MÉXICO, D.F 2009.
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N : R E N É C A L D E R Ó N R A M Í R E Z J A I R J O R G E M O R A L E S S E R R A N O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N : C I N T H I A A N G E L L I B U I T R Ó N C A R R E Ó N S O N I A G A R C I A R O J A S
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE
DEVOLUCIONES DE UNA COMERCIALIZADORA
BAJO EL CICLO DEMING”
Gracias a Dios
Por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y lograr otra meta más en mi carrera.
Gracias a mis padres
Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias por guiarme sobre el camino de la educación. Creo ahora entender porque los regaños, y muchas cosas más que no terminaría de mencionar.
Gracias a mis hermanos
Por sus comentarios, sugerencias y opiniones. Además de ser muy buenos amigos son la mejor compañía para compartir el mismo techo.
Gracias a mi mejor Amigo Hugo
Por hacer que cada pedazo de tiempo fuera ameno. No voy a olvidar sus consejos, enseñanzas y ayuda durante el lapso de mi carrera.
Gracias a todos mis amigos
Jair, Daniel, Iván, Aurelio, Teresa Sandoval y Karla Martinez que estuvieron conmigo, gracias por sus enseñanzas y ayuda durante el lapso de mi carrera.
Gracias a mi Director de proyecto Jose Luis Lopez Govea
Por permitirme ser parte del grupo de trabajo. Sus consejos, paciencia y opiniones sirvieron para sentirme satisfecho de mi participación dentro del proyecto de titulación.
René Calderón Ramírez
A mis padres:
Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a quines con su ayuda, apoyo y comprensión me alentaron a lograr esta hermosa realidad.
Sabiendo que no existirá una forma de agradecer una vida de sacrificio y esfuerzo, quiero que sientan que el objetivo logrado también es de ustedes.
Espero que juntos sigamos compartiendo más momentos como este, con todo mi cariño y respeto.
Muchas gracias Papá y Mamá
A mis hermanos:
Por su compresión y ayuda en especial a mi hermano José que siempre ha estado con migo cuando lo he necesitado
A mis amigos:
Porque juntos hemos vivido y pasado experiencias que nos han hecho crecer profesionalmente y madurar personalmente.
Jair Jorge Morales Serrano
Agradecimiento
A mis padres Fernando y Esperanza por que gracias a su cariño, guía y apoyo he llegado a realizar uno de los anhelos mas grandes de mi vida, fruto del inmenso apoyo, amor y confianza que en mi se deposito y con los cuales he logrado terminar una fase muy importante en mi carrera profesional que constituye el legado mas grande que pudiera recibir y por los cuales viviré eternamente agradecida.
A mis hermanos por su compañía y consejo que me brindaron, sin su aportación esto no hubiera podido realizarse.
También agradezco a UPIICSA y a mis profesores que ayudaron a mi formación profesional y finalmente a mi amiga Sonia por su lealtad, su confianza durante estos 6 años.
Sinceramente……….Muchas Gracias
Cinthia Angelli Buitrón Carreón
Esta tesis representa un parteaguas entre una etapa muy enriquecedora y el camino que el tiempo obliga. En toda la experiencia universitaria y la conclusión del trabajo de tesis, ha habido personas que merecen las gracias por que sin su valiosa aportación no hubiera sido posible este trabajo y también hay quienes las merecen por haber plasmado su huella en mi camino.
A mis padres, Raúl y Teresa, les agradezco su apoyo su guía y su confianza en la realización de mis sueños. Soy afortunada por contar siempre con su apoyo, comprensión y ejemplo.
A mis hermanos y hermanas, con mucho cariño, por la amistad y los sueños que hemos compartido.
A Cinthia, por ser mi mejor amiga, con quien he construido conocimientos y compartido momentos agradables y difíciles.
Y por último a mi institución UPIICSA, por ser la creadora de mi formación académica
Con cariño
Sonia García Rojas.
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1 Ubicación de la empresa 1
1.2 Antecedentes 1
1.3 Misión 2
1.4 Visión 2
1.5 Política de calidad 2
1.6 Principales productos 2
1.7 Principales clientes 4
1.8 Principales proveedores 5
1.9 Estructura organizacional 6
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO
2.1 Planteamiento del problema 7
2.2 Métodos de investigación 7
2.3 Objetivo general 7
2.4 Objetivos específicos 7
2.5 Hipótesis 8
2.6 Diagrama de flujo del proyecto de investigación 9
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
3.1 Conceptos de calidad 11
3.2 Antecedentes de la calidad en la antigüedad 11
3.2.1 En la edad media 11
3.2.2 En las postrimerías del siglo xix a la década de 1920 12
3.2.3 En la década de 1930 12
3.2.4 En la década de 1940 12
3.2.5 En la década de 1950 13
3.2.6 En la década de 1960 13
3.2.7 En la década de 1970 13
3.3 Fundadores de la calidad 14
3.3.1 Edward W. Deming 14
3.3.2 Joseph m. juran 14
3.3.3 Mikel Harry 14
3.3.4 Kauro Ishikawa 14
3.4 Historia y filosofía de la calidad 15
3.5 Ciclo Deming 17
3.5.1Catorce pasos de la administración 18
3.6 Herramientas de la calidad 22
3.6.1 Hoja de verificación 24
3.6.2 Diagrama de pareto 25
3.6.3 Diagrama de causa-efecto 27
3.7 Estadística 28
3.7.1 Estadística descriptiva 28
3.7.2 La inferencia estadística 29
3.7.3 Población 29
3.7.4 Muestreo estadístico 30
3.7.5 Muestreo probabilístico 30
3.8 Análisis y mapeo de procesos 30
3.8.1 Clasificación de procesos 31
3.8.2 Categorías de procesos 31
3.8.3 Mapeo de la cadena de valor 32
3.8.4 Herramientas para el análisis de procesos 33
3.8.5 Análisis de procesos 33
3.8.6 Identificación y análisis de congruencia de proceso 34
3.8.7 Análisis de proceso y del control interno 35
3.8.8 Matriz pepsu 36
3.8.9 Diagrama de mapeo 37
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA DE ARTÍCULOS PROMOCIONALES
4.1 Diagnóstico 40
4.2 Recopilación de la información 41
4.3 Diseño del cuestionario 41
4.3.1 Determinación de la muestra 41
4.3.2 Rangos de aceptación puntos Deming 45
4.3.3 Evaluación de la organización 46
4.4 Aplicación de las herramientas estadísticas 47
4.4.1 Diagrama de Pareto de los resultados obtenidos en el primer cuestionario 48
4.4.2 Diagrama causa- efecto del primer cuestionario 49
4.4.3 Resultados obtenidos del segundo cuestionario 53
4.4.4 Diagrama de Pareto de los resultados obtenidos en el segundo cuestionario 54
4.4.5 Diagrama causa- efecto del segundo cuestionario 56
4.5 Análisis del proceso 59
4.5.1 Proceso actual que rodea la oportunidad de mejora 59
4.5.2 Modelado del proceso de negocio 60
4.5.3 Cadena de valor del proceso 60
4.6 Identificación del proceso 62
4.6.1 Identificación del control interno del proceso 64
4.6.2 Descripción del proceso de orden de impresión 64
4.6.3 Diagrama de interrelación del proceso 66
4.6.4 Matriz de entradas y salidas 67
4.6.5 Diagrama PEPSU 72
4.7 Mapeo de procesos 73
4.7.1 Mapeo del proceso a primer nivel 73
4.7.2 Mapeo de proceso a segundo nivel 73
4.7.3 Mapeo del proceso a tercer nivel 73
4.8 Análisis de riesgos 75
4.8.1 Diagrama de probabilidad de materialización 76
4.9 Resultados de la investigación 77
CAPÍTULO 5. PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DEVOLUCIONES
5.1 Modelo de mejora continua bajo el ciclo Deming 79
5.1.1 Desarrollo de la propuesta 79
5.1.1.1 Fase 1 “planear” 79
5.1.1.1.1 Sensibilización 80
5.1.1.1.2 Capacitación 81
5.1.1.1.3 Descripción de puestos 82
5.1.1.1.4 Política de ventas 83
5.1.1.2 Fase 2 “hacer” 84
5.1.1.2.1 Implantación de las 5’s 84
Bibliografía 98
Anexos 99
5.1.1.2.2 Instructivos de trabajo 86
5.1.1.2.3 Distribución de la planta 87
5.1.1.3 Fase 3 “verificar” 87
5.1.1.3.1 Matriz de correlación para propuestas 87
5.1.1.3.2 Acciones a realizar en la propuesta de mejora 90
5.1.1.4 Fase 4 “actuar” 93
5.1.1.4.1 Programa de mantenimiento 93
5.1.1.4.2 Identificación de los indicadores 94
Conclusiones 97
RESUMEN
El presente proyecto fue desarrollado en una empresa del sector privado, dedicada a la comercialización de artículos promociónales de los cuales podemos mencionar bolígrafos y accesorios para la publicidad entre otros.
El objetivo de la propuesta es evitar las devoluciones y mejorar el proceso de impresión de los artículos promociónales, en primera instancia se recopiló información teórica acerca de la propuesta, se revisaron los antecedentes de la empresa, se aplico un cuestionario basado en los catorce puntos de Deming para analizar la problemática de la empresa y el cual fue aplicado a las diferentes procesos que intervienen en la impresión de los artículos promociónales, las cuales son:
Compras, Contabilidad, Dirección General, Administración, Ventas, Mercadotecnia y Producción.
Con los resultados obtenidos por el cuestionario se aplicaron algunas herramientas estadísticas de calidad (diagrama de Pareto y diagrama causa efecto) y técnicas como son: matriz PEPSU, mapeo de procesos, análisis y evaluación de riesgos, tomando como base los principios del ciclo Deming (Planear, Actuar, Verificar y Hacer). Para realizar una evaluación y encontrar una propuesta viable a este proyecto y sea un beneficio tanto a la empresa como a sus trabajadores.
Siendo la causa la devolución de artículos promociónales el proceso de impresión el cual sera el problema a resolver, se concluyó que es generado por varios factores como son: procedimientos inexistentes, falta de capacitación a la mano de obra directa y falta de mantenimiento a los equipos.
Con la información obtenida se establecieron propuestas viables de mejora que servirían para alcanzar los objetivos que se plantearon con la realización de este proyecto.
Para la realización de la presente investigación estuvo constituido el equipo por los pasantes de las carreras de Administración Industrial e Ingeniería Industrial aportando cada uno de ellos sus conocimientos adquiridos en la formación académica y laboral, enfocándose siempre en la mejora continua y así contribuyendo al sector empresarial en México y específicamente en Comercializadora Gane.
.
i
INTRODUCCIÓN
Edward Deming difunde el ciclo Deming como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios, externos o internos. Por lo que este proyecto se ha desarrollado en un proceso de vital importancia para la empresa, el proceso de impresión. Se debe identificar la problemática, analizarla y proponer alternativas de solución que logren la satisfacción del cliente evitando las devoluciones de nuestros productos.
El desarrollo de la presente investigación consta de cinco capítulos los cuales se hace una descripción breve de su contenido.
En el capítulo uno se presenta, el marco teórico, el cual sustenta la terminología y conceptualización utilizadas, que proporcionan información necesaria para la realización de este proyecto. En este capítulo se presenta la teoría respecto a los aspectos de calidad, herramientas estadísticas, de calidad y por supuesto algunos antecedentes importantes de Edward Deming.
Todo soportando la investigación realizada.
Dentro del capítulo dos se presenta, las generalidades de la empresa, como son: los antecedentes de la empresa, misión, política, organigramas, principales productos, clientes y proveedores y ubicación.
En el capitulo tres se presenta, el marco metodológico el cual describe la metodología de investigación de este proyecto, como son hipótesis, justificación, planteamiento del problema objetivos, las variables que intervienen en la investigación y un diagrama que muestra el flujo de la investigación.
Dentro del capítulo cuatro, se aplicaron herramientas estadísticas de la calidad y técnicas, obteniendo información precisa de la situación de la empresa, con el resultado del diagnóstico se logro identificar la problemática y sobre todo la situación actual de la empresa.
En el capítulo cinco, se diseño la propuesta, tomando en cuenta el análisis de la problemática y evaluación de riesgos que existen actualmente en él, obteniendo una propuesta para la reducción de devoluciones a la empresa de producto terminado lo cual conlleva a mejorar el proceso de impresión.
Por último las se presentan las conclusiones generales, con las cuales se pretende contribuir al cumplimiento del objetivo general de este proyecto basado en el ciclo Deming. Incluye anexos y bibliografía.
ii
CAPÍTULO 1
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1
CAPÍTULO 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Razón Social: Comercializadora Gane S.A de C.V.
Giro de la empresa: Comercializadora.
Sector: Privado.
Ubicación: Cda. Antonio Maceo N° 67, Col. Escandón, C.P. 11800 Delegación Miguel Hidalgo.
Figura 1 Ubicación Gane S.A de C.V1.
1.2 ANTECEDENTES
Líderes en la importación y comercialización de bolígrafos promociónales y accesorios para la publicidad.
Fundada en 1991, Comercializadora Gane, S.A. de C.V. tiene como objetivo ofrecer artículos de escritura de la más alta calidad y diseños innovadores en el mercado promocional.
Somos distribuidores exclusivos de la líneas italianas desde 1992, empresas con una amplia experiencia en la producción de artículos de vanguardia, la cuales cuentan con la certificación ISO9001/2000 y la rigurosa normativa EN/712, prestigiosas marcas italianas Dobell y Erga.
1Mapa guía roji
2Normapara productos que no contienen cadmio, plomo o metales pesados
GANE S.A DE C.V.
2 A partir del año 2003, basándose en el interés de nuestros clientes, seleccionamos e incrementamos artículos de origen Asiático para enriquecer nuestra línea de productos y proporcionar nuevas opciones a nuestros clientes.
Como pioneros en el rubro de las empresas de promociónales, nuestro compromiso es seguir atendiendo las necesidades de nuestros clientes, así como ofrecer sistemáticamente más y mejores productos siempre con la filosofía de calidad y servicio.
1.3 MISIÓN
Nos constituimos bajo el principio de que lo más importante como empresa de servicios es superar las expectativas de nuestros clientes esforzándonos como organización en ofrecer los mejores artículos promociónales a través de una mejora continua, analizando e investigando para invertir de forma precisa en productos, equipos y herramientas para mantenernos a la vanguardia en el medio, buscando que el colectivo de nuestra empresa encuentre superación profesional y personal para un mayor crecimiento.
1.4 VISIÓN
Obtener reconocimiento en el mercado promocional mexicano como una empresa enfocada a brindar un excelente servicio, ofreciendo los mejores artículos promociónales en términos de calidad, innovación y precio.
1.5 POLÍTICA DE CALIDAD
Comercializar productos promociónales que satisfagan sus expectativas fomentando una cultura de trabajo basada en la calidad y en la mejora continua de nuestros productos, procesos y servicio.
1.6 PRINCIPALES PRODUCTOS
Bolígrafos metálicos
Bolígrafos plásticos
Artículos de escritorio
Térmicos
Llaveros
Artículos para cuidado personal
Antiestrés
3
Artículos complementarios: encendedores, lápices, gomas y reglas.
Nuestros Bolígrafos plásticos son importados de Italia y cuentan con certificación ISO:9001/2000 y con la normativa Europea EN3 71 (Referente a materiales no tóxicos, sin plomo, cadmio u otros materiales pesados).
Están fabricados con plástico ABS (Acrilonitrilo Butadieno Estireno) la composición de estos tres elementos hace que los bolígrafos presenten mayor rigidez, resistencia mecánica, resistencia temperaturas de los –45º hasta 85º centígrados.
3Norma Europea EN 71 “Materiales no tóxicos, sin plomo, cadmio u otros materiales pesados”
4 1.7 PRINCIPALES CLIENTES
NOMBRE DEL CLIENTE % DE PARTICIPACIÓN
Representaciones y Comercializadora Regiomontana 14.2
Publi Shine S.A. de C.V 7.4
Promoshape S. de R.L. de C.V. 7.2
Laboratorios Sanfer S.A de C.V. 5.2
Delta Publicidad y/o Luis Nosaka Matsumoto 4.3
Mabe S.A de C.V. 4.1
Bayer de México S.A de C.V. 4.1
Promoción At. S.A de C.V. 3.4
Syngenta agro S.A de C.V. 3.3
Hr & Ps Services S.A de C.V. 3.1
Formas Eficientes S.A de C.V. 3.0
Cean Distribuidora S.A de C.V. 2.7
Nycomed S.A de C.V. 2.5
Novedades Publicitarias Delta S.A de C.V. 2.5
Estilos Modernos del Bajio S.A de C.V. 2.4
Marcas Nestle S.A de C.V. 2.3
Ganaderos Productores de Leche Pura S.A de C.V. 2.2
Graham Bross & Co. S.A de C.V. 2.1
Epson México S.A de C.V. 1.9
Artículos Exclusivos y Especializados Ja. S.A de C.V. 1.9
Universidad Tecnológica de México S.C 1.8
Robert Bosch S de R.L. de C.V. 1.7
Aseprom S.A de C.V. 1.6
Mónica Gutiérrez Camacho 1.5
Servicios Nacionales Mupa S.A de C.V. 1.5
Nuño Alvarado Catalina 1.4
Editora Harmon Hall S.A de C.V. 1.3
Arcadia González Hugo Federico 1.2
Novartis Farmacéutica S.A de C.V. 1.2
Schering-Plough S.A de C.V. 1.2
Tabla 1 Principales clientes
5
NOMBRE DEL CLIENTE % DE PARTICIPACIÓN
Bsh Electrodomesticos S.A de C.V. 1.2
Ixe Banco S.A de C.V. 1.1
Lala México S.A de C.V. 1.1
Mer Representaciones S.A de C.V. 1.0
Tabla 1 Principales clientes
1.8 PRINCIPALES PROVEEDORES
NOMBRE DEL PROVEEDOR % DE PARTICIPACIÓN
45.91
Rodea S.A.S. 9.56
Winideas S.A de C.V. 4.33
Llapicera Mexicana S.A de C.V. 4.33
Shanghai Jiali Marker Stationary Co. Ltd 3.83
Ningbo Sun Promotion Enterprise Co. Ltd 3.82
Artimetals Gift & Premium Manufactory Limited 2.93
Comercializadora Magui S.A de C.V. 2.83
Tnp Trading S.A de C.V. 2.71
Rich Domain Manufacturing Ltd 2.62
Delta Publicidad y/o Luis Nosaka Matsumoto 2.04
Dimension Espacio S.A de C.V. 2.00
Shikatronics de México S.A de C.V. 1.96
Tonglu Ido Imp. & Exp. Co. Ltd 1.90
Maxi Distribución S.A de C.V. 1.57
Cobalt Impress S.A de C.V. 1.34
Winmex S.A de C.V. 1.22
Tabla 2 Principales proveedores4
4 Tabla integrada de proveedores más recientes
6 Figura 2. Estructura Orgánica de la Comercializadora Gane.S.A de C.V 1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
ENCARGADO DE VENTAS
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
ENCARGADO DE COMPRAS
ENCARGADO DE CONTABILIDAD ASESORIA
JURIDICA Y LABORAL
VENTAS FINALES
VENTAS
DISTRIBUIDOR DISEÑO IMPRESIÓN EMPAQUE ALMACÉN
CUENTAS POR PAGAR
CRÉDITO Y COBRANZA
LOGÍSTICA
FACTURACIÓN Y CAJA DIRECCIÓN
GENERAL
ENCARGADO DE VENTAS
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN
ENCARGADO DE COMPRAS
ENCARGADO DE CONTABILIDAD ASESORIA
JURIDICA Y LABORAL
VENTAS FINALES
VENTAS
DISTRIBUIDOR DISEÑO IMPRESIÓN EMPAQUE ALMACÉN
CUENTAS POR PAGAR
CRÉDITO Y COBRANZA
LOGÍSTICA
FACTURACIÓN Y CAJA
CAPÍTULO 2
MARCO METODOLÓGICO
7
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa dedicada a la comercialización de artículos promociónales y exclusivos, ha tenido un incremento en el número devoluciones de los productos en los últimos meses.
Dentro de la organización no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de aceptación del producto, además no se tienen sistematizados los procesos lo que conlleva a que no se cumplan con los procedimientos y políticas planteadas, provocando diferentes errores en el proceso por defectos en el mismo, los cuales tienden a retrasar las entregas a los clientes.
Estos factores se han ido reflejando dentro de la organización en la disminución de utilidades, perdida de clientes y elevación de los costos de fabricación.
Actualmente la empresa busca conservar e incrementar su cartera de clientes y ser reconocida por ofrecer productos y servicios de calidad, logrando ser así la empresa número uno a nivel nacional.
2.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
La investigación que se efectuara será la exploratoria, ya que dicho tipo de investigación nos permitirá examinar el problema existente y mediante esto podremos buscar y proponer las alternativas para mejorar los procesos de la empresa basándonos en el Ciclo Deming.
Dentro de esta investigación emplearemos el método inductivo como el deductivo, ya que el primero consiste en partir de la observación de los hechos y el segundo en desarrollar una teoría empezando por formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teorías formales
2.3 OBJETIVO GENERAL
Controlar los procesos de una empresa comercializadora que permitan satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes, basados en el Ciclo Deming.
2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Citar el diagnóstico de la situación actual de la empresa en estudio.
8 2. Exponer el marco teórico de forma tal que recopile la información necesaria para llevar a
cabo esta investigación.
3. Evaluar el proceso actual.5
4. Adquirir los datos críticos del proceso.
2.5 HIPÓTESIS
La estandarización de procesos de la comercializadora disminuirá en lo máximo las devoluciones, de modo que aumentará la calidad de los productos y servicios.
5 Mediante la detección e identificación de todos los procesos
9 2.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Diagrama 1. Diagrama de flujo del proyecto de investigación Análisis de resultados
Elaboración de paretos
Identificar en que área es el problema
NO
Realizar Diagramas de Ishikawa Aplicar encuesta a todos los
departamentos Recopilar y Analizar antecedentes de la empresa Comercializadora GANE S.A. de
C.V.
Elaborar encuestas INICIO
Revisar encuestas
SI
Recopilar Información teórica
1
10 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN (Continuación)
Diagrama 1. Diagrama de flujo del proyecto de investigación
Revisar y analizar información obtenida
Los procesos se encuentran
alineados
Fin Revisar todos los
procesos con áreas de oportunidad.
Evaluar los procesos actuales de la empresa
Proponer Propuesta de mejora
Implantar mejora
SI NO
1
CAPÍTULO 3
MARCO TEÓRICO
11
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
3.1 CONCEPTOS DE CALIDAD
Calidad: Es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Defecto: Considerable desviación de una característica de la calidad con respecto a un nivel o estado deseado, que da como resultado un producto o servicio asociado que no satisface las exigencias de uso normales o razonablemente pronosticadas.
Defectuoso: Unidad de producto o servicio que contiene al menos un defecto, o que tiene varias imperfecciones que, combinadas, provocan que la unidad no cumpla con las exigencias.
Mejora Continua: Acción recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
3.2 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD EN LA ANTIGÜEDAD
La historia antigua demuestra que desde hace varios miles de años los seres humanos emprendieron trabajos técnicos complejos. Era inevitable que el antiguo control de calidad inconsciente y aislada diera pasos a procedimientos formales.
No se conoce con precisión cuando llegó a su fin este control de calidad inconsciente y no coordinado. La perfección de las pirámides, las intachables obras maestras de los griegos clásicos y a la resistencia de las estructuras romanas son muestras de ello.
Los romanos de la antigüedad también dejaron un legado a la calidad, especialmente en arquitectura e ingeniería. La arquitectura romana, que floreció el año 100 a.c y mitad del siglo IV d.c fue con mucho la forma más importante en cuanto a su grandeza e influencia en épocas posteriores. Las monumentales obras de albañilería fueron de tan alta calidad que algunas existen todavía.
3.2.1 EN LA EDAD MEDIA
En la edad media y hasta la década de 1800, el abastecimiento de servicios y la producción de artículos estaban limitados a individuos solos o cuando mucho grupos de varias personas. El
12 obrero o los obreros controlaban en forma individual la calidad de los productos. El resultado fue que las normas de calidad eran determinadas por el mismo obrero.
Fue durante este periodo cuando los gremios de artesanos estuvieron más activos en Europa. En sus esfuerzos para administrar la calidad, los gremios fijaron normas, estipularon condiciones y salarios de trabajo protegieron a sus miembros del abuso del gobierno y de la competencia desleal.
3.2.2 EN LAS POSTRIMERÍAS DEL SIGLO XIX A LA DÉCADA DE 1920
Con el advenimiento de la industrialización a finales del siglo XIX y principios de XX, aumento la complejidad de la producción. El desarrollo tecnológico creó la necesidad de formar grupos de trabajadores para realizar tareas similares o específicas.
El propietario sabía lo que sucedía en la empresa. Por tanto, era él quien establecía las normas y tomaba las decisiones clave relativas al control de calidad. A finales del siglo XIX, se vio la necesidad de difundir el conocimiento técnico a través de publicaciones especializadas.
Las técnicas de verificación de la calidad que aplicaban los inspectores de principios de este siglo no eran bastante buenas para algunas compañías. Hubo otros avances más que se produjeron en este grupo de pioneros de los contralores de calidad. Antes de 1900, había escasez de términos para describir con propiedad diversas nociones y conceptos.
3.2.3 EN LA DÉCADA DE 1930
El principal avance logrado en la década fue la aplicación creciente de las técnicas del muestreo de recepción en la industria y la difusión de los métodos diseñados en Westeern electric. Para asegurar la aceptación de las teorías del control estadístico de la calidad, por parte de la industria estadounidense.
A mediados de la década de 1930 surgió el interés internacional por el control de calidad.
Entre tanto, en los Estados Unidos se dan otros acontecimientos importantes. En la década de 1930 J. Scanlon propuso el concepto de control de calidad a través de la motivación y participación del empleado, se denominó plan Scanlon.
3.2.4 EN LA DÉCADA DE 1940
En la década nace lo que se conoce control estadístico de la calidad.
13 La segunda guerra mundial provocó una expansión rápida de las industrias relacionadas con la guerra. Los intentos para satisfacer las grandes demandas de material bélico provocaron un aumento del empleo de personal no calificado en las industrias manufactureras. Inevitablemente disminuyó la calidad de los artículos.
3.2.5 EN LA DÉCADA DE 1950
Aunque en este periodo se continuó con el control estadístico de calidad, la época quedó marcada por la actividad creciente en la creación y modificación de normas de control de calidad. En 1950 se formó un comité, por acuerdo militar MIL-STD-105ª, que era un convenio de normas militar de control de calidad entre las tablas de las fuerzas armadas.
3.2.6 EN LA DÉCADA DE 1960
En la década empieza una nueva fase del control de calidad6. Esta fue el principio de una época que Feigenbaum describió como la del control de calidad total. Las estructuras encargadas de tomar decisiones comerciales, aplicación de las técnicas estadísticas. Las técnicas no se aplicaban los problemas serios de control de calidad en los que estaba más interesada la dirección de la empresa. En la década de 1960 se inició la carrera espacial. Dado que la exploración espacial es riesgosa y costosa, el control de calidad fue una gran preocupación.
El concepto círculo de calidad otro avance importante en la administración y control total de la calidad, tuvo su origen en Japón. A principios de la década de 1960, las industrias japonesas se percataron de la gran necesidad de que el supervisor tuviera una preparación más completa, ya que era el vínculo entre la dirección y los obreros.
El concepto del círculo de calidad es que los supervisores de producción y sus obreros se reúnan para estudiar los aspectos de control de calidad y para adiestrarse en técnicas de control de calidad.
3.2.7 EN LA DÉCADA DE LOS 1970
El control de calidad entró en otra fase, Ishikawa denominó esta etapa control de calidad comparativo. Esta fase estuvo marcada por el énfasis en la participación de todo el personal en el control estadístico de calidad, desde el presidente de la compañía hasta el operador de las máquinas.
6Principio de una época que Feigenbaum describió como la del control de calidad total
14 En esta definición se resalta claramente la importancia del compromiso y la participación de la lata dirección. Con base en lo anterior, el concepto de control de calidad participativa.
3.3 FUNDADORES DE LA CALIDAD
A continuación se presenta algunos datos biográficos y las ideas más importantes de cada uno de los fundadores de calidad.
3.3.1 EDWARS W. DEMING
Nació en Iowa en 1900. Trabajó en el departamento de agricultura de Estados Unidos, al terminar la segunda guerra mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este país, estuvo en contacto con empresarios que lo contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas como gráficas de control a cientos de técnicos e ingenieros de japoneses. A partir de su estancia en este país desarrollo sus famosos 14 puntos para que la administración conduzca a la empresa a una condición de productividad y competitividad.
3.3.2 JOSEPH M. JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904. En 1909 su padre emigró a Estados Unidos, a mediados de los años cincuenta enseño en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo, al igual que Edward Deming al éxito japonés en materia de calidad. Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por mayor tiempo que cualquier otra persona, y todavía considera que apenas ha tocado la superficie del tema.
3.3.3 MIKEL HARRY
Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la metodología de Seis Sigma. Fundo el Instituto de Investigación para Seis Sigma en Motorota en donde fue responsable del desarrollo de la metodología Seis Sigma.
3.3.4 KAORU ISHIKAWA
Nació en 1915. Fue el principal precursor de la calidad total en Japón y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del éxito en calidad.
15 3.4 HISTORIA Y FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, así utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia. Lo más importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres.
Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba implícitamente lo que la actualidad se define como calidad.
Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.
Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las
16 recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.
Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad7) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
Ocho principios de la administración de calidad:
1. Organización enfocada al cliente 2. Liderazgo
3. Involucramiento del personal 4. Enfoque de proceso
5. Administración sistemática 6. Mejora continua
7. Basarse en hechos para la toma de decisiones 8. Beneficio mutuo
7Herramientas de control de calidad
17 3.5 CICLO DEMING
El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo de Deming". Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Figura 3 “Diagrama del Ciclo Deming”
1. Planear
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.
2. Hacer
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas
3. Verificar
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
18 4. Actuar
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior
Documentar el proceso
3.5.1 CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las mediciones indican a la gerencia como se están llevando a cabo las cosas, pero no como mejorarlas. Es esencial esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una guía para moverse en la dirección apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe de ser dirigida por la administración. Deming en 1983 propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.8
Punto 1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, con un plan para volverse más competitivo y para continuar en el negocio. Hay dos preocupaciones administrativas. Una se refiere a la operación del negocio sobre la base del trabajo cotidiano. La otra se refiere al futuro del negocio. Para los problemas de la demanda futura, primero y ante todo, constancia en el propósito y en la dedicación para mejorar. Para permanecer en el negocio se necesita que la alta gerencia destine tiempo a la innovación; que asigne recursos para la investigación y para la capacitación.
Punto 2. Adoptar una nueva actitud
Estamos en una nueva era económica. No podemos seguir viviendo con los niveles de demoras, errores materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. La nueva actitud es sencilla. No podemos aceptar hoy los niveles de error que toleramos ayer. Sólo la gerencia esta en la posición de hacer algo con respecto a la mayoría de los errores. Corresponde a la administración eliminar los obstáculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo. Los artículos defectuosos no son gratis. El costo total de producir y eliminar un articulo defectuoso es mayor que el de producir un articulo bueno.
Punto 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspección masiva.
814 principios de Deming
19 La inspección en masa solo es confiable en 60 – 80 por ciento. El problema de la inspección en masa es que se trata de controlar el producto y no el proceso.
La inspección sistemática de 100% es lo mismo que planear los defectos y reconocer que el proceso no esta bien o que las especificaciones establecidas no tiene sentido en primera instancia.La inspección se vuelve tardía, así como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradación y el reproceso no son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspección, sino del mejoramiento del proceso.
Punto 4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
Exterminar la practica de premiar al negocio con aumentos de precio. En lugar de ello, realizar mediciones significativas de la calidad, así como el precio. Eliminar los proveedores que no satisfacen los requisitos que proporcionan la seguridad cualitativa. No se puede dejar la calidad, el servicio y el precio a las fuerzas de la competencia. El precio no tiene sentido si no hay una medida de la calidad que se compra. Sin mediciones apropiadas de la calidad, las empresas se inclinan por el postor mas bajo; por tanto, el resultado es calidad baja y costo alto.
Muchos de los problemas de mala calidad y de la baja productividad se deben a la mala calidad de los materiales que se reciben, de las herramientas y de las máquinas. En la actualidad, el trabajo del encargado de compras consiste en seleccionar a los proveedores que ofrecen los precios más bajos. La falla no es del encargado de compras, si no de la administración. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo. Ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio. Para juzgar la calidad es necesario contar con capacitación en pruebas estadísticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual significa ensayo y error.
Es necesario que haya confianza y mutua colaboración entre el comprador y el vendedor. Se debe reducir el número de proveedores y trabajar con los pocos que muestran pruebas estadísticas de la calidad.
Punto 5. Encontrar los problemas
La tarea del administrador consiste en trabajar continuamente sobre el sistema. El mejoramiento del sistema o del proceso requiere que se apliquen técnicas de control. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y el servicio.
La reducción del desperdicio lo cual provocaría un aumento continuo de la productividad. El estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadístico es ineficaz.
Esta situación se puede mejorar solo si se estudia el proceso mismo.
20 Punto 6. Instituir métodos modernos de capacitación
Los métodos modernos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de graficas de control para determinar si un obrero ha sido capacitado de manera apropiada y si puede realizar correctamente su trabajo. La capacitación se debe reconstruir en su totalidad. Se deben utilizar métodos estadísticos para saber cuando termina la capacitación. El gran problema de la capacitación y la supervisión consiste en determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no.
Punto 7. Instruir métodos modernos de supervisión
La preocupación de los supervisores de producción debe dirigirse más a la calidad que a la cantidad. Con el mejoramiento de la calidad, la productividad mejorara automáticamente. La administración debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base en los informes de los supervisores relativos a los problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a las máquinas, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco claras.
El principio básico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen de él. La supervisión pertenece al sistema y es responsabilidad de la administración. A esta corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.
Punto 8. Desterrar el miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la empresa. Para mejorar la calidad, es necesario que la gente se sienta segura. Con frecuencia existe temor al cambio, miedo de saber que se tendría que aprender una manera mejor. Los obreros temen hacer preguntas acerca de su trabajo. Por tanto, se apresuran lo más que pueden. Un resultado común del miedo se observa en la inspección. Un inspector puede alterar el resultado de una inspección por medio a exceder la cuota de defectos permitidos.
El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la supervisión y en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la compañía. El temor desaparecerá conforme la administración mejora e inspira confianza en los obreros.
Punto 9. Derribar barreras
El personal de los departamentos de investigación, diseño, ventas y producción debe de trabajar en equipo para evitar los problemas de producción que puedan encontrarse en los diversos materiales y especificaciones. A menos que el personal de las áreas de apoyo tengan un incentivo para trabajar en conjunto, con un espíritu de cooperación cada área tratara de hacer lo que es mejor para si misma y no lo que es bueno para la empresa. Esto provoca perdidas en la
21 producción debido a la necesidad de reprocesamientos causados por el uso de materiales inadecuados.
Punto 10 .Eliminar las metas numéricas
Desechar carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. Lo que se necesita no son lemas, si no una guía para mejorar. Usted no puede alentar a los obreros para que tengan cero defectos o para que estén orgullosos de su trabajo, cuando muchos de los materiales que utilizan son defectuosos. Estos carteles y lemas en nada ayudan a que los obreros hagan un trabajo mejor; no sirven para mejorar el potencial del trabajador ni de la máquina.
Las metas son necesarias, pero las metas numéricas establecidas por otros, sin una guía en la que se indique como alcanzarlas, tienen efectos opuestos a los buscados. Generan frustración y resentimiento.
Punto 11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
Una norma de trabajo es una fortaleza contra el mejoramiento de la calidad y de la productividad.
Por lo general no contiene rastro alguno de un sistema que ayude al obrero a hacer un trabajo mejor. Las normas de trabajo garantizan la ineficiencia y costos elevados. Por un lado, es usual que durante las últimas horas laborables, los obreros se la pasen esperando la salida porque ya cubrieron su cuota diaria. Por otro lado, para eliminar a quienes no pueden cumplir las normas de trabajo, la administración fija normas muy altas.
Punto 12. Eliminar los obstáculos al orgullo
Derribar el muro entre los obreros de base y su derecho a sentirse orgullosos por su desempeño.
Una barrera común que se encuentra cuando las organizaciones no tratan a sus obreros de manera adecuada. Con frecuencia se considera a los obreros y a los gerentes como mercancías y son tratados como tales. Esto da por resultado que no solo pierdan el orgullo por su trabajo, sino también la motivación para lograr una calidad elevada. Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo. Al hacer esto, la organización no sólo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también lealtad, estimulo, interés y espíritu de equipo.
Punto 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
El propósito de la capacitación es adecuar a las personas a su nuevo trabajo y a las nuevas responsabilidades. Mediante la capacitación y la reinstrucción se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos actuales, en lo que se refiere a procedimientos, materiales, máquinas y
22 técnicas. Un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas obligaciones del trabajo. Mediante la capacitación también se puede evitar el tedio del empleado al proporcionarle nuevos conocimientos y oportunidades de trabajo. Esto puede ser valioso para la empresa, ya que estimula el interés en el trabajo, así como la participación y el compromiso por parte de los empleados.
Punto 14. Crear una estructura apropiada
Crear la estructura administrativa que pondrá énfasis en los 13 puntos anteriores. Para lograr este objetivo, la alta gerencia necesita la asesoría de un consultor experimentado. En la actualidad el problema no radica en los procesos del control estadístico de la calidad, sino más bien en la administración de un programa de la calidad.
La administración necesita ser reinstruida para que se de cuenta de que la calidad no es cara. La calidad, a su vez, genera un aumento en las utilidades. Como ha señalado en repetidas ocasiones Deming, la calidad no la produce la inspección ni el estudio de los artículos disconformes, si no que se obtiene mediante el mejoramiento del proceso. El trabajo de la administración consiste en mejorar este proceso.
Los conceptos en los que deben interesarse los administradores conscientes de la importancia de la calidad, incluyen evaluaciones del producto, análisis de las fallas, capacitación y reinstrucción, intereses del consumidor, seguridad del producto y confiabilidad del producto.
3.6 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
En estos días que se ve con mas auge la globalización la Calidad Total requiere además del establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad; también requiere vencer una serie de dificultades que surgen día a día. Se requiere resolver las variaciones que surgen en los procesos de producción, reducir defectos y además, mejorar los niveles de actuación.
Para resolver los problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos reales y objetivos; además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad.
23 Estas herramientas se describen genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo para promover su mejoramiento.
Estas técnicas han sido aplicadas en un amplio ámbito de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración; incluso organizaciones de servicios son susceptibles de aplicarlas.
Las siete herramientas básicas son las siguientes:
Hoja de verificación.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa efecto.
Estratificación.
Diagrama de dispersión.
Gráfica de control.
La aplicación correcta de estas herramientas estadísticas, apoyadas de un método estandarizado de solución de problemas puede resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
Lluvia de ideas (Brainstorming).
Encuesta.
Entrevista.
Diagrama de flujo.
Matriz de selección de problemas, entre otras.
La funcionalidad de estas herramientas se presenta a continuación:
Detectar problemas.
Delimitar el área problemática.
Estimar factores que probablemente provoquen el problema.
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.
Confirmar los efectos de mejora.
24 3.6.1 HOJA DE VERIFICACIÓN
La hoja de verificación, también llamada hoja de datos, es una herramienta que permite reunir y clasificar la información según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos, con la observación de las muestras se detectan patrones o tendencias de los datos.
Esta herramienta tiene como función principal la fácil la recopilación de datos y el fácil uso de los mismos.
Las hojas de verificación se usan para:
Distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
Clasificación de artículos defectuosos.
Localización de defectos en las piezas.
Causas de los defectos.
Verificación de tareas de mantenimiento.
Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.
En esta herramienta se clasifican los datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados formatos.
Procedimiento para construir una hoja de verificación:
Definir exactamente el evento o elemento a observar.
Definir el alcance de los datos a recabar.
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
Diseñar un formato claro y adaptado a la cantidad de información a recabar, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, entre otros.
Antes y durante la recolección de datos es importante tomar en cuenta los siguientes puntos:
1. La información es cualitativa o cuantitativa.
2. Cómo y dónde se recopilarán los datos.
3. Cómo se analizará y utilizará la información recopilada.
4. Quién se encargará de la recopilación de datos.
5. Con qué frecuencia se analizará la información.
6. Asegurar que todas las observaciones o muestras tomadas sean al azar.
7. Verifica que se haya dado tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso de muestreo.
25 El universo muestreado debe ser homogéneo. Primero debe agruparse (estratificarse) y cada subgrupo debe muestrearse individualmente.
3.6.2 DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta empleada para la identificación la importancia relativa de los factores de un problema, que causas o qué elementos en una situación determinada son los más importantes y como consecuencia se definen las prioridades de las causas a atacar, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. Se basa en el principio 80-20.
El diagrama es en un gráfico de barras verticales que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
La estructura anterior facilita la identificación del problema que debe resolverse primero y el orden en que debe prestarse atención a los demás.
Para la correcta identificación de los “pocos vitales”, es necesario que los datos recolectados para elaborar el Diagrama de Pareto estén en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un período de tiempo determinado.
Pasos para elaborar el diagrama:
Identificar el problema a ser evaluado.
Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema.
Diseñar una hoja de verificación para registrar la frecuencia con que ocurre cada factor, dentro del período fijado, especificando el número total de casos verificados.
Recopilar la información necesaria y clasificarla de acuerdo al tipo de problema o causa que lo origina.
Ordenar los distintos factores o elementos conforme a su frecuencia, comenzando con el que se da un número mayor de veces.
Elaborar una tabla de distribución de frecuencias con la información recopilada.
Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total.
Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor.
Elaboración del gráfico:
26
Identificar los ejes: En el eje horizontal se registran los factores de izquierda a derecha, en orden decreciente de frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada factor). El eje vertical derecho mostrará el porcentaje relativo acumulado.
Dibujar las barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las barras representan el número de veces que se presentó el factor, y se dibujan con la misma amplitud, unas tras otra.
Dibujar la curva acumulada, para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada elemento y finalmente se unen los puntos con una línea continua. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, tomando en cuenta la graduación de la barra vertical derecha; los puntos se colocan partiendo del origen y después en la posición que corresponde al extremo derecho de cada.
Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Identificar la causa que más se repite o presenta. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los factores comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80% de los problemas.
Figura 4 “Diagrama de Pareto”
27 3.6.3 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Interpretación de diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un medio para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa- efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
Decidir cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar, por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazar una flecha gruesa9 ( Véase Figura 5) que representa el proceso y a la derecha escribir la característica de calidad:
Figura 5 “Flecha de Proceso”
9 Representa el proceso y a la derecha escribir la característica de calidad:
CARACTERÍSTICA DE CALIDAD (efecto)
28
Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, materias primas, equipos, operarios, método de medición, etc.
Figura 6 “Factores Causales de un Diagrama Causa –Efecto”
3.7 ESTADÍSTICA
Es una ciencia con base matemática referente a la recolección, análisis e interpretación de datos, que busca explicar condiciones regulares en fenómenos de tipo aleatorio.
Es transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la física hasta las ciencias sociales, desde las ciencias de la salud hasta el control de calidad, y es usada para la toma de decisiones en áreas de negocios e instituciones gubernamentales.
La Estadística se divide en dos ramas:
La estadística descriptiva
La inferencia estadística
3.7.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
Es una parte de la estadística que se dedica a analizar y representar los datos. Este análisis es muy básico, pero fundamental en todo estudio. Aunque hay tendencia a generalizar a toda la población las primeras conclusiones obtenidas tras un análisis descriptivo, su poder inferencial es
Materia Prima Recursos Humanos
Método Maquinaria
Mano de Obra
Problema
29 mínimo y debería evitarse tal proceder. Otras ramas de la estadística se centran en el contraste de hipótesis y su generalización a la población.
Algunas de las técnicas empleadas en este primer análisis de los datos se enumeran más abajo en el listado de conceptos básicos. Básicamente, se lleva a cabo un estudio calculando una serie de medidas de tendencia central, para ver en qué medida los datos se agrupan o dispersan en torno a un valor central.
3.7.2 LA INFERENCIA ESTADÍSTICA
Que se dedica a la generación de los modelos, inferencias y predicciones asociadas a los fenómenos en cuestión teniendo en cuenta la aleatoriedad de las observaciones. Se usa para modelar patrones en los datos y extraer inferencias acerca de la población bajo estudio. Estas inferencias pueden tomar la forma de respuestas a preguntas si/no (prueba de hipótesis), estimaciones de características numéricas (estimación), pronósticos de futuras observaciones, descripciones de asociación (correlación) o modelamiento de relaciones entre variables (análisis de regresión). Otras técnicas de modelamiento incluyen ANOVA, series de tiempo y minería de datos.
3.7.3 POBLACIÓN
El concepto de población en estadística va más allá de lo que comúnmente se conoce como tal.
Una población se precisa como un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan características comunes.
"Una población es un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones". Levin & Rubin (1996).
"Una población es un conjunto de elementos que presentan una característica común". Cadenas (1974).
Cuando la población es muy grande, es obvio que la observación de todos los elementos se dificulte en cuanto al trabajo, tiempo y costos necesarios para hacerlo. Para solucionar este inconveniente se utiliza una muestra estadística.
Es a menudo imposible o poco práctico observar la totalidad de los individuos, sobre todos si estos son muchos. En lugar de examinar el grupo entero llamado población o universo, se examina una pequeña parte del grupo llamada muestra.
