Fundamentos teóricos de la gestión de personal
Lecciones
1. Introducción
2. Rol actual de la gestión de los recursos humanos
3. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestión de personal (1/2) 4. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestión de personal (2/2) 5. Desarrollo de la teoría que sirve de base a la gestión de los recursos humanos 6. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (1/8) 7. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (2/8) 8. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (3/8) 9. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (4/8) 10. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (5/8) 11. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (6/8) 12. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (7/8) 13. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (8/8)
1. Introducción
En este primer curso lo que haremos será analizar, con cierto grado de profundidad, los factores que necesariamente condicionan la gestión del personal. En primer lugar examinaremos el contexto, concreto y actual, en el cual se deberán implementar todas aquellas acciones que, en su conjunto, constituyen la gestión del personal; son condiciones que van a determinar, en gran medida, la naturaleza de la estrategia a seguir. Y luego haremos un sintético repaso de las principales teorías que se han desarrollado para orientar esta disciplina; fundamentar las decisiones que se toman -en cualquier campo de acción- en un fundamento teórico sólido y coherente permite aumentar las posibilidades de que dicha acción conduzca a los resultados esperados.
2. Rol actual de la gestión de los recursos humanos
Los resultados del proceso de producción –cualquiera sea su naturaleza- dependen de lo que se denomina factores productivos. Los recursos naturales que constituyen aquello que transformaremos con nuestro trabajo, la tecnología que utilizaremos para transformarlos, el capital que deberemos invertir para poder realizar todo el proceso, son recursos de producción que proporcionan la base material para realizar el proceso de producción. Pero, obviamente, no son suficientes. Son las personas las que movilizan todos esos recursos; son ellas las que definen y organizan las tareas necesarias para obtener los productos deseados, los que implementan y realizan esas tareas y los que diseñan y dirigen los procesos de trabajo. Es por eso que se afirma que las personas somos, aunque a veces a uno le haga un poco de ruido decirlo así, uno de los factores productivos. Eso ha sido así desde siempre. Pero hoy asistimos a un escenario muy especial, nuevo, en lo que respecta al orden que asumen las prioridades. El tipo de desarrollo socio-económico que ha prevalecido condujo, de manera natural, a una situación en la cual el rol que juegan las personas, en tanto factor productivo, ha cambiado substancialmente. Ha sido la propia naturaleza del proceso de desarrollo socio-económico la que ha colocado a los recursos humanos en un lugar privilegiado. Este es un elemento central y por ello profundizaremos en él.
Observemos cómo se han comportado históricamente estos factores y nos daremos cuenta de cual ha sido el rol que cada uno de ellos jugó en distintas etapas del desarrollo socio-económico. Constataremos que el peso relativo de cada uno de ellos fue variando de una etapa histórica a otra.
factores que condicionan el desarrollo. Pero actualmente, qué sucede. Cuando la globalización pone el dinero y la tecnología al alcance de todos los que tengan la posibilidad de obtenerlos -los recursos naturales y la tecnología se pueden comprar y el capital se puede conseguir en la enredada madeja del mundo financiero de hoy- esos factores ya no hacen necesariamente la diferencia en el mundo competitivo de hoy. ¿Qué la hace? Justamente las personas que operan esos tres factores. Los que diseñan las estrategias de gestión y comercialización, los que diseñan los procesos de producción, los que los llevan a la práctica, los que operan los medios de producción. En definitiva, la naturaleza actual del trabajo hace que las personas que manejan el conocimiento que permite hacer funcionar a la organización -con mayor o menor eficiencia, con mayor o menor capacidad para ser competitiva o, simplemente, para sobrevivir como tal- jueguen el rol preponderante en la producción.
Hay un autor español, Manuel Castells, que reflexiona sobre este tema y su razonamiento es muy revelador. Sostiene que la información y el conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad de las actuales organizaciones productivas. No niega la importancia del capital. Pero sostiene que, disponiendo de un adecuado conocimiento y de tecnología de punta, se puede llegar a generar bastante capital. Y agrega, para reafirmar esta posibilidad, que una buena prueba de ello es Bill Gate y su capacidad de transformar el conocimiento en la fortuna financiera que tiene hoy. Y Castells continúa su razonamiento afirmando que, con capital pero sin la tecnología y el conocimiento adecuados, se puede perder dicho capital. Y un buen ejemplo de ello, entre tantos otros, es lo que sucedió con la empresa RCA que desapareció simplemente por no preocuparse de desarrollar la tecnología adecuada en el momento oportuno.
Este es, justamente, el núcleo de lo que estamos explicando. Si hoy el conocimiento es el factor central en los procesos productivos, lo es la persona. Porque en ella descansa ese conocimiento y es ella quien lo puede usar bien, o mal. Y eso la coloca en el lugar prioritario.
El orden que ocupan las personas, como factor de producción, no es algo banal. Para nada. Tiene que ver con un hecho que es determinante para ponernos de acuerdo en el tratamiento que le daremos al factor humano que forma parte de una organización de trabajo. Nos referimos al hecho de que esa organización funciona en un determinado contexto.
Y si las personas que forman parte de esa organización no son capaces de entender los desafíos y los requerimientos que le plantea ese contexto; y si no son capaces de darle una respuesta efectiva, entonces simplemente esa organización estará en peligro de desaparecer.
De allí, entonces, que sea importante caracterizarlo adecuadamente. Es lo que intentaremos hacer en el próximo capítulo. Y al caracterizarlo, justamente, vamos a darle una base sólida de sustentación al planteamiento desarrollado hasta aquí, en orden a que el factor humano ocupa, hoy, un rol central. Por lo tanto, gestionarlo adecuadamente tiene que ver con la eficacia con que una organización sea capaz de enfrentar el medio en que se desenvuelve.
Lo que desarrollaremos a continuación son los dos rasgos que, a nuestro entender, caracterizan con mayor fuerza ese contexto del que estamos hablando: el rol central del conocimiento y el cambio social y económico como elemento permanente de la sociedad de hoy.
3. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestión de personal (1/2)
A.- La sociedad del conocimiento
La noción de sociedad de conocimiento nace en los años sesenta cuando se intenta explicar los cambios que ocurren en las sociedades industriales.
El sociólogo Peter F. Drucker, en el año 1959, pronostica el surgimiento de un nuevo estrato social de trabajadores del conocimiento y la tendencia creciente hacia la consolidación de una sociedad del conocimiento.
Este autor plantea, ya en esos años, que este tipo de sociedad estará caracterizada por una estructura económica y social en la que el conocimiento va a adquirir preeminencia sobre las materias primas e, incluso, sobre el capital en tanto recurso productivo y que, por ello, será el factor determinante en la competitividad, la productividad y el crecimiento socio-económico.
Desde el punto de vista conceptual es importante mencionar que la noción de sociedad del conocimiento no es la única empleada para describir este tipo de cambios sociales propios de la sociedad post-industrial. También se usan otras nociones como, por ejemplo, sociedad de la información, sociedad red y sociedad del aprendizaje. Vamos a examinar esas distintas acepciones.
La noción de sociedad de la información se utiliza cuando el énfasis se coloca en los componentes tecnológicos de toda esta transformación social. En esta línea de análisis se plantea que la sociedad de la información implica un cambio significativo a nivel de la estructura del trabajo.
En esta acepción se intenta enfatizar la importancia y las consecuencias que tiene la información para el proceso productivo y sus efectos sobre el crecimiento económico, los mercados laborales, y sobre la educación y la capacitación.
Se sostiene que las relaciones laborales estables y altamente reguladas, que son características de la sociedad industrial, no son ya el punto de referencia, sino que las relaciones laborales hasta ahora consideradas atípicas -por ejemplo el trabajo parcial o el trabajo temporal- son cada vez más frecuentes como también la rotación de las personas en el mercado laboral.
La sociedad red es un concepto promovido por el sociólogo español Manuel Castells quien ha trabajado y aportado largamente en este tema. Castells distingue entre los conceptos de información e informacional. La primera se refiera al proceso de comunicación del conocimiento y esto ha sido fundamental en todas las sociedades. En contraste, el término informacional se refiere al atributo de una forma específica de organización del trabajo en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en la fuente fundamental de la productividad y del poder.
En otras palabras, al utilizar el concepto de sociedad red se destaca la importancia de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y su utilización en los procesos económicos.
Y esto conduce, a su vez, a resaltar la creciente importancia de los procesos educativos y formativos, los que, como nunca antes en la historia, son procesos que están condicionando la generación de valor y, por lo tanto, la productividad y la competitividad de las empresas.
Veamos ahora qué plantean aquellos que centran su análisis en lo que denominan sociedad del aprendizaje. Sostienen que, si bien en la situación actual es fundamental el uso y acceso a la información, es más importante preocuparse de su gestión, lo que implica considerar las demandas específicas del desarrollo socio-económico de la sociedad. Pero sucede que esas demandas varían substancialmente de una sociedad a otra. En otras palabras, el conocimiento se edifica en la práctica diaria del individuo y es el resultado de sus necesidades, intereses y actitudes, según el contexto histórico, económico y social en que se desarrolla. Esto conduce necesariamente a la creación de un nuevo enfoque organizacional.
Por último, e intentando hacer una paralelo entres estas diferentes concepciones, es interesante rescatar el aporte conceptual de la UNESCO en este ámbito. Este organismo, cuyo papel en el desarrollo de este tema es significativo, ha adoptado el término "sociedad del conocimiento", o su variante, "sociedades del saber", dentro de sus políticas institucionales. Lo que intenta la UNESCO en su análisis es incorporar una concepción más integral del concepto, que no se reduzca solamente a la dimensión económica. Por ejemplo, Abdul Waheed Khan, asistente del director general de la UNESCO, escribió en al año 2003: “…la sociedad del conocimiento no se puede ligar solamente a la innovación tecnológica… el concepto de “sociedad del conocimiento” incluye una dimensión social, cultural, económica, política e institucional de las transformaciones….una perspectiva más pluralista…. En mi opinión es preferible el concepto de sociedad del conocimiento que el de sociedad de la información porque captura mejor la complejidad y el dinamismo de los cambios que han tenido lugar…. El conocimiento es importante no sólo para el crecimiento económico sino, también, para el empoderamiento y el desarrollo de todos los sectores de la sociedad….la educación y la formación… cualquiera sea su forma… juegan un rol fundamental en la nueva sociedad del conocimiento….en mi opinión, tanto en su sentido tradicional como en el nuevo y más amplio, la educación es la clave para generar una sociedad del conocimiento equitativa…quiero identificar dos relaciones que son clave entre las TIC (tecnologías de la información) y la educación en su sentido integral…primero, su uso en la educación y la capacitación, tanto formal como informal, permite crear una sociedad tecnológicamente alfabetizada…. en segundo lugar, el uso de las TIC en la educación y en la capacitación permite alcanzar metas…que no necesariamente tienen que ver con el desarrollo tecnológico en sí mismo…sino más bien con la satisfacción de la creciente demanda por el aprendizaje y por el conocimiento…”
Esta confrontación entre diferentes concepciones nos conduce a reflexionar sobre otra dimensión que ha introducido la primacía del conocimiento. Nos vamos a referir a una consecuencia que tiene la primacía del conocimiento a nivel del orden social que rige las relaciones humanas.
La sociedad del conocimiento está caracterizada por una pérdida del peso que históricamente han tenido las tradiciones y las normas, entendidas como algo dado e inmutable. Por el contrario, la sociedad del conocimiento está marcada por la disposición a cuestionar las percepciones, las afirmaciones, los supuestos y las expectativas socialmente aceptadas.
Y esto genera una dinámica social que poco tiene que ver con las sociedades y las culturas que predominaron en etapas históricas anteriores. Los valores, las reglas -e incluso las evidencias- son cada vez más sometidas a procesos de reflexión y discusión, lo cual tiene como consecuencia el deterioro acelerado de las estructuras reguladoras y de poder tradicionales. Es decir, en la sociedad del conocimiento cobra fuerza la predisposición de poner en duda los supuestos, las normas y las reglas establecidas. De allí que la capacidad innovadora sea uno de sus elementos constitutivos.
Es decir, como sostiene Helmut Willke el sociólogo alemán que se ha dedicado al estudio de la sociedad post-industrial, la innovación pasa a ser, en la nueva sociedad, un componente cotidiano del trabajo.
Lo cual quiere decir que sólo aquellas personas que sean capaces de redefinir permanentemente lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en el saber cómo se hacen las nuevas tareas, nunca se quedarán obsoletas.
En este punto hay que diferenciar entre lo que entrega la educación y las cualificaciones. Hoy día desaparece la cualificación rápidamente si las personas sólo cuentan con este tipo de habilidades, por bueno que sea el nivel que han obtenido. Si sólo manejan cualificaciones difícilmente podrán mantenerse actualizados. Lo que realmente importa, más que las cualificaciones, es una capacidad general educativa, un cierto nivel de cultura general, de capacidad de asociación, de saber cuáles son las cualificaciones que necesitas para las tareas que tienes que hacer, dónde buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas. Esto exige una redefinición, obviamente, del proceso de capacitación al interior de cada organización de trabajo.
De esta manera, la gestión del conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los miembros de una organización.
En este sentido, es necesaria la participación activa, no sólo del departamento informático y del propio departamento de gestión del conocimiento, sino también del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formación continua para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la organización.
En conclusión. Esta nueva visión del trabajo y de su gestión que impone la sociedad del conocimiento va a implicar, en definitiva, una gestión del personal acorde con las nuevas exigencias. La sociedad del conocimiento requiere, como nunca antes, una gestión de personal innovadora y audaz.
4. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestión de personal (2/2)
B. El cambio permanente
El otro elemento que, tal cual mencionamos, ha colocado a los recursos humanos como el factor productivo más importante en la actualidad es la continuidad del cambio. Si el contexto en el cual se mueve una organización está en permanente cambio, la única manera de lograr enfrentarlo con eficacia es que sus miembros desplieguen un comportamiento acorde con los desafíos que esa condición impone. Sabemos ya que la tecnología por sí sola no sirve. No es más que un instrumento que puede servir para impulsar el dinamismo de los procesos de trabajo, pero la dirección del cambio, su contenido, el rol que juegan las personas en el proceso, todo eso lo manejan también las personas.
El cambio desde la perspectiva de la organización.
Entre muchas condiciones que exige esta situación de cambio permanente, una y muy relevante es la necesidad de redefinir la naturaleza misma de las organizaciones productivas y de servicio.
Porque la organización no es la suma de sus miembros sino que es algo esencialmente distinto, es un sistema con procesos que le son propios. En otras palabras, las nuevas condiciones exigen organizaciones capaces de desarrollar en sí mismas los elementos de adaptación que les permitan ser proactivas, es decir que sean capaces de adelantarse al cambio, y tener así las competencias necesarias que permitirán enfrentar con mayor eficiencia y menores traumas los nuevos escenarios que se avecinan.
Situándonos en esta perspectiva vamos a recurrir a un concepto que es muy pedagógico para entender lo que estamos planteando; se trata del concepto de “organizaciones o empresas inteligentes”. Veamos de qué se trata este tipo de organización.
¿Por qué este atributo en fundamental para la adecuada sobrevivencia de una organización en un medio cambiante? Porque le permite hacer un esfuerzo conciente y sistemático para conocer la dirección de los cambios y perfilar -con ciertas certezas- los escenarios futuros; y haciendo aquello puede prepararse para diseñar las herramientas que le permitan enfrentar adecuadamente esos escenarios. Esto funciona de manera similar a las personas. Cuando un cambio nos encuentra desprevenidos, hay mayor posibilidad de que cometamos errores al enfrentarlo.
La empresa u organización que decide abordar voluntaria y concientemente este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia se necesita modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión y, además, estar atentos para asegurar que efectivamente se desarrollen, mantengan y utilicen las capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos y para cooperar en la investigación e innovación, podemos estar construyendo sobre arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras propias expectativas. La organización inteligente se basa y además recompensa -no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produzca un fortalecimiento progresivo del nexo social, es decir, se refuerzan los vínculos que unen a los equipos de trabajo.
Para iniciar y alcanzar este proceso de transformación se abren dos rutas. Por un lado, la normativa interna de la empresa debe facilitar el compromiso para desarrollar, mantener, facilitar y emplear efectivamente las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa. Y, por otro lado, a través del diseño e implementación de continuos procesos de enseñanza-aprendizaje, se deben ampliar permanentemente esas capacidades humanas.
Quien ha reflexionado y aportado mucho en este tema es Peter Senge. Este autor, en su libro “La quinta disciplina” afirma que una empresa inteligente es aquella que está estructurada de una manera que sea consistente, coherente, con la naturaleza humana y para lograr esto se deben desarrollar cinco tipos de competencias.
En primer lugar la calidad de juicio lo que, para dicho autor, está ligado a la capacidad de pensar de manera sistémica. Esto implica pensar a las organizaciones y a su entorno como un todo. Lo que a su vez implica estar conciente de que constituyen sistemas en los que existen conexiones tanto internamente entre sus partes como con el entorno, de manera que, cuando una parte despliega una acción, eso afecta al sistema en su conjunto. Esta capacidad de pensar sistémicamente es la que nos facilita el proceso de estructurar escenarios futuros y una visión global, estratégica y de largo plazo.
Una segunda competencia que es necesario desarrollar se refiere al dominio personal. Esta competencia implica la capacidad personal para clarificar y profundizar la visión de la empresa, reflexionar sobre sus posibles estrategias de desarrollo, para captar más claramente la realidad que la circunda y, en todo ello, tener la capacidad para ver las relaciones y las estructura más que los hechos y acontecimientos aislados.
En tercer lugar, Senge habla de la gestión de los modelos mentales. Con este concepto se refiere a la capacidad para hacer conciente nuestras visiones internas del mundo y, de esa manera, someterlas a escrutinio. Esta capacidad se desarrolla y fortalece en la práctica de las conversaciones lo que implica, a nivel organizacional, estar atento al surgimiento de las redes de conversaciones y a su desarrollo sano, esto es, a un desarrollo que sea positivo para los fines organizacionales. Esta red de conversaciones permite que se equilibre la indagación de las posiciones que sostienen los demás con el desarrollo, y la defensa si es necesario, de las nuestras; es la capacidad de exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.
Finalmente, Senge habla del aprendizaje en equipo. Sin embargo, para que este aprendizaje se produzca, hay que estar conciente de que los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. Y la inteligencia es una cualidad que se desarrolla en la medida que se ejercita, como cualquier atributo psicológico, lo que implica que el trabajo en grupo no puede ni debe aplastar nunca al individuo.
El cambio permanente desde la perspectiva de la persona
Ahora vamos a cambiar la perspectiva de análisis desde la organización a las personas, con el propósito de tener una visión más comprehensiva de lo que significa esta condición de cambio permanente. A nivel de as personas nos vamos a encontrar con un fenómeno -que también es propio de lo que anteriormente describimos como sociedad del conocimiento- y cuya intensidad es –en nuestra época- mayor que todo lo antes conocido.
La presión que el cambio produce sobre las personas, sobre su estructura mental, pareciera exigir más allá de la capacidad humana: su ritmo supera en demasía lo que se ha conocido en el pasado.
Uno de los elementos que hace del cambio una presión psicológica tremenda para las personas es que siempre va asociado a situaciones de riesgo. Y el riesgo implica amenazas. Riesgo y amenaza provocan tres reacciones psicológicas, entre muchas otras, que son distorsionan profundamente nuestra conducta y, en especial, el comportamiento laboral. Me refiero a la inseguridad, a la ansiedad y, ya en el terreno de la patología, al estrés.
La modernidad ha hecho crecer la conciencia de riesgo porque al superar las explicaciones fatalistas y deterministas que ubican el origen de los fenómenos en fuerzas sobrenaturales sobre las cuales poco puede hacer el Hombre, introduce la noción de la causalidad lo que genera, inevitablemente, la conciencia de que cada problema tiene causas que el hombre puede controlar y manejar; lo que a su vez genera la conciencia de que cada decisión es una opción y que por lo tanto somos responsables de sus consecuencias. De allí surge esa especial conciencia de riesgo que mencionábamos.
Creo conveniente hacer, aquí, otra distinción. La inseguridad, y el temor que a ella se asocia, surge de una evaluación mental que hacemos de elementos que sabemos, creemos o suponemos, conforman una determinada situación; por lo tanto, es un proceso cognitivo y no emocional. Lo que sí es emocional es la reacción que provoca esa inseguridad y que conocemos como ansiedad que a su vez genera conductas que pueden ser, por ejemplo, de agresividad o inhibición. También es importante destacar que tanto la ansiedad como las conductas que origina dependen, en gran medida, de la forma en la cual una persona enfrenta la situación de riesgo más que de los factores objetivos asociados a la situación. Ciertamente estos pesan, pero el sólo hecho de que la misma situación genere respuestas tan distintas entre diferentes personas, nos muestra hasta qué punto son características personales las que mayor peso tienen sobre nuestra reacción. La percepción del riesgo, la inseguridad y el temor que conlleva y la ansiedad que produce es una cadena que genera una fuente permanente de perturbaciones del comportamiento que afecta marcadamente el comportamiento laboral de las personas en la sociedad actual. Y lo hace tanto a nivel individual como grupal. Veamos, en primer lugar, cuáles son las consecuencias psicológicas.
A nivel de las personas, cuando enfrentan situaciones de riesgo, temor e inseguridad, generadas por un proceso de cambio, se pueden activar una serie de mecanismos de defensa.
Estos son recursos inconscientes que utilizan las personas para hacer frente a situaciones psicológicamente dolorosas y con el objetivo de aminorar o decididamente evitar que dichas situaciones les hagan daño. Dicho de otra manera, constituyen una estrategia psicológica que consiste, básicamente, en que la persona se engaña a sí misma. Cuando una persona se encuentra ante una situación de cambio que probablemente le producirá estrés, miedo y angustia, es usual que levante un escudo protector, un mecanismo de defensa para protegerse de dicha situación, lo que le permitirá recuperar la sensación de seguridad perdida. Lo más significativo, desde el punto de vista organizacional, es que estos mecanismo se producen a nivel inconciente y, justamente por ello, son difíciles de detectar y, por lo tanto, de superar.
Para tener más claro el efecto que estos mecanismos pueden producir, analizaremos algunos de ellos, aquellos que traen consecuencias más perturbadoras para el funcionamiento de la organización. Lo haremos con el objetivo de demostrar cómo factores psicológicos muy personales necesariamente van a afectar el comportamiento organizacional. Es un camino complicado pero no por eso menos real y menos significativo.
Uno de los mecanismos de defensa más comunes en las personas es la negación, mecanismo que implica que la persona no reconoce la situación que le resulta dolorosa, no la percibe, o no reconoce el dolor que esa situación le provoca. En la medida que no la reconoce, la persona está incapacitada para diseñar estrategias positivas para enfrentarla y superarla. Por ello, la situación, en definitiva, puede superar a la persona. Y en la medida que maneja mal la situación, es frecuente que ello conduzca a conflictos en el grupo en la medida que la distancia entre las percepciones de unos y otros se distancia tanto que se hace complejo alcanzar una mirada común para enfrentar el problema.
Otro mecanismo de defensa es la racionalización, que en realidad es una forma sutil de negación. La persona comprende que está amenazada, pero evita la situación de dolor buscando explicaciones que intentan dar cuenta del problema pero a partir de elementos de juicio que le quitan el contenido doloroso. El problema es que este mecanismo implica deformar la situación al punto de explicarla a partir de juicios que, por no corresponder a la situación real, no permitirán enfrentarla con efectividad. Puede asimilarse a lo que se denomina intelectualización, esto es, un mecanismo a través del cual la persona maneja las experiencias potencialmente angustiosas como si fueran objetos de estudio o de curiosidad, a fin de evitar comprometerse emocionalmente. Permite a las personas reducir el impacto psicológico de los incidentes angustiosos. Pero, al igual que el caso anterior, puede conducir a conflictos interpersonales. Unos se involucrarán emocionalmente en la situación mientras otros la verán desde lejos. Eso tenderá a hacer muy difícil el diálogo y un entendimiento común de la situación.
Otro mecanismo de defensa que es especialmente peligroso para el desarrollo de relaciones personales sanas es la proyección. En este caso, la persona puede poner en otros las intenciones o reacciones que a él le produce la situación de temor y angustia. Para muchos es más fácil ver en los otros las características personales que consideran desagradables en lugar de verlas en sí mismos. Si bien este mecanismo de defensa reduce la ansiedad que produce la situación de peligro porque la persona localiza fuera de sí misma el conflicto, tampoco permite diseñar estrategias positivas para enfrentar el cambio. Puede producir una serie de acusaciones en cadena que paralizará al grupo.
Existen muchos mecanismos de defensa posibles. Hemos descrito tres que son más frecuentes en las situaciones de trabajo. Es importante recordar, como dijimos, que todos estos mecanismos se dan a nivel inconciente. Sin embargo, en la medida que no resuelven adecuadamente el conflicto psicológico que se encuentra a la base del enfrentamiento de la situación de cambio, se traducen en una serie de consecuencias a nivel de la conducta observable que, en general, son negativas para el desenvolvimiento del grupo.
Frente a una situación de cambio, y como resultado de la utilización de mecanismos inadecuados de defensa, las personas pueden desarrollar conductas de resignación, apatía y/o aburrimiento frente al temor e inseguridad que produce dicha situación. Este comportamiento implica de alguna manera romper el contacto psicológico con el entorno y restarse a un compromiso activo con la nueva realidad que se genera a partir del proceso de cambio. Es un comportamiento evasivo que se puede traducir en el predominio permanente de una percepción negativa de lo que sucede en el entorno. Desde el punto de vista organizacional, ello significa, en definitiva, una conducta descomprometida con los fines y objetivos de la nueva realidad organizacional.
Otro fenómeno que es frecuente observar en las situaciones que generan temor e inseguridad es la sensibilidad excesiva que se traduce, a su vez, en una dificultad para modular las emociones. Se presenta la tendencia a exagerar los problemas y a concentrarse en los factores negativos. Esto se traduce, en el terreno práctico, en una tremenda pérdida de energía, energía que la persona resta, en definitiva, a su trabajo y a la eficacia y productividad con que lo realiza.
Finalmente, también se puede inhibir la capacidad para concentrarse en el proceso de trabajo. Las personas dispersan su atención, preocupadas en exceso por las consecuencias de cada una de sus acciones en esta situación que ellos perciben como riesgosa y amenazante. Esto afecta especialmente el proceso de toma de decisiones; se genera una tendencia a postergar cualquier decisión, para no comprometer la propia estabilidad y con la esperanza oculta de que los problemas se resuelvan solos.
Por último, es interesante rescatar aquí un concepto que se ha venido desarrollando para describir los efectos que un cambio organizacional, especialmente si es profundo, produce en las personas: es el síndrome del sobreviviente que es utilizado especialmente para caracterizar lo que sucede luego de una ola de despidos masivos. Al apelar a este síndrome se desea enfatizar que cada vez que se producen cambios organizacionales profundos, las personas suelen presentar, normalmente, una baja significativa en su motivación y un deterioro de su desempeño laboral. En el proceso se observa que la identidad corporativa de los individuos se debilita y aparece una tendencia a reforzar la identidad profesional individual. Esto genera una profunda dificultad para el funcionamiento efectivo del trabajo en equipo.
Este conjunto de conductas que hemos descrito se dan, como señalamos, a nivel personal -y no nos olvidemos, generalmente a nivel inconciente- es decir, son respuestas individuales frente al temor y la resistencia al cambio.
Sin embargo, las conductas defensivas que hemos descrito generan fenómenos organizacionales que son diferentes a la suma de frustraciones individuales.
Fenómenos que estarán en el origen de un enrarecimiento del clima organizacional, en lo inmediato. Y que a largo plazo, de manera más grave, se pueden instalar en la cultura de la organización y, en esa medida, alterar seriamente su funcionamiento. Veamos aquellos fenómenos que representan mayor dificultad.
Más adelante profundizaremos los conceptos de clima y cultura organizacional. Por ahora, me interesa que posamos visualizar algunos de los escenarios disfuncionales que se pueden generar en la organización, en un escenario de cambio y a partir de los problemas personales que hemos descrito.
En lo inmediato, todas estas conductas individuales producirán un deterioro en el clima de trabajo.
Se producen una serie de relaciones personales disfuncionales a nivel del comportamiento de los grupos o equipos de trabajo: relaciones de desconfianza, dificultad para percibir los objetivos comunes, conflictos interpersonales, relaciones competitivas más que cooperativas, surgimiento de líderes negativos, entre otros factores negativos de clima organizacional. Y un fenómeno que, por lo frecuente y atentatorio contra el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, describiremos más detalladamente. Se trata de aumento significativo del fenómeno del rumor. Se supone, justamente, que a la base del rumor se esconden factores de miedo y agresividad. El rumor se construye a partir de un exceso de especulaciones que, básicamente, tienen poca relación con la realidad y que van generando una verdadera red de conversaciones construidas sobre esas especulaciones y no sobre hechos o situaciones reales. Este fenómeno tiene una consecuencia directa en un factor que analizamos en el capítulo anterior: distorsiona el conocimiento organizacional en la medida que se fundamente ese conocimiento en una manipulación de la información.
A largo plazo –y aquí entramos en un terreno mucho más delicado para la empresa- si la situación no es adecuada y oportunamente resuelta, es decir, si no se toman las medidas organizacionales que ello requiere, se termina produciendo una alteración más profunda a nivel de la cultura organizacional.
va configurando, lo que sucede es que a partir de esas construcciones se va generando lo que se denomina un imaginario colectivo cada vez más despegado de la realidad. Y es en ese imaginario, que originalmente puede tener su origen en el clima organizacional momentáneo, donde se va plasmando en definitiva una serie de rasgos de comportamiento que pasarán más tarde a formar parte de la cultura de la organización. Una cultura que, como producto de los problemas señalados, se alimenta de elementos que poco ayudan a la generación de un comportamiento colectivo que lleve a la satisfacción en el trabajo y a la eficiencia organizacional.
Haremos mención, por último, a un factor que se ha ido constituyendo aceleradamente en un problema más que organizacional, en un problema social: el estrés laboral. Está claro que este constituye una de las consecuencias actuales y siempre latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados una permanente readaptación a condiciones nuevas. El estrés es el resultado de la relación entre el individuo y su entorno, evaluado por la persona como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar y su salud. Es decir, se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente.
En el caso de las personas que trabajan en el ámbito de lo público esta situación no es menos grave que en el mundo de lo privado como muchos tienden a suponer por el hecho de que en el sector público existiría un mayor grado de estabilidad laboral. Ciertamente, ese hecho debería producir una disminución significativa de la inseguridad, el temor y la ansiedad. Sin embargo, sucede algo distinto y ello tiene su explicación en varios factores.
En primer lugar, en el ámbito de lo público existe, frecuentemente, ambigüedad en la definición de los valores y de los objetivos que orientan la acción laboral. Esa ambigüedad es mayor que en la empresa privada. Esta última gira en torno a un eje central: las utilidades y la satisfacción del cliente. En el mundo público, la gestión y la operación giran en torno a objetivos múltiples lo que muchas veces genera contradicciones a nivel de los valores, del interés público, de la justicia y la equidad.
En segundo lugar, en el mundo público hay una percepción más cercana de las luchas políticas que existen al interior del aparato estatal lo que genera, si no una amenaza concreta -salvo en aquellos que son nombrados políticamente- al menos una preocupación permanente respecto de las consecuencias que puedan tener esas luchas en el quehacer concreto de cada uno.
En tercer lugar, el exceso de normativa administrativa y la tendencia a evaluar a las personas preferentemente por el apego de su comportamiento laboral a las normas más que por sus resultados -es decir una estrategia esencialmente burocrática- produce, a nivel de las personas, una percepción de que se tiene menor margen de maniobra para enfrentar situaciones nuevas y por ende menor capacidad de respuesta.
En este capítulo hemos repasado someramente muchas de las exigencias que la nueva realidad impone a la supervivencia de las empresas y organizaciones. Y especialmente sus principales consecuencias tanto a nivel individual como grupal.
De todo este análisis, se desprende una conclusión que es inevitable: si se examinan de cerca, todas esas exigencias, casi sin excepción, pueden ser enfrentadas con mayor probabilidad de éxito, si se previenen oportunamente y se toman medidas, en lo posible, antes de que se desencadenen. Y lo lógico es enfrentarlas desde la perspectiva de nuevas estrategias y políticas de personal. De allí no podemos sino inferir otra razón fundamental por la cual la nueva realidad impone la necesidad de readecuar, redefinir y modernizar la unidad responsable de la gestión de los recursos humanos.
5. Desarrollo de la teoría que sirve de base a la gestión de los recursos humanos
valiosos para entender la orientación estratégica que debe tener la gestión de personas, si se desea responder a los desafíos de los cuales hablamos anteriormente.
Los primeros aportes significativos en este terreno fueron los realizados por los autores pertenecientes a la que se denominó Escuela de las Relaciones Humanas.
Entre ellos encontramos a estudiosos como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry Gantt y Hugo Munsterberg a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento organizacional como pioneros de una visión que se interesa por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del ámbito laboral. Se les reconoce como los primeros pensadores organizacionales que se interesaron, principalmente, en la búsqueda de estrategias que humanizaran los procesos productivos. Y esto no estuvo orientado precisamente por una postura humanista ni benévola. Ellos “descubrieron” que las personas rinden más en su trabajo cuando están satisfechas. Los estudios del comportamiento humano dentro del ámbito del trabajo tomaron como objeto de investigación las motivaciones, la dinámica de grupos, las necesidades e intereses individuales, las relaciones de grupos al interior de las organizaciones. Basaron sus estudios en aportes teórico-metodológicos de ciencias sociales como la administración, la psicología, sociología, psicología social, neurolingüística y antropología.
Los estudios derivados de esta escuela teórica estimularon una serie de investigaciones sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas que se generan en el trabajo. Se plantearon interrogantes que antes no se habían reconocido en el ámbito laboral:
¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre en el trabajo? ¿Cómo lograr que la persona aplique plenamente ese potencial? ¿Qué conduce al hombre a ser más eficiente y productivo? ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son las necesidades humanas que el trabajo debiera satisfacer?¿Cuál es el ambiente laboral más adecuado para que la persona despliegue todo su potencial? ¿Cuáles son las características que debe tener el liderazgo para lograr un real aporte de los equipos de trabajo a los fines organizacionales? ¿Por qué surgen los conflictos y cómo hay que enfrentarlos?
Cuando surgen las primeras respuestas a estas interrogantes y con los estudios sobre la motivación humana surge la “Teoría Conductista de la Administración”, que centra su preocupación en el conocimiento de las necesidades humanas que pueden ser satisfechas al interior de las organizaciones de trabajo.
Innumerables investigaciones revelaron que las necesidades que el ser humano satisface en el trabajo van mucho más allá que las necesidades de sobrevida material. Se hace consciente la existencia de necesidades tales como las de pertenencia, reconocimiento, respeto, aprobación de los otros y autorrealización o sentido del trabajo en sí mismo, no por la recompensa material asociada. A partir de este enfoque de las necesidades humanas que el trabajo puede satisfacer se plantea una nueva visión de las relaciones entre la persona y la organización, dando origen al supuesto de que entre ambos, persona y organización, se puede desarrollar una relación en la cual ambos ganen. Y que la existencia de esa relación es la mejor garantía de que la organización podrá contar con todos sus miembros -y con todo su para lograr sus fines. En este terreno son famosos los aportes de Abraham Maslow, Frederick Herzberg Douglas McGregor, Chris Argyris, Rensis Likert y David McClelland.
Veamos, de manera sintética, cuáles son sus aportes.
sus miembros, debe atender dichas necesidades, tanto como las primeras, porque si no lo hace no logrará obtener un compromiso real de la persona con los objetivos organizacionales.
Las investigaciones de Herzberg profundizan en este campo. Ellas permitirán a los administradores entender que existen al interior de las organizaciones, por un lado, factores que él denomina de higiene mental y emocional y, por otro lado, factores de motivación. Los primeros son extrínsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para que no se genere insatisfacción en los miembros de la organización. Son, por así decirlo, factores que si no están, producen insatisfacción; pero si están presentes, no implica que ello derive automáticamente, en un mayor nivel de satisfacción del trabajador. Los factores motivacionales, en cambio, son los que llevan a niveles mayores de satisfacción y se originan en la propia naturaleza de la persona y por ello se consideran intrínsecos. La existencia de estos factores conduce a conceptos tales como enriquecimiento del puesto de trabajo, reconocimiento, modelos participativos de liderazgo, etc.
Los aportes de David McLelland se orientan en esa misma dirección, esto es, a entender cómo se desarrollan las necesidades humanas al interior de las organizaciones de trabajo y de qué manera su satisfacción impulsa las acciones de las personas. Sus aportes dan fuerza a la idea de que, con la incorporación de las necesidades y su satisfacción a nivel de las políticas organizacionales, se puede mejorar substancialmente el nivel de satisfacción laboral y, por lo tanto, el nivel de productividad y eficiencia en el trabajo.
Douglas McGregor realiza algunas investigaciones en el marco de este nuevo paradigma respecto del comportamiento humano en el trabajo y, ampliando su alcance, elabora una teoría en relación al estilo de mando y liderazgo. Sostiene que este factor es fundamental en el logro de la mayor eficiencia en el trabajo. Plantea dos modos alternativos de ejercer la autoridad, conocidas como la Teoría X y la Teoría Y. El modelo de autoridad derivado de la teoría X está basado en la concepción clásica de la estructura organizacional desarrollada por Max Weber y, por lo tanto, en la explicación tradicional del comportamiento laboral. Sobre esta base, el autor plantea que un modo de ejercer la autoridad es por la vía del control formal. Sin embargo, los resultados de las investigaciones le permiten plantear el carácter más complejo del comportamiento laboral y esas complejidades, a su vez, le permiten concluir que existe un modo más afectivo de ejercer la autoridad organizacional que está basado en el logro de la conjunción de intereses y objetivos –y por ende motivaciones- entre los individuos y la organización. Corresponde a lo que denomina teoría Y. Si quien ejerce la autoridad logra alinear los objetivos individuales con los de la organización será mucho más probable el logro de altos niveles de satisfacción y, por lo tanto, de eficiencia y productividad en el trabajo.
Strauss y Sayless retomaron los postulados teóricos de McGregor y construyeron lo que se conoce como la Teoría Z del comportamiento humano al interior de las organizaciones de trabajo.
De acuerdo con estos postulados teóricos, muchas organizaciones exitosas han emprendido prácticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no monetaria. Es decir, se pone el énfasis en el diseño de sistemas de incentivos que hagan sentir a las personas que son importantes para el logro de los objetivos organizacionales. En este marco, existen empresas que han logrado comprender la importancia que tiene para los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misión y visión planteada de manera estratégica. Y, en la medida que la visión estratégica es compartida por toda la estructura organizacional, es posible establecer relaciones de autoridad de estilo democrático y abrir espacios que permitan la participación de la fuerza laboral en la toma de decisiones, como elemento motivador fundamental.
En síntesis, todos estos autores contribuyen a poner de manifiesto la importancia que tiene el reconocimiento de las necesidades humanas -y su real satisfacción al interior de las organizaciones de trabajo- como estrategia más eficiente para lograr adecuados niveles de productividad en la medida que se alcance una relación en la cual ambas partes –persona y organización- ganen.
Se da un salto en el análisis teórico y se intenta ligar los factores psicológicos con los factores sociológicos que condicionan el rendimiento laboral. Esto dará origen a la disciplina denominada Desarrollo Organizacional.
Chris Argyris, psicólogo y profesor en Yale y Harvard, es uno de los autores que mayores aportes ha realizado en el último tiempo a la disciplina del desarrollo organizacional. Sus aportes cobran especial relevancia en el tema del cambio y de lo que se denomina Aprendizaje Organizacional, proceso que hace posible, a su vez, el desarrollo de las organizaciones inteligentes, esto es, organizaciones capaces de enfrentar de manera proactiva y planificada el cambio en su entorno. Argyris exploró a fondo las estructuras organizacionales formales, los sistemas de control y su impacto sobre los individuos. Su pensamiento está impregnado de un enfoque que articula factores sociológicos y psicológicos en el análisis del desempeño de las organizaciones. Considera que la falta de correspondencia entre el individuo y la organización en la que se desenvuelve es uno de los problemas más graves que enfrenta el desarrollo eficiente de una organización y todo su trabajo de investigación apunta a obtener respuestas y soluciones a este problema.
Argyris rescata, en este sentido, el rol que juega la organización informal que es, en definitiva y según este autor, la que realmente permite que los miembros organizacionales mantengan un “nivel mínimo aceptable de salud”. Sin la presencia de la organización informal las personas podrían llegar a colapsar. La organización, al privilegiar la estructura por sobre los procesos, tiende a establecer parámetros y límites estrictos y rígidos en el comportamiento que se espera de parte de sus miembros y este es un factor que puede dificultar el logro de adecuados niveles de satisfacción laboral y, por ende, de eficiencia y productividad.
Según este autor, la eficiencia de una organización se mide por su capacidad de alcanzar sus objetivos y su capacidad de resolver internamente los problemas que presenta el entorno siempre cambiante. En este sentido, sostiene Argyris, las tradicionales organizaciones piramidales son un obstáculo para la eficiencia y deben ser modificadas por estructuras que cumplan con una serie de requisitos: en la dirección de la organización debe participar el conjunto de sus miembros y no sólo el nivel gerencial; debe generarse la conciencia de que los objetivos a alcanzar son los de la organización en su conjunto y no aquellos de algunos de sus miembros en particular; la empresa debe ser capaz de modificar tanto las actividades orientadas hacia el interior (por ejemplo, reestructurar su funcionamiento) como hacia el exterior (por ejemplo, adaptarse a nuevas demandas del mercado).
Sin embargo, advierte Argyris, construir una organización eficiente, además de los cambios sociológicos estructurales que se mencionaron, también requiere modificaciones orientadas al éxito psicológico de las personas. Eso implica, entre otros factores: modificar el comportamiento gerencial; lograr que todos los empleados participen en el control de la gestión; fomentar los procesos de auto evaluación.
En resumen, una de las hipótesis básicas que orientan las investigaciones de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realización cuya satisfacción está lejos de alcanzarse en los modelos organizacionales predominantes hoy en día. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial.
La superación de esta situación pasaría por dos caminos básicos: un nuevo comportamiento gerencial y el desarrollo de la competencia interpersonal de todos los miembros de la organización, la que es definida por Chris Argyris como: la habilidad de poseer ideas y sentimientos propios; la habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios; la habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales; la habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, a abrirse, y a tener capacidad de experimentar.
tiene que ver básicamente con los instrumentos para logra la conformidad de las personas respecto de sus superiores.
En oposición a este modelo predominante en la mayoría de las organizaciones, Argyris propone el Modelo II de aprendizaje cuyos postulados básicos son lo siguientes: iniciar cualquier acción sobre la base de información confiable; obtener dicha información en forma abierta, evitando el secretismo; iniciar acciones siguiendo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor; investigar y promover las sugerencias de otros por su experticia y competencia; incluir dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”; generar un proceso de preparación para el cambio que se producirá como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas; promover el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen el proceso de cambio; desarrollar un sistema de monitoreo permanente.
Otro investigador que ha realizado esenciales aportes a la disciplina del DO es Peter M. Senge director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT y autor del libro La Quinta Disciplina.
Senge expone la necesidad de un dramático cambio de mentalidad para enfrentar los problemas que hoy aquejan a las distintas organizaciones de trabajo. Y ese cambio se centra en el desarrollo de una perspectiva sistémica para pensar y conducir las organizaciones.
Senge pone especial énfasis en el proceso de aprendizaje organizacional. Sostiene que las organizaciones que prosperarán en el futuro serán las “organizaciones inteligentes”, que son aquellas capaces de utilizar plenamente la experiencia colectiva, los talentos y capacidades de cada persona, para emprender un proceso de aprendizaje colectivo, en definitiva, aquellas preocupadas de generar contextos de aprendizaje constante. Este proceso se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Senge identifica algunos requisitos de comportamiento que considera centrales para construir una organización con capacidad de aprendizaje. Veamos someramente cuáles son:
Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero este último no es posible sin aprendizaje individual. Las personas con alto dominio personal son aquellas que tienes plena conciencia de que los problemas no están necesariamente fuera de la persona sino, por lo general, en ella misma. Al ser concientes de ello, cada uno tiene mayor posibilidad de enfrentarlos y superarlos, toda vez que logra el dominio de sus actos, conciente de que ellos tienen consecuencias. Dichas personas poseen una visión y no solo una buena idea. Ven la realidad como un aliado. Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ella en vez de resistirla. Se sienten conectados con la vida. No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo más amplio. Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, de sus debilidades pero, también, de sus zonas de crecimiento. Sienten una profunda confianza en si mismos. Se comprometen con lo que hacen. Poseen mayor iniciativa y una inclinación fuerte a la innovación. Todo lo anterior permite que aprendan con mayor rapidez. El dominio personal, en definitiva, trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.
La disciplina personal de trabajar sobre los modelos mentales: dichos modelos son supuestos que cada uno asume sobre el funcionamiento de la realidad, generalizaciones que están profundamente arraigadas e influyen en nuestro modo de percibir y actuar en el mundo. Es necesario que cada uno de los miembros de la organización, pero especialmente en los niveles gerenciales, trabaje permanentemente sobre dichos modelos para asegurarse de que ellos dan efectiva cuenta de los cambios que se han producido en el medio externo; implica para cada persona volver el espejo hacia adentro y esclarecer las oscuras imágenes internas y luego ser capaces exponerlos y confrontarlos para poder, de esa manera, recibir también la influencia de otros. Este es, en definitiva, un comportamientoorganizacional y personal maduro, aquel que nos hace capaces de tomar los comentarios de los demás para ampliar, e incluso modificar, nuestros propios modelos.
miembros de la organización no están motivados no se obtienen mejoras significativas y durables. Es necesario establecer políticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la búsqueda de estrategias que apunten a mejorar la calidad de vida de la gente que trabaja allí.
Y, final y fundamentalmente, lo que el autor denomina La quinta disciplina. En síntesis, esta consiste en hacer del pensamiento sistémico el paradigma que integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica que guía el accionar de toda la organización. La esencia de la disciplina del pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque que nos conduce a ver interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa – efecto. A visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas de la realidad. A desarrollar una activa y permanente práctica de retroalimentación. A preocuparse de ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas. No precipitar el crecimiento sin eliminar primero los factores que lo limitan. Y a estar siempre conciente de lo que Senge denomina la clave del pensamiento sistémico: el principio de la palanca. Este consiste en encontrar aquel punto clave donde los actos individuales y las modificaciones de estructuras pueden conducir –en conjunto- a mejoras significativas y duraderas en la organización; visto desde otra perspectiva, el principio de la palanca significa identificar correctamente el punto en el cual hay que concentrar la energía para superar un problema. Senge sostiene que, frente a un problema que resulta difícil de solucionar, tendemos a presionar sobre el mismo lugar lo que nos conduce a obtener más de lo mismo, esto es, los mismos malos resultados. El arte del pensamiento sistémico consiste en encontrar aquel punto de equilibrio que nos permita enfocar el problema desde un ángulo diferente, para obtener resultados también diferentes. Y ello nos obliga a ver a través de las estructuras sutiles que subyacen y que generan el cambio. Implica no ignorar la complejidad sino organizarla, y hacerlo a través de una visión coherente que ilumine las causas del problema y el modo de superarlo de manera estable y definitiva.
6. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (1/8)
En este capítulo veremos cuáles son los factores que condicionan el comportamiento de las personas. Es evidente que no todos los administradores de personal profundizan en este campo. Sin embargo, la importancia de conocer estos factores es de sentido común.
Gestionar recursos humanos es administrar personas. Si no conocemos el objeto concreto de nuestro quehacer, si no conocemos cómo se determinan sus conductas, no estaremos en condiciones de implementar estrategias adecuadas para lograr el éxito en esa tarea.
Analizaremos factores psicológicos y factores sociales que nos permiten entender porqué una persona hace lo que hace, se comporta de una manera y no de otra. Elemento central cuando se tata de diseñar estrategias que permitan gestionar esos comportamientos.
El proceso de conocer el comportamiento
Creo que es importante iniciar este capítulo con una pequeña introducción acerca de la dificultad que encierra conocer cómo funciona el comportamiento de las personas. Esto con el propósito de enfatizar que todo lo que aquí se expone no constituye verdad absoluta. Por el contrario, no es más que una visión, una perspectiva desde la cual se puede entender la conducta. La proposición resulta casi paradojal. Es difícil conocer la conducta porque se debe hacer, si se aspira a una cierta rigurosidad, como si fuera algo "objetivo", que existiera fuera de la persona que la explica. En otras palabras, para conocer la naturaleza de su comportamiento, el ser humano debe transformarse en observador de sí mismo; más aún, debe apoyarse en la participación que él mismo tiene como observador en la generación del fenómeno que desea conocer. Y esto sí que resulta simplemente imposible: porque la persona que desea explicar algo está profundamente involucrada en el propio fenómeno que pretende explicar o conocer: su comportamiento. En resumen, el comportamiento humano forma parte de ese grupo de fenómenos cuya naturaleza hace más difícil su conocimiento, por la razón expuesta: objeto y sujeto de conocimiento se confunden.
A. Las necesidades y las motivaciones
Necesidades y motivaciones constituyen, por así decirlo, el motor que impulsa a la persona a actuar. De allí la importancia de ambos procesos.
Motivación es un término bastante amplio utilizado en psicología para comprender las condiciones que proporcionan al organismo la energía para implementar acciones tendientes a obtener algún fin; y ese fin está relacionado directamente con las necesidades.
En otras palabras, la conducta humana se dirige, normalmente, hacia fines u objetivos. En los primeros meses de vida, esos fines están estrechamente ligados a la satisfacción de las necesidades fisiológicas básicas y no es hasta mucho más tarde que la conducta tiende a ser dirigida a satisfacer necesidades de naturaleza psico-social.
Veamos cuáles son los elementos que caracterizan lo que se considera, normalmente, una conducta motivada. En primer lugar, diremos que la conducta motivada es cíclica, es decir, que la motivación tiene una curva de intensidad que no se mantiene pareja. En una primera etapa, lo que existe es una necesidad insatisfecha, y esa necesidad despierta la energía que impulsa a la persona a realizar acciones tendientes a satisfacerla. Pero, una vez lograda la satisfacción de la necesidad, el impulso decae, se reduce, o termina. Por ello decimos, que desde el punto de vista de la energía que despierta, la conducta motivada es cíclica.
En segundo lugar, la motivación opera como instrumento de selección de la conducta. Cuando la persona experimenta una necesidad, durante algún tiempo orientará su conducta hacia los fines relacionados con esa necesidad y no con otra. Es decir, siempre las personas tenemos alternativas de acción. Y una manera de decidir es, justamente, a partir de la motivación. Porque lo que las personas tendemos a hacer es, normalmente, aquello que nos produce mayor satisfacción. En otras palabras, aquello que satisface necesidades más fuertes y, por ello, genera mayor motivación. Esto no significa que, a veces, la opción se hace con otros criterios que no son el de la satisfacción. Pero incluso en esos casos, si escudriñamos en nuestro interior, veremos que el aplazamiento de una satisfacción se hace en beneficio de otra.
Y, finalmente, diremos que la conducta motivada es homeostática. Este rasgo se refiere al hecho de que una necesidad expresa un estado de desequilibrio del organismo, sea este de naturaleza fisiológica o psico-social. La conducta motivada opera con el objeto de volver al individuo hacia un estado de equilibrio. Nos detendremos en este rasgo porque de él surgen teorías importantes sobre la motivación. Que la conducta motivada sea homeostática significa que surge de un estado de desequilibrio entre una necesidad y su nivel de satisfacción. De allí que, para entender la conducta de una persona debemos, frecuentemente, preguntarnos por sus motivos. Por eso es importante que nos preguntemos, primero, cuáles son las necesidades que provocan conductas motivadas. En otras palabras, se trata de identificar aquellas necesidades capaces de impulsar a una persona a comprometerse -con mayor o menor intensidad- en todas las acciones que emprende, en el ámbito del trabajo, que es nuestra preocupación. Aún cuando lo que describiremos es común a la conducta desplegada en casi todos los ámbitos de nuestra vida.
Para intentar definir y clasificar cuáles son las necesidades humanas recurriré a la teoría expuesta por Manfred Max-Neef al proponer su modelo de desarrollo sustentable. Vamos a resumir su pensamiento, en lo que respecta al tema que nos ocupa: necesidades y motivaciones.
Las necesidades, sostiene Max-Neef, existen con una doble naturaleza: como carencia y como potencialidad.
hablar de necesidades que se "satisfacen" y, luego, dejan de existir como tales. Por el contrario, la presencia de las necesidades constituye un proceso dialéctico, un movimiento incesante. Por eso, Max-Neef propone que hablemos de "vivir las necesidades y realizarlas de manera continua y renovada". Pero para vivir y realizar sus necesidades, el ser humano debe estar inserto en el medio. Es éste el que reprime, tolera o estimula dicha realización. Y es en este punto donde entran lo que Max-Neef denomina satisfactores.
Este autor parte de una distinción que es fundamental: existe una diferencia fundamental entre lo que son propiamente necesidades y lo que son los satisfactores de esas necesidades.
Veamos esa diferencia. Existen por un lado, necesidades que han, obviamente, acompañado al ser humano a lo largo de su historia como especie. Pero lo que ha variado ha sido la forma de satisfacerlas. Y son los satisfactores los que definen el carácter dominante y la forma de realización que una cultura o sociedad imprime a las necesidades y ellos están referidos no sólo a los bienes económicos sino a todo aquello que permite al ser humano su realización como tal. Veamos un ejemplo concreto.
Una de las necesidades cuya satisfacción motiva al ser humano es la de entendimiento. Esa es la necesidad, la que mueve, la que motiva acciones. Pero esa misma necesidad se puede satisfacer de distintas formas: leyendo, discutiendo, conversando, educándose, hoy agregaríamos utilizando Internet y tecnologías de la información etc. Es decir: libros, pertenencia a grupos de reflexión, escuela, tecnologías de la información son, respectivamente, los satisfactores. Y la intensidad de su utilización es lo que ha variado históricamente. No la necesidad que se satisface.
Max-Neef habla de que el ser humano, justamente para realizarse como tal, debe satisfacer necesidades correspondientes a cuatro categorías existenciales: ser, tener, hacer o estar.
Para dar respuesta a esta gama tan amplia de necesidades, los satisfactores incluyen desde los bienes económicos hasta las estructuras y prácticas sociales, pasando por los valores, normas, espacios, contextos, comportamientos y actitudes. Entendidos así, los satisfactores son productos históricamente constituidos y, por lo tanto, susceptibles de ser modificados. Esto nos conduce a la conveniencia de rastrear el proceso de creación, mediación y condicionamiento entre necesidades y satisfactores. Ciertamente, carecemos de evidencia empírica para sostener que las necesidades humanas fundamentales son permanentes. Pero nada nos impide hablar de que existen necesidades cuya realización ha sido, desde siempre, deseable y cuya inhibición ha sido desde siempre indeseable. Lo que ha variado ha sido el conjunto de satisfactores que las expresaron. Max-Neef sostiene que las necesidades son atributos esenciales que han variado al ritmo de la evolución biológica del ser humano en tanto que los satisfactores son formas de ser, estar, tener y hacer que han variado al ritmo de la evolución histórica. Ambos, obviamente, muy distintos. Finalmente, este autor propone nueve necesidades que se han mantenido a lo largo de la historia humana: subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.
En síntesis, desde el punto de vista de los factores psicológicos que condicionan la conducta humana, la motivación juega un rol esencial porque es ella la que proporciona la energía y la direccionalidad a esa conducta. Pero la direccionalidad no se expresa a través de las necesidades sino a través de sus satisfactores. Y estos son histórica y socialmente definidos. Por lo tanto, están sujetos a manipulación y cambio.
Enfaticemos esto. Los satisfactores pueden estar sujetos a manipulación. Se dice, por ejemplo, que la publicidad es capaz de inventar necesidades. Desde la perspectiva de Max Neef lo que la publicidad crea son satisfactores, y los inventa instrumentalizando una necesidad que se encuentra a la base de la conducta. Pero que se invente el satisfactor no le resta, en absoluta, la calidad de manipulación de la conducta. Esa es, por lo demás, la lógica subyacente en la sociedad de consumo.
