UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

Incidencia del presupuesto y gestión por resultados, en la calidad del gasto - municipalidad distrital de Moche: 2010 - 2019

TESIS

Para obtener el Título Profesional de:

ECONOMISTA

De La Cruz Valentin, Irvin Luis Bachiller en Ciencias Económicas Asesor: Econ. Fernandez Zumaeta, Raul Antonio

Trujillo - Perú

2021

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DEDICATORIA

Con el desarrollo del presente trabajo de investigación, culmino la más anhelada etapa de mi proyecto de vida, que es fruto de mi esfuerzo y perseverancia, por ello quiero dedicar este trabajo a todas aquellas personas que confiaron en mi de manera incondicional y me apoyaron a diario en la consecución de mis objetivos.

De manera especial la presente investigación se la dedico, a mi asesor y profesor; a mi amada esposa y mi querido hijo, mi querida abuela, a mis padres y hermanos: Eco.

Raúl Fernández Zumaeta, Geraldy, Nicolás, Teresa, Elena, Alberto, Diego y Lizzet.

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AGRADECIMIENTO

A mi esposa Geraldy e hijo Nicolás por, comprender que el esfuerzo junto a la dedicación permite alcanzar nuestras metas trazadas.

A mis padres Elena y Alberto, a mis abuelos Maria, Humberto, Lucio, a mis hermanos Diego y Lizzet, a mis tías Marlene, Liliana y Teresa, y en especial a mi abuelita Teresa por el apoyo durante toda mi educación, y por formarme como hombre íntegro.

También agradezco a los funcionarios de las diversas municipalidades donde laboré:

la C.P.C. Ana Mónica Castro Santos, la C.P.C. Lidia Nancy Sachun Azabache, el Eco.

Carlos Vásquez Blanco y al Lic. Gerald Frank Chala Matos, por haberme proporcionado información relevante y necesaria que no estaba escrita en fuentes bibliográficas consultadas, para poder realizar este trabajo de investigación a ellos mis sinceros agradecimientos.

A mis queridos profesores, y en especial a mi asesor, el Econ. Fernández Zumaeta

Raúl Antonio, por colaborar con su amplitud de conocimientos para poder lograr mi

sueño.

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PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado:

Cumpliendo por lo dispuesto al Reglamento de grados y títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, Escuela Profesional de Economía, presento a vuestra consideración la tesis titulada: “INCIDENCIA DEL PRESUPUESTO Y GESTIÓN POR RESULTADOS, EN LA CALIDAD DEL GASTO - MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MOCHE; 2010 - 2019”, con el propósito de optar el título profesional de Economista.

La presente tesis se ha desarrollado según los lineamientos establecidos por la Escuela de Economía poniendo en práctica los conocimientos adquiridos durante la formación universitaria en esta casa de estudios.

Trujillo, Mayo de 2021

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ÍNDICE

DEDICATORIA………...…. i

AGRADECIMIENTO.………. ii

PRESENTACIÓN.……….. iii

RESOLUCIÓN DE DECANATO DEL PLAN DE TESIS Y ASESOR……… iv

RESOLUCIÓN DE DECANATO DE JURADO EXAMINADOR………. v

ÍNDICE………. vi

SIGLAS Y ACRÓNIMOS………. xii

RESUMEN……….. xiii

ABSTRAC……….. xiv

I. INTRODUCCIÓN……….. .1

1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN……… 2

1.1.1 ANTECEDENTES………...… ……….. 2

1.1.2 JUSTIFICACIÓN………... 15

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……….. 16

1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA……….. 16

1.2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……….. 18

1.3 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS………. 19

1.4 MARCO LEGAL……… 19

1.5 MARCO TEÓRICO……….. 21

1.6 MARCO CONCEPTUAL………. 36

1.7 HIPÓTESIS……..……….... 61

II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN………... 62

2.1 MATERIAL Y MÉTODOS……….. 63

2.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLLECCIÓN DE DATOS………. 63

2.3 DEFINICIÓN DE VARIABLES……….. 63

2.4 ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS………... 64

2.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN………... 64

2.6 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES………... 65

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III. RESULTADOS ………...……… 66

IV. DISCUSIÓN………... 134

V. CONCLUSIONES………..……… 135

VI. RECOMENDACIONES……….……….. 137

VII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA……….. 139

VIII. ANEXOS, CUADROS Y GRÁFICOS……….. 142

8.1 Anexos, cuadros y gráficos….……… 143

Anexo N° 01: Transferencias del tesoro público para obras y actividades 2010 – 2019… 143 Anexo N° 02: Principales proyectos priorizados, respecto al programa 040: Saneamiento: 2010………. 148

Anexo N° 03: Principales proyectos priorizados, respecto al programa 040: Saneamiento 2011……… 148

Anexo N° 04: Actividades y obras ejecutadas respecto a la categoría presupuestal 9002 en el año 2012………. 150

Anexo N° 05: Actividades ejecutadas respecto a la categoría presupuestal 9002 en el año 2012………. 152

Anexo N° 06: Principales proyectos priorizados, respecto al programa 0108: mejoramiento integral de barrios 2013……… 153

Anexo N° 07: Principales proyectos priorizados, respecto al programa 0108: mejoramiento integral de barrios 2014……… 155

Anexo N° 08: Principales proyectos priorizados, respecto al 0082: Programa nacional de saneamiento urbano 2014……… 158

Anexo N° 09: Principales proyectos priorizados, respecto al 0068: reducción de vulnerabilidad y atención de emergencias por desastres 2015……….. 159

Anexo N° 10: Principales proyectos priorizados, respecto al 0068: reducción de vulnerabilidad y atención de emergencias por desastres 2016……….. 159

Anexo N° 11: Principales actividades y proyectos priorizados, respecto categoría presupuestal 9002: asignaciones presupuestarias que no resultan en productos 2016……….. 160

Anexo N° 12: Principales actividades priorizadas, respecto categoría presupuestal 9002: asignaciones presupuestarias que no resultan en productos 2016………. 161

Anexo N° 13: Principales actividades y proyectos priorizados, respecto programa presupuestal 0082: programa nacional de saneamiento urbano 2017……….. 162

Anexo N° 14: Principales proyectos priorizados, respecto categoría presupuestal 9002: asignaciones presupuestarias que no resultan en productos 2018………... 164

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Anexo N° 15: Principales actividades priorizadas, respecto categoría presupuestal 9002:

asignaciones presupuestarias que no resultan en productos 2018…………... 165

Anexo N° 16: Principales actividades priorizadas, respecto categoría presupuestal 9001: acciones centrales 2019………. 166

Anexo N° 17: Cumplimiento de Metas del Programa de Gestión Municipal de la Municipalidad Distrital de Moche: 2010 – 2019……… 168

Anexo N° 18: Documentos de Gestión, Conciliación del Marco Legal, Evaluaciones presupuestales y Negociaciones Colectivas Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……… 171

Anexo N° 19: Organigrama Institucional - Municipalidad Distrital de Moche 2019……... 173

Anexo N° 20: Ejecución de Gasto de los Programas Presupuestales Salud y Educación de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2014………... 174

Anexo N° 21: Ejecución de Gasto de los Programas Presupuestales Salud y Educación de la Municipalidad Distrital de Moche 2015 – 2019………... 175

Anexo N° 22: Establecimiento de Salud en el Distrito de Moche 2010 – 2019…………. 176

Anexo N° 23: Ejecución de Gasto de los Programas Presupuestales Saneamiento de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2014……… 177

Anexo N° 24: Ejecución de Gasto de los Programas Presupuestales de Saneamiento de la Municipalidad Distrital de Moche 2015 – 2019……… 178

Cuadro N° 01: Comparación de CAR (Convenios de Administración por Resultados) en América Latina………. 05

Cuadro N° 02: Sistemas Administrativos en el Perú………. 11

Cuadro N° 03: Comparativo EDEP y evaluaciones de impacto……….. 23

Cuadro N° 04: Los Gastos Públicos………. 32

Cuadro N° 05: Etapas del Presupuesto Público………. 40

Cuadro N° 06: Comparación significativa Proceso de ejecución Presupuestal, en los distintos niveles de gobierno (local, provincial, regional o Unidad Ejecutora) durante el periodo de estudio ………..……… 46

Cuadro N° 07: Rango Calificación Eficacia – Eficiencia……… 57

Cuadro N° 08: Operacionalización de Variables………. 65

Cuadro N° 09: Ejecución Presupuestal de Ingreso - Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……… 66

Cuadro N° 10: Recaudación Municipal por Fuente de Financiamiento 2010 - 2019 de la Municipalidad Distrital de Moche………... 69

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Cuadro N° 11: Ingresos por Distintas Fuentes de Financiamiento 2010 – 2014, de la

Municipalidad Distrital de Moche………... 71

Cuadro N° 12: Ingresos por Distintas Fuentes de Financiamiento 2015 – 2019, de la Municipalidad Distrital de Moche……… 72

Cuadro N° 13: Total de Ingresos por diferentes Rubros de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……… 74

Cuadro N° 14: Recaudación Municipal por los distintos rubros durante los años 2010 – 2014………. 76

Cuadro N° 15: Recaudación Municipal por los distintos rubros durante los años 2015 – 2019………. 77

Cuadro N° 16: Transferencias Tesoro Público - Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019………. 78

Cuadro N° 17: Recaudación total por Genérica 2010 – 2019, Municipalidad Distrital de Moche……….. 79

Cuadro N° 18: Programas 2010 – 2011, Municipalidad Distrital de Moche………. 80

Cuadro N° 19: Categorías Presupuestales 2012 - 2013, Municipalidad Distrital de Moche..81

Cuadro N° 20: Categorías Presupuestales 2014 – 2015, de la Municipalidad Distrital de Moche………. 83

Cuadro N° 21: Análisis de categorías presupuestales 2016 - 2017, Municipalidad Distrital de Moche………. 86

Cuadro N° 22: Análisis categorías presupuestales 2018 - 2019, Municipalidad Distrital de Moche………. 88

Cuadro N° 23: Indicador de Eficacia del Ingreso por Fuente de Financiamiento………….. 91

Cuadro N° 24: Indicador de Eficacia del Ingreso por Rubro………. 92

Cuadro N° 25: Indicador de Eficacia del Ingreso por Genérica 2010 – 2019……….... 94

Cuadro N° 26: Indicador de Eficacia del Gasto Por Fuente de Financiamiento……… 95

Cuadro N° 27: Indicador de Eficacia del Gasto Por Rubro……… 97

Cuadro N° 28: Indicador de Eficacia del Gasto Por Genérica……….. 98

Cuadro N° 29: Indicadores de eficacia y eficiencia de tres metas seleccionadas aleatoriamente de los programas presupuestales de Municipalidad Distrital de Moche: 2010 – 2019……….. 101

Cuadro N° 30: Transferencias del Programa de incentivos a la mejora de la gestión municipal de la Municipalidad Distrital de Moche: 2010 – 2019……… 118

Cuadro N° 31: La Planificación Estratégica; PDC, PEI y POI de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……… 120

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Cuadro N° 32: Principales Instrumentos de Gestión Relacionados al Compromiso Institucional, de Resultados y del Ciudadano……….. 121 Cuadro N° 33: Principales Evaluaciones y Conciliación Anual de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……….. 122 Cuadro N° 34: Desarrollo de Personal - Plan Operativo de Recursos Humanos, Plan de Desarrollo de Capacidades e Incentivo económico de la Municipalidad Distrital de Moche periodo 2010 – 2019……… 123 Cuadro N° 35: Principales Programas Presupuestales ejecutados Respecto a Salud y Educación, de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……… 124 Cuadro N° 36: Población del distrito de Moche 2007 – 2019……….. 124 Cuadro N° 37: Establecimientos de salud en el Distrito de Moche 2010 – 2019………….. 125 Cuadro N° 38: N° de personas atendidas en el Hospital Es Salud Moche 2017, 2018 y 2019……… 126 Cuadro N° 39: Principales indicadores de la Inei respecto a salud 2007 – 2017…………. 126 Cuadro N° 40: Número de instituciones educativas y programas del sistema educativo en el distrito de Moche 2010 – 2019……….. 126 Cuadro N° 41: Número de instituciones educativas públicas y privadas en el distrito de Moche 2010 – 2019………. 127 Cuadro N° 42: Tasa de Analfabetismo en el distrito de Moche; 1993 – 2017……….. 129 Cuadro N° 43: Principales Programas Presupuestales respecto a Saneamiento de la Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……….. 129 Cuadro N° 44: Perú - Viviendas particulares con ocupantes presentes, por cobertura y déficit de alumbrado eléctrico por red pública, según distrito, 2007 y 2017………. 130 Cuadro N° 45: Perú – Hogares que cuentan con servicio de cable, internet, línea fija y teléfono celular 2007 y 2017………. 130 Cuadro N° 46: Principales Indicadores de la Inei, respecto a Saneamiento y alcantarillado……… 130 Cuadro N° 47: Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Moche, periodo 2010 – 2019……… 131 Cuadro N° 48: Ejecución Presupuestal Gasto - Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……… 132 Gráfico N° 01: Diagrama del proceso de la ejecución presupuestaria, según Siaf visual…. 45 Gráfico N° 02: Porcentaje de Ejecución Presupuestal Ingreso respecto al PIM - Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……….. 68 Gráfico N° 03: Porcentaje de recaudación por Fuente de Financiamiento……….. 70

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Gráfico N° 04: Distribución de Ingresos por Rubros de la Municipalidad Distrital de Moche

2010 – 2019……… 74

Gráfico N° 05: Transferencias Tesoro Público - Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019………. 78

Gráfico N° 06: Composición del gasto a nivel categoría presupuestal 2012……….. 82

Gráfico N° 14: Devengado de la Municipalidad distrital de Moche, según categoría presupuestal (CP) acumulado del 2010 al 2019……… 119

Gráfico N° 15: Población Total en el distrito de Moche 2007 – 2019………. 125

Gráfico N° 16: Evolución del total de Instituciones educativas en el distrito de Moche, período 2010 – 2019………. 128

Gráfico N° 17: Porcentaje de Instituciones educativas en el distrito de Moche 2019…….. 128

Gráfico N° 18: Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Moche, periodo 2010 – 2019……….. 132

Gráfico N° 19: Ejecución Presupuestal Gasto - Municipalidad Distrital de Moche 2010 – 2019……….. 133

Resultado de Turnitin…………..……….. 179

Formato de Declaración Jurada……….. 180

Formato de carta de autorización de publicación de trabajo de investigación en repositorio digital RENATI-SUNEDU………. 181

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SIGLAS Y ACRÓNIMOS AEI: Acción Estratégica Institucional

APM: Asignación Presupuestaria Multianual

APNOP: Asignaciones Presupuestarias que No resultan en Producto CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

GpR: Gestión por Resultados

GpRD: Gestión por Resultados para el Desarrollo

ILPES: Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social INEI: Instituto Nacional de Estadística e Informática

MEF: Ministerio de Economía y Finanzas

OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OEI: Objetivo Estratégico Institucional

PpR: Presupuesto por Resultados PAC: Plan Anual de Contrataciones

PCM: Presidencia del Consejo de Ministros PDLC: Plan de Desarrollo Local Concertado PDRC: Plan de Desarrollo Regional Concertado PEDN: Plan Estratégico de Desarrollo Nacional PEI: Plan Estratégico Institucional

PESEM: Plan Estratégico Sectorial Multianual PGG: Política General de Gobierno

PI: Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal PIA: Presupuesto Institucional de Apertura

PIM: Presupuesto Institucional Modificado PIP: Proyecto de Inversión Pública

PMI: Programación Multianual de Inversiones POI: Plan Operativo Institucional

PP: Programa Presupuestal

RENAMU: Registro Nacional de Municipalidades SERVIR: Autoridad Nacional del Servicio Civil

SIAF: Sistema Integrado de Administración Financiera

SINAPLAN: Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

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RESUMEN

Para la presente investigación servirá como guía para los estudiantes de la carrera de Ciencias Económicas. En primer lugar la investigación se centra en los ingresos, transferencias de tesoro público y gasto a nivel de fuente de financiamiento, rubro y genérica, indicadores de eficiencia y eficacia de los principales programas presupuestales del sector salud, saneamiento, educación, entre otros. Así mismo, se contrasto el cumplimiento del Programa de Incentivos a la mejora de la Gestión Municipal. En segundo lugar, el presente estudio se centra en la Gestión por resultados; mostrándose ciertos indicadores obtenidos del procesamiento de la base de datos del Registro Nacional de Municipalidades y resaltando la planificación estratégica, responsabilidad, respecto a los principales instrumentos de gestión.

Igualmente se puso hincapié en el monitoreo-evaluación respecto a evaluaciones anuales del PDC, PEI, POI y Evaluación Presupuestal. Por último, se corroboró la variable desarrollo personal respecto al área de Recursos Humanos en el ámbito del plan de desarrollo de capacidades e incentivos económicos. Finalmente como tercer punto, esta investigación se centra en la calidad del gasto relacionando la ejecución de los principales programas presupuestales respecto a los principales indicadores de los sectores de saneamiento, salud, educación y electrificación, durante el periodo de estudio. Todo ello enmarcado en la normativa legal de los entes rectores, tales como CEPLAN, SERVIR, PCM y MEF.

Palabras claves: Presupuesto y Gestión por Resultados, monitoreo y evaluación,

instrumentos de gestión y calidad del gasto.

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ABSTRACT

The present research will serve as a guide for students of Economic Sciences. First, the research focuses on revenues, transfers from the public treasury and spending at the level of financing source, item and generic, efficiency and effectiveness indicators of the main budgetary programs of the health sector, sanitation, education, among others. Likewise, compliance with the Municipal Management Improvement Incentive Program was contrasted. Secondly, this study focuses on results-based management, showing certain indicators obtained from the processing of the database of the National Registry of Municipalities and highlighting strategic planning, accountability, with respect to the main management instruments. Emphasis was also placed on monitoring and evaluation with respect to annual evaluations of the PDC, PEI, POI and Budget Evaluation. Finally, the personal development variable was corroborated with respect to the Human Resources area within the scope of the capacity development plan and economic incentives. Finally, as a third point, this research focuses on the quality of spending, relating the execution of the main budgetary programs with respect to the main indicators of the sanitation, health, education and electrification sectors during the study period. All this framed in the legal regulations of the governing bodies, such as CEPLAN, SERVIR, PCM and MEF.

Key words: Budget and Results-Based Management, monitoring and evaluation,

management instruments and quality of spending.

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I. INTRODUCCIÓN

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1.1 Antecedentes y justificación del problema

En las últimas décadas, diversos países han emprendido diversos procesos de reforma, con distintos grados de esfuerzo y de éxito, para mejorar la calidad del gasto público y el impacto general de las políticas públicas, desde el presupuesto tradicional hacia el Presupuesto por Programas, presupuesto base cero, presupuesto por responsabilidad, presupuesto y gestión por resultados y finalmente gestión por resultados para el desarrollo. El denominador común de esas reformas ha sido la preocupación por alcanzar mayor efectividad, eficiencia y transparencia en la gestión pública y por aumentar la recaudación tributaria desde los Ministerios del gobierno central hasta el gobierno regional, provincial y local. A la vez, se ha procurado cumplir cabalmente las funciones de estabilización, asignación y distribución que caracterizan a la gestión financiera pública y que, además, permiten preservar la solvencia fiscal en los distintos periodos de tiempo económico, la asignación de los escasos recursos, según prioridades estratégicas y la provisión eficiente de bienes y servicios.

1.1.1 Antecedentes Internacionales

El país cuya capital es Wellington a finales de 1980, fue uno de los que inicialmente comenzó la gestión y/o presupuesto por resultados, seguido en la primera mitad de la década de 1990 por diversos países de Europa y América tales como; Canadá, Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Suecia, Reino Unido y los Estados Unidos.

Durante ese período impulsaron reformas importantes tales como; Servicio de Alta Dirección Gerencial, Sistemas de salarios asociados al desempeño, Reforma al sistema de salario / clasificación.

Por otro lado, la sapiencia de implementación del PpR en La República de Corea es provechosa para los países interesados en procesos semejantes, por las siguientes razones:

i) En los años noventa, existieron muchos intentos fallidos, hasta que en el año dos mil tres, el Estado inserto un extenso bolso de reformas de gestión financiera pública que introdujo la gestión de desempeño en el proceso presupuestario, y exalto la descentralización en la formulación y ejecución del presupuesto público;

ii) Se han argumentado grandes fallas en cuanto al modelo institucional, ya que la propuesta naciente radico en instrumentar el PpR en un determinado número de agencias y ministerios, pero no tuvo gloria debido a la carencia de líderes y de

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empoderamiento de los cuadros ejecutivos superiores en los ministerios sectoriales, y;

iii) Primero sobresale el acoplamiento de capacidad analítica, tecnológica, administrativa y liderazgo del Ministerio de Planificación y Presupuesto, para poner en ejecución estímulos institucionales y metodologías de programación de recursos, cimentados en autoevaluaciones de programas. (2013, Park)

Como al principio hubo desacuerdos entre el MPP y la Oficina del Primer Ministro, una vez alineados los incentivos, el modelo se puso en práctica en varios ministerios de manera urgente, para reproducir el modelo nacional de vinculación entre los planes y el presupuesto, administrados por un solo ministerio, a nivel sectorial.

Ahora se cuenta con un marco de gasto de mediano plazo, y en el presupuesto se destaca la definición de productos y resultados como pilar para la asignación de recursos. El modelo coreano tiene tres (03) características propias, que se van instrumentando paulatinamente:

a. El sistema de gestión de objetivos de rendimiento, que trabaja con alarmas para llamar la atención de los programas que no logran sus metas.

b. Un sistema innovador de revisión estratégica hacia un tercio de los programas y subprogramas.

c. Se realiza una evaluación minuciosa de los programas que buscan medir eficiencia, efectividad y relevancia de alrededor el 10% de los principales programas, y donde combinan habilidades analíticas con administrativas para sobresalir en las reformas.

Por otro lado, se conoce que a partir de la Administración por Resultados nace la nueva Gestión Pública, la que a su vez instaura la Gestión por Resultados y esta originó un Sistema de Evaluación del Desempeño mediante el cual se ramifica el Presupuesto por Resultados (Enrique Abedrop Rodríguez, México, 2010).

Cabe destacar que la relevancia de estos factores en el éxito de reformas presupuestarias no se limita al ámbito del PpR. Por ejemplo, Hallerberg y Scartascini (2011) encuentran determinantes similares a la hora de explicar la relación entre reformas a las instituciones presupuestarias para América Latina entre 1990 y 2005 y las crisis económicas. Los resultados de dicho estudio indican que las crisis aumentan la probabilidad de que existan reformas pero que las mismas son altamente dependientes del marco institucional subyacente.

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Concretamente, dada la motivación apropiada (crisis) aquellos países donde existe la capacidad técnica y el apoyo legislativo tienen una probabilidad mayor de avanzar en las reformas al proceso presupuestario. Estas condiciones no son exclusivas del proceso de reforma. En una serie de estudios de países comisionados por el Banco Interamericano de Desarrollo – BID, también se encuentra que los procesos presupuestarios que mejor funcionan se dan en países donde existe capacidad técnica y donde los actores que participan del proceso tienen incentivos a cooperar para que la política fiscal sea sostenible, efectiva y adaptable en el tiempo.

En Argentina, la Ley de Administración de Recursos Públicos aprobada en 1999, introdujo por primera vez el concepto de gestión por resultados en la legislación argentina. Se creó la figura de los acuerdos – programas, como contratos por resultados entre el Jefe del Gabinete de Ministros y las máximas autoridades de los organismos y entre estos y sus niveles directivos. A través del mismo se establecen compromisos de las instituciones de cumplir con determinados objetivos y políticas y como contrapartida el Jefe de Gabinete está autorizado a otorgar cierta flexibilidad en la administración de sus créditos, así como incentivos tanto para la administración como para sus funcionarios y empleados.

En Costa Rica,con el objetivo de mejorar la evaluación para extraer lecciones aprendidas y así mejorar la eficiencia del gasto y la calidad en la prestación de los servicios públicos, en 1994 se priorizo el Sistema Nacional de Evaluación (SINE), bajo la responsabilidad del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (Mideplan). Al igual que el caso colombiano, el cual fue usado como uno de los referentes, se buscó evaluar las prioridades establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) desde una óptica centralizada. El Sistema se financió mayormente con recursos propios aunque se contó con asistencia técnica del BID.

El SINE se creó para promover una gestión pública por resultados y nace como una prioridad para la Presidencia de la República, lo que garantizaba el más alto apoyo político para su desarrollo. El Sistema cuenta con dos componentes: (i) evaluación estratégica, que busca evaluar los alcances del PND (nivel analítico macro), para lo cual se suscriben Compromisos de Resultado (CDR); y, (ii) auto-evaluación institucional, bajo la responsabilidad de cada gerente o encargado de la entidad pública, donde se evalúa el alcance de los objetivos de cada organización. Tal como muestra el Cuadro N° 01: Comparación de CAR (Convenios de Administración por Resultados) en América Latina.

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Cuadro N° 01: Comparación de CAR (Convenios de Administración por Resultados) en América Latina

Ítem / País Argentina Costa Rica Colombia Chile

Instrumento Carta de compromiso con el ciudadano.

Compromiso de

Resultados.

Planes Indicativos y Compromisos de Gestión.

Programa de

Mejoramiento de Gestión.

Marco Legal

Ley de

Administración Financiera y Sistemas de Control (1992) y

Ley de

Administración de Recursos Públicos (1999).

Ley de Planificación Nacional (1974), Decretos Ejecutivos 23323 (1994) y 24175 (1995).

Se enmarca dentro

del mandato

constitucional de 1991.

Ley 19533 de 1998 que continúa el Plan

Piloto de

Modernización de la Gestión de Servicios Públicos.

Marco Institucional

Forma parte del Sistema Nacional de Modernización del Estado

Es parte del Sistema Nacional de Evaluación (SINE)

Es una herramienta del Sistema Nacional de Evaluación de la Gestión

(SINERGIA)

Funciona a la par de otros instrumentos de gestión de evaluación.

Entidad responsable

Sub Secretaría de Gestión Pública y Secretaría de Modernización del Estado

Ministerio de

Planificación Nacional y Política Económica

Departamento

Nacional de

Planeación

Dirección de

Presupuesto y Comité Interministerial

Objetivos Generales

Lograr una mejor respuesta del Estado a las necesidades y prioridades de los ciudadanos en cuanto a la prestación de los servicios.

Evaluar las prioridades establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo.

Hacer un

seguimiento al Plan

Nacional de

Desarrollo.

Fortalecer los incentivos para una gestión más efectiva.

Enfoque del sistema

Centralista / No

integrado Centralista Centralista Integrado al ciclo

presupuestario Tipos de

indicadores

Se enfoca en la prestación de los servicios (resultados).

Proceso, eficacia, producto, efecto e impacto.

Procesos, productos e impacto.

Procesos, productos y resultados.

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Funcionamiento del instrumento

Cada organismo firma un convenio con la Sub Secretaría de Gestión Pública y elabora un plan de trabajo para la implementación del Programa, que describe cómo se va a prestar mejor el servicio a los ciudadanos.

Se firma el compromiso entre el Presidente y el responsable de la entidad, en acto público.

Se incluyen los compromisos,

actividades a evaluar y una matriz de desempeño. Hay etapas de seguimiento, evaluación y rendición de cuentas.

Cada entidad elabora su Plan Indicativo con indicadores de objetivos, metas y compromisos. Estos planes se agregan en planes indicativos sectoriales, los que a su vez se reflejan en compromisos de Gestión.

Evaluación del desempeño en once sistemas de gestión aplicables a los servicios públicos, divididos en etapas de desarrollo. Cada sistema cuenta con indicadores. Se ponderan los sistemas de acuerdos a prioridades.

Sistema de

incentivos No existen No existen No existen

Bono remunerativo de

acuerdo al

cumplimiento de acuerdos.

Periodo de vigencia del instrumento

Anual, renovable Anual

Cuatro años

correspondientes a cada periodo presidencial

Anual

Actualización

de los

instrumentos

Anualmente se toman medidas para su mejora

Anual Anual Anual

Financiación Apoyo del Banco Mundial

Asistencia técnica del BID

Apoyo del Banco Mundial

Mayormente recursos propios

Fuente: Evaluación de la aplicación de los Convenios de Administración por Resultados (CAR) en el Perú, Preparado por GOVERNA SAC, 2005

Un aporte valioso al respecto, es el de Shack (2007, Chile), quien describe la teoría que sustenta el sistema del presupuesto orientado a resultados. Según el autor, el PpR supone la elaboración de un plan de acción institucional que debe estar a cargo de responsables con tareas específicas y al cual debe asignársele plazos definidos. Asimismo, requiere la elaboración previa de un diagnóstico que permita determinar las condiciones que son indispensables para la construcción de una línea de referencia que facilite la ejecución de un adecuado proceso de monitoreo o de ajuste ante cualquier contingencia.

Según Mario Marcel (2006, Chile), menciona que el Presupuesto por Resultados emerge como componente central de este proceso de reformas que involucran: la reestructuración de los procesos presupuestarios para incorporar información sobre desempeño, destino de los recursos, mandatos y compromisos, evaluación de resultados mediante indicadores, y sostenibilidad de las inversiones.

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Estudios de García y García, 2010; Kaufmann, Sanginés y García Moreno 2015, y el BID, revelan importantes avances en distintos países con respecto a la implementación de la GpR en el sector público en cada uno de los cinco pilares que la conforman: i) planificación estratégica, ii) PpR, iii) gestión financiera pública, iv) gestión de programas y proyectos, y v) sistemas de seguimiento y evaluación.

En estos procesos de reforma, la iniciativa y el protagonismo han recaído siempre en el Ejecutivo, particularmente a través de los ministerios o secretarías de Finanzas/Hacienda y de Planificación. Sin embargo, cada vez es más evidente que el Poder Legislativo (PL) y la Entidad de Fiscalización Superior (EFS) ocupan una posición fundamental para el éxito sostenible de dichas reformas.

Por otro lado, a pesar de su reciente incorporación en la dinámica institucional, el concepto de GpR no es enteramente nuevo. Sus orígenes se remontan a la década de los cincuenta, cuando Peter Drucker en 1964, introdujo por primera vez el concepto de “gestión por objetivos”, en su obra Managing in Practice y poco más tarde (a mediados del sesenta), con su nuevo título Managing for Results (Gestión por Resultados). Con una visión ingenieril y notoriamente lineal de desarrollo, a lo largo de las décadas del sesenta y del setenta, predominaron modelos de planificación, programación y control de costos, que tuvieron como centro del análisis, las actividades. El énfasis de tales modelos fue la planificación financiera y la contabilidad de costos. En el campo del desarrollo, los organismos de la cooperación internacional volcaban sus esfuerzos en proyectos de infraestructura y desarrollo industrial y el instrumental técnico para la gestión, fueron herramientas como diagramas de Gantt, el Método del Camino Crítico (CPM), Evaluación y Revisión Técnica de Programas (PERT). A partir de la influencia de Peter Drucker, muchas empresas comenzaron a aplicar métodos de planificación y gestión centrados en objetivos compartidos y específicos dentro de la organización, incluyendo indicadores precisos de desempeño para el personal y los departamentos o unidades operativas, así como medidas de premio o castigo en función de los resultados conseguidos. Aun cuando Drucker nunca fue aceptado abiertamente por la mayoría de los académicos tradicionales de las escuelas de negocios de Estados Unidos (se le reprochaba no tener las

«credenciales» suficientes), fue sin duda el autor que más ha influido sobre el pensamiento de negocios en el siglo XX. Su modelo de gestión por objetivos se utilizó primero en el sector privado y pasó al sector público bajo el esquema analítico conocido como Método del Marco Lógico (MML). Este método fue

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inicialmente utilizado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y adoptado por la Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID), a finales de la década de 1960. Se trata de una herramienta y metodología analítica para la planificación, gestión y evaluación de proyectos, que establece una serie de vínculos lógicos a lo interno y a lo externo de un proyecto. Una versión más completa del Marco Lógico fue desarrollada pocos años más tarde, por la Agencia de Cooperación Técnica de Alemania (GTZ), conocida como el Método ZOPP, que en su acrónimo alemán, significa método de Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos. Siendo los programas y proyectos de la cooperación internacional, el principal mecanismo de ejecución de las políticas de ayuda, no es sorprendente que la aplicación del Marco Lógico y el ZOPP acapararan la atención como metodología dominante para la gestión de proyectos, tanto entre los donantes como entre las organizaciones no gubernamentales y los gobiernos de los países receptores. Aún hoy día, el Marco Lógico sigue siendo instrumental básico en la jerga de los proyectos de desarrollo. No obstante, la primera ruptura con este modelo se produjo a mediados de la década de los noventa, cuando la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) dio impulso a la Gestión Basada en Resultados (RBM) como una estrategia aplicable a todos los niveles y ámbitos de trabajo de la organización. De manera gradual se da la incorporación de diferentes herramientas y técnicas de gestión basada en resultados: el uso de modelos lógicos o marcos de resultados de proyectos, la presupuestación basada en resultados, la gestión de riesgos y el seguimiento y evaluación basados en resultados. Con el reconocimiento por parte de la comunidad internacional de que se trata de una nueva estrategia de gestión institucional, a partir de la Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda, la RBM se ve enriquecido con las ideas acerca de la colaboración, asociación, apropiación por parte del país, armonización y alineación. Se establece una norma de gestión más alta, porque se pide a todos los interesados directos poner el énfasis continuamente en el desempeño de resultados del país, en lugar de en los resultados a corto plazo (UNDP - Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 1977). Es entonces, cuando nace el concepto de Gestión para Resultados de Desarrollo, como se lo conoce hoy en día en países potencia. Este enfoque se dirige a mejorar el rendimiento de una organización para alcanzar, de modo más seguro, los resultados que se propone tanto en sus propios procesos de gestión como, fundamentalmente, en el entorno en el que opera.

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Una de las aristas del análisis que permite comprender el origen y evolución de la Gestión para Resultados, es el fenómeno conocido como La Nueva Gestión Pública (NGP). Se trata de una corriente gestada en la década de 1970 por los países desarrollados que promueve la incorporación de una perspectiva gerencial en la administración del Estado. Propone reemplazar el modelo tradicional de organización y entrega de servicios públicos, basado en los principios de la jerarquía burocrática, la planificación, la centralización y el control directo, por una gerencia pública basada en una racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia. Según algunos autores La Nueva Gestión Pública apunta simultáneamente en dos direcciones, aunque no necesariamente contrapuestas:

una que pone el énfasis en los aspectos gerenciales de la reestructuración del Estado, y otra, que enfatiza la introducción de mecanismos propios del mercado en la lógica y dinámica estatal, que estimulan la competencia (Larbi, 1999). En ambos casos, se trata de la introducción de pautas y parámetros provenientes del sector privado, en la administración pública. Como fue mencionado, el pensamiento y la influencia de Peter Drucker marcan todo un hito en ese sentido.

No obstante, la GpR toma de la Nueva Gestión Pública, el espíritu de facilitar a las organizaciones públicas “la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones” (BID y CLAD, 2007). De este modo, el término valor público hace referencia a los cambios sociales observables y susceptibles de medición que el Estado realiza como respuesta a las necesidades sociales planteadas por la ciudadanía, en un marco de legitimación democrática.

Estrechamente de la mano de estos conceptos, se encuentran los principios de rendición de cuentas y transparencia, que más recientemente han venido a complementar el enfoque de la GpR. La noción de resultado en la GpR está estrechamente ligada al cambio o la transformación y no solamente a las acciones o productos que contribuyen a dichos cambios, y que con harta frecuencia constituyen el parámetro de evaluación de la acción gubernamental.

Valenzuela, J. (2007), ha realizado un estudio denominado “Análisis Prospectivo de las Capacidades Institucionales y de Gestión de los Gobiernos Subnacionales de Chile”, reconoce la relevancia creciente que tienen los gobiernos subnacionales en la gestión pública y los importantes desafíos que enfrentan para fortalecer la participación ciudadana y generar una gestión de calidad con un alto nivel de

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transparencia. Este estudio ha tenido como objetivo realizar una descripción y un análisis prospectivo de las capacidades de gestión de las entidades subnacionales, en particular de los municipios, para lograr estándares crecientes en la calidad de su gestión. Así también sugiere mecanismos para trabajar en el logro de estos objetivos.

La importancia de cuestionarse sobre los orígenes de la GpR en el sector público ha ido creciendo en la medida en que son cada vez más los gobiernos alrededor del mundo que han establecido leyes, programas y políticas públicas para hacer del “desempeño” o los “resultados” el núcleo y la orientación fundamentales de su operación cotidiana (Ingraham, 2005; Shick, 2003; Bouckaert y Halligan, 2008).

La GpR fue inicialmente impulsada en los países angloparlantes (Reino Unido, Australia. Nueva Zelandia, Estados Unidos, Canadá), como parte de la llamada Nueva Gestión Pública (NGP; Hood, 1991). Sin embargo, hoy en día es posible encontrar diversas herramientas de este tipo en muy diversas latitudes. Como lo ha afirmado Donald Moynihan (2008:3), “Las reformas que con mayor frecuencia y extensión han sido adoptadas durante las últimas tres décadas han estado vinculadas al concepto de desempeño”.

1.1.2 Nacional

Según documentos de gestión del Ministerio de Economía y Finanzas – MEF, desde hace varios años el Estado peruano en general, ha tratado de hacer reformas sustantivas en la gestión pública. Inicialmente, la participación del MEF y la DGPP implementaron la suscripción de los Convenios de Administración por Resultados (denominados CAR) desde el año 2002 y en el intento de tener un Sistema de Seguimiento y Evaluación del Gasto Público a fines del año 2004. Fue a partir de estas iniciativas que se comenzó a crear las bases para la articulación entre una gestión pública por resultados y su expresión en el presupuesto público.

Recién en el año 2006, cuando se incorporó en la Ley de Presupuesto para el año fiscal 2007, un capítulo que estableció la implementación del PpR y que creó la figura de la Programación Presupuestaria Estratégica (PPE) para algunos pliegos y en torno a acciones prioritarias que debía emprender el Estado. Estas acciones prioritarias estaban fuertemente dirigidas a alcanzar resultados sobre la infancia en términos de salud, educación, condiciones básicas de infraestructura y abastecimiento de agua. Áreas que son consideradas básicas para alcanzar un desarrollo sostenible en el largo plazo en nuestro país. En este capítulo de la ley

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se hace responsable a la DGPP del diseño e implementación de los instrumentos que debía contener el PpR, tales como la mencionada PPE, metas físicas, indicadores de resultados y pruebas de evaluación. La aparición de los Programas Presupuestales Estratégicos (PPEs) ocurre durante el año 2007, junto con la preparación del presupuesto público del 2008. Los 5 primeros PPEs fueron: Salud Materno Neonatal, Articulado Nutricional, Logros de Aprendizaje al finalizar el III ciclo, Acceso de la Población a la Identidad, y Acceso a Servicios Sociales Básicos y Oportunidades de Mercado. Estos 5 programas presupuestales respondían a las acciones prioritarias identificadas el año anterior, que tenían una visión de largo plazo para superar la pobreza y exclusión social y alcanzar un nivel superior de desarrollo en el país.

Así mismo para ejecutar el presupuesto por resultados en el Perú se debe tener en cuenta la Gestión presupuestaria que comprende varios sistemas administrativos interconectados mediante el Sistema Integrado de Administración Financiera – SIAF, el cual se implementa en el Perú en el año 1996, este sistema a su vez viene siendo implementado en Latinoamérica (Argentina, Brasil, Chile, Guatemala, Bolivia), tal como muestra el Cuadro N° 02: Sistemas Administrativos en el Perú.

Cuadro N° 02: Sistemas Administrativos en el Perú

*SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ENTE RECTOR

PRESUPUESTO PÚBLICO DGPP – MEF

TESORERÍA DGETP – MEF

ENDEUDAMIENTO PÚBLICO DGETP – MEF

CONTABILIDAD DGCP – MEF

INVERSIÓN PÚBLICA DGIP – MEF

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CEPLAN

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS SERVIR

ABASTECIMIENTO OSCE

CONTROL CONTRALORÍA

DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO MINJUS

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA PCM Fuente: Elaboración propia - Portal del Estado Peruano 2019

*De conformidad con lo establecido en la Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, las entidades del Sector Público Nacional se rigen por Sistemas, entiendo como tal al conjunto de principios, normas, procedimientos y técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública.

Por otro lado, la gestión Presupuestaria en el Perú es conducida por el Sistema Nacional de Presupuesto Público, el cual está definido como el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de

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todas las entidades del Sector Público en todas sus fases; está integrado por la Dirección General del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda, y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos.

Según Guía para el Planeamiento Institucional (2019) de Ceplan, en el capítulo 4.3. El planeamiento institucional enmarcado en la Gestión por Resultados (GpR);

De acuerdo con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, la gestión pública está orientada al logro de resultados que impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país. Tiene cinco pilares: (i) políticas públicas, planes estratégicos y operativos, (ii) presupuesto por resultados (PpR), (iii) gestión por procesos, (iv) servicio civil meritocrático, y (v) seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento.

Así mismo el Instituto de Ciencias Hegel de Lima público en una de sus investigaciones sobre la gestión pública por resultados, lo siguiente:

En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de Bienestar. En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos momentos: 1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia hacia el sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder; 2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas gerenciales provenientes del sector privado.

El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el cambio radical del enfoque que orienta el quehacer de la Administración Pública, es decir, con la aparición de la denominada Nueva Gestión Pública o Nueva Gerencia Pública.

Por otro lado, la reforma del Estado de nuestro país se fundamenta en base al modelo de GpR, el cual tiene sus antecedentes en el gobierno de Fujimori, no obstante, inicia oficialmente en el año 2001 con la Ley Marco de Modernización del Estado y avanza progresivamente hasta nuestros días.

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Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto Supremo N°004-2013-PCM, que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca dar orden al proceso de reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan los componentes del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se integra el enfoque de Gestión por Procesos.

De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública se encuentra compuesta por 5 Pilares básicos y 3 herramientas transversales. Los pilares básicos son: i) Planeamiento Estratégico; ii) Presupuesto por Resultados;

iii) Gestión por Procesos; iv) Servicio Civil Meritocrático; v) Monitoreo y Evaluación. Los pilares transversales: i) Gobierno Abierto; ii) Gobierno Electrónico;

iii) Articulación Institucional. Por alguna razón, la PNMGP no incluyó los ejes referidos a la Gestión Financiera y Gestión de Programas y Proyectos.

Un interesante estudio de Marianela Armijo (2005) informa que las iniciativas de Gestión por Resultados en el Perú son, en general, de carácter incipiente, dispersas, y con escasa coordinación entre las instituciones que tienen competencias transversales hacia la administración pública; con el riesgo de superponer iniciativas y/o desarrollar acciones carentes de la consistencia y coherencia necesaria. El estudio identifica cuatro iniciativas aisladas de instrumentos de gestión como son los Convenios de Gestión de la PCM, los Convenios de Administración por Resultados del MEF, los Convenios de Gestión del FONAFE y, por último, los Acuerdos de Gestión en el sector salud; todos ellos con escasa articulación y coordinación para la planificación y evaluación de la gestión pública.

El diagnóstico de Armijo concluye que el contexto organizacional de la administración pública peruana no favorece la orientación de la gestión hacia resultados, por cuanto, entre otros elementos, hay mucha precariedad en las áreas de planificación, evaluación de la gestión pública, y rendición de cuentas públicas con información del desempeño del gasto público.

1.1.3 Regional, Provincial y Local

En la Tesis correlacional de Deisy Cecilia Escobar Hinostroza, Gaby Carmela Hermoza Oré de Título: El Presupuesto por Resultados en la Calidad del Gasto Público de la Unidad Ejecutora de la Dirección Regional de Salud Huancavelica -

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2014 de la Universidad Nacional de Huancavelica fundamenta las siguientes afirmaciones:

a. La relación encontrada entre las variables Presupuesto por Resultados y Calidad del Gasto Público resulta ser Positiva.

b. La relación encontrada entre las dimensiones Estratégicas y Eficiencia del Gasto Público es Positiva, es decir a medida, que se mejoran las Estrategias en la Unidad Ejecutora mejora la Eficiencia del Gasto Público

c. La relación encontrada entre las dimensiones Estratégicas y Eficacia del Gasto Público es Positiva.

d. La relación encontrada entre las dimensiones Técnica Presupuestal y Eficiencia del Gasto Público es Positiva, es decir a medida, que se mejora la Técnica Presupuestal en la Unidad Ejecutora mejora la Eficiencia del Gasto Público.

Según Mae Marcia Maria Hermoza Mendieta, 2016, en su tesis para optar por el título de economista de la Universidad Nacional de Trujillo, “Presupuesto por resultados y el gasto público en el gobierno regional y los gobiernos locales de La Libertad, periodo 2000 - 2015. Tiene las siguientes conclusiones:

1. Durante el periodo 2000 – 2007, la estructura del presupuesto tradicional del gobierno regional y los gobiernos locales de La Libertad, se caracterizaban por ser tipo incremental basando la programación del presupuesto en la cantidad de insumos que poseía, más no en la calidad de la gestión pública.

2. Durante el período 2008 – 2015, la estructura del presupuesto por resultados del Gobierno Regional y Gobiernos Locales de La Libertad, se enfocan en los resultados que se esperan obtener en la población mediante la dotación de productos específicos dirigidos a resolver las necesidades del ciudadano.

3. En el período 2000 – 2015, los indicadores de resultado y producto de los programas que posee el gobierno regional y los gobiernos locales de La Libertad, bajo las dos formas de presupuesto público, demuestran que estos tienen un mejor desempeño desde la aplicación del presupuesto por resultados.

4. Por lo tanto, se concluye que los indicadores de resultado y producto demuestran que mediante la aplicación del presupuesto por resultados mejora de manera eficiente y eficaz el gasto público del Gobierno Regional y los gobiernos locales de La Libertad en el periodo 2000 – 2015.

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1.1.4 Justificación

1.1.4.1 Justificación Teórica

De acuerdo a la teoría, la implementación del Presupuesto y Gestión por Resultados se basan en la Nueva Gestión Pública, que permite a las instituciones mejorar la gerencia pública, modernizando la asignación y ejecución de los escasos recursos, reestructurando los distintos sistemas administrativos en corto, mediano y largo plazo, con el único propósito de mejorar la calidad de vida de la población.

1.1.4.2 Justificación Práctica

La investigación tiene una justificación práctica, debido a que los beneficiarios son los ciudadanos y funcionarios; estos últimos tienen por finalidad brindar bienes y servicios con eficacia, eficiencia y calidad, mejorando la asignación, ejecución, indicadores y evaluaciones del presupuesto y gestión por resultado, disminuyendo los niveles de desigualdad y exclusión social.

1.1.4.3 Justificación metodológica

La investigación busca describir y analizar la forma en la que el Presupuesto y Gestión por Resultados mejoran la calidad del gasto público en el gobierno local de Moche. Para esto se desarrollará un análisis de los indicadores de desempeño y los niveles de devengado respecto al Presupuesto Institucional Modificado (PIM), de los principales programas presupuestales utilizando los métodos analítico-sintético, deductivo- inductivo y análisis estadístico.

Esta investigación aportará a la gestión del conocimiento, de las áreas de Gerencia Municipal, Planeamiento y Presupuesto, Abastecimiento, Contabilidad, Tesorería, Recursos Humanos, entre otros, con el fin de que el presupuesto y la estrategia municipal sean orientados a las verdaderas necesidades de la población, para tener un Estado más competitivo.

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1.2 Planteamiento del Problema 1.2.1 Situación Problemática:

- El presente estudio comprende el periodo presidencial del 2010 al 2019, durante el cual fueron presidentes del Perú: Alan García Pérez (2006 - 2011), Ollanta Humala Tasso (2011 - 2016), Pedro Pablo Kuczynski (2016 - 2018) y Martín Alberto Vizcarra Cornejo (2018 - 2019), este periodo en el ámbito macroeconómico es de crecimiento económico (comprendido por el control de inflación, creciente PBI, positiva balanza comercial, crecimiento de la inversión y el gasto público), pero con débil desarrollo económico (producto de desigualdades y baja calidad de gasto público).

- Así mismo analizando la información durante el periodo de estudio, se deduce que existe baja articulación – coordinación y escasa sinergia entre diversos poderes del estado (Gobierno central, Regional, Provincial y Distrital), lo cual se ve reflejado en la baja ejecución presupuestal o deficiente programación multianual.

- Por otro lado Municipalidad Distrital de Moche, es el órgano de Gobierno Local que emana de la voluntad popular, con autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. A esta institución son aplicables las leyes y disposiciones que, de manera general y de conformidad con la Constitución Política del Estado, regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público.

- En el 2007, es elegido como alcalde el Mg. Roger Emilio Quispe Rosales para el periodo 2007-2010; perteneciente al partido Fuerza Democrática, quien atendió las necesidades prioritarias de la población con la ejecución de obras de agua y alcantarillado, llegando a gran parte de la población distrital. Así mismo, realiza la construcción del primer parque infantil del distrito de Moche, que se detallará posteriormente. Mejoró el reflotamiento de las unidades vehiculares, lo cual permite llegar con mejor atención a los sectores, respecto al servicio de limpieza pública.

- En el año 2010 el Mg. Roger Emilio Quispe Rosales es reelegido por la población gracias al partido político Alianza Para el Progreso, para los periodos 2011-2014, permitiendo de esta manera continuar atendiendo las necesidades básicas; como la dotación de los servicios de agua y alcantarillado a casi el 60% de todo el distrito de Moche, mejorando la calidad de vida del poblador y contribuyendo a su salud.

Así mismo se gestionó importantes sumas de dinero para asfaltado de calles, construcción de pistas y veredas así como la construcción de Infraestructura

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deportiva en los diversos sectores del distrito, contribuyendo a la salud y seguridad ciudadana.

- En el 2014 es reelegido el Mg. Roger Emilio Quispe Rosales, durante el periodo 2015 – 2018, con lo cual logra su tercer gobierno, el cual por sentencia de cosa juzgada en última instancia, no logra concluir su mandato, y faltando aproximadamente dos semanas para terminar, es suspendido del cargo y deja la tutela al teniente gobernador Máximo Carrión Salas. Sin embargo, durante su último periodo logro ejecutar importantes obras, tales como: Creación de la biblioteca municipal del distrito de Moche, Mejoramiento, ampliación del servicio de seguridad ciudadana en el distrito de Moche, Mejoramiento del servicio educativo de primaria y secundaria en las instituciones educativas N° 80706 y 80048 del distrito de Moche, Mejoramiento de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario del centro poblado Miramar, distrito de Moche, entre otras que se detallaran más adelante. Pese a ello, su gran ejecución de obras se vio empañadas por las diversas quejas o denuncias de los vecinos en su calidad obras; tal es el caso: de Creación de sistema de agua potable y alcantarillado en los sectores de Torres de San Borja y Vecinos Unidos, Mejoramiento del mercado de Abastos de Las Delicias y Creación del Polidepotivo Mario Asmat en la Campiña de Moche.

- Durante el último periodo de estudio 2019, fue elegido el Dr. Cesar Arturo Fernández Bazan, quién priorizó el gasto en obras tales como; mejoramiento de las principales vías del casco urbano de Moche, infraestructura peatonal y vial en los sectores El Palmo, Larrea y Barrionuevo, mejoramiento del canal de regadío Vergara, creación de perfil y expedientes técnicos de parques en los diversos sectores; así mismo enfatizó el gasto en las principales actividades del distrito respecto a seguridad ciudadana, limpieza pública, turismo entre otros, las cuales se encuentran detallados en los anexos del presente estudio.

- Uno de sus problemas primordiales que presenta la Municipalidad distrital de Moche, es no tener catastro, ni límites definidos; pero es el Gobierno Regional quién encabeza la iniciativa de limitación, debido a que tiene un anteproyecto, el cual fue presentado al poder legislativo. Cabe precisar que limita por el Norte con el distrito de Victor Larco y Trujillo, por el este con Laredo, por el sur con el distrito de Salaverry y por el oeste con el Océano Pacífico. Así mismo su población está compuesta por el Casco Urbano de Moche y los Centro Poblados Miramar, Las Delicias y Curva de Sun.

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También se conoce, que la Municipalidad cuenta con un presupuesto municipal limitado, imposibilitando cubrir las necesidades de la población, sin embargo estas restricciones presupuestales que fueron tomadas con mucha responsabilidad obligan a establecer prioridades, sin embargo es necesario reforzar que falta un mayor trabajo de sensibilización con nuestra población para que cumpla con las obligaciones tributarias que redundarán en su propio beneficio.

Mientras el Presupuesto por resultados es implementado por la Dirección Nacional de Presupuesto Público en coordinación con Ministerios y sectores responsable, por otro lado la Gestión por Resultados es implementado por Ceplan, SERVIR y la Presidencia de Consejo de Ministros. Ambos son auditados por la Contraloría General de la República.

Por otro lado, la implementación del presupuesto y gestión por resultados presenta pequeños avances de innovación, tales como el paso del Sistema Nacional de Inversión Pública al INVIERTE.PE y la actualización del Siaf web, SIGA Y SEACE.

Desde el punto de vista de Gestión por Resultados, la Municipalidad Distrital de Moche respeta las políticas públicas, debido a que cuenta con Plan de Desarrollo Local Concertado PDLC al 2021, Plan Estratégico Institucional 2017 – 2019, Planes Operativos Institucionales Anuales. Así mismo presenta deficiencias respecto a la gestión por procesos y servicio civil meritocrático, puesto que en el periodo de estudio se contrató una consultoría para elaboración del Manual de Procedimientos Administrativos – MAPRO y Presupuesto Analítico de Personal – PAP, recién en el último año de estudio, y no se practica el servicio civil meritocrático, debido a que no se lanzan procesos de convocatoria rígidos como en países desarrollados, se tiene una alta rotación de personal y baja capacitación del personal.

1.2.2 La Formulación del Problema

¿Cuál es la incidencia del presupuesto y gestión por resultados en la calidad del gasto, en la Municipalidad Distrital de Moche, provincia de Trujillo, Región La Libertad: 2010 – 2019?

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1.3 Objetivo General y Específicos 1.3.1 Objetivo General:

 Analizar la incidencia del presupuesto y gestión por resultados en la calidad del gasto, en la Municipalidad Distrital de Moche: 2010 – 2019.

1.3.2 Los Objetivos Específicos

 Describir cómo las fases del presupuesto y gestión por resultados, inciden en la calidad de gasto, respecto a los programas presupuestales en la municipalidad distrital de Moche 2010 – 2019.

 Describir cómo la aplicación del Decretos Supremos y normativas legales vigentes, como modelo de presupuesto y gestión por resultados, han mejorado la calidad del gasto en la municipalidad distrital de Moche 2010 – 2019.

 Analizar la ejecución del gasto presupuestal de los programas presupuestales a nivel devengado en relación al PIA y PIM, por fuente de financiamiento, rubro y a nivel genérica durante los años 2010 -2019 de la Municipalidad Distrital de Moche, respecto a los principales sectores de salud, educación, saneamiento, electrificación, entre otros.

1.4 Marco Legal

• Ley N° 27972 – Ley Orgánica de Municipalidades

• Ley N° 27783 – Ley de Bases de la Descentralización

• Ley N° 28112 – Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público

• Ley N° 28411 – Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto

• Ley Nº 29465 - Ley de Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2010

• Ley Nº 29626 - Ley de Presupuesto del sector público para el año fiscal 2011

• Ley Nº 29812 - Ley de Presupuesto del sector público para el año fiscal 2012

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• Ley Nº 29951 - Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal 2013

• Ley Nº 30879 – Ley del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2019

• Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (2001). Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021.

• Decreto Legislativo N°1088, que crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico y deroga la Ley N°

28522 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), con excepción de las Disposiciones Complementarias Segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta y séptima.

• Decreto Supremo N° 123-2018-PCM, Decreto Supremo que aprueba el Reglamento del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública.

• Decreto Legislativo Nº 1440, Decreto Legislativo del Sistema Nacional de Presupuesto Público

• Decreto Legislativo Nº 776 - Ley de Tributación Municipal

• Ley Nº 27293 - Ley del sistema nacional de inversión pública

• Decreto Legislativo N°1252, decreto legislativo que crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones

• Ley Nº 28056 - Ley Marco del Presupuesto Participativo y modificatorias.

• Decreto Supremo Nº 142-2009-EF, Reglamento de la Ley Nº 28056 – Ley Marco del Presupuesto Participativo, en concordancia con el D.S. Nº 121-2010-EF.

• Presupuesto Participativo basado en Resultados, Instructivo No. 001 -2010-EF/76.01, publicado mediante Resolución Directoral No. 007 -2010-EF/76.01

• Acuerdo de Consejo N° 067-2008-MDM, del 18 de abril del 2008, se aprobó los instrumentos de gestión de la Municipalidad Distrital de Moche (ROF, MOF, CAP, PAP)

• Ordenanza Municipal N°007-2011-MDM, de fecha 26 de diciembre del 2011, donde se aprueba la actualización del ROF de la Municipalidad Distrital de Moche

• Ordenanza Municipal N°017-2012-MDM, de fecha 28 de diciembre del 2012, donde aprueba el CAP de la Municipalidad Distrital de Moche

• Planes Operativos Institucionales periodos 2012 – 2019

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• Plan de Desarrollo Concertado del Distrito de Moche al 2021 aprobado con Acuerdo de Concejo N°120-2013-MDM, actualizado mediante Ordenanza Municipal N°22- 2016-MDM.

• Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad Distrital de Moche 2017 – 2019, aprobado por Acuerdo de Concejo N°114-2016-MDM y R.A. N°114-2016-MDM.

1.5 Marco teórico

1.5.1 Presupuesto por Resultados - PpR

Osborne, D. y Gaebler, T. (1992), en su libro Reinventing Government (Reinventar el gobierno), identifican diez principios para la reforma hacia la nueva gerencia pública, siendo la gestión por resultados uno de ellos. Osborne, D. y Plastrick, (1997) en su libro Banishing Bureocracy (Desterrar la burocracia) también profundizan sobre estas ideas.

La Asociación Civil Transparencia (2007) señala que el PpR es una reforma de carácter presupuestal de alto impacto positivo aunque de gran complejidad, pues el flujo de información así como los niveles de adaptación deben ser muy altos para poder responder a los nuevos procesos. Así mismo, destaca la importancia del establecimiento de espacios previos a través de una adecuada consecución de metas y objetivos. Esto se lograría mediante un conjunto de mejoras basadas en la correcta formulación, seguimiento y evaluación de metas y objetivos, lo que está íntimamente asociado a los incentivos institucionales e individuales que se otorguen por los logros alcanzados, así como los castigos correspondientes en el caso de su no consecución.

Para la Oficina de contabilidad general de los Estados Unidos de Norteamérica, el presupuesto por resultados nos permite vincular la información del desempeño con el presupuesto, en base a criterios del especialista en la materia Abedrop en el año 2010.

Según García López y García Moreno en el año 2010, manifiesta que la presupuestación por resultados es el “Proceso presupuestal (programación, aprobación, ejecución y rendición de cuentas) que incorpora el análisis de los resultados producidos por las acciones del sector público y cuya previsión de gastos se clasifica de acuerdo a los programas establecidos en el plan estratégico de mediano plazo. El análisis de los resultados se basa en indicadores de desempeño