UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
“PROGRAMA DE CALIDAD DE ATENCIÓN PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES USUARIOS DE TARJETA
DE CRÉDITO DEL BANCO FALABELLA - TRUJILLO 2014”
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS ECONÓMICAS
MENCIÓN EN
GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y NEGOCIOS
AUTORA : Br. Marixa Yanet Ramírez Vásquez ASESOR : Dr. Eduardo Andrés Cano Urbina.
TRUJILLO – PER 2016
Nº de Registro ….…
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JURADO DICTAMINADOR
_______________________________
Dr. Eberth Fernando Valverde Valverde PRESIDENTE
Dr. José Manuel Castañeda Meléndez Dr. Eduardo Andrés Cano Urbina SECRETARIO MIEMBRO
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DEDICATORIA:
A mi papá Reinerio: Te lo prometí y acá lo tienes papito lindo!! Sé que te sentirás muy orgulloso una vez más;
Siempre tengo presente tus consejos y desde el cielo seguirás guiando mi camino, serás mi ángel por siempre.
A mi madre Mavila: por tus consejos y por formarme para ser una persona con buenos sentimientos, hábitos y valores morales, Gracias Mamita Linda!!
A mi esposo: Por tu paciencia, consejos y palabras de aliento cuando más las necesitaba, porque siempre me impulsaste a seguir adelante, gracias por estar siempre a mi lado y ser mi apoyo en todo momento, porque tú también eres parte de este logro, con todo mi amor para ti Thauso Gad!!
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AGRADECIMIENTO:
A mis Hermanos: Nelson, Jaime, Percy, siempre mi corazón y mi agradecimiento por motivarme constantemente para lograr mis metas y porque mis logros también son suyos.
En especial a mi Hermana y mejor amiga Marleny quien siempre estuvo allí para brindarme todo su apoyo, motivarme y darme la mano siempre, con todo mi cariño y amor gracias hermanita!!
Al Dr. Eduardo Cano, por su orientación y guía en este paso tan importante, sin su apoyo no hubiera sido posible la culminación de la presente tesis.
A las autoridades académicas y administrativas de la Universidad Nacional de Trujillo por todo su apoyo y conocimientos brindados.
Un agradecimiento especial a mis compañeros y amigos del Banco Falabella Trujillo por el apoyo y colaboración para la realización de la presente.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA………..……..… i
AGRADECIMIENTO………...…… iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS………...…… v
RESUMEN….……….….… vi
ABSTRACT….……….…… ix
INTRODUCCIÓN……….………..…….... 10
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Realidad Problemática. 1.1.1. Descripción de la Realidad problemática……….… 11
1.1.2. Antecedentes……….…… 14
1.1.3. Justificación. ……….……… 15
1.1.4. Enunciado del Problema……….… 17
1.1.5. Objetivos……… 17
1.1.6. Marco Teórico……… 17
1.1.7. Hipótesis……….… 46
1.1.8. Variables……… 47
1.1.7.1. Variables Independientes……… 47
1.1.7.2. Variables Dependientes. ……….... 47
CAPITULO II: MATERIAL Y MÉTODO 2.1. Material de estudio………. 48
2.1.1. Población……….…… 48
2.1.2. Muestra……….…………. 48
2.1.3. Diseño de contrastación………..……… 49
2.2. Métodos……… 50
2.3. Materiales, Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos……,..… 50
2.4. Procedimientos para la recolección de Muestra………... 50
2.5. Procesamiento de Datos……… 51
2.5.1. Base de datos estadísticos……….… 51
2.5.2. Sobre el programa de calidad de atención………... 51
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CAPITULO III: RESULTADOS
3.1 Resultados de los Datos de la Encuesta……….. 53 3.1.1 Nivel de satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas
de crédito del Banco Falabella en el pre y post test del
grupo experimental………... 53
3.1.2. Nivel de satisfacción en la dimensión confiabilidad de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella en el pre y post test del grupo
experimental………... 55
3.1.3. Nivel de satisfacción en la dimensión responsabilidad o capacidad de respuesta de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella en el pre y post
test del grupo
experimental……… 57
3.1.4. Nivel de satisfacción en la dimensión seguridad de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella en el pre y post test del grupo
experimental……….. 59
3.1.5. Nivel de satisfacción en la dimensión empatía de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella en el pre y post test del grupo
experimental……….. 61
3.1.6. Nivel de satisfacción en la dimensión tangibilidad de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella en el pre y post test del grupo
experimental……….. 63
3.1.7. Comparación de promedio para puntajes en el pre y post Test del nivel de Satisfacción de los clientes
usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella. 65 3.2 Análisis de la Relación entre la calidad de atención y el nivel de
satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del
Banco Falabella……… 67
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS……… 68 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES……….. 72
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CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES……… 73 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ….……….……… 74
ANEXOS:
Anexo 1: Test que evalúa la satisfacción de los clientes Usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella……….. 81 Anexos 2: “Programa de Calidad en Atención al Cliente”…... 83 Anexos 3: Evidencias ………... 87
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RESUMEN
La presente investigación titulada “PROGRAMA DE CALIDAD DE ATENCIÓN PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES USUARIOS DE TARJETA DE CRÉDITO DEL BANCO FALABELLA - TRUJILLO 2014”; tiene por finalidad demostrar que el programa mejora la satisfacción de los clientes usuario de tarjetas de crédito del Banco Falabella - Trujillo 2014.
El diseño empleado en la investigación es de tipo pre- experimental y se trabajó con una muestra de 194 clientes atendidos en el Banco Falabella. Se les aplicó el pre test para medir la satisfacción del cliente usuario de tarjetas de crédito, en el que se consideró un Cuestionario de 26 preguntas tipo likert con respuestas de Totalmente de acuerdo, ni de acuerdo, ni en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; luego se aplicó el Programa de calidad de atención con una duración de tres meses, al término del programa se aplicó el pos test.
Al comparar el pre test con el post test del grupo experimental se encontró que existe diferencia significativa (31%) entre el promedio obtenido por los clientes usuarios de tarjetas de crédito en pre test con el obtenido en post test del grupo experimental (P<0,05), lo que nos permite afirmar que el Programa de calidad de atención mejora significativamente la satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella de la ciudad de Trujillo.
Palabras clave: Calidad de atención, satisfacción, clientes usuarios, tarjetas
de crédito.
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ABSTRACT
The research called “Service Quality program to improve clients satisfaction of the Falabella bank credit card in Trujillo 2014” demonstrates that this program improves the clients satisfaction of the Falabella Bank credit card in Trujillo 2014.
The design used in this research is experimental. It was worked with a sample of 194 clients assisted in the Falabella bank. They took a pre test to measure the client satisfaction of the credit card, it was considered a questionaire of 26 questions with likert questions with answers of total agreement; then, it was applied the quality service program which lasted three months, finishing the program it was applied a post test.
Comparing the pre test and the post test of the experimental group, we found that there is a meaningful difference (31%) between the average got by the clients who used the credit card in the pre test with the one got in the post test of the experimental group (P< 0,05), this let us say that the service quality program improves meaningfully the clients satisfaction of the clients who use the Falabella bank credit card in Trujillo City.
Key words: Service quality, Satisfaction clients, users, credit cards.
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones del siglo XXI enfatizan cada vez más en la importancia que tienen los clientes en la proyección de sus negocios, hoy en día las empresas guían su atención hacia las necesidades y expectativas del cliente y como satisfacerlos, logrando así desarrollar más a la gente que presta el servicio como base fundamental para ofrecer calidad total.
La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.
En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, mediante programas, sistemas, Proyectos ya que no es cuestión de elección, pues la vida de la organización depende de sus clientes.
Por tal razón La forma de entender la calidad en la atención al cliente por parte de la organizaciones ha evolucionado durante los últimos años de manera significativa. El éxito competitivo de las empresas actuales va más allá de atraer y captar clientes para que adquieran sus productos y servicios;
se centran también en lograr la satisfacción y fidelización para maximizar los beneficios económicos, las empresas hoy en día se esfuerzan en tratar al cliente con cortesía y de forma amable en todos los contactos que establece con él para permitirle de este modo sentirse importante.
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CAPITULO I 1.1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1.1. Descripción de la Realidad problemática.
El Banco Falabella Perú cuenta con el respaldo financiero del Grupo Falabella, el cual tiene una exitosa trayectoria (sector financiero y retail). de más de 100 años en varios países, tales como Chile, Colombia , Argentina y recientemente México
En nuestro país se constituyó la Financiera CMR S.A. en Junio de 1996, con plazo de duración indefinido, iniciando sus operaciones el 31 de enero de 1997 con la adquisición de la cartera de créditos de Prosefín.
Por Escritura Pública de fecha 07 de febrero de 2007, Financiera CMR se transformó a banco y modificó sus estatutos, adoptando la denominación de Banco Falabella Perú S.A. Recibió la autorización de funcionamiento el 11 de junio del mismo año, mediante Resolución SBS N° - 760 – 2007 e inició sus operaciones como banco el 05 de agosto de 2007.
El Banco cuenta con más de 1.5 millones de tarjetas de crédito vigentes.
Este hecho es importante para el Banco Falabella pues permite continuar con la diversidad de sus fuentes de ingreso.
El recurso humano con que cuenta se encuentra motivado e identificado con la Cultura organizacional, por ello Banco Falabella Perú. SA es considerada como una de las mejores empresas para trabajar en el Perú, según lo evidencia la empresa Great Place To Work Perú
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Por otro lado, con respecto a la consolidación de deuda, el propósito es mantener los saldos que los clientes tienen en el Banco, brindándoles accesos a mejores tasas y plazos para sus créditos en el proceso.
En cuanto a los productos del activo Banco Falabella otorga financiamiento a personas naturales a través de los productos Tarjeta CMR Clásica, tarjeta CMR Visa, tarjeta CMR VISA PLATINUM, Crédito Automotriz y préstamos en efectivo (Rapicash, Supercash) y Compra deudas.
Por el lado del Pasivo, el Banco Falabella realiza captaciones de depósitos y ahorro en sus diferentes modalidades: Ahorro Programado, cuenta de ahorros Clásico, Ahorro Simple, Depósitos a Plazo Fijo, CTS, cuenta sueldo, Cuenta Sueldo Independiente, para los cuales cuenta con una tarjeta débito Visa.
Otro punto importante a considerar, es que el riesgo de cualquier operación de crédito reside en que el cliente no devuelva el monto prestado más los intereses devengados, o que lo haga en un plazo distinto al convenido. En este sentido, para la selección y monitoreo de sus clientes, el Banco Falabella, tiene implementados los sistemas Application Scoring y Behaviour Scoring, los cuales le permiten la evaluación inicial y el seguimiento de los solicitantes de tarjetas de crédito.
Así mismo, el Banco Falabella realiza análisis periódicos para medir el comportamiento crediticio de la cartera mediante el análisis de cosechas, supervivencia, segmentación de cartera, análisis de rentabilidad, entre otros.
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En lo que se refiere a la calidad de servicio y la satisfacción de los usuarios es una de las principales áreas de estudio del comportamiento de los consumidores y usuarios, dado que el rendimiento de las organizaciones de servicios es valorado por las propias personas que adquieren y/o utilizan estos bienes de consumo y/o servicios, por ello los estudios de la calidad del servicio y de la satisfacción de los consumidores y usuarios, tienen en común la importancia del punto de vista de los clientes al valorar el producto y el servicio que proporciona la propia organización, para realizar una gestión adecuada de la calidad es necesario conocer qué buscan las personas en su actividades de consumo (Quintanilla, 2002).
Además, cabe señalar la imperiosa necesidad que tiene el Banco Falabella de entender que para obtener calidad en cuanto a los servicios que presta o los productos que vende, es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona. El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de respuestas a las necesidades del mercado y las empresas; debe contemplar una estrategia más dinámica; mas ahora cuando así lo exige el contexto. Por ello, el Banco Falabella debe emprender estos retos, para elevar el nivel de su competitividad en el ámbito nacional.
En tal sentido, los clientes constituyen un elemento vital del Banco Falabella.
Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, excelencia,
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satisfacción, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección.
Por lo antes expuesto, se considera que la satisfacción de los clientes se podría lograr por medio de ofertas competitivas superiores; sin embargo no es tan sencillo. Por cuanto el desempeño no solamente debe tomarse en cuenta por la formación de la satisfacción, sino que también debe considerar el esfuerzo realizado para ofrecer el producto o servicio, las expectativas presentadas y los deseos de los clientes.
1.1.2. Antecedentes
De acuerdo con Giraldo Parra (2007), "los usuarios de las empresas de servicios buscan diversos beneficios, no solo los relacionados a la atención o a los servicios prestados, sino también a los valores agregados que de ella pueda obtener, a esto se refiere el establecimiento, el personal, el buen trato, el seguimiento, etc. Para los usuarios lo más importante es sentir que a la empresa le preocupa su bienestar, el trato que les brinden y la relevancia que para ella tenga sus requerimientos".
De acuerdo con De la Cerda Gordillo (2006)," La calidad en servicio la proporcionan los ejecutivos de servicio y estos fueron seleccionados para este trabajo por sus características de personalidad y su alto grado de satisfacción al servir, los reclamos son un beneficio ya que con esto se buscara la forma de obtener cero defectos, y que los ejecutivos del servicio tienen como misión orientar a los clientes en la adquisición de un servicio y
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estos son los que con su amabilidad transmiten confianza, lo que origina que el cliente se decida a consumir los productos y/o servicio".
González, F. (2009). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en Administración Mención Gerencia en la Universidad Fermín Toro, titulado Evaluación de la calidad del servicio presentado en el Departamento de Atención al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto Estado Lara, orientado a la optimización del proceso de atención al cliente. El autor sugiere mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera que llene las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros más idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización, por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento para actualizar los conocimientos.
1.1.3. Justificación
Justificación teórica
La presente investigación se justifica debido a que no existen estudios sobre la aplicación de un programa de calidad de atención que permita mejorar la satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito en el Banco Falabella.
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Justificación aplicativa o práctica
Se pretende resolver un tema de que responde a mejorar la satisfacción del cliente usuario de tarjetas de crédito mediante la aplicación de un programa de Calidad de atención, que permita con los resultados encontrados, tomar medidas preventivas que permitan afrontar esta problemática y como resultado se garantice la satisfacción del cliente.
Justificación valorativa
Con los resultados obtenidos se podrá conocer en qué medida la aplicación de un programa de calidad de atención logra mejorar la satisfacción de los clientes usuarios de la tarjeta de crédito del Banco Falabella de la Ciudad de Trujillo-2014.
Justificación académica
El estudio se justifica académicamente al plantear cuestionamientos, definir propósitos, establecer el monitoreo y evaluación de sus resultados.
Asimismo se pretende generar instrumentos de Recolección de datos que facilite la información requerida, a partir de la identificación de variables a evaluar.
En tal sentido se espera que, de los resultados obtenidos a partir de esta investigación sirvan como instrumento de gestión para apoyar en el manejo de los diferentes servicios que ofrece el Banco Falabella de la ciudad de Trujillo - 2014.
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1.1.4. Enunciado del Problema
¿Cómo influye el Programa de calidad de atención en la mejora de la satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella – Trujillo 2014?.
1.1.5. Objetivos General:
Demostrar la influencia del Programa de calidad de atención en la mejora de la satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella – Trujillo 2014
Específicos:
Evaluar la satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella de la ciudad de Trujillo, antes de aplicar el Programa de calidad de atención.
Aplicar el Programa de calidad de atención en los empleados de las ventanillas del Banco Falabella de la ciudad de Trujillo.
Evaluar la satisfacción de los clientes usuarios de tarjetas de crédito del Banco Falabella de la ciudad de Trujillo 2014, después de aplicar el Programa de calidad de atención.
1.1.6. Marco teórico
Calidad de servicio
En el mundo de hoy de intensa competencia, La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos y la clave para tener ventajas
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competitivas sustentables yace en entregar alta calidad de servicios que resultará en clientes satisfechos.
Por lo tanto, no hay una pizca de duda acerca de la importancia de la calidad de servicio y satisfacción del cliente, como retos esenciales de los proveedores de servicio, La calidad de servicio es utilizada para diferenciar y agregar valor a ofertas de servicio. (Sureshchandar et al., 2002).
De esta manera, uno de los retos que los administradores de servicios enfrentan hoy en día es cómo entregar servicios de alta calidad y superar las expectativas de los clientes no es fácil, los clientes son cada vez más exigentes y esperan mucho más en la calidad de servicio.
Además, estudios han demostrado que las firmas que ofrecen un servicio superior; obtienen participaciones de mercado más altas que sus rivales (Buzzel y Gale, 1987).
De acuerdo con Kotler, Philip (2005). Preguntas más frecuentes sobre marketing, la calidad va más allá de la cualidad del no tener defectos.
Ésta comienza con las necesidades del cliente (lo esperado) y finaliza con la satisfacción de éste (valor percibido).
En este sentido, en el desarrollo y aplicación del presente programa consideramos importante implantar y poner en práctica las sugerencias de todos estos autores, creando estrategias para satisfacer a los clientes. De tal manera que orientemos hacia la búsqueda de la satisfacción de las expectativas de los clientes usuarios, como forma de sostener la ventaja competitiva en un mercado cada vez más cambiante.
A continuación se presentan varias definiciones de calidad de servicio dadas por diferentes autores, que permiten obtener una visión global del alcance de este concepto:
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- Zeithaml (2002) define calidad de servicio de la siguiente manera: “es la opinión del cliente acerca de la superioridad y excelencia acerca de una entidad como un todo. Esta es una forma de actitud, y resulta desde una comparación de expectativas y la percepción del desempeño percibido”.
- La definición de Lewis y Booms (2003) claramente establece: “calidad de servicio es una medida de cuán bien el nivel de servicio entregado calza con las expectativas del cliente. Entregar calidad de servicio significa corresponder a las expectativas del cliente en una base consistente”.
- Bitner y Hubert (2004) dicen que la calidad de servicio percibida describe una evaluación general del servicio. Percepciones de calidad de servicio podrían ocurrir en múltiples niveles de organización: servicio principal, ambiente físico, interacción con proveedores del servicio, entre otros.
- Grönroos (2008) y Morgan y Piercy (2002) postulan que la calidad de servicio percibida consta de dos dimensiones: principal, el servicio básico contratado o prometido, y relacional, la manera en la cual el servicio es entregado. La promesa básica o contrato implícito debe ser entregado, ya que es un factor importante para la satisfacción del cliente;
la cual está directamente relacionada a intenciones futuras. Dicha promesa genera las expectativas básicas que los clientes tienen con respecto al servicio. Finalmente los clientes evaluarán la calidad del servicio principal basados en las promesas realizadas (Mc Dougall y Levesque, 2000).
Por lo tanto la definición de Calidad y su logro se da en función de las necesidades y expectativas del cliente. Las necesidades tal vez sean satisfechas, en un sentido estricto, con la prestación principal del servicio, pero el cliente posee unas expectativas sobre el servicio que no se limitan a ésta. Estas expectativas están relacionadas con aspectos secundarios cuya presencia en cantidad y forma adecuada, conseguirán generar un grado de satisfacción mayor. Por lo tanto, la prestación
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principal debe enriquecerse con un buen servicio, esto es, con una serie de elementos añadidos y con una forma de entrega de la prestación adecuada: con Calidad de Servicio.
- Parasuraman et al. (2008) dice que la calidad de servicio es determinada por las diferencias entre las expectativas del cliente del desempeño del proveedor de servicio, y la evaluación del servicio.
Parasuraman et al. (2008) explica que la adaptación consistente a las expectativas empieza con identificar y entender las expectativas del cliente. De este modo, las expectativas se transforman en una de las claves, o al menos uno de los factores importantes de la satisfacción del cliente (Wirtz y Bateson, 2009).
Cabe destacar que para efectos de la investigación, nos basaremos en la última definición dada para la calidad de servicio.
El foco central del modelo es la brecha del cliente, es decir, la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente; en donde las expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus experiencias con los servicios. Por su parte, las percepciones reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio. La idea consiste en que las empresas, con objeto de satisfacer a sus clientes y construir relaciones a largo plazo con ellos, deseen cerrar la brecha entre lo que se espera y lo que se recibe. Sin embargo, el modelo propone que para cerrar la brecha del cliente, lo cual reviste la mayor importancia, es necesario cerrar las otras cuatro brechas, es decir, las de la empresa o proveedor del servicio.
Uno de los principales motivos por los cuales las empresas no cumplen las expectativas de los clientes, radica en la falta de entendimiento preciso acerca de cuáles son esas expectativas. Por lo tanto, existe una brecha (brecha 1) entre lo que la compañía percibe sobre las expectativas del cliente y lo que el cliente realmente espera. Aún cuando la empresa logre entender con claridad las expectativas de sus clientes, pueden existir problemas si ese conocimiento no se traduce a diseños y
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estándares de servicio orientados a los clientes (brecha 2). Una vez que la empresa dispone de los diseños y los estándares, puede parecer que está lista para prestar servicios de alta calidad. Esto es cierto, pero todavía no es suficiente. Debe tener sistemas, procesos y personas que aseguren que la ejecución del servicio efectivamente iguale (o incluso supere) los diseños y los estándares establecidos (brecha 3). Una vez que la empresa cuenta con todo lo necesario para cumplir o superar efectivamente las expectativas del cliente, debe asegurarse de que las promesas que se formulan a los clientes se igualen con las que se proporciona (brecha 4).
Debido a que los clientes comparan sus percepciones del servicio con las expectativas cuando evalúan la calidad de servicio, resulta fundamental que los profesionales del marketing de servicio logren conocer a fondo las expectativas que tienen los consumidores acerca del servicio (Zeithaml y Bitner, 2002). Además, la intangibilidad de los servicios puede complicar la formación de expectativas (Parasuraman et al., 2008). Si los consumidores no pueden ver el resultado tangible de un servicio, puede ser imposible para ellos decidir qué deberían esperar.
Zeithaml et al. (2002) descubrió que los clientes sostienen varios y distintos tipos de expectativas de servicio (servicio esperado):
1. Servicio deseado: nivel de servicio que el cliente espera recibir. Es una combinación de lo que el cliente considera que “puede ser” con lo que considera que “debe ser”.
2. Servicio adecuado: expectativa de un nivel más bajo que representa el umbral del servicio aceptable. Es el nivel de servicio que el cliente puede aceptar.
Como se discutió anteriormente, los servicios son heterogéneos en el sentido de que su ejecución puede variar entre los proveedores, entre los empleados de un mismo proveedor e, incluso, entre un mismo empleado del servicio.
Cuando el servicio se ubica por debajo del área del servicio adecuado, el nivel mínimo considerado aceptable, los clientes sienten frustración y su
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satisfacción con la empresa queda minada. Cuando el desempeño del servicio se encuentra en la parte superior de la zona de tolerancia, donde el desempeño supera el nivel de servicio deseado, los clientes se sentirán muy complacidos y, quizá, también bastante sorprendidos. A la zona de tolerancia se le puede considerar como el intervalo dentro del cual los clientes no advierten particularmente el desempeño del servicio.
Sólo cuando el desempeño del servicio cae fuera del intervalo (ya sea muy bajo o muy alto) llama la atención del cliente, de manera negativa o positiva. Cabe destacar que no todos los clientes tienen la misma zona de tolerancia, la de algunos es más angosta y la de otros es más ancha, y la parte superior puede encontrarse en distintos niveles de expectativas.
Con respecto al servicio percibido, los clientes perciben los servicios en términos de su calidad y del grado en que se sienten satisfechos con sus experiencias en general.
Parasuraman et al. (2008) sugirió un constructo de cinco dimensiones de calidad de servicio percibidas, con ítems desarrollados para medir expectativas y desempeño percibido. Las dimensiones son las siguientes:
1. Confianza: capacidad para desempeñar el servicio que se promete de manera segura y precisa. En su sentido más amplio significa que la empresa cumpla sus promesas, lo convenido acerca de la entrega, la prestación del servicio, la solución de problemas y los precios.
2. Responsabilidad: disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el servicio con prontitud. Esta dimensión destaca la atención y la prontitud con la que se hace frente a las solicitudes, las preguntas, los reclamos y los problemas de los clientes. La empresa debe asegurarse de observar el proceso de la prestación del servicio y del manejo de las solicitudes, desde el punto de vista del cliente y no desde su propio punto de vista.
3. Seguridad: el conocimiento y la cortesía de los empleados, y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. Es probable que esta dimensión
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adquiera particular importancia para aquellos servicios en que, los clientes perciben que involucra un gran riesgo o en los que se sienten inseguros acerca de su capacidad para evaluar los resultados, por ejemplo, los servicios financieros, de seguros, de corretaje, médicos y legales.
4. Empatía: brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa. La esencia de la empatía consiste en transmitir a los clientes, por medio de un servicio personalizado o adecuado, que son únicos y especiales.
5. Tangibles: la apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales de comunicación. Todos ellos transmiten representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, y en particular los nuevos, utilizarán para evaluar la calidad.
Estas cinco dimensiones constituyen el esqueleto de SERVQUAL, probablemente la escala universal más conocida diseñada para medir la calidad de servicio percibida. Estas dimensiones representan la forma en que los clientes organizan mentalmente la información sobre la calidad en el servicio. Algunas veces los clientes utilizan todas las dimensiones para determinar las percepciones de la calidad en el servicio, y otras no.
Por ejemplo, en un encuentro a distancia como el que se realiza en un cajero automático, lo más probable es que la empatía no sea una dimensión significativa, y durante un encuentro por teléfono cuyo propósito es concertar una cita para un servicio de reparación, los tangibles no tendrán importancia.
No obstante, este instrumento ha recibido muchas críticas, cuestionando lo que la escala mide. De este modo, se tienen diferentes visiones de las debilidades de la escala, las cuales se verán a continuación:
- Buttle (2006) y Genestre y Herbig (2006) argumentan que SERVQUAL sólo mide el proceso de entrega en vez de medir los resultados del servicio (output).
- Gilmore y Carson (2002) postulan que SERVQUAL está demasiado enfocada en dimensiones de producto o servicio, dejando de lado el resto de las 4P´s (mezcla de marketing de productos).
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- Sureshchandar et al. (2002b) argumentan que la escala sólo se enfoca en:
1. Interacción e intervención humana en la entrega del servicio.
2. Los “tangibles” del servicio, tales como diseño, decoración, la apariencia del equipamiento y la forma cómo los empleados visten.
Es así como Sureshchandar et al. (2002) afirman que SERVQUAL no contiene otros importantes componentes de la calidad del servicio como:
1. Servicio central: la esencia del servicio
2. Sistematización de la entrega del servicio: este se refiere a un elemento no humano. El proceso de la entrega del servicio debería ser perfectamente estandarizado, eficiente y simple para que los clientes reciban el servicio sin problemas. Mejoras en tecnologías del información pueden jugar un rol crucial en establecer consistencia en la entrega del servicio.
3. Responsabilidad social: empresas responsables socialmente animan el comportamiento ético en todas las cosas que ellos hacen. Esto mejora la imagen de las organizaciones e influencia la percepción del cliente de la calidad de servicio.
De este modo, Sureshchandar et al. (2002) desarrollan un nuevo modelo que incluye los tres tópicos nombrados anteriormente, además de los de SERVQUAL.
Este se crea con el fin de mejorar el entendimiento de la forma en cómo los clientes perciben la calidad de servicio.
- Otros autores argumentan que un simple instrumento como SERVQUAL, es inapropiado para medir la calidad de servicio a través de las industrias (Cronin y Taylor, 2008).
No obstante, en lo que respecta a la relación entre la satisfacción del empleado y del cliente, investigaciones han demostrado que la moral de los empleados está fuertemente relacionada con la satisfacción del cliente, es decir, que cuando los clientes perciben que los empleados de primera línea se encuentran felices en su trabajo, es más probable que los clientes se sientan satisfechos con el servicio
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Existe evidencia de una relación positiva entre la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente y es así como Hallowell et al.
(2006) observó que, “mientras la satisfacción en el trabajo no lleva directamente a la satisfacción del consumidor, las organizaciones de servicio raramente tienen consumidores satisfechos sin tener empleados satisfechos”.
Con respecto a la evaluación del cliente, los investigadores encontraron que los clientes evalúan el proceso tanto como el resultado del beneficio recibido. Por ejemplo, en un banco, el tiempo de espera, la sonrisa y la actitud de los empleados son tan importantes, como la aprobación del préstamo (Allred y Addams, 2000). Berry et al. (2009) resumió su investigación colectiva en 10 lecciones para aprender sobre la evaluación del cliente.
1. Aprender a preceder acciones de los clientes.
2. La confiabilidad es esencial.
3. Clientes quieren servicios básicos.
4. Pobre calidad de servicio es un problema de diseño del sistema, no un problema de los empleados.
5. Buena recuperación del servicio, puede vencer la pobre entrega del servicio.
6. Excelencia de servicio incluye resultados y proceso.
7. Clientes esperan igualdad.
8. Clientes esperan cooperación.
9. Retroalimentación de empleado, es vital para la mejora del servicio.
10. Líderes deberían servir a los empleados.
Y en cuanto a la retención de los clientes, muchas compañías hoy en día hacen caso omiso de esto, y hacen hincapié en nuevas ventas, descuidando estrategias vitales relacionadas con la lealtad y retención de clientes. Reichheld y Sasser (2009) encontraron que mientras más tiempo una compañía mantiene un cliente leal, el cliente compra más cada año. Además, año tras año, clientes leales compran productos más caros y están dispuestos a pagar más por productos existentes.
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El estudio de Allred y Addams (2000) indica que el número de proveedores de servicio que entiende las expectativas de los clientes y consistentemente provee un proceso de calidad, es pequeño, incluso más pequeño que el número de proveedores de servicio que tienen una estrategia para retener clientes. Por ejemplo, se tiene que en la industria bancaria sólo un 11% de clientes que habían desertado los servicios, fue contactado para tomar alguna acción para rectificar los problemas de los clientes y recuperar a los desertores.
La retención de los clientes se complica aún más si la dificultad de expresar las quejas es mayor. Académicos han derivado una clasificación en que, se hicieron dos categorías de los problemas experimentados por los clientes: manifiesto y crítico (Andreasen, 2008).
- Un problema manifiesto es percibido por el cliente por ser un tema que probablemente será resuelto efectivamente si se queja.
- En cambio, un problema crítico es caracterizado por un grado de incertidumbre. El cliente percibe que puede haber una diferencia de opinión entre él y el proveedor de servicio, con respecto a la resolución del problema. Dada la dificultad de quejarse, es más probable cambiarse silenciosamente.
En el mismo ámbito podemos agregar que, compañías que proveen un servicio superior tienen como competencias centrales: identificar qué esperan los clientes, enfocarse en los determinantes de la calidad de servicio, constantemente mejorar tanto el proceso como el resultado del servicio, descubrir por qué los clientes desertan y buscar soluciones para las causas de deserción (Allred y Addams, 2000).
Los tres acercamientos fundamentales para aumentar las ganancias son: reducir los costos, aumentar las ventas y reducir las deserciones.
Sin embargo, los dos primeros tienden a reducir la calidad del servicio, y principalmente son los focos de las compañías.
Se sugiere a las compañías empezar a desarrollar estrategias de retención de clientes las cuales tienden a aumentar la calidad de servicio. Además, muchos estudios indican que cuesta ocho a diez
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veces menos mantener un cliente, que atraer otro (Allred y Addams, 2000).
Programa de calidad
Para Horacio Landa (1976) define Programa como la secuencia ordenada de acciones necesarias para obtener determinados resultados en plazos de tiempo preestablecidos. Un Programa se deriva de un plan y es condición fundamental para hacer realidad los objetivos del mismo.
El programa es el elemento indispensable en el cual se encuentran acciones, servicios o procesos organizados sistemáticamente, de manera coherente e integrada, con tiempos y responsables definidos;
que se realiza con el fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos Según Andrés. E. Miguel (1970) un Programa es una serie de acciones definidas para la realización del Plan que incluye la determinación de las actividades, sus tiempos y responsables. Para el mismo autor los programas constituyen el puente que facilitará la realización del plan en la región, Pueden ser de corto, mediano o largo plazos, de tipo económico, político, social, cultural, ambiental, de infraestructura, etcétera.
El término programa se define como un plan y orden de actuación, organización del trabajo dentro de un plan general de producción y en unos plazos determinados o como la secuencia precisa de instrucciones codificadas en un ordenador para resolver un problema.
De otro lado, Deming (1989) define calidad como “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el
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producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definición universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de definición:
Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor.
Feigenbaum (1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control estadístico de la producción.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge del auge de los servicios y la medición de su calidad.
Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
En tal sentido podemos relacionar las definiciones presentadas de Programa y Calidad para decir que un “Programa de Calidad”, puede ser
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entendido como el anticipo de lo que se planea realizar en el ámbito de la calidad para satisfacer las expectativas del cliente de una organización, de tal manera de brindar a los clientes un buen servicio o producto siguiendo determinadas normas que funcionan como reglas y que se encargan de normalizar el proceso.
Satisfacción del Usuario
En un sentido básico, la satisfacción es un concepto psicológico que implica el sentimiento de bienestar y placer resultante de obtener lo que uno desea y espera de un producto o servicio determinado (Sancho, 1998). Para Pizam & Ellis (1999) la satisfacción del cliente es el principal criterio cuando se trata de determinar la calidad del producto o servicio, y es clave para la perdurabilidad de la empresa dado que influye en la decisión del cliente de repetir en la experiencia del servicio y su efecto multiplicador en términos de comunicación “boca en boca”. Según Kotler y Armstrong (2003), la calidad se vincula con el valor y la satisfacción del cliente. En un sentido amplio la calidad es definida como la totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que se relacionan con su habilidad de satisfacer las necesidades del cliente.
Algunos autores consideran a la satisfacción del cliente como el resultado final de la calidad en los servicios como factor clave para la conservación de clientes “cuando de verdad ofrecemos al comprador todo lo que espera hasta quedar satisfecho.
La satisfacción del cliente se logra cuando se cumplen las expectativas del mismo con servicios de calidad; es decir, para satisfacer a los clientes es necesario conocer bien sus expectativas para ofrecer un servicio adaptado a sus expectativas, a sus servicios de calidad.
Mientras mayor sea esta adaptación, el servicio será de mayor calidad y, por consiguiente, su satisfacción.
Es decir, la calidad es el primer paso que precede la satisfacción del usuario del servicio que es el resultado de la calidad en los servicios.
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Ciertamente, según Oliver (1980), en su teoría de la “disconfirmación esperada”, en la que se estudia la satisfacción del cliente, se sostiene que la satisfacción se obtiene de un proceso de confirmación o disconfirmación positiva de sus expectativas previas a la compra. Es decir, una vez comprado y utilizado el servicio, los resultados son confrontados con las expectativas y si se produce coincidencia entre ambos, tiene lugar la confirmación. Pero, si existen discrepancias entre los resultados y las expectativas, lo que se produce entonces es la disconfirmación, que puede ser negativa (si el rendimiento es inferior a lo esperado) o positiva, (si el rendimiento supera a lo esperado).
Por otro lado, autores han brindado diferentes definiciones de satisfacción del cliente:
- Oliver (2007) propone que es “la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un rasgo del producto o servicio, o de que un producto o servicio en sí mismo, proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el consumo”. La satisfacción del cliente en cuanto a un producto o servicio está influenciada significativamente, por la evaluación que hace él sobre las características del producto o servicio.
- Zeithaml y Bitner (2002) se refieren a satisfacción como la evaluación que realiza el cliente respecto de un producto o servicio, en términos de si ese producto o servicio respondió a sus necesidades y expectativas.
Se presume que al fracasar en el cumplimiento de las necesidades y las expectativas, el resultado que se obtiene es la insatisfacción con dicho producto o servicio. Las emociones de los clientes también pueden afectar sus percepciones de satisfacción hacia los productos y servicios;
dichas emociones pueden ser estables o existir previamente, como el estado de ánimo o la satisfacción en su vida.
- Roest y Pieters (2007) definieron satisfacción como un concepto relativo que involucra componentes cognitivos y afectivos, que está relacionado con el cliente, principalmente a través de transacciones, e incorpora una evaluación de beneficios y sacrificios. El componente
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cognitivo se refiere a la evaluación del cliente del desempeño percibido, en términos de la adecuación en comparación a algún tipo de expectativa estándar (Liljander y Strandvik, 2007). Y el componente emocional consiste en varias emociones, tales como felicidad, sorpresa y decepción – emociones positivas y negativas (Cronin et al.2008;).
Dada las dos definiciones anteriores, Stauss y Neuhaus (2007) sugieren que es inapropiado asumir que los clientes experimentan las mismas emociones y cognición, cuando ellos dan el mismo puntaje para su nivel de satisfacción global.
En el caso de la industria bancaria, los datos de ACSI junto a otros estudios, causan preocupación ya que la mayoría de los clientes creyeron que el servicio no mejoró pasado cinco años, de hecho, muchos creyeron que el servicio al cliente había empeorado. Los resultados de ACSI en 1998 demostraron que en general, los clientes tienden a estar más satisfechos con los productos no duraderos (refrescos, artículos de limpieza y cuidado personal), un poco menos satisfechos con los duraderos (automóviles y computadores), y menos satisfechos con los servicios (aerolíneas, restaurantes de comida rápida y hospitales) y minoristas, Sólo se pueden elaborar conjeturas sobre las razones de una menor satisfacción con los servicios. Quizá se deba a que los empleados de primera línea deben trabajar demasiado, y se angustian al no ser capaces de prestar el nivel de servicio que se demanda. O quizás se deba a la heterogeneidad inherente a los propios servicios, en otras palabras, es probable que los resultados sean más variables y la satisfacción general potencialmente más baja, debido a la dificultad que entraña la estandarización de los servicios y a que cada cliente tiene sus propias expectativas (Zeithaml y Bitner, 2002). Pero cualquiera sea el motivo, es evidente que aún existe mucho terreno para la mejora de los promedios de satisfacción del cliente en todas las industrias de servicios.
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Dimensiones de la satisfacción por un buen servicio recibido
Los clientes perciben la satisfacción como un concepto que incorpora más de una dimensión; es decir, las valoraciones de los clientes acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples factores. Por ejemplo, se dice que las siguientes ocho dimensiones de la calidad se aplican a todos los productos y servicios: desempeño, características, confiabilidad, adaptabilidad, durabilidad, utilidad, estética y percepción de la calidad (más o menos equivalente a prestigio). Sin embargo, algunos otros expertos han argumentado que las dimensiones de la calidad sólo adquieren significado cuando se aplican en categorías de productos (como productos duraderos, productos empacados, servicios) (Evans, 2008).
Otros investigadores han descubierto que los clientes toman en cuenta cinco dimensiones para valorar la calidad de los servicios, entre ellos: las dimensiones intangibles representados por Fiabilidad o confiabilidad, capacidad de respuesta o responsabilidad, seguridad, empatía y los elementos tangibles. Estas dimensiones representan la forma como los clientes organizan mentalmente la información sobre la calidad en el servicio.
De acuerdo con los hallazgos de una investigación exploratoria y cuantitativa, Zeithaml (2012), establecieron que las cinco dimensiones anteriores son relevantes para los servicios financieros, los seguros, la reparación y el mantenimiento de aparatos domésticos, el corretaje de valores, el servicio telefónico de larga distancia y el servicio de reparación de automóviles, el servicio de hospedaje, entre otros.
a. Fiabilidad o Confiabilidad.
Es la capacidad para desempeñar el servicio prometido con formalidad y exactitud. Significa brindar el servicio en forma correcta desde el primer momento. Aquí se incluyen todos los elementos para permitirle al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de la organización.
En su sentido más amplio, la confiabilidad significa el cumplimiento, por
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parte de la empresa de sus promesas, lo convenido acerca de la entrega, la prestación del servicio, la solución de problemas y los precios. Los clientes desean hacer negocios con las organizaciones cuando cumplen sus promesas, particularmente las relacionadas con los atributos del servicio básico (Zeithaml, 2012).
La fiabilidad o confiabilidad designa la capacidad de obtener los mismos resultados en diferentes situaciones. Es decir la fiabilidad es la habilidad de uno o más recursos de mantener o soportar una actividad o proceso a lo largo del tiempo sin que disminuyan las prestaciones o características del servicio esperado.
b. Responsabilidad.
La responsabilidad se define como la disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el servicio con prontitud. La responsabilidad es la voluntad de colaborar con los clientes y de prestar el servicio con prontitud. Esta dimensión destaca la atención y la prontitud para hacerle frente a las solicitudes, las preguntas, las reclamaciones y los problemas de los clientes. La responsabilidad se comunica a los clientes a través de un lapso de tiempo donde debe esperar para recibir la asistencia, la respuesta a sus preguntas o la atención de sus problemas, La responsabilidad también comprende la noción de flexibilidad y la capacidad para personalizar el servicio a las necesidades del cliente (Zeithaml, 2012).
La responsabilidad se puede ver como la conciencia acerca de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los demás.
Con la responsabilidad aprendemos a comportarnos de manera que puedan confiar en nosotros, ya que ésta garantiza el cumplimiento de los compromisos adquiridos y genera confianza y tranquilidad entre las personas.
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c. Seguridad
En esta dimensión, el cliente coloca en manos de la organización sus problemas y siente la certeza de que serán resueltos de la mejor manera posible. La seguridad implica credibilidad, integridad y honestidad. Es probable que esta dimensión adquiera particular importancia para aquellos servicios donde los clientes perciben involucrarse en un gran riesgo o en los cuales se sienten inseguros acerca de su capacidad para evaluar los resultados, por ejemplo los servicios financieros, de seguros, de corretaje, médicos y legales (Zeithmal, 2012).
Existen organizaciones, que debido a la naturaleza de sus operaciones, deben procurar construir confianza y lealtad entre las personas de contacto más importantes y los clientes individuales. Esta idea se refleja en el concepto del banquero personal, el cual significa que coordinará todos sus servicios financieros. Uno de los riesgos inherentes que corre la compañía cuando construye este tipo de relaciones personales consiste en que el cliente seguirá al empleado del servicio si éste abandona la compañía (Zeithmal, 2012).
Durante las primeras etapas de una relación es posible que el cliente utilice las evidencias tangibles para valorar la dimensión de la seguridad.
En este caso las evidencias físicas como los títulos profesionales, los reconocimientos, los premios y los certificados especiales pueden brindar al nuevo cliente la seguridad sobre un determinado proveedor de servicios profesionales.
d. Empatía
Es tratar a los clientes como persona. La empatía se define como la atención cuidadosa e individualizada donde la organización le brinda y transmite a sus clientes un servicio personalizado o adecuado y le genera la idea de ser únicos y especiales. Los clientes quieren sentirse importantes comprendidos para las empresas prestadoras el servicio. La organización cuando se conduce bajo esta dimensión requiere
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desarrollar un fuerte compromiso con el cliente, conociendo al detalle sus características y sus especiales requerimientos (Helouani, 2009).
Es mucho más probable que los clientes se sientan satisfechos cuando perciben que les comprendemos y que sabemos responder a sus preocupaciones. En estas circunstancias el cliente necesita tener el convencimiento de que vamos a obrar en consecuencia.
La empatía consiste en desprenderse de las propias ideas y sentimientos, para concentrarse en las de los demás. - ¿Qué es lo que busca el cliente? - ¿Qué le preocupa? - ¿Cómo ve nuestro producto? -
¿Qué le hace dudar?.
La empatía es la verdadera llave de la comunicación en general y de sobre todo de la venta.- El cliente verá en nosotros a la empresa, el cliente se creará una imagen.
El vendedor debe conseguir:
- No avasallar al cliente.
- Darle la razón en algo (aunque tengamos razón nosotros).
- Ponerse en el lugar del cliente.
- Intentar ver las cosas como las ve el cliente.
- Desprenderse de las propias ideas y sentimientos.
e. Tangibilidad
Es la parte visible de la oferta del servicio. Se define como tangible a la apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales de comunicación. Todos ellos transmiten representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, y en particular los nuevos, utilizarán para evaluar la calidad.
Es frecuente en las empresas de servicios utilizar los tangibles con el fin de realzar su imagen, proporcionar continuidad e indicar la calidad a los clientes, la mayoría de las empresas combinan los tangibles con otras
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dimensiones para crear una estrategia de calidad. Las organizaciones que no le dan importancia a los elementos tangibles dentro de sus estrategias de negocios podría menoscabar e incluso destruir las otras estrategias dirigidas a elevar la calidad del servicio (Goldhaber, 2006).
Calidad de Servicio y la relación con Satisfacción del Cliente
Comúnmente se tiende a emplear indistintamente los términos calidad y satisfacción, pero cada vez es mayor el consenso respecto de que los dos conceptos son, en esencia, distintos en términos de las causas subyacentes y de sus resultados. Si bien tienen ciertos aspectos en común, la satisfacción por lo general se observa como un concepto más amplio, mientras que la evaluación de la calidad en el servicio se centra específicamente en las dimensiones del servicio. Desde este punto de vista, la percepción de la calidad en el servicio es un componente de la satisfacción del cliente.
Una investigación de la relación entre calidad de servicio y satisfacción del cliente ha mostrado que, aunque hay una fuerte correlación entre los dos constructos, estos son verdaderamente diferentes. Investigaciones previas han mostrado que, mientras la satisfacción del cliente refleja los sentimientos del cliente acerca de múltiples encuentros y experiencias con organizaciones de servicios, la calidad de servicio puede ser moderada por percepciones de valor o experiencias de otros que pueden no ser tan buenas. La calidad de servicio es más abstracta que la satisfacción del cliente, y probablemente puede ser influenciado por variables como publicidad, otras formas de comunicación y la experiencia de otros (Bitner y Hubert, 2004).
Un estudio de Lee et al. (2008) sugiere que la calidad de servicio es un antecedente de la satisfacción del cliente, y que la satisfacción del cliente ejerce una influencia más fuerte en la intención de compra, que la calidad de servicio. Quizás los clientes no necesariamente compran los servicios de más alta calidad, si no que ellos pueden comprar servicios que les proveen más satisfacción. Algunos factores como conveniencia,
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precio o disponibilidad, pueden influenciar la satisfacción, y luego la intención de compra, mientras no afectan realmente la percepción de los clientes de la calidad de servicio (Cronin y Taylor, 2008).
Consecuentemente, ejecutivos del servicio deberían tratar de no sólo de mejorar la calidad de servicio, si no que también encontrar y administrar factores, que pueden no estar relacionados con la calidad de servicio, pero sí con la satisfacción.
Con resultados consistentes que la calidad de servicio y la satisfacción son constructos diferentes, y que la calidad de servicio guía la satisfacción del cliente, lo que queda por saber es la relación entre satisfacción del cliente y la lealtad/retención del cliente. Mientras la directa relación entre satisfacción del cliente y lealtad/retención ha sido mostrada por ser compleja y asimétrica y que, algunas investigaciones han mostrado que el cambio de comportamiento y de intenciones de compra no son consistentes con niveles de satisfacción, un número de estudios sugirió que hay una significante relación positiva entre satisfacción del cliente y lealtad/retención (Anderson y Sullivan, 2003).
Dada la importancia de la lealtad y retención de los clientes en las empresas, a continuación se profundiza acerca de estos conceptos.
En cuanto a la lealtad, Bloemer y Kasper (2005) opinan que la verdadera lealtad es una respuesta del comportamiento, que resulta del proceso de evaluación que lleva a un compromiso. Hay consenso entre investigadores que la lealtad es un constructo complejo, y se hace evidente en la variedad de perspectivas que han sido usadas para estudiarla (Javalgi y Moberg, 2009). Estas perspectivas incluyen de comportamiento, actitudinal y de procesos cognitivos, sin embargo, los estudios iniciales de lealtad de clientes se enfocaban principalmente en la perspectiva del comportamiento, y más tarde se volcaron a la perspectiva actitudinal. Basándose en esta perspectiva, la lealtad puede ser estudiada vía dimensiones tales como: boca a boca, hacer reclamos y tener intención de compra.
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Por otro lado, las conclusiones de investigaciones sugieren que hay una positiva relación entre lealtad del cliente y los componentes cognitivo y emocional de la satisfacción, aún falta evidencia empírica para determinar cuál de los componentes sirve como un mejor predictor de satisfacción. Esto es particularmente importante, ya que el componente cognitivo de la satisfacción por sí sólo ha fallado para servir como predictor de la lealtad del cliente (Stauss y Neuhaus, 2007).
La satisfacción del cliente es considerada un prerrequisito para la retención y lealtad del cliente, y obviamente ayuda a llevar a cabo retos económicos como aumento de ganancias, participación de mercado y retorno de la inversión, hay una correlación significativa entre los dos componentes de satisfacción y lealtad. Sin embargo, hay una correlación más alta entre lealtad y el componente emocional, que entre lealtad y el componente cognitivo. Así también se encontró a través de una regresión que, el componente emocional es un importante predictor de lealtad. Desde el punto de vista de la organización, cada encuentro representa una oportunidad para probar su potencial como proveedor de un servicio de calidad, y para incrementar la lealtad del cliente. Las fallas y problemas que ocurren en los primeros niveles de la cascada del servicio son particularmente críticos, debido a que una falla en unos de esos puntos origina mayor riesgo de insatisfacción en cada nivel consecutivo.
El término encuentro de servicio puede ser definido como “un juego de rol en donde los clientes y los proveedores de servicio poseen roles que deben ejecutar” (Solomon et al, 2005). Sin embargo, la definición anterior se enfoca sólo en el elemento interpersonal del encuentro de servicio. Así, para términos de nuestra investigación resulta más adecuado definir el término encuentro de servicio como “un período de tiempo durante el cual el cliente directamente interactúa con el servicio”
y muchas veces esa interacción es el servicio desde el punto de vista del cliente. Este concepto envuelve todos los aspectos de la empresa de servicio con los cuales el cliente puede interactuar, incluyendo el
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personal, instalaciones físicas y otros elementos tangibles durante un período de tiempo.
Zeithaml y Bitner (2002) plantean que existen tres tipos generales de encuentros de servicio: encuentros a distancia, encuentros por teléfono y encuentros personales. El cliente puede experimentar cualquiera de estos tipos de encuentro o la combinación de los tres, al relacionarse con la empresa de servicios. A continuación se detallan los tipos de encuentros:
1. A distancia: pueden ocurrir sin establecer ningún tipo de contacto directo con seres humanos, como cuando un cliente interactúa con su banco por medio del sistema de cajeros automáticos, o cuando una compañía que vende boletos a través de una máquina automática de boletaje. A pesar de que no se establezca ningún contacto directo, cada encuentro representa una oportunidad para que la empresa refuerce o establezca percepciones de calidad en el cliente. En la actualidad, con el advenimiento de todas las aplicaciones de Internet, todos estos tipos de encuentros de servicio pueden considerarse encuentros a distancia.
2. Por teléfono: en muchas organizaciones, tales como compañías aseguradoras, servicios públicos y telecomunicaciones, el tipo de encuentro más común que se establece entre el cliente final y la empresa ocurre por teléfono. Este medio se usa para llevar a cabo las funciones de su servicio al cliente, brindar información general o recibir pedidos. Sin embargo, el tono de la voz, la información que el empleado tiene sobre el tema y la efectividad y eficiencia con la que se manejan los problemas de los clientes, se transforman en criterios importantes al elaborar los juicios de la calidad en este tipo de encuentros.
3. Personales: ocurre cuando se establece una relación directa entre el empleado y el cliente. En este caso, los comportamientos verbales y no verbales son determinantes significativos de la calidad; también lo son las señales o pistas tangibles como el vestuario de los empleados y otros símbolos del servicio (equipo, folletos informativos, escenario físico, entre otros).
