Análisis del proceso de escurrido de aceituna en una empresa que produce y comercializa aceitunas, apoyado en la gestión de procesos como una herramienta continua

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(1)UNIVERSIDAD DE SONORA UNIDAD REGIONAL NORTE. DIVISIÓN DE CIENCIAS E INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE FÍSICA, MATEMÁTICAS E INGENIERÍA. ANÁLISIS DEL PROCESO DE ESCURRIDO DE ACEITUNA EN UNA EMPRESA QUE PRODUCE Y COMERCIALIZA ACEITUNAS, APOYADO EN LA GESTIÓN DE PROCESOS COMO UNA HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINÚA. TRABAJO ESCRITO QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE. INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PRESENTA:. DENIA KARINA RAMÍREZ ORTEGA. H.CABORCA, SONORA. JUNIO DE 2016. 1.

(2) Universidad de Sonora Repositorio Institucional UNISON. Excepto si se señala otra cosa, la licencia del ítem se describe como openAccess.

(3) Índice. Contenido Índice ............................................................................................................................. 2 Agradecimientos........................................................................................................... 5 Introducción ................................................................................................................. 6 Capítulo I “Marco Contextual” ................................................................................. 7 1.1Situación que guarda la empresa .......................................................................... 7 1.1.1 Recolección y transporte. .............................................................................. 8 1.1.2 Clasificación (selección)................................................................................ 8 1.1.3 Tratamiento con lejía. .................................................................................... 8 1.1.4 Lavado. .......................................................................................................... 9 1.1.5 Colocación en Salmuera. ............................................................................... 9 1.1.6 Fermentación. .............................................................................................. 10 1.1.7 Selección, clasificado y envasado. .............................................................. 11 1.1.8 Deshueso (proveedor de servicios Tecate). ................................................. 12 1.1.9 Empacado .................................................................................................... 12 1.2 Planteamiento del problema ........................................................................... 12 1.3 Conocimiento del Negocio. .................................................................................. 12 1.3.1 Misión: ......................................................................................................... 12 1.3.2 Visión: .......................................................................................................... 13 1.3.3 Objetivos de la empresa: .............................................................................. 13 1.3.4 Productos que ofrece:................................................................................... 13 1.3.5 Estrategias: ................................................................................................... 13 1.3.6 Análisis de Mercado y Competencia: .......................................................... 13 1.4 Justificación .......................................................................................................... 14 1.5 Objetivos ........................................................................................................... 14 1.5.1 Objetivos generales ...................................................................................... 14 1.5.2 Objetivos específicos ................................................................................... 14 1.5.2.1 Objetivo 1 ................................................................................................... 14 1.5.2.2 Objetivo 2 ................................................................................................... 14. Capítulo II “Marco teórico” ..................................................................................... 15 2.1 La Gestión de Procesos ........................................................................................ 15 2.1.1 Procesos Estratégicos:.................................................................................. 17 2.1.2 Procesos Clave: ............................................................................................ 17 2.1.3 Procesos de Apoyo: ..................................................................................... 18 2.1.4 Principios de la Gestión por Procesos: ........................................................ 18 2.1.5 El mapa de procesos .................................................................................... 21 2.1.6 Modelado de Procesos ................................................................................. 22 2.1.7 Documentación de procesos ........................................................................ 22. 2.

(4) 2.1.8 Equipos de proceso ...................................................................................... 22 2.1.9 Rediseño y mejora de procesos .................................................................... 22 2.1.10 Indicadores de procesos ............................................................................. 23 Capítulo III “Metodología o propuesta a implementar”Propuesta metodológica23 3.1 Etapa 1: Selección del Proceso ........................................................................... 23 3.1.1 Análisis FODA a visualizar ......................................................................... 24 3.2 Etapa 2: Gestión de Mejora en el Proceso Seleccionado ................................. 25 3.2.1 Layout de la empresa. .................................................................................. 28 3.2.2 Diagrama de procesos.................................................................................. 28 3.2.3 Medición de las herramientas ...................................................................... 29 3.3 Etapa 3: Implementación de la Mejora en el Proceso Seleccionado .............. 30 3.4 Etapa 4: Retroalimentación ............................................................................... 31 Resultados y experiencias .......................................................................................... 33 Conclusiones ............................................................................................................... 34 Bibliografía ................................................................................................................. 35 Anexos ......................................................................................................................... 36. 3.

(5) UNIVERSIDAD DE SONORA. UNIDAD REGIONAL NORTE. APROBACIÓN DE TRABAJO ESCRITO POR EL COMITÉ TUTORIAL H. Caborca, Sonora a 15 de marzo de 2016 C. Denia Karina Ramírez Presente Otorgamos a usted, nuestra aprobación de la fase escrita, como requisito parcial para la obtención del título profesional de la licenciatura en Ingeniería Industrial y de Sistemas.. Atentamente. __________________________________ M.C. Francia Camelia Jacobo Martínez Asesor. __________________________________ Dr. Rafael Hernández León Asesor. __________________________________ M.E. Jesús F. Camacho Moreno Asesor. 4.

(6) Agradecimientos Gracias de corazón a mi tutora Francia Jacobo, por su paciencia, motivación y dedicación; que sin su ayuda la terminación de este trabajo se hubiera prolongado más. Gracias por compartir sus conocimientos conmigo y ayudarme al culminar una gran etapa. Gracias a todas las personas de la Universidad de Sonora, por el buen trato y amabilidad durante mis estudios. Gracias a Aceitunas Araiza por abrirme las puertas y darme la oportunidad de realizar mi trabajo dentro de la empresa, en especial a Aníbal Araiza, por brindarme su tiempo y la buena disposición de colaborar. Gracias al Profesor Joaquín Vásquez, por su ayuda y guía durante todo el proceso de titulación; también por su amistad desde el inicio de mis estudios. Gracias a mis amigos y compañeros que de una forma u otra me ayudaron a llegar hasta el final e hicieron los días difíciles más llevaderos y divertidos. Gracias a la profesora Carmen Sotelo, por tanto apoyo. Gracias por haberme invitado a formar parte del curso. Por ultimo quiero agradecer a mi familia que siempre me apoyo y alentó a terminar todo proyecto que comencé, que estuvo en las buenas y en las malas sin dejarme caer. Gracias a mis padres por darme la oportunidad de estudiar y por todos los esfuerzos que hicieron por mí.. 5.

(7) Introducción La ciencia y la tecnología se han incorporado como componentes esenciales de la evolución e innovación de productos, servicios y procesos, y su implementación se ratifica en la actualidad como una de las variables de diferenciación y supervivencia. Precisamente este entorno globalizado al que las empresas de hoy se ven enfrentadas, las obliga a adoptar, establecer y conseguir ventajas competitivas, y para ello deben prepararse. Asegurar una excelente calidad del producto o servicio, tiempos de respuesta más cortos y la minimización de costos son aspectos claves para posicionarse en un mercado que cada vez exige mayor flexibilidad y variedad. Ya que el objeto fundamental de toda empresa es la satisfacción del cliente o usuario final, pues sin su demanda la empresa no tendría sentido; éste se ha constituido en la actualidad en el actor más importante, y ejerce un papel y una influencia determinantes dentro de las actividades de cualquier organización. Debe ser analizado con claridad y oportunidad para implementar las mejoras, los cambios e innovaciones que se requieren. Además, el concepto de calidad está relacionado tanto con las mejoras que puedan surgir directamente en el cliente como con el concepto de excelencia y perfección. La calidad de un producto se mide en relación con el grado de satisfacción del cliente, e involucra aspectos tanto personales e individuales como sociales, políticos, culturales, ambientales y técnicos. Esta Tesina tiene como objetivo fundamental la Aplicación de una Metodología de Mejora de Procesos basada en el Enfoque de Gestión por Procesos, a través del análisis del escurrido de aceituna del área de producción que realiza aceitunas Araiza y la propuesta de algunos cambios como resultado del estudio de sus actividades productivas para que se facilite la realización de uno de sus procesos más importantes, aplicando alguna de las herramientas que nos ofrece la manufactura esbelta, la gestión de procesos, como apoyo para el análisis y aplicación de la práctica al día a día, permitiendo a dicha empresas. el aprendizaje y. corrección de sus deficiencias, en un proceso para la mejora continua. Al aplicar el enfoque de gestión de procesos se pretende proponer una aplicación práctica simplificada del proceso de escurrido de aceituna; En la que dicha empresa no tendrá que invertir ni en herramientas, ni en capacitación a su personal, solo se propondrá otra opción más de realizar dicho proceso con el fin de hacerlo más eficiente y menos cansado para el o los trabajadores.. 6.

(8) Capítulo I “Marco Contextual” 1.1 Situación que guarda la empresa: Aceitunas Araiza es una empresa familiar, fundada por Homero Araiza Valenzuela, comenzando con una plantación de árboles de nogal y olivo; para posteriormente comenzar con la industrialización del fruto de éste último, en el año de 1986. Actualmente la empresa Aceitunas Araiza se encuentra dirigida por familia Araiza. En todos estos años de trayectoria la apuesta por la calidad y el buen gusto, han convertido a Aceitunas Araiza en un referente en la región de Caborca y sus alrededores. Durante estos años Aceitunas Araiza ha apostado por la innovación en productos y la modernización de sus instalaciones obteniendo un producto de gran calidad y con un gran sabor que nos distingue. (Véase Anexo 1) Aceitunas Araiza dispone de una planta de envasado. ubicada en campo agrícola Santa. Matilde donde se encuentra la plantación de olivos en la zona agrícola de la costa de Caborca. (Sonora, México); También cuenta con otra planta ubicada en carretera al Desemboque km. 3.5.Caborca, Son., la tercera ubicación se encuentra en proceso de construcción ubicada en carretera internacional entre el municipio de Pitiquito y Caborca Sonora, México. En esas ubicaciones se encuentran nuestros productos y personal que lo atenderá amablemente. 1. 2. Recolección y transporte. Clasificación (selección ). 3 Tratamiento con lejía. 5. 4 Lavados. 7 Selección y clasificado. Colocacion en Salmuera. 8 Deshueso. 6 Fermentación. 9 Empacado. Figura 1.- Proceso de producción en aceitunas Araiza. 7.

(9) 1.1.1 Recolección y transporte.. El momento óptimo de la recolección de las aceitunas verdes es cuando adquieren su mayor tamaño y antes del “envero”, es decir, cuando la coloración externa es verde amarillo-paja y aún no ha comenzado a tomar color rosado. Si se recolecta antes, la fermentación se desarrolla con dificulta, resultan duras y de sabor poco agradable; si son tardías el producto resulta blando y se conserva mal. Para evitar que los frutos resulten dañados, la recolección se realiza manualmente por el sistema denominado de “ordeño”. Los operarios arrancan las aceitunas manualmente y las van depositando sobre unos recipientes acolchados que llevan colgados del cuello, el “macaco”. Una vez llenos los depositan en cajas perforadas de aproximadamente 22kg, o en contenedores diseñados especialmente para que permanezcan bien aireadas y no resulten dañadas (“molestadas”). El transporte se realiza en estos contenedores o a granel, aunque este sistema produce un cierto molestado en los frutos. 1.1.2 Clasificación (selección).. Se separan los pequeños tamaños, no comercializables, junto a las hojas y ramillas, en el propio campo, antes de ser enviadas a las plantas de aderezo. A la recepción de los frutos se toman los datos necesarios para identificar la partida durante todo el proceso de elaboración y se selecciona una muestra representativa de la que se realiza una valoración, para fijar la calidad de la misma. Los principales datos a determinar son: el porcentaje de los tamaños que no se aprovechan, el tamaño medio y la distribución de tamaños, y el porcentaje de defectos, distinguiendo el tipo e intensidad de los mismos. 1.1.3 Tratamiento con lejía.. El tratamiento con una solución diluida de hidróxido sódico, operación denominada cocido, es la operación fundamental en el proceso de aderezo siendo su principal objetivo la hidrolisis del glucósido amargo oleuropeína, responsable del característico amargor de este fruto. Además, ejerce una acción muy compleja cuya consecuencia más importante es que, al colocar las aceitunas en salmuera, ésta se convierte en un adecuado medio de cultivo, donde se desarrolla la típica fermentación láctica.. 8.

(10) Esta precisa de uno o dos días de reposo previo, para evitar que el tratamiento con sosa provoque la rotura y desprendimiento de la piel. La concentración de la lejía de cocido se ajusta de forma que, considerando la temperatura ambiente, el tratamiento dure entre 3 o 4 horas. A mayor concentración de lejía y de temperatura, la acción es más energética y provoca una mayor permeabilidad de la piel, pero permanece más cantidad de sosa en el interior de la pulpa, lo que dificulta el buen valor de pH al final de la fermentación. La penetración de la lejía en la pulpa se da por terminada cuando el frente ha alcanzado los 2/3 o ¾ de la distancia de la piel al hueso. Si la penetración es insuficiente, las aceitunas resultan amargas y fermenta mal, quedando una zona próxima al hueso que con el tiempo vira a un color violeta y la piel adquiere un color pardo; por otro lado a la hora de deshuesar el hueso no queda limpio y arrastra mucha pulpa. Si la penetración es excesiva resulta difícil obtener buenas características químicas para su conservación a largo plazo, la textura es deficiente y, las que serán deshuesadas dan un alto porcentaje de unidades rotas durante dicha operación. Por estas razones, las aceitunas destinadas al cocido se pide que sean lo más homogéneas posibles en tamaño medio y madurez. (Véase Anexo 2) 1.1.4 Lavado.. Al finalizar el cocido se retira la lejía y se cubren las aceitunas con agua (lavado), cuyo principal objetivo es la eliminación de la mayor cantidad posible de la sosa que cubre a las aceitunas y de la que penetro en la pulpa. El lavado no debe ser excesivo para evitar la pérdida de aquellos compuestos hidrosolubles que son necesarios para la fermentación; por esta razón, se realizan 2 lavados de 24hrs cada uno. Si es preciso rebajar el contenido de las sales sódicas de ácidos orgánicos, formados por. reacción. de la sosa residual con los ácidos de la. fermentación, se añaden los equivalentes precisos de un ácido fuerte. Normalmente, se usa clorhídrico que esta admitido por las normas. 1.1.5 Colocación en Salmuera.. Una vez terminado el lavado, las aceitunas se colocan en salmuera de 10 – 11 Baumés* donde se mantienen durante las fases de fermentación y conservación. Para la fermentación, se suelen pasar a unos recipientes enterrados, distintos a los de cocido, que suelen ser aéreos para. 9.

(11) facilitar. el. trasvase de los frutos. A los pocos días, la sal se equilibra en valores. comprendidos entre 5- 6 %. Si la concentración inicial de sal es más elevada provoca una salida excesiva de jugo, debido a la mayor presión osmótica exterior, lo que tiene como consecuencia el arrugado permanente de los frutos, y además la velocidad de fermentación se ve alterada; si es mucho más baja puede resultar un bajo valor de equilibrio, menor de 5%, y se favorece el desarrollo de ciertas alteraciones. (Véase Anexo 3) *La escala Baumé es una escala usada en la medida de las concentraciones de ciertas soluciones 1.1.6 Fermentación.. En los primeros días de la colocación de las aceitunas en salmuera, debido a la lejía residual que va saliendo de la pulpa, el valor de pH resulta superior a 10 unidades. A lo largo de las diversas etapas de la fermentación, la sucesión de diversos microorganismos hace que el pH descienda a valores de 4 unidades, o menos, lo que facilita la adecuada conservación a largo plazo. La primera fase, comienza desde la colocación en salmuera hasta que, a los 5 – 7 días, el valor de pH es próximo a 6 unidades; en esta fase se detectan los siguientes grupos de microorganismos: bacilos Gram-negativos, esporulados Gram- positivos y bacterias cocáceas del ácido láctico de los géneros Leuconostoc, pediococcus y enterococcus. Los Gramnegativos inician el descenso del pH; no obstante, se debe evitar un abundante desarrollo de los mismos, dado que pueden provocar alteraciones. Para ello, se recomienda el descenso del pH pasando una corriente de dióxido de carbono a las 24 horas. Una vez que comienza el desarrollo de los lactobacilos, se inicia la segunda fase, la cual dura hasta que el valor del pH es de 4,5 unidades, Desciende la población de cocos lácticos y desaparece los bacilos Gram-negativos. Normalmente transcurre de 15 a 20 días. La tercera fase se caracteriza por el predominio de los lactobacilos, de los que se han aislado, además del típico L. plantarum, otras especies como L. brevis y L. delbrueckii. En esta fase duran hasta que cesa la producción de ácido por consumo de la materia fermentable. El valor del pH resulta igual o inferior a 4 unidades.. 10.

(12) Una vez terminada la fermentación láctica, se inicia la conservación de las aceitunas y, si no se cuida especialmente, puede darse una cuarta fase de la fermentación por desarrollo de baterías de genero propionibacterium. Ello origina aumento del pH, pues estos microorganismos consumen el ácido láctico formado y producen una mezcla de los ácidos acéticos y propiónico que, al ser más débiles, provocan el incremento de pH citado. Para evitar este efecto, se debe aumentar, al final de la fermentación láctica principal, la concentración de sal hasta niveles de 8,5 – 9,5 %, lo que evita el desarrollo de estas baterías y garantiza una adecuada conservación al mantener un bajo valor del pH. La subida de sal se debe realizar en dos etapas, para evitar el posible arrugado de los frutos. 1.1.7 Selección, clasificado y envasado.. Terminada la fermentación, las aceitunas deben reunir las características adecuadas para ser destinadas a su envasado y consumo. En primer lugar se deben agrupar los diferentes tamaños dado que la reglamentación técnico sanitaria, Norma que regula el comercio, exige envasar por tamaños homogéneos, También, se deben separar todas aquellas unidades que presenten defectos pues, igualmente, la Norma limita el porcentaje de defectos en el producto final. Estas operaciones se realizan pasando las aceitunas por cintas donde se escogen y separan las defectuosas. La agrupación de tamaños se realiza manualmente. Los grupos de igual calibre se conservan en recipientes de menor capacidad donde se mantienen hasta el momento de ser destinados a su envasado. Durante estas operaciones, en las que se separan los frutos de su salmuera madre, se aprovecha para reducir la variabilidad de las características químicas que, normalmente, presentan los fermentadores. Esta variabilidad se debe a las operaciones de cocido y lavado, y a las diferencias habidas en la propia fermentación. Las salmueras una vez mezcladas, se corrigen, si es necesario, antes de añadirse de nuevo a las aceitunas escogidas y clasificadas. El simple hecho de ajustar las diferentes salmueras a los mismo valores de acides y sal, reduce la variabilidad inicial a la mitad. (Véase Anexo 4 y 5). 11.

(13) 1.1.8 Deshueso (proveedor de servicios Tecate).. Las aceitunas que son seleccionadas para el deshuesado son enviadas a una planta de Tecate donde cuentan con maquinaria especial para el deshuesado y después se regresan para su envasado. 1.1.9 Empacado. Después de la selección y clasificado las aceitunas son colocadas en recipientes (baldes) de 10kg cada uno, de ahí los baldes son enviados a otro lugar de trabajo para ser empacadas donde las aceitunas de mayor tamaño son colocadas en presentaciones más pequeñas en bolsa. Las aceitunas con las que se trabaja son Manzanilla y misión es por esto y por los cambios de temperatura diarios que se da un margen en las cantidades y temperaturas que se manejan en el proceso.. 1.2 Planteamiento del problema Es bien sabido que el proceso de la aceituna es por temporada; por lo tanto en estas fechas del año el proceso se encuentra casi en su culminación, es decir, está en la etapa de selección y clasificación de la aceituna. La problemática que se observo fue el esfuerzo innecesario que se realiza a la hora de sacar las aceitunas de los tambos con salmuera para realizar la última selección, clasificación y limpieza (pequeñas hojas y palillos) del fruto, donde uno de los trabajadores saca el fruto del tambo utilizando un balde de 3kg con varias ranuras si el tambo esta recién abierto (lleno), un balde de 20 kg ranurado, si el tambo está medio lleno y un pequeño colador al final cuando ya no se alcanza el fondo con los baldes; dando varias brazadas durante su turno. Lo cual ocasiona una un desgaste en el brazo del trabajador por la actividad repetitiva, ocasiona una demora en el proceso y reduce la productividad. (Véase Anexo 6). 1.3 Conocimiento del Negocio. 1.3.1 Misión: Satisfacer un mercado local y regional que consume el producto y así tratar de generar una demanda que ayude a la economía de las familias que laboran en la empresa.. 12.

(14) 1.3.2 Visión: Ser una empresa consolidada con la ayuda de nuestros clientes y proveedores para en un futuro crecer hacia un mercado nacional, con las finalidad de satisfacer la demanda de los clientes y llegar a más puertas.. 1.3.3 Objetivos de la empresa: Transformar una materia prima regional como es la aceituna en un producto más elaborado para darle valor agregado. Considerando que hay un mercado regional que consume la aceituna encurtida.. 1.3.4 Productos que ofrece: Los productos con los que cuenta la empresa son: Aceituna encurtida con hueso y sin hueso; empacadas en varias presentaciones, por lo general a pedido del cliente. Estas presentaciones son: . Barril de 200lts. . Balde de 10kg. . Balde de 3kg. . Bolsa de 700gr. 1.3.5 Estrategias: Consiste en tener el producto siempre disponible, a precio competitivo y de buena calidad.. 1.3.6 Análisis de Mercado y Competencia: La empresa tiene a sus clientes en el noroeste del país, en ciudades como Mexicali, San Luis Rio Colorado, Obregón, Navojoa, Culiacán, Hermosillo, Cananea, etc.; con una producción anual de aproximadamente 150 toneladas. Existen otras empresas locales que también manejan el producto, que más que competencia, es una ayuda mutua.. La región del valle de ensenada/ Tecate produce el mismo producto pero la competencia no es tan marcada debido a que las regiones están muy distanciadas.. 13.

(15) 1.4 Justificación La gestión basada en procesos busca primero que todo, ampliar la visión entregada por la administración clásica ya que ve al proceso como una serie de actividades que tienen por finalidad conseguir un resultado o producto, que satisfice las necesidades del cliente. 2. La investigación en base a este caso de estudio se realizará en el ámbito de las organizaciones basadas en el conocimiento donde la necesidad de gestionar de un proceso es clave para la organización de sus actividades. Para ello, en el contexto de este trabajo se plantea una propuesta metodológica de utilización de una herramienta con esta finalidad. Considerando los antecedentes previos, avances tecnológicos en el campo de herramientas para producir y comercializar aceituna, se sabe que hay mucho por hacer en cuanto a mejoras en la carga física de trabajo, como también la aparición de mejoras en toda la organización.. 1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivos generales Diseñar y proponer una metodología que incremente el éxito y las buenas prácticas en el escurrido de aceituna, dentro del proceso de encurtido.. 1.5.2 Objetivos específicos 1.5.2.1 Objetivo 1. Plantear una secuencia de pasos lógicos que generen un procedimiento para llevar a cabo un proceso de mejora continua en el proceso de escurrido de aceituna tomando en cuenta el trabajo físico que ahí se requiere. 1.5.2.2 Objetivo 2. Crear ventaja competitiva si se llegara a implementar la propuesta planteada.. 14.

(16) Capítulo II “Marco teórico”. 2.1 La Gestión de Procesos Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna. (1) Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a: . El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.. . La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.. . Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, …). . Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.. . En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. (1). El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos. 15.

(17) (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto” El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”. Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la Gestión de los Procesos. Sus subcriterios son: . Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización. . Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos. . Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora. . Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad. . Cómo se evalúan las mejoras. Clasificación de los Procesos: No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.. 16.

(18) Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.. 2.1.1 Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.. 2.1.2 Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.. 17.

(19) Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.. 2.1.3 Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo: . Control de la Documentación¸ auditorías Internas. . No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas. . Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, Etc.. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.. 2.1.4 Principios de la Gestión por Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). . Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.. . En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso.. . No existen procesos sin un producto o servicio.. . No existe cliente sin un producto y/o servicio.. . No existe producto y/o servicio sin un proceso.. 18.

(20) La Gestión por Procesos conlleva: . Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización. . Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).. . Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral). . Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios: 1. Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor. 2. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles. 3. No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). 4. Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. 5. En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.. . El análisis y definición de los procesos permite:. 19.

(21) 1. Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). 2. Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. 3. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). 4. Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión. 5. Evitar la “Departamentalización” de la empresa. 6. Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). 7. Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento) 8. Evitar despilfarros de todo tipo: . De excesos de capacidad de proceso. . De transporte y movimientos. . De tiempos muertos. . De stocks innecesarios. . De espacio. . De actividades que no aportan valor. . De fallos de calidad. . De conocimiento. 9. Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones. (1) La Gestión de Procesos permite a las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.. 20.

(22) Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La gestión de procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.. Figura 2.- Mapa de procesos. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.. 2.1.5 El mapa de procesos La gestión de procesos implica una aproximación que percibe a la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización.. 21.

(23) Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.. 2.1.6 Modelado de Procesos Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.. 2.1.7 Documentación de procesos Un método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Es esta una actividad fundamental en la gestión de procesos.. 2.1.8 Equipos de proceso La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de procesos es esencial para la gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el “propietario del proceso”, y han de desarrollar los sistemas de revisión y control.. 2.1.9 Rediseño y mejora de procesos El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio.. 22.

(24) 2.1.10 Indicadores de procesos La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión. (2). Capítulo III “Metodología o propuesta a implementar” Propuesta metodológica Las siguientes son las etapas en las que se divide la propuesta metodológica que se utilizó para la gestión del proceso que se pretende optimizar.. 3.1 Etapa 1: Selección del Proceso. En esta etapa se escogen aquellos procesos que tengan un gran impacto, ya sea positivo o negativo, para la organización. Para realizar una selección adecuada se deberá realizar un Diagnóstico Organizacional, que permite determinar si la empresa está en las condiciones propias del Enfoque de Procesos para gestionar de manera más fluida un proceso de mejora, posibilitando aún más el éxito. Luego se realizará un Análisis de los Procesos Potenciales que se vaya a mejorar, que facilitará la selección final del proceso clave que se va a mejorar. Debido a que se está tratando con una empresa que trabaja por temporada y solo se tiene la oportunidad de analizar una pequeña parte del proceso general. Se decidió analizar el sub proceso “escurrido de aceituna” el cual se encuentra dentro del proceso de selección y clasificado de la aceituna. En esta etapa se encuentran la mayor utilización del recurso humano, factor más relevante del proceso y aspecto importante para el correcto funcionamiento de la empresa. El “escurrido de aceituna” es una actividad sencilla de realizar en la que se puede reducir el esfuerzo del trabajador que se encuentra en esta tarea, motivo por el cual se seleccionó como punto de partida para el análisis de este trabajo, como objetivo primordial la optimización de las actividades de dicha empresa.. 23.

(25) 3.1.1 Análisis FODA a visualizar El análisis FODA es una herramienta muy eficaz ayuda a visualizar las fortalezas y debilidades en cualquier organización, en particular, en este trabajo se implementó en el proceso de encurtido de aceitunas. “El Análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial y la capacidad estratégica de una organización” (3) FORTALEZAS. OPORTUNIDADES. . Alta calidad del producto. . Mejora de los procesos. . Empaque original. . Aplicación a nuevos mercados. . Empresa tradicional y familiar. . Complacencia entre las empresas. con gran experiencia en el curtido. rivales. de aceituna . Bajos costos de producción. . Entregas puntuales. . Olivo propio y cuentan con proveedores. DEBILIDADES. AMENAZAS. . Empresa pequeña. . Heladas y plagas. . Tiempos muertos. . Altos criterios de calidad. . Procesos no estandarizados. . Crecimiento lento del mercado. . Variación del precio dependiendo. . Bajo consumo la mayoría del año. la productividad. . Nuevos competidores. Con el Análisis FODA se pudo obtener como resultado la observación de las fortalezas y debilidades en el proceso de encurtido de la aceituna, específicamente en el escurrido del mismo, donde se pudo apreciar y tener una mayor visión de aspectos claves, como, por ejemplo que existe esfuerzo innecesario al realizar la operación de sacar las aceitunas de los tambos con salmuera para realizar la última selección, clasificación y limpieza del fruto, esto. 24.

(26) nos da aviso de que se pudiera llegar a ocasionar un desgaste en el brazo del trabajador por la actividad repetitiva, ocasionar una demora en el proceso y reducir la productividad.. 3.2 Etapa 2: Gestión de Mejora en el Proceso Seleccionado Este paso tiene que ver con la secuencia para gestionar la mejora y estará basado en el Enfoque de Gestión por Procesos, el cual consta de la mejora de procesos y la reingeniería. Esta etapa implica 3 pasos: Diagnóstico y Evaluación del Proceso Seleccionado, que permite conocer la situación actual del proceso y fijar un marco comparativo para el antes y el después de la implementación del proceso de mejora, realizando un análisis de actividades, responsabilidades y tareas; la realización de un análisis para establecer cuáles son los puntos susceptibles de mejora, con la ayuda del personal involucrado en el proceso; en segundo lugar se lleva a cabo un Análisis y Selección de Alternativas para la Mejora, teniendo en cuenta las causas de la insatisfacción de los requerimientos del cliente, así como los resultados, la viabilidad de la implementación de la alternativa escogida, el valor agregado y su ventaja competitiva; por último, la Fijación de Medidas de Control e Indicadores del Nuevo Proceso para monitorear y retroalimentar la propuesta de mejora, determinando su contribución en los resultados de la organización en todos sus aspectos. Análisis de la situación actual al proceso (seleccionado) colado/escurrido del fruto: Al tomarse los tiempos durante un periodo de 50 minutos se obtuvieron los siguientes resultados: Repeticiones Frecuencia. Repeticiones. Frecuencia de Repeticiones en Frecuencia de. en 50mins. en 50mins. repeticiones. de repeticiones. 50mins. (min). repeticiones (min). (min) 1. -. 8. 04:59.2. 15. 00:03.4. 2. 02:48.3. 9. 05:05.4. 16. 04:06.1. 3. 03:55.5. 10. 00:08.5. 17. 00:04.9. 4. 03:20.9. 11. 02:23.5. 18. 04:36.9. 5. 03:42.7. 12. 00:02.7. 19. 01:36.8. 6. 02:28.7. 13. 00:02.5. 25.

(27) 00:06.5. 7 05:45.6. 14. 00:04.1. 05:02.4. minutos. 04:19.2 03:36.0. 02:52.8 02:09.6 01:26.4 00:43.2 00:00.0 0. 5. 10. 15. 20. número de repeticiones Frecuencia de repeticiones (min) Lineal (Frecuencia de repeticiones (min) -). Repeticiones. tiempo que tarda en. Repeticiones. tiempo que tarda en. en 50mins. escurrir la aceituna. en 50mins. escurrir la aceituna. (seg). (seg). 1. 20.18. 11. 7.4. 2. 13.12. 12. 6.24. 3. 16.48. 13. 6.07. 4. 17.02. 14. 6.14. 5. 16.46. 15. 7.32. 6. 15.6. 16. 18.78. 7. 14.62. 17. 9.12. 8. 3.02. 18. 2.64. 9. 14.19. 19. 12.66. 10. 10.12. 26.

(28) tiempo que tarda en escurrir la aceituna (seg) 25 20 15 10 5 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19. tiempo que tarda en escurrir la aceituna (seg). El proceso que se observó se desarrolla de la siguiente manera: El trabajador que realiza el escurrido de la aceituna toma un tambo de 200lt y lo acerca a su estación de trabajo, lo destapa y comienza a escurrir con un pequeño balde con capacidad de 3kg, la aceituna al llegar a la mitad del tambo aproximadamente coloca el balde pequeño debajo de la mesa de trabajo y cambia de balde a uno más grande con capacidad de 10kg para continuar escurriendo; cuando el tambo ya está por vaciarse lo retira y otro trabajador utiliza un colador más pequeño para sacar las pocas aceitunas que se encuentran y por ultimo vacía la salmuera del tambo en una java para atrapar las ultimas aceitunas que se encontraban en el tambo que fueron inalcanzables con los baldes y el colador, la java con pocas aceitunas es colocada cerca del primer trabajador para ser vertida en la mesa de trabajo; mientras esto sucede, el primer trabajador acerca otro tambo para seguir con sus actividades y al recibir la java la vierte en la mesa, la coloca por un lado del tambo y continua realizando el trabajo, es por ello que los tiempos observados varían tanto ya que al comenzar con un tambo es donde presenta mayor dificultad para sacar la aceituna por lo tanto se demora más en un principio para colocar el tambo, cambiar de balde y necesita realizarlo con mayor frecuencia, en la gráfica se muestran los tiempos que tarda en escurrir la aceituna (se muestran dos tiempos muy cortos) que es donde recibe la java y solo la vierte sobre la mesa de trabajo, los tiempos más largos en. 27.

(29) escurrir son con el balde grande y con menor frecuencia ya que tienen mayor capacidad; los tiempos independiente mente de que se trate de la misma actividad son muy variados debido al cambio de herramientas (baldes) y otras condiciones humanas. 3.2.1 Layout de la empresa.. 3.2.2 Diagrama de procesos Inicio. Tomar tambo Balde grande. No. Tambo nuevo. Utilizar balde. Alcanza a colar aceituna. No. Tomar tambo nuevo. Sí. Sí. Balde pequeño. Escurrir aceituna Colocar aceituna en la mesa Poner balde en su lugar. Fin. 28.

(30) 3.2.3 Medición de las herramientas. Se mencionaron 3 herramientas, de las cuales el trabajador solo utiliza los baldes, y un segundo trabajador como complemento utiliza el colador pequeño, pero este es ocasional. Como mejora que se propone, se espera que este segundo trabajador ya no sea necesario y pueda enfocarse en otras actividades; es por ello que no se tomara en cuenta este pequeño colador para las medidas. Las medidas de los baldes que utilizan son las siguientes: Balde pequeño: Diámetro:. 20cm. Altura:. 18.5. Capacidad: 3kg. Balde grande: Diámetro:. 30cm. Altura:. 38.5. Capacidad:. 10kg. 29.

(31) 3.3 Etapa 3: Implementación de la Mejora en el Proceso Seleccionado Esta etapa implica la ejecución, gestión y retroalimentación de la mejora diseñada para el proceso, de tal forma que se verifique su pertinencia, resultados y se hagan los análisis requeridos de acuerdo al concepto cíclico Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), característico de esta metodología. Para el proceso de la selección y empacado de la aceituna, se solicita mejorar en la tarea del escurrido de esta misma, en la cual se propone utilizar una sola herramienta para escurrir la aceituna que sea adaptada especial mente para los tambos que se utilizan sin la necesidad de estar cambiándola. Esta herramienta se pretende que sea un colador de acero inoxidable con un diámetro aproximado a 35cm, donde cuente con dos mangos alargados para ambas manos, el cual ayude al trabajador para llegar al fondo del tambo sin tanto esfuerzo y distribuyendo el trabajo a ambos brazos. Después de observar detenidamente el escurrido de las aceitunas para su selección, se han propuesto las siguientes recomendaciones: 1.- Utilizar un colador con mayor diámetro. Se propone utilizar un colador con un diámetro alrededor de 35 cm aproximadamente, que cuente con dos mangos para utilizar las dos manos a la hora de escurrir la aceituna. Los beneficios que traerían esto es mayor capacidad y la reducción de la frecuencia en que se necesita escurrir aceituna, reducción del cansancio del trabajador al estar distribuyendo el esfuerzo que realiza en ambos brazos y reducción de tiempo de la operación. 2.- Estandarización de la herramienta de trabajo (utilizando el colador). Al ser una sola herramienta la que se utilice para el escurrido de la aceituna se evitaran las demoras en estar cambiando de baldes, esto nos daría como resultado mayor productividad y reducción de tiempo de trabajo. 3-. Utilizar faja industrial al utilizar el colador con ambas manos.. 30.

(32) Este sería un beneficio para el trabajador principalmente, evitando que el levantamiento repetitivo dañe su espalda y reduzca el cansancio que esta actividad genera. También teniendo a un trabajador más descansado proporciona mayor productividad al proceso.. 4-. Colocar una especie de escalón debajo de los tambos. Con el fin de reducir el tiempo que tarda el trabajador en llegar al tambo y evitar una inclinación muy pronunciada para alcanzar las aceitunas que se encuentran en el fondo del tambo, se recomienda colocar una especie de base o escalón debajo del tambo de 40 cm (aprox.). 3.4 Etapa 4: Retroalimentación (Beneficios de Implementar una metodología como propuesta en el proceso de escurrido en la elaboración de aceitunas). Del análisis de los resultados obtenidos en cada una de las actividades de la implementación, se diseñarán los ajustes necesarios al proceso o plan de mejora, de tal forma que se logren los resultados proyectados. Conociendo el objetivo de la Metodología de Mejora de Procesos y su estructura (ver resumen esquemático de la metodología en la figura 1), se mostrará a continuación el desarrollo de su aplicación:  . . Diagnóstico organizacional Análisis de los procesos potenciales a mejorar. ETAPA 2: GESTION DE MEJORA EN EL PROCESO SELECCIONAD O. IMPLICA . . IMPLICA. ETAPA 3: IMPLEMENT ACION DE LA MEJORA. ETAPA 1: SELECCION DEL PROCESO A MEJORAR. Diagnóstico y diseño del proceso seleccionado Análisis y selección de alternativas para la mejora Fijación de medidas de control e indicadores del nuevo proceso. ETAPA 4: RETROALIMEN TACION. Figura 3.- Etapas en las que se divide la propuesta metodológica. 31.

(33) Al aplicar la gestión de procesos nos estamos enfocando en no malgastar los recursos de Aceitunas Araiza, en este caso mejorando el rendimiento de los trabajadores y el tiempo de realización de la tarea. Esta metodología fomenta la mejora continua, da pie a seguir mejorando desde lo más sencillo hasta lo más complicado paso a paso, desglosando los procesos. En este caso iniciamos con el escurrido de la aceituna, es algo sencillo pero que marcara una gran diferencia en el rendimiento del trabajador y en la productividad; siendo esto el primer paso para seguir mejorando.. 32.

(34) Resultados y experiencias En este trabajo se pudo obtener como resultado la observación de las fortalezas y debilidades en el proceso de encurtido de aceituna, específicamente en el escurrido del mismo, se pudo apreciar y tener una mayor visión de los aspectos claves y de los esfuerzos innecesarios en el proceso analizado, esto nos alerta de que se pudiera llegar a ocasionar lesiones en los trabajadores por actividades repetitiva y mal direccionadas, ocasionar demoras y reducir la productividad. El trabajo deja como experiencia que en muchas ocasiones un cambio sencillo, tiene gran impacto, ya sea en nuestra vida cotidiana o como es el caso en un proceso. El tener la oportunidad de haber aplicado esta metodología y utilizar los conocimientos adquiridos durante la carrera ha impulsado a querer seguir en esta rama de la ingeniería y poder mejorar desde los detalles pequeños hasta los más complicados, creando así una reingeniería. Los resultados que se obtuvieron al hacer el estudio demuestran la inconsistencia de tiempos a la hora de cambiar las herramientas para escurrir la aceituna; el tiempo que se demora entre una repetición y otra; también da a conocer que es una actividad muy repetitiva, por lo cual es necesario tomar medidas de seguridad para el trabajador.. 33.

(35) Conclusiones En este trabajo escrito se presenta a la empresa “Aceitunas Araiza”, como conclusión del estudio realizado en dicha organización se propone una mejora para poder eliminar tiempos muertos, minimizar el esfuerzo que hacen los trabajadores en el escurrido de la aceituna, eliminar el cambio de herramientas y así lograr adquirir una mayor producción con menor riesgo de trabajo, mejor eficiencia; esperando que la oportunidad de tomar en cuenta la propuesta recomendada y al aplicarlo en su empresa sea el inicio para la mejora de todo el proceso.. 34.

(36) Bibliografía. (1) http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm “Principios de la gestión de calidad (2) PAVEZ, A. (2001) Modelo de Implantación de Gestión del de la Información para la Generación de Ventajas Competitivas, La Gestión del Conocimiento, Universidad Técnica Federico Santa Maria, Valparaíso, 2001, p. 21 [Citado 14 de noviembre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/zip/apavez.pdf (3) Dirección estratégica. Séptima edición, editorial Pearson education ISBN 9788420546186, JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. 2006. 35.

(37) Anexos. Anexo 1.- Aceitunas Araiza en sus inicios. Anexo 3.- Tambos de Salmuera. Anexo 2.- Aceituna en salmuera antes de ser seleccionada. 36.

(38) Anexo 4.- Deshoje y Selección de aceituna. Anexo 5.- Mesa de trabajo (Deshoje y selección). Anexo 6.- Escurrido de aceituna. 37.

(39)