PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ
RAISSA PAMELA GUARÍN ROTTENBERG LAURA JIMENA MARTÍNEZ PADILLA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS BOGOTÁ
2009
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE EN LA EMPRESA ESPUMAS SANTA FE DE BOGOTÁ
RAISSA PAMELA GUARÍN ROTTENBERG LAURA JIMENA MARTÍNEZ PADILLA
Trabajo de Grado
Luis Manuel Pulido Moreno Director de Tesis
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS BOGOTÁ
2009
AGRADECIMIENTOS
Al Ingeniero Luis Manuel Pulido Moreno por su compañía y orientación en todo nuestro proceso, por creer en el proyecto y ayudarnos a cumplir las metas propuestas.
A Ramón Guizao, gerente general de Espumas Santafé de Bogotá, por abrir las puertas de su empresa para realizar este trabajo de grado, a todos los empleados por colaborarnos al
máximo y por todo el apoyo que nos brindaron
A nuestros padres por ser el motor que impulso cada una de nuestras experiencias y en especial el desarrollo de este trabajo de grado.
RESUMEN EJECUTIVO
Espumas Santafé de Bogotá S.A. es una empresa conformada por personas capaces y proactivas que desde su comienzo han estado en la búsqueda constante del buen funcionamiento de sus procesos y ser más competitivos en el mercado. Al analizar la situación actual se descubrieron las oportunidades de esta empresa, fue posible detectar la necesidad de mejora del área de distribución y transporte. Se identificaron las variables críticas y por esta razón este trabajo de grado esta basado en un aplicativo que organiza el almacén de producto terminado, así como las rutas de los camiones a nivel local y nacional. Con dicho aplicativo, se planea la ejecución del proceso para que el tiempo empleado sea menor, se entreguen más pedidos, completos y a tiempo. Se usaron herramientas de ingeniería industrial que permitieron, hacer una evaluación de cada una de las actividades del proceso, con el fin de hacer de este, un proceso efectivo y eficiente.
TABLA DE CONTENIDO
I. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 3
1.1 RESEÑA HISTÓRICA ... 3
1.2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ... 4
1.2.1 MISIÓN ... 4
1.2.2 VISIÓN ... 5
1.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ... 5
1.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN ... 6
1.4.1 Esquema general de la cadena de abastecimiento ... 6
1.4.2 DISTRIBUCIÓN ... 7
1.4.2.1 Procesamiento de pedidos. ... 8
1.4.2.2 Control de inventarios. ... 8
1.4.2.3 Transporte. ... 8
1.4.2.4 Manejo de materiales.. ... 9
1.4.2.5 Despachos. ... 10
1.4.2.6 Almacenamiento. ... 10
1.4.2.7 Facturación. ... 11
1.5 DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE ... 12
1.5.1 Diagrama de Operaciones ... 12
1.5.2 Diagrama de Flujo del Proceso ... 14
1.5.3 Diagrama de Recorrido ... 14
1.5.4 Estudio de Tiempos y movimientos ... 16
1.5.4.1 PASO 0. Pre-muestreo ... 18
1.5.4.2 PASO 1. Registrar toda la información. ... 22
1.5.4.3 PASO 2. Calificar el Factor de Desempeño ... 23
1.5.4.4 PASO 3. Calificar el Tiempo Normal. ... 26
1.5.4.5 PASO 4. Determinar los suplementos ... 27
1.5.4.6 PASO 5. Determinar el tiempo estándar ... 28
1.5.4.7 PASO 6. Análisis de los datos ... 28
1.5.5 Análisis de Operaciones ... 31
1.5.5.1 Caída del producto por la rampa... 31
1.5.5.2 Ubicación del producto en el almacén ... 32
1.5.5.3 Búsqueda de la mercancía ... 32
1.5.5.4 Poner mercancía en el carro ... 32
1.5.5.5 Cargue de camión ... 33
1.5.5.6 Auditoría de despacho ... 33
1.5.5.7 Cierre de camión ... 33
1.5.5.8 Elaboración de la factura... 34
1.5.5.9 Elaboración de la remisión ... 34
1.5.5.10 Auditoría de factura y remisión ... 34
1.5.5.11 Validación documentos R&R ... 34
1.5.5.12 Verificación de la salida ... 34
1.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE ... 35
1.6.1 Fortalezas y debilidades de la empresa ... 36
1.6.2 Oportunidades y amenazas del Departamento de Distribución ... 40
1.6.3 Matriz DOFA ... 43
II. PROPUESTAS ... 50
2.1 DESCRIPCIÓN DE LAS PROPUESTAS ... 52
2.1.1 TERCERIZACIÓN DEL TRANSPORTE LOCAL ... 53
2.1.2 INCREMENTAR LA FLOTA DE CAMIONES ... 54
2.1.3 MODIFICAR LAS JORNADAS LABORALES Y AUMENTAR EL RECURSO HUMANO ... 55
2.1.4 SOFTWARE ESPECIALIZADO ... 57
2.1.4.1 Objetivos ... 58
2.1.4.2 Funciones ... 58
2.1.5 APLICATIVO EN HOJA ELECTRÓNICA DE PROGRAMACIÓN PARA LOS PEDIDOS DE BOGOTÁ ………..59
2.1.6 APLICACIÓN EN HOJA ELECTRÓNICA PARA UBICACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO EN EL ALMACÉN ... 70
2.1.7 APLICACIÓN EN HOJA ELECTRÓNICA PARA LA PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS DE LA FLOTA DE CAMIONES COLOMBIA ... 72
III. MÉTODO ESTÁNDAR DE TRABAJO ... 78
IV. EVALUACIÓN FINANCIERA ... 91
4.1 Beneficio Económico De Estrategias ... 91
4.1.1 Configuración de almacén ... 91
4.1.2 Análisis de diagramas ... 91
4.1.3 Análisis de operaciones ... 91
4.1.4 Programación de pedidos ... 92
4.1.5 Capacitación herramienta ... 92
4.2 Costos de la implementación de las propuestas ... 94
CONCLUSIONES ... 97
RECOMENDACIONES ... 99
GLOSARIO ... 100
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Esquema general de la cadena de abastecimiento 4
Figura 2. Manejo de materiales 8
Figura 3. Llegada del producto al almacén 8
Figura 4. Producto en el almacén 9
Figura 5. Relación de las alternativas propuestas para el proceso de Transporte. 50 Figura 6. Relación de las alternativas propuestas para el proceso de Distribución. 50
Figura 7. Ejemplo diagrama de coordenadas 60
Figura 8. Ejemplo recorrido camiones 63
Figura 9. Formato de salida para los camiones programados 64
Figura 10. Diagrama de bloques método propuesto 77
Figura 11. Esquema de operación propuesto. 78
Figura 12. Guía de ubicación del producto en el almacén. 78
Figura 13. Escalera para ubicar el producto terminado 80
Figura 14. Diagrama traslado área de cargue 81
Figura 15. Informe de ruta de camiones 82
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Datos generales Espumas Santafé de Bogotá S.A. 2
Tabla 2. Portafolio de productos 3
Tabla 3. Elementos para realizar el estudio de tiempos 17
Tabla 4. Resumen tamaño de muestra por actividades 20
Tabla 5. Clasificación del sistema Westinghouse. Habilidad 21 Tabla 6. Clasificación del sistema Westinghouse. Esfuerzo 22 Tabla 7. Clasificación del sistema Westinghouse. Condiciones 23 Tabla 8. Clasificación del sistema Westinghouse. Consistencia. 24
Tabla 9. Resumen estudio de tiempos por actividad 27
Tabla 10. Resumen de estudio de tiempos por proceso 28
Tabla 11. Matriz PCI. Capacidad directiva 36
Tabla 12. Matriz PCI. Capacidad competitiva 36
Tabla 13. Matriz PCI. Capacidad financiera 37
Tabla 14. Matriz PCI. Capacidad del talento humano 38
Tabla 15. Matriz PCI. 38
Tabla 16. Matriz POAM. Factores económicos 40
Tabla 17. Matriz POAM. Factores sociales 41
Tabla 18. Matriz POAM. Factores tecnológicos 41
Tabla 19. Matriz POAM. Factores geográficos 41
Tabla 20. Matriz POAM. Factores competitivos 42
Tabla 21. Matriz POAM 42
Tabla 22. Participación del PCI en el área de Distribución y Transporte. 44 Tabla 23. Participación del POAM en el área de Distribución y Transporte. 44
Tabla 24. Lista de factores críticos 45
Tabla 25. Matriz DOFA 47
Tabla 26. Precios de transporte por día de un camión. 51
Tabla 27. Tabla de amortización de camión. 53
Tabla 28. Número de funcionarios del área de Despacho. 54 Tabla 29. Costos de aumentar dos personas al departamento de Distribución y
Transporte
55
Tabla 30. Cotizaciones de Software 57
Tabla 31. Segmentación de zonas de Bogotá 61
Tabla 32. Ejemplo 1 63
Tabla 33. Asignación de los pedidos a la zona de almacenamiento 69
Tabla 34. Ejemplo 2 72
Tabla 35. Ejemplo de programación de camiones nacionales. 73
Tabla 36. Definición indicadores de gestión. 74
Tabla 37. Comparación indicadores de gestión. 75
Tabla 38.Costos de aplicativos en hoja de cálculo 90
Tabla 39. Costos capacitación 91
Tabla 40. Flujo de caja 91
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Plano del Almacén
ANEXO B. Diagrama de Operaciones Actual
ANEXO C. Diagrama de flujo del proceso Actual
ANEXO D. Diagrama de recorrido Actual
ANEXO E. Formatos de pre-muestreo
ANEXO F. Formato de muestreo.
ANEXO G. Resumen de los suplementos por actividad.
ANEXO H. Tabla de suplementos adaptados al medio
ANEXO I. Formato de listas de chequeo
ANEXO J. Entrevistas a profundidad
ANEXO K. Clasificación ciudades
ANEXO L. Plano con zonas almacén
ANEXO M. Manual de aplicación.
ANEXO N. Diagrama de Operaciones propuesto
ANEXO O. Diagrama de Flujo del proceso propuesto
ANEXO P. Diagrama de Recorrido Actual propuesto
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de este proyecto de grado, que consiste en diseñar una propuesta de mejoramiento para el área de distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá, surge por la necesidad de la empresa de ser más competitiva en el mercado de espumas de poliuretano, ofreciendo a sus clientes no solo productos de excelente calidad, sino un buen servicio de entrega de los pedidos.
La empresa Espumas Santafé de Bogotá, a través de los años ha incrementando la participación en el mercado de espumas, no solo a nivel local y en los municipios cercanos, sino que ha incursionado en regiones como la costa, el eje cafetero, el altiplano cundiboyacense, entre otros.
Es por tal razón, que se hace evidente la participación de ingenieros industriales capaces de recopilar información, analizar la situación actual y elaborar un diagnostico que sirva como base para identificar las variables críticas, con el fin de proponer una alternativa viable tanto económica, operativa y técnicamente
En cada uno de los capítulos se ha podido demostrar la aplicación de conocimientos adquiridos en diferentes asignaturas a lo largo de la carrera, pues ha sido necesaria la utilización de herramientas y metodologías propias de las temáticas de dichas asignaturas.
La empresa ha sido el primer lugar, en donde, se han demostrado habilidades personales y profesionales, pues ha sido necesaria e importante la interacción con los miembros de la organización para comunicar y alcanzar los objetivos del trabajo de grado. Debido a que para cumplir con cada uno de los objetivos planteados, ha sido preciso tener buenas relaciones interpersonales porque han sido ellos, la principal fuente de información.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento para el proceso de distribución y transporte de productos de espuma de poliuretano fabricados en la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de los procesos de distribución y transporte, que incluya la determinación de su costo total y su incidencia sobre la cadena de abastecimiento integral de la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
2. Definir las variables críticas evidenciadas en el diagnóstico del proceso de distribución y transporte en la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
3. Plantear diferentes propuestas de mejora para la solución de las variables críticas identificadas que se adecue al sistema de información SIIGO, evaluando los resultados obtenidos con su posible implementación en la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A., y que representen mejoras superiores al 10% sobre los indicadores obtenidos en la situación actual.
4. Seleccionar y caracterizar la mejor alternativa que de solución al problema identificado en el proceso de distribución y transporte en la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
5. Evaluar económicamente la alternativa seleccionada mostrando el impacto financiero respecto a su estado inicial para la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
3
I. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
Espumas Santafé de Bogotá S.A. es una empresa de manufactura con 18 años de trayectoria, dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de espumas de poliuretano y productos confeccionados afines, tales como colchones, colchonetas y muebles. A nivel local, nacional e internacional.
En el año 1992 fue fundada con el propósito de atender un mercado en el área de los poliuretanos y productos elaborados con espuma. Su fundador, Ramón Guizao inició labores en el Barrio Simón Bolívar, junto a un pequeño grupo de colaboradores y maquinaria diseñada localmente, iniciando con la construcción de lo que ahora es Espumas Santafé de Bogotá S.A., que gracias a su constante crecimiento, hoy cuenta con una planta, en el municipio de Cota, Cundinamarca.
La empresa se encuentra dentro de los principales fabricantes de espumas de poliuretano y productos confeccionados, en Colombia. Son una compañía que cuenta con más de 170 empleados, todos comprometidos en la fabricación, venta y comercialización de sus productos, en todo el territorio nacional, garantizando la calidad y confiabilidad de todos sus productos.
Su principal línea de productos es RAMGUIFLEX, marca registrada, que identifica los mejores colchones fabricados en espuma de poliuretano.
4 1.2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
A continuación se muestran los datos generales de la empresa que permite conocer el sector económico, la razón social, entre otros.
Tabla 1. Datos generales Espumas Santafé de Bogotá S.A.
Razón Social. Espumas Santafé de Bogotá S.A.
Nit. 800.167.200
Dirección. Kilometro 1 Vía Bogotá (Colombia) – Siberia Teléfono. (0571) – 5 45 45 00
E-mail. [email protected] Pagina Web. www.ramguiflex.com Fecha de constitución. Marzo de 1992
Sector de actividad económica. Otras empresas manufactureras.
Tamaño de la empresa. De acuerdo con ley 905 de 2004 se clasifica como Mediana empresa.
Tipo de sociedad. Anónima
Nombre del contacto. Luis Manuel Pulido Cargo. Gerente Producción
Fuente. La empresa
1.2.1 MISIÓN
5
Fabricar y comercializar espumas de poliuretano y productos confeccionados afines tales como colchones, colchonetas y muebles, para el mercado colombiano; asegurando satisfacción, bienestar y confort a nuestros clientes, creciendo paralelamente con nuestros empleados, clientes, proveedores y socios, promoviendo la competencia sana y respetando los derechos de la comunidad.
1.2.2 VISIÓN
En el año 2015 Espumas Santafé de Bogotá S.A. será reconocida en el mercado colombiano como la compañía productora de espumas de poliuretano y productos confeccionados, con una gama amplia de productos fabricados con alta tecnología que ofrecerán al cliente la mejor calidad al mejor precio; con una planta de personal eficiente, capacitada, estable y motivada; con proveedores y socios satisfechos del éxito compartido y una comunidad agradecida por los aportes de la empresa a su bienestar y la buena calidad de vida.
1.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
En la tabla se encuentran la descripción nombre y foto de las familias de los productos que comercializa la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A. y son vendidos directamente en los almacenes de la marca propia, o distribuidos directamente a los clientes de la empresa.
Tabla 2. Portafolio de Productos
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
Espuma
Espuma flexible de poliuretano utilizada como materia prima en diversas industrias tales como la de muebles, colchones, automotriz, calzado, marroquinería, decoración, aseo, construcción, textil entre otras.
6
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
Cassata Aglomerado de espuma de alta densidad, que es utilizado en su mayoría para realizar colchones ortopédicos
Colchones
Con la utilización de láminas de espuma de diferentes densidades, se producen diferentes tipos de colchones, colchonetas, almohadas y cojines, forrados con telas importadas de la más alta calidad acolchadas directamente en la fábrica garantizando productos de excelente presentación y un nivel de durabilidad.
Espuma Continua
Espuma flexible apta para la encuadernación, industria automotriz, confección, calzado, entre otros.
Muebles y accesorios
Muebles fabricados con estructuras en madera inmunizada, espumas de alta densidad y una selecta variedad de telas conforman los diferentes modelos de sillas, sofá camas, salas y pufs
Fuente. La empresa y las autoras
1.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
1.4.1 Esquema general de la cadena de abastecimiento
Figura 1. Esquema general de la cadena de abastecimiento.
7 Fuente. Ing. Luis Manuel Pulido
El anterior diagrama, corresponde al proceso de abastecimiento, producción y distribución que se realiza para los productos fabricados en la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
A continuación, se describe el eslabón objeto de estudio de este trabajo de grado, la distribución.
1.4.2 DISTRIBUCIÓN
La distribución física en teoría se conoce como, la unión de el transporte, almacenaje, embalaje, carga / descarga y distribución y un sistema de apoyo e información, que funciona como medio de apoyo y control en los negocios.
En ésta etapa se pueden realizar los ahorros más importantes, debido a que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
La distribución física implica planeación, organización y control del flujo de materiales y los bienes terminados, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de una ganancia.
El mayor costo de la distribución física corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente. 1
1.4.2.1 Procesamiento de pedidos. Es el subsistema que tiene como fin llevar la información del consumidor a la planta de producción, para que se desarrolle un plan de producción que satisfaga las necesidades y requerimientos de los clientes.
1http.//foros.emagister.com/tema-distribucion_fisica-12826-233927.htm
8
Espumas Santafé de Bogotá S.A. actualmente basa sus operaciones en el sistema de información SIIGO, en sus módulos de administración de almacén, contable, financiero y de producción al que se ingresan pedidos de los clientes y se programa la producción, aunque carecen de planeación adecuada de producción, la programación de despachos, a pesar de depender de ésta, se realiza a través de la priorización de acuerdo al plazo pactado con los clientes y priman los traslados, despachos que se realizan a los puntos de venta pertenecientes a la empresa.
1.4.2.2 Control de inventarios. Controla el movimiento (entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en los flujos de producción o ventas.
El inventario que maneja Espumas Santafé de Bogotá S.A. no tiene políticas definidas, y presenta problemas debido a que la producción se realiza por pedido, es decir de acuerdo al nivel de la demanda. La producción se lleva a cabo sin tener en cuenta el punto de re-orden, ni la cantidad económica de pedido de materia prima, ni insumos.
1.4.2.3 Transporte. Se encarga de movilizar productos con fines de venta (distribución) y entrega final.
Cuando las materias primas han sufrido transformaciones químicas y físicas dando a lugar al producto terminado, empieza el proceso de distribución, que se realiza nivel local y nacional.
Se han encontrado una serie de problemas como consecuencia directa a la falta de programación de las entregas, a la inexistencia de un criterio claro en el momento de planear las rutas, a la ausencia de un método de cargue y descargue, factores que causan largas esperas de los camiones, tiempos ociosos de los operarios e incumplimiento de tiempos en la entregas.
Para el transporte de bienes terminados dentro de la ciudad de Bogotá, se identificaron los puntos donde se distribuyen los productos a sus principales clientes. De acuerdo a éstos se debe realizar la planeación de ruta para la flota de vehículos.
9
Para los transportes a otras ciudades (Cali, Medellín, Cartagena, Ibagué, Villavicencio, Barranquilla, entre otras), la distribución se terceriza mediante la empresa R&R quien recoge el producto terminado y hace las entregas.
1.4.2.4 Manejo de materiales. Es la parte que se encarga de dar un tratamiento específico a los productos finales. Se refiere a las actividades de carga y descarga, al traslado del producto hacia y desde las diversas ubicaciones dentro del almacén y a recoger el pedido.
En cuanto al manejo de producto terminado se dispone de acuerdo a la prioridad de los pedidos realizados. La operación Búsqueda de la mercancía tiene una alta proporción respecto al total del proceso, debido a que no está establecido un criterio que les permita conocer a todas personas involucradas, la ubicación del producto, y se desplacen por todo el área sin conocer en que lugar se encuentra el pedido que debe ser cargado en el camión.
Figura 2. Manejo de Materiales
El producto empacado viene de las rampas desde el área de producción y se coloca en el almacén o es llevado directamente al camión, que está en espera del cargue completo. Muchas
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veces, se acumula el producto terminado porque no se ha organizado previamente y deben dar prioridad al cargue del camión.
Figura 3. Llegada del producto al almacén
1.4.2.5 Despachos. A través del software SIIGO se realizan los pedidos hechos por los clientes, el encargado de programar la producción es también quien hace la programación de los despachos, que tiene como prioridad los traslados, que son las entregas a los puntos de venta en Bogotá. Y posteriormente se realizan las entregas a los demás clientes locales y después realizan el cargue a otras ciudades del país.
1.4.2.6 Almacenamiento. Es la parte que se encarga de guardar productos para su conservación con el fin de vender o aprovechar en el futuro.
Para el producto terminado el almacén cuenta con jaulas (como se muestra en Figura 4), que son importantes para conservar el producto en perfecto estado y encontrar de manera
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sencilla los pedidos a cargar en determinado momento, en el camión que corresponda, según el criterio de quien realiza el cargue del mismo.
Figura 4. Producto en el almacén
La bodega de producto terminado tiene un área de 934 m². Se puede observar en el plano del almacén de producto terminado, que se encuentra en el ANEXO A
Como la producción es contra pedidos el producto permanece máximo 36 horas en el almacén y normalmente los camiones deben esperar a que el producto salga del área de producción.
1.4.2.7 Facturación. Esta es la operación en la que la empresa calcula y especifica las cantidades requeridas por el cliente y se genera una factura que es entregada junto a las mercancías.
En la empresa el proceso de facturación, es muy importante porque es la operación que finaliza el proceso de despachos y la orden de pedido es retirada del sistema de información, liberando virtualmente el pedido para poder hacer las entregas de los pedidos realizados por los clientes.
Cuando finalizan el cargue del camión, el auditor que verificó anteriormente la actividad, entrega una orden de despacho con las cantidades y la descripción del material cargado, la persona que realiza la facturación ingresa el número de la orden que debe coincidir con la orden de pedido hecha por el cliente.
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Verifica la información de los documentos y realiza la factura. Adicionalmente, para otras ciudades debe realizar, a petición del cliente, una remisión de la factura.
Finalizada esta tarea, se auditan los documentos con el fin de corroborar que todo este en regla y no se vayan a cometer errores en el momento de entregar el pedido al cliente.
1.5 DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
1.5.1 Diagrama de Operaciones
El diagrama de operaciones se encuentra en el ANEXO B
El diagrama de operaciones actual, muestra como, para el inicio del proceso de distribución y transporte de Espumas Santafé de Bogotá S.A., es necesario el ingreso del producto terminado.
Éste proviene del área de producción según la programación de producción que se ha hecho previamente.
Tiene nueve (9) operaciones y tres (3) controles para un total de doce (12) actividades, las primeras operaciones, caída del producto por la rampa y ubicación del producto en los muelles, se realizan sin tener en cuenta la orden de pedido, documento que permite conocer el número de productos que requiere cada cliente y a que ciudad o sector pertenece cada uno de éstos.
En consecuencia a que se solicitan los camiones sin tener claro cuál es el recorrido que estos van a realizar, solo en el momento en el que los camiones están cargados se conoce cuales son los clientes que deben visitar, lo que hace que se acomode primero productos que no van a ser cargados inmediatamente, se congestione el almacén y se agrupen pedidos en los camiones sin una organización coherente, omitiendo la ubicación geográfica, el tamaño del pedido o en frecuentes ocasiones se retrase el cargue de camión por la falta de producto terminado.
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Una vez ingresa la orden de pedido al proceso, continúan las operaciones de búsqueda de mercancía y poner mercancía en el carro, operaciones que tienen variabilidad en sus tiempos de ejecución, directamente por la organización que se haya realizado en el almacén.
Cuando el producto terminado no está listo, esas operaciones se modifican ya que el encargado, no busca el producto en los muelles, sino directamente en las rampas por donde caen los productos provenientes del área de producción.
La quinta operación, cargue de camión es una de las que tiene un mayor tiempo, pues depende de la efectividad con que se ejecuten las operaciones previas, e inclusive el desarrollo que se haya tenido en el área de producción, sin embargo cuando las condiciones están dadas, estos camiones no tienen ningún método de cargue, lo que genera tiempos elevados en la ejecución de esta operación e impactan el tiempo de transporte, pues se acomodan según el criterio del colaborador, sin conocer el recorrido que va a realizar dicho camión.
El primer control que se realiza del proceso, es la auditoria de despacho actividad que tarda el mayor tiempo, pues se desarrolla paralelamente con las operaciones de búsqueda de mercancía, poner mercancía en el carro, cargue de camión y cierre de camión, porque el control sobre el producto terminado es complejo, se mantienen abiertas todas las puertas del almacén, el número de productos a despachar usualmente supera los 700 bultos y no se tiene ningún otro sistema de control que asegure la ejecución de las operaciones bajo total normalidad, sin alteraciones del número de productos a despachar.
La elaboración de la factura y remisión son operaciones que se realizan sin ningún contratiempo, a no ser que la información proveniente del cargue de camión no sea clara, o presente inconformidades para poder realizar el documento final, que se entrega a los clientes.
El segundo control se realiza con el fin de inspeccionar que la información registrada sea coherente y no presente ningún tipo de alteración, ni error. Finalmente se realizan las últimas actividades en donde se obtiene la planilla de movilidad y se verifica por última vez la información, acerca del camión que va a realizar el primer viaje.
14 1.5.2 Diagrama de Flujo del Proceso
El diagrama de Flujo del Proceso se puede encontrar en el ANEXO C
El diagrama de flujo de proceso del área de estudio, muestra situaciones en las que el conjunto de actividades es adecuado, sin embargo, se puede observar una demora que provoca un retraso en el desarrollo de las otras actividades, dando lugar al uso inadecuado de recursos tanto del talento humano como físicos que implican costos para la empresa.
Se llevan a cabo nueve (9) operaciones, un (1) almacenamiento y tres (3) inspecciones, el tiempo total de la operación es de ciento veintiún 121 minutos. Tiempo bastante significativo para ser del área de distribución.
Las actividades con un mayor tiempo son la auditoria de despacho que es la actividad que controla que todo el proceso se desarrolle dentro de los parámetros normales, entregando un pedido completo y adecuado a los clientes finales. El cargue de camión toman mucho tiempo buscando la mercancía en el almacén de producto terminado e incluso esperando que los pedidos sean terminado de fabricar.
Es importante resaltar que dentro del proceso hay más de una actividad en donde se verifican documentos, se emplea tiempo que podría ser utilizado para el transporte de la mercancía como tal, y aparte de eso se realizan controles a la elaboración de los documentos para que el camión pueda salir a hacer su recorrido.
1.5.3 Diagrama de Recorrido
El diagrama de recorrido se encuentra en el ANEXO D
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La zona donde se desarrolla el proceso de distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá, antes de que el camión sea cargado, tiene un área de 934 m².
Cuenta con dos (2) rampas que facilitan el traslado del producto terminado desde la zona de producción, hasta el almacén.
Se ha determinado el centro de gravedad de las operaciones donde ubica el producto en el almacén, se busca el producto y se pone en el carro, éstas son las actividades básicas que permiten ubicar en el almacén la mercancía próxima a despachar.
Luego, el producto terminado es trasladado a la zona de cargue donde se llevan a cabo las operaciones cargue de camión y cierre de camión, al igual que la inspección más importante del proceso, que controla el número de bultos cargados en los camiones.
Las puertas de acceso al almacén son cuatro (4), una para cada uno de los muelles, las cuales aumentan el riesgo de pérdida de producto terminado y hacen necesaria la ejecución de las actividades de control del proceso, pero solo una de estas puertas es usada actualmente, para trasladar la mercancía del almacén hacia la zona de cargue, dicha puerta es la más cercana a la salida de la calle 80.
Las actividades que se realizan en la oficina de facturación, son las que tienen que ver con la elaboración de documentos, para que el camión pueda iniciar el recorrido, al igual que la inspección de dichas actividades, que corroboran que el proceso anterior, se haya hecho correctamente y el cliente final pueda tener el pedido completo.
El proceso, dentro de las instalaciones tiene un buen flujo, sin embargo se presentan variaciones, porque no existe un método de almacenamiento que facilite la ejecución de todas las actividades y disminuya los tiempos de cargue y el camión quede organizado de acuerdo a la ruta que va a tomar, los tiempos de descargue de la mercancía en el recorrido sea menor y el número de viajes diario de cada uno de los camiones pueda aumentar.
16 1.5.4 Estudio de Tiempos y movimientos
El estudio de tiempos es una herramienta usada para hacer la medición del trabajo, la cual permite determinar el tiempo estándar permitido en el que se lleva a cabo una actividad, considerando las demoras personales, inevitables y por fatiga que se puedan presentar al realizar dicha actividad.
El estudio de tiempos se realiza con el propósito de obtener la información correcta sobre el proceso y de esta forma hacer un análisis que determine las oportunidades de mejora en cualquier área de la empresa.
Identifica cuáles son los factores críticos en cuanto al método y a los recursos que están siendo empleados con el fin de reducir costos y aumentar la productividad.
Se define tiempo estándar como “El tiempo requerido para un operario totalmente calificado y capacitado, trabajando a paso normal y realizando un esfuerzo promedio para ejecutar la operación”2
Como el objetivo principal de este trabajo de grado, es hacer una propuesta de mejora en el área de distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá, se ha hecho un estudio de tiempos y movimientos para analizar de cada una de las operaciones involucradas en el proceso de distribución y transporte, determinando un estándar de tiempo permisible, que tenga en cuenta las condiciones en las que se encuentra el trabajador.
El tiempo estándar medido en este caso, ha sido tomado en minutos por operación, unidad de medida adecuada para hacer un análisis de cada una de las operaciones que pertenecen al proceso de distribución y transporte.
Con el tiempo estándar del proceso o producto se obtiene la información necesaria para,
Identificar los cuellos de botella
Actividades innecesarias del proceso productivo
2 Niebel, Métodos, Estándares y Diseño., p. 395 - 398
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Identificar las causas de improductividad en la mano de obra durante la ejecución de las actividades
Reducir costos al optimizar recursos (mano de obra, materias primas e insumos)
Desarrollar mejoramiento continuo en el departamento de producción.
Los elementos que se necesitan para desarrollar adecuadamente el estudio de tiempos son,
Cronómetro.
Tabla planillera
Cámaras de videograbación
Formato para la toma de tiempos diseñado de acuerdo al proceso que se va a estudiar.
Calculadora.
Durante la etapa de levantamiento de información, se han tenido en cuenta las siguientes recomendaciones con el fin de obtener la información más cercana al comportamiento real de todas las operaciones,
Es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.
El método a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato.
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación.
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato pre-impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.
La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero3
3 http.//www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/tiemposymovimientos.htm 19 de Agosto de 2009
18
Las sugerencias anteriormente descritas, se realizan por las distintas percepciones de la aplicación de estudio del trabajo, por ejemplo, los trabajadores ven que al tener que incrementar la productividad tendrán que trabajar más pero con el mismo salario que están recibiendo.
Piensan que es explotación y mayor velocidad para ejecutar y en consecuencia nace el pago por incentivos para que la remuneración este directamente relacionada con la calidad y cantidad de trabajo realizado.
El estudio de tiempos de proceso de distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A. ha tenido las siguientes etapas para su desarrollo.
1.5.4.1 PASO 0. Pre-muestreo
Con el propósito de determinar el tamaño de la muestra, se hizo un pre-muestreo con un total de treinta (30) observaciones, primero, se desglosaron los procesos y actividades que se presentan en el área de distribución y transporte, tal como se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3. Elementos para realizar el estudio de tiempos
ÁREA PROCESO ACTIVIDAD
Distribución
Llegada producto al almacén
Caída del producto por la rampa Ubicación de producto en el almacén
Cargue de Camión
Búsqueda de mercancía
Poner la mercancía en el muelle Traslado de mercancía al camión Carga del Camión
Auditoria de Despacho Auditoria de Despacho Alistamiento del camión lleno Alistamiento del camión lleno
Facturación
Factura Remisión
Auditoria de Facturación
19
ÁREA PROCESO ACTIVIDAD
Salida Validación documentos
Verificación Salida Fuente. Las autoras
Esta clasificación facilita la medición, comprensión y análisis del método de trabajo usado en el área de distribución en la empresa Espumas Santafé de Bogotá, la clasificación ha arrojado como resultado seis (6) procesos y trece (13) actividades.
Cabe resaltar que la actividad, Caída del producto por la rampa, se analiza, a diferentes horas, en el turno de la noche de 10.00 pm a 6.00 am, y en el turno de día de 7.30 am a 5.30 am, con el objetivo de conocer el tiempo estándar en ambas condiciones y momentos en que se realiza la operación. La actividad Ubicación del producto en el almacén se mide únicamente en la noche, ya que es el único momento en el que se ejecuta la actividad.
El formato usado para la recolección de los datos para todas las actividades, consta de un encabezado en donde se indica la fecha de iniciación, de finalización así como la hora en la cual fueron tomadas las observaciones, nombre de la actividad, subproceso y producto, está la columna para diligenciar los tiempos observados que se fueron tomados durante la ejecución del proceso.
El cuadro en parte final, indica el tiempo total observado, el error que ha sido definido en todos los casos en el 5%, tiempo observado promedio, y la distribución de probabilidad usada para calcular el tamaño de la muestra, ha sido la T-STUDENT y para todos los casos adquiere el valor de 2,045 y finalmente, se encuentra la casilla que indica el número total de observaciones que deben ser tomadas para obtener datos confiables.
Como se han clasificado por procesos y actividades no se dejo el número de observaciones de cada actividad sino el número mayor de observaciones de las actividades por proceso.
20
Para cada una de las actividades en las que fueron clasificadas se tomaron las 30 observaciones y fueron diligenciados los formatos que se encuentran en el ANEXO E.
A continuación se puede observar el formato,
21
Am Pm
Am Pm
TO
Desviación Estándar Tamano de la Muestra
30
RESUMEN OBSERVACIONES GENERALES
TO Total
No Observaciones TO promedio Error
T (29, 5%)
27 28 29 24 25 26 21 22 23 18 19 20 15 16 17 12 13 14 9 10 11 6 7 8 3 4 5
No OBS. OBSERVACIÓN
1 2
Nombre del subproceso:
Nombre de la actividad:
Nombre de la tarea:
Fecha de finalización: Hora de finalización:
Área de producción:
Nombre del producto:
FORMATO DE PRE MUESTREO PARA ESTUDIO DE TIEMPOS ESPUMAS SANTAFÉ DE BOGOTÁ
Elaborado por: Laura Jimena Martínez, Raissa Pamela Guarín
Fecha de inicio: Hora de inicio:
22
En la Tabla 4, se muestra el resumen de los tamaños de muestras que arroja el pre-muestreo.
Tabla 4. Resumen Tamaño de la muestra por actividades.
Fuente. Las Autoras.
El tamaño de la muestra se hace por procesos, y no por actividades para que los datos sean más cercanos a la realidad.
1.5.4.2 PASO 1. Registrar toda la información.
La recopilación de información se soporta en la elaboración de diagramas de flujo, de operaciones y de recorrido, los cuales brindan información acerca de la secuencia de los procesos, ponen en evidencia las actividades críticas y oportunidades de mejora en el desarrollo del proceso de distribución y transporte en la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A.
Los diagramas se pueden observar en los ANEXOS B, C y D, y sus análisis en el numeral 1.5.
23 1.5.4.3 PASO 2. Calificar el Factor de Desempeño
El factor de desempeño es uno de las variables que se califican según el criterio del analista, pues no existe una metodología que separe los resultados de un juicio netamente cualitativo. Es por ello, que éste es el paso que tiene un mayor porcentaje de variabilidad porque no únicamente depende de la persona que ejecuta la actividad sino que depende de la consistencia del analista al realizar mediciones en diferentes días.
Para el estudio del área de distribución y transporte de Espumas Santafé de Bogotá S.A., se ha elegido el sistema Westhinghouse, “éste método considera cuatro factores para evaluar el desempeño del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia. Lowry,et al. Define la habilidad como el “nivel de competencia para seguir un método dado”, y la relaciona con la experiencia demostrada por la coordinación adecuada de la mente y las manos. La habilidad de un operario es el resultado de la experiencia y las aptitudes inherentes de coordinación natural y ritmo. La práctica desarrolla y contribuye a la habilidad, pero no compensa todas las deficiencias en la aptitud natural. La habilidad de una persona en una operación dada aumenta con el tiempo, debido a que al familiarizarse con el trabajo, tendrá más rapidez, movimientos más suaves y mayor libertad en cuanto a titubeos y movimientos falsos.”4
La calificación de habilidades para el sistema Westhinghouse está dada por la siguiente tabla con once (11) calificaciones desde superior hasta malo.
Tabla 5. Calificación del sistema Westhinghouse. Habilidad.
HABILIDAD 0,15 A1 Superior 0,13 A2 Superior 0,11 B1 Excelente 0,08 B2 Excelente 0,06 C1 Bueno
4 Niebel. Métodos, Estándares y Diseño
24 0,03 C2 Bueno
0 D Promedio -0,05 E1 Aceptable -0,1 E2 Aceptable -0,16 F1 Malo -0,22 F2 Malo
Fuente. Niebel. Métodos, Estándares y Diseño
El método define el esfuerzo como “demostración de voluntad para trabajar con efectividad”. El esfuerzo es representativo de la velocidad con la que se aplica la habilidad, y el operario puede controlarla en un grado alto. Al evaluar el esfuerzo del operario, el observador debe tomar en cuenta solo el esfuerzo “efectivo”. Para explicar esto, en ocasiones el operario aplica un esfuerzo rápido mal dirigido para aumentar el tiempo de ciclo del estudio y al mismo tiempo conservar un factor de calificación alta.”5
La tabla de calificación de esfuerzo tiene once (11) niveles que se muestra a continuación.
Tabla 6. Calificación del sistema Westhinghouse. Esfuerzo.
ESFUERZO 0,13 A1 Excesivo 0,12 A2 Excesivo 0,1 B1 Excelente 0,08 B2 Excelente 0,05 C1 Bueno 0,02 C2 Bueno 0 D Promedio -0,04 E1 Aceptable -0,08 E2 Aceptable
5 Ibíd., p. 415
25 -0,12 F1 Malo
-0,17 F2 Malo
Fuente. Niebel. Métodos, Estándares y Diseño.
Las condiciones a las que hace referencia esta metodología de calificación, son todas aquellas variables que afectan directamente al trabajador pero no a la operación como tal. “Los analistas califican las condiciones como normal o promedio en la mayoría de los casos, ya que las condiciones se evalúan, con una comparación con la forma en que es usual encontrarlas en la estación de trabajo. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo incluyen temperatura, ventilación, luz y ruido.”6
La Tabla 7 muestra los seis niveles de calificación que pueden tener las condiciones de trabajo, que varían desde Ideal hasta mala.
Tabla 7. Calificación del sistema Westhinghouse. Condiciones.
CONDICIÓN 0,06 A Ideal 0,04 B Excelente 0,02 C Bueno 0 D Promedio -0,03 E Aceptable -0,07 F Malo
Fuente. Niebel. Métodos, Estándares y Diseño.
El último factor que se tiene en cuenta en el sistema Westhinghouse para dar una calificación de desempeño es la consistencia que “a menos que el analista use el método de vuelta a cero, o realice y registre restas sucesivas durante el estudio, la consistencia del operario debe evaluarse mientras está trabajando. Los valores de tiempos elementales que se repiten constantemente
6 Niebel, Métodos, Estándares y Diseño., p. 415
26
tendrán una consistencia perfecta. Esta situación ocurre rara vez, pues siempre tiende a haber una dispersión debida a muchas variables.”7
Los puntajes que puede obtener un operario en este factor son los que se muestran en la Tabla 8.
Tabla 8. Calificación del sistema Westhinghouse. Consistencia.
CONSISTENCIA 0,04 A Perfecta 0,03 B Excelente 0,01 C Buena 0 D Promedio -0,02 E Aceptable º-0,04 F Mala
Fuente. Niebel. Métodos, Estándares y Diseño.
Las actividades que se realizan en el turno de la noche el factor de desempeño es menor, por ejemplo la búsqueda de mercancía en el almacén, tiene un factor de desempeño bajo, porque cada uno de los pedidos es diferente y no es una actividad que se realicé de la misma forma todas las veces. Al igual que la auditoría de camión, el cierre de camión y auditoría de factura y remisión, esta última, el factor de esfuerzo fue el peor calificado pues las personas evaluadas mostraron poca disposición para ejecutar la actividad.
1.5.4.4 PASO 3. Calificar el Tiempo Normal.
Una vez determinado el factor de desempeño y la etapa del cronómetro, se multiplica el tiempo observado (TO) por la calificación (R) en una escala de 100, para obtener el tiempo normal (TN).
100
7 Ibíd., p. 416
27 1.5.4.5 PASO 4. Determinar los suplementos
La determinación de los suplementos corresponde a un porcentaje asignado al tiempo de inactividad, es decir, el tiempo que toman las demoras inevitables y que se presenta durante el desarrollo del proceso ya que es imposible que un operario lleve a cabo una tarea a un mismo ritmo durante toda la jornada de trabajo, estás variaciones en el ritmo se evalúan mediante la tabla de suplementos. Estos se agregan al tiempo de los elementos cíclicos o tiempo normal que corresponde al estrictamente necesario para el desarrollo de la tarea.
Los coeficientes de la tabla de suplementos, cambian según las condiciones que están involucradas durante la ejecución de la tarea. Estas variaciones, son de gran importancia en el desarrollo del estudio de tiempos, porque las condiciones externas o cambiantes en el medio hacen que se produzcan incrementos de tiempo y afecten el desempeño de los operarios. Todos los coeficientes, que afectan de alguna forma la actuación de los trabajadores dentro de la ejecución de la tarea normal, se convierten en el tiempo estándar.
El tiempo estándar permanece constante, mientras no se cambien las condiciones que determinaron los suplementos. Los suplementos hallados en cada uno de las operaciones están registrados en los formatos de muestreo y se encuentran en el ANEXO F, estos suplementos son adaptados al medio colombiano y además varían cuando la labor es realizada por un hombre o una mujer.
Los suplementos totales que se tuvieron en cuenta para cada una de las operaciones oscilan entre 10% y 26%. Lo cual quiere decir las condiciones de trabajo no son las más apropiadas en las actividades como caída de producto por la rampa, ubicación de producto en el almacén, cargue de camión, el resto de las actividades presentan un menor porcentaje de suplemento porque son actividades que se realizan en una oficina y sin realizar fuerza o grandes desplazamientos.
El resumen de los suplementos por actividad se encuentra en el ANEXO G.
28
La tabla de suplementos adaptados al medio colombiano y los suplementos correspondientes al estudio de tiempos para el área de distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá se encuentran en el ANEXO H.
1.5.4.6 PASO 5. Determinar el tiempo estándar
“El tiempo requerido para un operario totalmente calificado y capacitado, trabajando a paso normal y realizando un esfuerzo promedio para ejecutar la operación se llama tiempo estándar (TS)”8. El suplemento esta dado como un porcentaje y se usa como un multiplicador igual a 1 + suplemento.
La información recogida durante el desarrollo del proceso de distribución y transporte, se consignó en el formato para la toma de tiempos. Posteriormente, se diligenció en hojas de cálculo y se estimó el tiempo estándar para cada tarea.
1.5.4.7 PASO 6. Análisis de los datos
El formato que se muestra en la Tabla 9. contiene el resumen de la información consignada en el formato de muestreo, correspondiente al tiempo estándar clasificado por proceso y actividades en el área de distribución y transporte. Con este formato se pueden identificar claramente y de forma más sencilla las dificultades que se presentan durante el proceso de despachos de Espumas Santafé de Bogotá.
Tabla 9. Resumen Estudio de Tiempos por actividad
8 Niebel, Métodos, Estándares y Diseño., p. 395
29 Fuente. Las Autoras.
Tabla 10. Resumen Estudio de Tiempos por procesos
Fuente. Las Autoras.
30
A partir de la información obtenida en el estudio de tiempos, se puede determinar cuáles son las actividades y proceso que generan dificultades y tropiezos a los largo del proceso de distribución.
Y que pueden estar generando demoras y pérdidas con alto impacto en el consumo de recursos.
La primera conclusión del estudio de tiempos es que la caída del producto por la rampa, no tiene un alto impacto respecto al total del tiempo, y los tiempos tomados en el turno de la noche respecto a los del día no tienen una variación significativa.
En vista de que la actividad, ubicación del producto en el almacén solo se realiza en las noches, se mide en el turno de la noche, cuyos resultados arrojan que es una operación que tiene una desviación estándar de 43.5%, en la observación y análisis de la operación se resaltan dos razones.
Primero, a pesar de que el operario tiene un método definido de la operación, no siempre tiene conocimiento del lugar en el que va a ubicar el producto y lo debe hacer por intuición, sin saber en qué momento sale el producto, segundo, el método de almacenamiento es apilar los bultos, para llegar a los más altos debe hacer uso de escaleras, es decir no es lo mismo cuando empieza la pila de bulto a cuando lleva ya varios niveles.
Un de las actividades críticas es el cargue de camión porque la mercancía no se encuentra en el lugar indicado, o el lugar en que se encuentra no es de conocimiento del jefe de despachos quien es el encargado de verificar y de organizar el pedido.
No está definido un método de organización y esto hace que sea mas demorada la actividad.
Ocurre lo mismo con la auditoria de despacho, ya que esta se realiza simultáneamente al cargue del camión, se ha analizado aparte ya que en ella esta involucrados personal y recursos que por ser ambas operaciones. Se encontró que el Alistamiento del camión lleno es una operación que tarda mucho tiempo para ser una actividad que a pesar de ser indispensable para terminar el proceso, no le agrega valor al producto.
En conclusión, se comprobó con el estudio de tiempos que el problema en el área de despachos, es que el cargue de camión tarda mucho, debido principalmente a que el material no se encuentra listo para realizar la operación y todo se hace simultaneo, lo cual no es considerado como una situación ideal.
31 1.5.5 Análisis de Operaciones
Las listas de chequeo son usadas para comprobar el nivel en que se encuentran las operaciones respecto a los estándares establecidos y para identificar todos los elementos productivos e improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, al tiempo que se mantiene o mejora la calidad del servicio de entrega de los pedidos.
En el caso de la valoración del área de distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A., se han definido diez (10) patrones de evaluación como son los objetivos de la operación, diseño de la pieza, tolerancias y especificaciones, material, procesos de manufactura, preparación y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de planta y economía de movimientos. Cómo se observa en el formato de las listas de chequeo en el ANEXO I.
Después de hacer un análisis de las doce (12) actividades que hacen parte del proceso, se identificaron los puntos críticos de cada una de estas y los problemas generales de la organización con el fin de establecer alternativas para la mejora del área de distribución y transporte, las alternativas a elegir serán las que tengan un mayor impacto sobre el mejoramiento del método de trabajo.
1.5.5.1 Caída del producto por la rampa
Ésta es una actividad que no agrega valor como tal al producto final, pero es necesaria, ya que es el punto de partida para que el proceso de distribución y transporte pueda ser ejecutado.
Es en el momento en el que los bultos son trasladados desde el segundo piso hasta el almacén, por medio de las rampas ubicadas, cada una a un costado del almacén. Al evaluar las condiciones de trabajo, el ruido es un factor de riesgo en esta zona, debido a que se encuentra aun en el área de producción. Se realizan varios desplazamientos por cada uno de los pedidos, cerca de 2 desplazamientos por bulto y cada uno de 10 m, lo que implica una alta inversión de tiempo en dicho desplazamiento.
32 1.5.5.2 Ubicación del producto en el almacén
Es considerada una de las operaciones que tiene mayor impacto en todo el proceso, pues dependiendo de cómo se ejecute, desde la búsqueda de la mercancía hasta el cargue de camión van a ser mucho más sencillos.
Esta operación se puede combinar con la operación que sigue en el proceso, búsqueda del almacén, debido a que si desde un principio se ha definido la zona en la debe ser ubicado cada uno de los pedidos, ya no es necesario una inversión elevada de tiempo en dicha operación porque ya se conocería la ubicación exacta. Esto se puede lograr, por medio de la implementación de un software especializado que controle y verifique cada uno de los pedidos que deben ser despachados o con la planificación adecuada de los pedidos y definición de áreas según dicha programación.
1.5.5.3 Búsqueda de la mercancía
Esta actividad, a pesar de no representar un gran valor para el proceso de distribución y transporte, tiene gran impacto dentro éste, porque se lleva a cabo de manera diferente en cada una de las situaciones, dependiendo de la ubicación en el almacén de producto terminado y según los despachos que se hayan programado.
Al tener mayor número de operarios, la operación se desarrolla con un mejor desempeño y se agilizaría la búsqueda.
1.5.5.4 Poner mercancía en el carro
La quinta operación podría ser combinada con la búsqueda de mercancía, si se conoce la ubicación desde un principio del pedido a despachar, se podría hacer una fusión de esas dos operaciones, disminuyendo lo tiempos de proceso.
33 1.5.5.5 Cargue de camión
Se ha identificado que en el momento de ejecutar el cargue de camión, la actividades que representa el segundo lugar en duración, podría ser combinada con las operaciones en donde se elaboran los documentos para que el camión pueda iniciar su recorrido. Es necesario estandarizar la actividad para que los operarios organicen el camión siguiendo una metodología que facilité la ejecución y mejore el desarrollo de la actividades previas a esta, que por lo general impactan el tiempo significativamente del camión.
1.5.5.6 Auditoría de despacho
Esta actividad, es una inspección que se ha considerado necesaria, con el fin de corroborar el manejo adecuado de la mercancía y la organización adecuada de los pedidos.
Al tener el proceso estandarizado la posibilidad de enviar pedidos incompletos sería menor que la actual y además cualquier variación se haría evidente, permitiendo un mayor control.
1.5.5.7 Cierre de camión
Esta operación a pesar de no tener un alto grado de complejidad, depende de acomodación de los bultos en el camión. La actividad puede tener un mayor grado de complejidad, si los bultos son acomodados sin seguir un método, aumentando el tiempo de ejecución.
Las demoras son causadas por que los camiones exceden la capacidad y requieren de un procedimiento de cierre con materiales que no son seguros para el material.
Este procedimiento consiste en cubrir el material que queda por fuera de la carrocería del camión, y es necesario poner un plástico, asegurado con una cuerda resistente. Esta operación se demora aproximadamente el 8.28% del tiempo total del proceso, que para ser una operación necesaria, pero que no genera valor en el producto es muy significativa.
34 1.5.5.8 Elaboración de la factura
La elaboración de la factura, se hace con el fin de entregar al cliente un documento que legalice toda la mercancía que se está entregando. Se puede combinar con la elaboración de la remisión.
Se puede elaborar desde que es generado el pedido.
1.5.5.9 Elaboración de la remisión
Se puede realizar simultáneamente con la actividad anterior pues no es más que un consolidado de los pedidos que lleva un camión por cada viaje o recorrido.
1.5.5.10 Auditoría de factura y remisión
Esta actividad podría ser eliminada si se logra tener un mayor control en el proceso, al estandarizar las operaciones para disminuir las variaciones.
1.5.5.11 Validación documentos R&R
Es una operación que ayuda a controlar el proceso y el manejo que se hace a los conductores.
Adicionalmente se verifican los datos del conductor, de los clientes y del pedido, finalmente se genera un documento de movilidad, requisito para poder transitar en la ciudad.
1.5.5.12 Verificación de la salida
Controla que el proceso haya sido desarrollado en completa normalidad, sin embargo hace que la salida del camión para iniciar el recorrido tarde aun más.
35
1.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
La matriz DOFA, significa debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Se define como una herramienta de diagnóstico estratégico, que busca determinar si la organización está capacitada, para desempeñarse en el medio.
Las fortalezas y debilidades, están representadas por las condiciones internas de la empresa. Las fortalezas, son los elementos que son considerados capacidades positivas, que ayudan a lograr los objetivos. Las debilidades, son las deficiencias que dificultan su alcance.
Las amenazas y oportunidades, están representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las oportunidades, son condiciones externas que pueden afectar la empresa positivamente. Las amenazas, son condiciones externas o acciones de otros sujetos que pueden afectarla negativamente.
Para elaborar la matriz DOFA del área de la distribución y transporte de la empresa Espumas Santafé de Bogotá S.A., se debe tener en cuenta el perfil de la capacidad interna PCI o diagnóstico interno y el perfil de oportunidades y amenazas del medio POAM o diagnóstico externo.
Los valores de ponderación de las matrices se han obtenido después de realizar el proceso de observación y documentación, elaborar entrevistas al gerente producción y gerente comercial.
Las entrevistas se encuentran en el ANEXO J, y según las respuestas que se han obtenido, se ha medido el impacto para cada una de las matrices.
Las entrevistas fueron realizadas con preguntas abiertas, de acuerdo al siguiente formato.
1. ¿Cómo considera Ud. el ambiente laboral en el área de distribución y transporte?
2. ¿Cómo cree Ud. que la empresa participa en el mercado de espumas de poliuretano?
3. ¿Cree Ud. que la empresa es sólida financieramente? ¿Cómo?
4. ¿Cuál cree que es el nivel de la capacidad del talento humano?
36
5. ¿Cuáles son los principales factores económicos que afectan a la empresa?
6. ¿Cómo los factores sociales afectan a la empresa?
7. ¿Cuáles factores geográficos impacta a la empresa?
8. ¿De qué manera los factores competitivos afectan el desempeño de la empresa?
El primer paso para la elaboración de las matrices, consiste en medir el impacto de cada uno de los ítems de los factores correspondientes a las fortalezas y debilidades de la empresa, especialmente el área de distribución y transporte. Para calificarlos en la escala de alto, medio y bajo.
1.6.1 Fortalezas y debilidades de la empresa
Los factores que componen el perfil de la capacidad interna evaluada en este trabajo, corresponden a la capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera y capacidad del talento humano. Cada uno de estos factores se ha calificado, de acuerdo a la prioridad que representa la fortaleza o debilidad, en la escala alta, media o baja. El impacto de las fortalezas y debilidades se ponderó, de acuerdo con el éxito que cada uno de ellos representa para la empresa.
Tabla 11. Matriz PCI. Capacidad Directiva.
Capacidad Directiva
Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen Corporativa X X
Uso y manejo de planes
estratégicos X X
Toma de decisiones X X
Agresividad para enfrentar la
competencia X X
Nivel de Empoderamiento X X
Manejo de Indicadores X X
Flexibilidad de la estructura
organizacional X X
37
Clima organizacional X X
Total 0 2 2 0 3 1 2 6 0
Fuente. Espumas Santafé de Bogotá. Las Autoras.
Tabla 12. Matriz PCI. Capacidad Competitiva.
Capacidad Competitiva
Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Portafolio de productos X X
Conocimiento de los productos en
el mercado X X
Calidad de los productos/servicios X X
Cumplimiento de las entregas X X
Satisfacción del cliente X X
Soporte técnico X X
Garantía X X
Tiempo en el mercado X X
Costo de los productos en el
mercado X X
Relaciones con los proveedores X X
Experiencia de los vendedores X X
Productos sustitutos X X
Acceso a nuevos mercados X X
Total 1 5 5 1 1 0 3 9 1
Fuente. Espumas Santafé de Bogotá. Las Autoras.
Tabla 13. Matriz PCI. Capacidad Financiera.
Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Relaciones con el sector financiero X X
Nivel de ventas X X
38
Liquidez, disponibilidad de fondos X X
Rotación de cartera X X
Nivel de endeudamiento X X
Capital X X
Inversiones X X
Total 0 7 0 0 0 0 1 6 0
Fuente. Espumas Santafé de Bogotá. Las Autoras.
Tabla 14. Matriz PCI. Capacidad del Talento Humano.
Capacidad Talento Humano Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Nivel académico del talento
humano X X
Motivación del talento humano X X
Comunicación entre funcionarios X X
Sentido de pertenencia de los
empleados X X
Rotación X X
Nivel de ausentismos X X
Estabilidad laboral X X
Accidentalidad X X
Retiros X X
Índices de desempeño X X
Nivel de remuneración X X
Planes de capacitación X X
Planes de bienestar X X
Total 0 0 5 1 6 1 2 11 0
Fuente. Espumas Santafé de Bogotá. Las Autoras.
