un definitivo potencial para la reducción de los costos, de tal modo que las medidas para la, protección del medio ambiente también hacen sentido económico. Dados estos antecedentes, es de importancia central la filosofía seguida de costos por las corporaciones. Hasta ahora, el método preva/ente en nuestra ind'.Jstria ha sido el de la contabilidad tradicional de costos basados en grupos de costos acumulados ( tales como para materiales, desarrollo, etc.), de los que se deriva el precio necesario para el mercado. Frecuentemente, resulta una situación en que se obtienen precios o ganancias insuficientes: uEI mercado no paga los precios deseados ". El método denominado meta de costo puede ofrecer un remedio para este problema.. 21.

(38) Un precio posible para el mercado se determina en base al análisis del mercado y de la competición, y esto forma la base para todos los cálculos posteriores. objetivos exactos de costos para el desarrollo, la producción y las ventas aseguran un potencial de ganancias calculable - el riesgo de costos injustificados se puede reducir permanentemente, usando herramientas de control apropiadas. 2.6.3. Factor de éxito No. 2: Logística y cooperación. La cadena de valor agregado en la industria textil está caracterizada por varias etapas eslabonadas de producción y procesamiento, que son altamente interdependientes (por ejemplo, en el aseguramiento de la calidad). La industria textil se encuentra cogida en el medio, entre los abastecedores de materia prima bien organizados (como por ejemplo la industria química) y clientes poderosos (por ejemplo almacenes de ropa de marcas famosas, cadenas de almacenes, etc.), siendo ésta una posición poco placentera. Esta presión ascendente en los costos y en los precios es intensificada por los ciclos temporales de la moda. Las fluctuaciones en la demanda caen generalmente en los hombros de la industria textil, que es usada como un amortiguador contra inventarios riesgosos. En esta situación, la única solución para la industria textil es la depender en sí misma. Los conceptos de ·logística integrada y de cooperación en la forma de alianzas estratégicas son las soluciones para la resolución de estos problemas. · Estos dos conceptos se aplican tanto a una sola etapa de producción (por ejemplo, hilanderías) como en diferentes etapas de valor agregado (por ejemplo la manufactura y el acabado), con la meta de certificación reciproca con el fin de mejorar la posición competitiva. Los sistemas de logística integrada usados en la obtención de materia prima, en la producción y en las ventas requieren un análisis profundo de los factores logísticos y factores de control para incrementar la eficiencia. El diseño .de estructuras y las secuencias de manufactura deben ser basados en tales análisis y deben garantizar el rendimiento interno y la coordinación de las interconexiones externas con los abastecedores y los clientes. En la industria textil especialmente, es de particular importancia la seria cooperación entre los socios en el mercado, puesto que es extremadamente crítica la dependencia en el suministro oportuno de materiales que se conformen a los standards de calidad. Desafortunadamente, la industria continua siendo dominada por el pensamiento corr,petitivo, en detrimento de alianzas estratég!c:1s orientadas hacia el alcance de metas que pueden beneficiar a ambos lados. La cooperación dentro de una sola .etapa de producción se debería de dirigir a la especialización con el fin de incrementar el tamaño de los lotes y reducir la amplia gama de variantes (por. 22.

(39) ejemplo, hilados o tejidos industriales para mercados fragmentados) y para reducir la complejidad de los costos ya mencionados anteriormente. La cooperación entre las diferentes etapas de producción debe llevar primero que todo a una mejor orientación del mercado para los productos intermedios. El desarrollo conjunto de productos(tales como una relación con las propiedades de cuidado fácil de los artículos de ropa, por ejemplo) y los esfuerzos para la protección del medio ambiente (por ejemplo el reciclado de textiles) son ejemplo de alianzas que tienen ventajas para todas las partes involucradas. Como lo muestra la figura 2.6 referente a las condiciones básicas para la innovación de los procesos. La cooperación con los abastecedores de equipos es de una especial importancia. Alianzas estratégicas con la industria fabricante de maquinaria textil son un requerimiento esencial, especialmente en Alemania, para asegurar la competitividad internacional. Por una parte, todavía hay un gran potencial para la automatización y la modernización de los procesos (por ejemplo máquinas de acabado). Por otro lado, se debe de evitar una situación en que el know - how desarrollado conjuntamente llegue a los competidores extranjeros a través de los canales de mercadeo internacional de la industria fabricante de máquinas. Definidos claramente, los arreglos de desarrollo cooperativos, que incluyen protección efectiva del know - how, serán de gran demanda si la certificación recíproca va a tener buen-éxito permanente.. _. ................................."'1 Competición. ! •Nuevos ! abastecedores __.•Precios dmnping._i_ _ -Ciclos de innovación cortos.. I. INOVACONES.. •ACEELERACÓN. •MARKl,llNO.. ....__. de cambio en. _,. Legislación de protección del medioambientc. •Acuerdos comerciales.. figura 2.6. Innovación de los procesos.. 23.

(40) 2.6.4. Factor de éxito No. 3: Capacidades de Innovación y Mercadeo. Las ventajas competitivas en la Industria textil se pueden obtener apoyando en forma específica las capacidades de innovación. Las innovaciones en el proceso apuntan a ventajas tecnológicas competitivas que se pueden expresar particularmente en ventajas en costo y calidad. Las innovaciones en los productos se pueden basar en las innovaciones en el proceso, pero también pueden surgir como resultado de nuevos materiales o de nuevas aplicaciones. Por otro lado las innovaciones en el mercado comienzan con el cliente. Un factor decisivo para el éxito en las innovaciones es el planteamiento y la implementación sistemática del proceso innovativo. Existen oportunidades que permitirían a una compañía distinguirse de la competencia, en la industria textil se venden mercancías intermedias, ahora la venta de productos de buena calidad no es suficiente hoy en día para mantenerse a la par con las estructuras de un mercado cada vez más dinámico y para satisfacer las demandas del consumidor. con demasiada frecuencia, los mercados son definidos en base a criterios tecnológicos o de productos en lugar de hacer que el cliente sea el punto inicial; después de todo el cliente es últimamente el que decide el éxito o fracaso de un producto. Los criterios de segmentación orientados hacia el mercado deberían de formar la base para una clara definición de los grupos que se tienen como meta. Hasta que no se logre este tipo de estructuramiento claro de Jos mercados de ventas, no hará ningún sentido la determinación del posicionamiento de la compañía en el ambiente competitivo, ni se podrá tener ninguna esperanza de éxito.. 2.6.5. Factor de éxito No. 4: Estrategia Consistente. Un factor indiscutible para el éxito es la integración de los elementos individuales en una estrategia consistente de la corporación. Los elementos claves de cualquier estrategia desarrollada por una corporación o compañía, están relacionados con decisiones tomadas en las áreas siguientes: • • • • •. Mercados y competición. Líneas de productos y tecnología. Estructura del recurso. Organización estructural y administrativa. Plan de acción que va a ser implementado.. Es posible una estrategia de diferenciación basada en la difusión de tecnologías y aplicaciones. Una clara definición de la estrategia, con un enfoque en las propias fuerzas y recursos de la compañía.. 24.

(41) CAPÍTULO TRES. MODELO PARA EL ANÁLISIS INTERNO. Para realizar el análisis interno, se hace uso de un modelo de intervención. El cual abarca los productos, mercados, situación financiera, instalaciones, estado de arte de la tecnología, relación de la empresa con su ambiente; a través de la aplicación de este modelo se determinan los puntos fuertes y débiles de la firma. Si los puntos débiles lo permiten, se intentará, de un lado, seleccionar la mejor forma de aprovechar las oportunidades para logro de ventajas competitivas. La aplicación de una serie de cuestionarios permitieron reflejar la situación actual de la empresa. Los cuestionarios aplicados siguen un modelo de intervención con una configuración de campo por atributos. La configuración de campo por atributos consiste agrupar un número grande de dimensiones. Donde una dimensión significa el conjunto de elementos de un mismo tipo que se encuentran en mismo espacio. Warfield utiliza tres tipos de representaciones de campo, los cuales son el campo de opciones, el campo de problemas y el campo de atributos. Se eligió el modelo de intervención de campo por atributos, para representar al sistema, debido a que permite manejar un número grande de dimensiones con facilidad relativa (ver figura 3.1 ).. 26.

(42) Figura 3.1 MODELO DE INTERVENCIÓN ETAPAS. POSICIÓN FINANCIERA. POSICIÓN ESTRATÉGICA. REZAGO TECNOLÓGICO. • • • • •. •. • • • • • •. • • • •. Búsqueda Diagnóstico Alternativas Implantación Evaluación. • • • • • •. Análisis de estados financieros históricos Análisis de estados financieros proforma. Políticas de reinversión. Accesos a créditos y a mercado de dinero. Patrimonio de los socios. Acceso a mercado de capitales Capital de trabajo y fondos de reserva.. Eslrategia genérica. Misión. Análisis de la Competencia Fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas. Estrategia, tácticas y políticas.. Edad de la tecnología en uso. Estado del arte en la tecnología. Tecnología en uso del líder. Tecnología en uso de la competencia.. LÍNEA DE UNIÓN. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y DE INFORMACIÓN .. RELACIONES CON ORGANIZACIONES EN EL AMBIENTE. CLIMA ORGANIZACIONAL. • • •. • • • • • • • •. • Niveles educativos del personal. • Nivel de capacitación para el trabajo. • Cultura organizacional. • Motivación. • Pertenencia. • Manejo de conflictos. • Liderazgo. • Comunicación. • Satisfacción en el trabajo. • Satisfacción de necesidades personales.. •. Documentación. Formal - Informal. Factores cuantitativos en la toma de decisiones. Factores cualitativos en la toma de decisiones.. Proveedores. Clientes. Sindicato. Gobierno. Competencia. Cámaras y asociaciones. Instituciones financieras Corporativo.