Organización para la dirección integral del proyecto
Proyecto
Un Proyecto es una sucesión única de actividades complejas y relacionadas que tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido, con un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones.
Un Proyecto tiene un inicio y un fin.
Un Proyecto elabora un producto o unos de elementos únicos.
La Organización integral del Proyecto
Definición
Separación en tareas Análisis de actividades Sucesión crítica
Recursos estudio Evaluación del riesgo
Disposición Liderazgo Equipos Aprendizaje Conflicto
Procedimiento Ámbito y cultura
Proyecto
PM
Planificar
Demandas del cliente.
Misión del proyecto, ámbito y justificación.
Inventario de los trabajos y paquetes de los mismos.
Organización. Programación.
Recursos económicos.
R
ep
ro
gra
ma
r
PRINCIPALES
El sponsor del proyecto
El cliente del proyecto
El director del proyecto
El director funcional
El equipo del proyecto
Subcontratistas
Organización de proyectos. Roles
SECUNDARIOS
El analista de viabilidad
Parte implicada (Stakeholders)
El ejecutor
El administrador
El patrocinador es el responsable final del proyecto. Es el que tiene que responder sobre la inversión. Tiene potestad formal sobre el proyecto.
Normalmente está asesorado por un grupo de personas reunidas en una
“Comisión de Seguimiento” (Steering Committee) que posiblemente tienen una visión amplia de otros proyectos (tamaño del proyecto).
Afirma la disponibilidad de recursos y el mantenimiento del compromiso con la realización del proyecto.
Cerciora que existe justificación de negocio y que se mantiene a lo largo del proyecto.
Desde un punto de vista simple, el cliente sería quien paga la factura, quien debería decidir todos los criterios y aprobar el presupuesto,…
El escenario normalmente es mucho más complejo y por “cliente” debemos
entender aquel que va a ser el usuario de las respuestas del proyecto, y este rol le obliga a decidir algunas características.
Los clientes de varios perfiles precisarán distintos tipos de atención y seguimiento: _El que tiene autoridad final sobre el “producto”
_El que debe ser consultado sobre los requerimientos
Cliente
“Cliente”
En muchos casos, designamos como cliente a una persona que procederá como representante de los distintos clientes del proyecto.
Este representante se encarga de defender los intereses de las partes de la
propiedad y canalizarlos a las diferentes áreas de responsabilidad del proyecto. Si fuera necesario, formula al patrocinador cambios en la orientación del proyecto,
Project manager
Facility manager
Asset manager
Dirigir, gestionar el proyecto y el negocio, hasta la entrega del edificio.
Dirigir, gestionar el edificio en su funcionamiento y servicio.
Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basados en el estándar ISO 9001
Ventajas de la Certificación de la ISO 9001
Fases de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
Ventajas de la Certificación de la ISO 9001
Ventajas de la Certificación de la ISO 9001
Enfoque a Cliente:
Las empresas dependen de sus clientes. Por ello deben comprender sus necesidades presentes y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse en superar sus expectativas.
Enfoque a Procesos:
El resultado deseado se consigue más eficientemente si las actividades y los recursos asociados se gestionan como un proceso. El enfoque a procesos también supone costes más bajos y tiempos de más cortos por un uso más eficiente de los recursos.
Mejora Continua:
La mejora continua es uno de los principios básicos que rige la norma ISO 9001. La empresa debe utilizarla en toda la organización para la maximización de los resultados de la empresa y hacer de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas un objetivo para cada persona en la empresa.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Simplicidad del Sistema de Gestión de Calidad
El objetivo principal es hacer las cosas lo más simples posibles.
El sistema de calidad funciona mejor ya que la simplicidad es uno de los fundamentos de la calidad por si misma. Nos aseguramos desde un principio que cualquier modificación que deba realizarse a posteriori, se pueda hacer de forma rápida y fácil.
Integración del Sistema de Gestión de Calidad:
Facilitamos la integración de la mayor parte de los registros de calidad en el sistema de información de la empresa con el objetivo de evitar duplicidades y minimizar los tiempos de gestión.
Optimización del Sistema de Gestión de Calidad:
El control de gestión y en reducción de costes para las empresas son la mejor solución para
implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de forma que se minimicen los costes por parte de la empresa, a dos niveles:
• Optimizando los procesos de la empresa, evitando duplicidades, reduciendo procesos no necesarios.
La Auditoría de Certificación la debe realizar una entidad acreditada independiente
Elaboración de la documentación asociada
Manual de Calidad
Procedimientos de Calidad
Auditoría de Calidad de Proveedores
La auditoría de proveedores es una herramienta muy eficaz que permite a las empresas disminuir sensiblemente el coste de sus suministros. Este tipo de auditoría muy especializada se suele realizar por personal técnico especializado bajo diferentes estándares de calidad (ISO 9001). Normalmente se realiza conjuntamente con algún responsable de compras del cliente.
Las auditorías a proveedores permiten conocer en detalle el proceso productivo del suministrador y por tanto la cadena de valor del mismo. Esta información tiene una doble vertiente:
• A Nivel de Calidad: podemos ver el nivel técnico del proveedor, cómo trata nuestros pedidos, qué preferencia le otorga, la capacidad de respuesta, el nivel de calidad, Acuerdos a nivel de servicio externos e internos.
• A Nivel de Costes: la información de proceso nos da información del árbol de costes de nuestro proveedor y nos permite valorar y comprender cómo se traducirán las mejoras de calidad en ahorros de costes y por tanto en mejoras de precio.
La auditoría de calidad es una de las herramientas eficaces para introducir mejoras en la empresa y en cualquier proyecto. Esto es muy evidente en las auditorías de proceso, donde las mejoras que se
logran suelen dar resultados positivos a muy corto plazo. El enfoque a procesos permite analizar los diversos agentes que participan en el proceso productivo y nos permite analizar las actividades y el valor añadido que se va incorporando al producto o servicio.
La realización de este tipo de auditorías por personal externo y especializado tiene varias ventajas añadidas:
• Permite detectar acciones o actividades que ya han dejado de añadir valor y que se siguen realizando por costumbre.
• Detección de duplicidades, actividades y tiempos empleados, lo que permite a la empresa una mejor gestión de los RR.HH. Productividad.
• Permiten estudiar los procesos en conjunto y no sólo de forma individual, lo que puede dar origen al rediseño de procesos, con el consiguiente ahorro de costes.
• Permiten ofrecer nuevas soluciones para problemas o controles actuales que ahorran tiempo y dinero a las empresas.
Por otra parte, la Auditoría de Calidad es una de las herramientas de las que dispone la empresa para comprobar que el sistema de calidad está operativo y se mantiene en correcto estado de
funcionamiento.
Diseño e implementación de soluciones a medida para cada proyecto, que facilitan el control, seguimiento y gestión de diversas áreas especializadas.
Estas soluciones, permiten el ahorro de tiempo en la gestión, mejora en el control, así como un incremento en la eficiencia del sistema de calidad.
Gestión de no Conformidades (Externas). Gestión de no Conformidades (Internas).
PPM Externos (una gestión de sus procesos de acuerdo a workflows, más competitividad, ciclos más cortos, mejor calidad de servicio y
reglas personalizables). PPM Internos.
Gestión de Acciones Correctoras y Preventivas. Sistemas de Trazabilidad de Materiales.
Gestión del Mantenimiento. Evaluación de Proveedores.
Afianza que los recursos, que necesita el cliente? que deben aportar los diversos clientes? están disponibles cuando se necesitan. Las sociedades establecidas para uno o varios proyectos, tienen los mecanismos necesarios para la solución de estas aportaciones?. Clientes privados, públicos. Todos son interesantes para nuestro target?.
Acepta la entrega del proyecto cuando está completo totalmente, es interesante?. Es importante fijar un “contrato” con el cliente. Según el volumen procederá
establecer un documento público donde se definen las obligaciones básicas de las partes, participar en licitaciones, es interesante para nuestra empresa?.
Se le presenta toda la problemática entre las partes, el patrocinador, el cliente y todos aquellos que tengan una relación directa o indirecta con el proyecto.
Director de
proyecto
Director de proyecto
Patrocinador Equipo
Dtor. Funcional Cliente
Responsable de la descripción minuciosa del proyecto, de su planificación, realización y control.
Responsable de la obtención de los objetivos con las especificaciones, plazos y costes previstos, atención directa del cliente y sus
determinaciones
Gran responsabilidad.
Asociada a una autoridad equivalente.
Director de proyecto
Segurity Logistics Test Operations Procurement Human resources Manufacturing Facilities New business Contracts Finance Legal Specialty Engineering Quality Engineering Services Information Systems Sub-contractors Management Customer System Engineering Vendors Associates Other divisionsDebe tener la consciencia
Nivel de autoridad.
Específicamente reporta a ...
Cual es su equipo, interno, externo.
Posición en la organización.
Se conduce como proveedor de recursos para el Proyecto.
Suministrando los recursos apropiados en el momento y lugar preciso.
Prescribiendo a tiempo según las necesidades que aparecen en la vida del proyecto. Aclara criterios de responsabilidad del personal a su cargo y enumera prioridades. Establece la calidad del trabajo ejecutado por su personal.
Persiste un diálogo fluido y constante con el director del proyecto para prever y resolver conflictos en la asignación de recursos.
El director del proyecto debe conocer cuales son los intereses de cada director funcional envuelto en el proyecto.
Identificación de los directores funcionales:
_Son ejecutivos del proyecto, en el ámbito de las decisiones. _Tienen algún dominio de veto.
CAPÍTULO I. DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 1. Objeto.
Artículo 2. Ámbito de aplicación.
CAPÍTULO II. EXIGENCIAS TÉCNICAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA EDIFICACIÓN
Artículo 3. Requisitos básicos de la edificación. Artículo 4. Proyecto.
Artículo 5. Licencias y autorizaciones administrativas. Artículo 6. Recepción de la obra.
Artículo 7. Documentación de la obra ejecutada.
CAPÍTULO III. AGENTES DE LA EDIFICACIÓN
Artículo 8. Concepto. Artículo 9. El promotor. Artículo 10. El proyectista. Artículo 11. El constructor. Artículo 12. El director de obra.
Artículo 13. El director de la ejecución de la obra.
Artículo 14. Las entidades y los laboratorios de control de calidad de la edificación.
Artículo 15. Los suministradores de productos. Artículo 16. Los propietarios y los usuarios.
CAPÍTULO IV. RESPONSABILIDADES Y GARANTÍAS
Artículo 17. Responsabilidad civil de los agentes que intervienen en el proceso de la edificación.
Artículo 18. Plazos de prescripción de las acciones.
Artículo 19. Garantías por daños materiales ocasionados por
DISPOSICIÓN ADICIONAL PRIMERA. Percepción de cantidades a cuenta del precio durante la
construcción.
DISPOSICIÓN ADICIONAL SEGUNDA. Obligatoriedad de las garantías por daños materiales ocasionados por vicios y defectos en la construcción.
DISPOSICIÓN ADICIONAL TERCERA. Intervenciones en el proceso de la edificación de los Cuerpos de Ingenieros de los Ejércitos en el ámbito de la Defensa.
DISPOSICIÓN ADICIONAL CUARTA. Coordinador de seguridad y salud.
DISPOSICIÓN ADICIONAL QUINTA. Regulación del derecho de reversión.
DISPOSICIÓN ADICIONAL SEXTA. Infraestructuras comunes en los edificios para el acceso a los servicios de telecomunicación.
DISPOSICIÓN ADICIONAL SÉPTIMA. Solicitud de la demanda de notificación a otros agentes.
DISPOSICIÓN FINAL PRIMERA. Fundamento constitucional.
DISPOSICIÓN FINAL SEGUNDA. Autorización al Gobierno para la aprobación de un Código Técnico de la Edificación.
DISPOSICIÓN FINAL TERCERA. Adaptación del Reglamento de la Ley de Expropiación Forzosa.
DISPOSICIÓN FINAL CUARTA. Entrada en vigor.
Planeamiento Urbano.
Reducción de las demandas derivadas del transporte. Ahorro de agua y reciclaje.
Ahorro energético y producción.
Tratamiento de los desechos, de forma especial los materiales de construcción.
Mejora del clima interior de los edificios, jardinería, creación de corrientes.
Desarrollo de la implicación local en los procesos de planeamiento y gestión de la vivienda.
Mantenimiento y más rehabilitación de las viviendas existentes. Utilización de nuevos materiales constructivos bajo el concepto de Sostenibilidad.
Deconstrucción y reciclaje
Libertad de circulación de los materiales.
Energía
Recursos naturales Residuos
Aspectos medioambientales del proyecto
Contaminación
Es el grupo pluri-funcional, tiene las habilidades precisas para la realización del proyecto.
Suma de personal interno y externo, con una disposición y dedicación que podrá ir cambiando durante la vida del proyecto.
Fases de definición.
Descomponer las grandes tareas para encontrar las habilidades y conocimientos necesarios para su ejecución.
Reclutar el personal dentro y fuera de la organización hasta cubrir las habilidades precisas.
Pactar el compromiso de estas personas, respecto a la organización. Clarificar el plan general y el cometido de cada uno.
Miembros del equipo.
Nombre y título.
Cometido en el proyecto. Competencias.
En la organización (dependencias).
Localización (dirección, teléfono, e-mail,...).
Funcional Task force Matricial
Estructuras organizativas
Diseñadas para actuar de forma estable y uniforme, asegurar, predecir y controlar, cumplir estándares, objetivos y presupuestos.
No son las estructuras ideales para incentivar proyectos de mejora…
Estructuras funcionales piramidales
Control de accesos del proyecto
Insalvable, anular el proyecto Aceptable, seguir con el proyecto
Aceptable, reservas, seguir, informar acciones concretas
Estructuras funcionales piramidales
Atributos de la organización funcional
Simple, fácil comprensión de los roles.
Eficiente en entornos estables y de poca complejidad, proyectos pequeños.
Iguales compañeros de especialidad donde se desarrolla. Jerarquía muy clara.
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Director Gerente
Director Funcional
La visión departamental (de especialidad funcional) dificulta la visión empresarial de conjunto.
El gerente es único integrador. Difícil coordinación, las decisiones se desmoronan. La formación de altos cargos es casi imposible.
La comunicación es totalmente jerárquica, por lo tanto vertical.
Divide los procesos directivos que se desarrollan por niveles y funciones. Cada función desarrolla su mundo. Fomenta la competencia entre funciones. La falta de operatividad de la función conduce a la gerencia a tomar las
decisiones, lo cual la obliga a involucrarse en lo cotidiano.
Solicita la atención en cuestiones internas en detrimento de las externas.
Provoca un sistema de dirección por control, priva la iniciativa y el compromiso individual. La eficacia predomina sobre la innovación.
Refuerza la forma de funcionar vigente. Los elementos de la organización se cuestionan solo si se hace evidente su inutilidad.
Los cambios de sector y de mercado no son suficientes para plantearse el cambio
Limitaciones de la
Calificar una organización por sus funciones es una visión limitada
Dirección de proyecto
Producción Finanzas
I+D Ventas
Proceso evolutivo de un Proyecto en un entorno funcional
Propuesta original.
Normalmente se comienza en un área funcional, atendiendo una petición del cliente.
Ejecución. Se vuelve a la organización funcional con las
asignaciones de paquetes de trabajo.
Evolución.
Definición-Planificación.
Organización de Proyectos
en un Modelo Matricial
Director de Proyecto
Persona responsable de la coordinación global del proyecto. Se relaciona con los Directores funcionales al mismo nivel.
Directores funcionales
Dirigen, de forma conjunta con el Director del Proyecto, los distintos segmentos de trabajo y aprueban las decisiones técnicas y operativas.
Ventajas
1. Designación de una persona como responsable del Proyecto.
2. La utilización del personal es asequible. Existe una reserva de especialistas, disponible en los departamentos Funcionales.
3. Los miembros del Proyecto disponen de una base Funcional.
4. Velocidad de respuesta más rápida a las necesidades del proyecto. 5. Coherencia en la gestión de los distintos Proyectos.
6. Mejor equilibrio entre tiempo, coste y resultados.
Ventajas e inconvenientes de
las organizaciones matriciales
Inconvenientes
1. Duplicidad de mando.
2. Autoridad del Director del Proyecto, control del Director Funcional. 3. El seguimiento y control son difíciles y caros.
Estructura modelo Task Force
Ventajas
Visión única y mando unificado.
Contorno organizado de los resultados del proyecto.
Inconvenientes
No se adapta a la estructura de la organización.
Dificultad de compartir conocimientos. Ineficiencia en los recursos.
Seguridad del puesto.
Director proyecto
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Plantilla
Director proyecto
Director proyecto Director Gerente
Objetivo específico. Responsable claro. Es temporal.
Interdisciplinar.
Los miembros se designan por su valía, no por razones de estatus.
Interniveles.
No domina la jerarquía.
Pocas personas o ninguna con dedicación exclusiva. Según tamaño (varios proyectos).
Objetivo del proyecto (puede hacer referencia al business case y análisis coste-beneficio).
Ámbito (tanto lo que está dentro como lo que queda fuera). Lista y descripción de “entregables”.
Estimaciones globales de coste y plazo. Criterios de éxito, objetivos.
Partes implicadas, roles.
Estructura de mando y responsabilidades.
Carta de respaldo por parte del patrocinador instaurando la autoridad del proyecto.
Normas de funcionamiento desde el contenido básico inicial
A) Por parte del que delega
Debe ser coherente, predecible.
Tener confianza en quien ha delegado. Claridad en la “rendición de cuentas”. Definir claramente los papeles de los
afectados.
Evitar el intervencionismo. Dar autonomía. No aceptar que le lleguen las decisiones
que ha delegado (no aceptar que le devuelvan las “patatas calientes”).
Autonomía de los equipos, condiciones para la delegación
B) El delegado
Tiene el derecho a saber lo que se espera de él.
Definición de responsabilidades
Asignación personas
Programa de tareas
Asignación capacidad Mejora productos Posicionamiento mercado Detención proyecto Sustitución personal Asignación presupuesto proyecto Reorientación proyecto Valoración Directores Operativos Pre si de nt e V ice -Pre si de nt e I+D D ire ct or G en era l Eq ui po a si gn ad o R ec D ire ct or Pro du cci ón D ire ct or T écn ico D ire ct or V en ta s D ire ct or Ma rke tin g C on tro le r D ire ct or de p ro ye ct o Mi emb ro d e pro du cci ón Mi emb ro té cn ico Mi emb ro ve nt as Je fe p la nt a En ca rg ad o fá bri ca Ad mi ni st ra ci ón cl ie nt es
R D D D D R I I I I
D D R R I R D A D D A
I A A A A
Z Z
©
Tipos de mando
E = Ejecutar
Estilos de organización
Autoridad del Director de Proyecto
Funcional Matriz Proyecto
Riesgo de un proyecto es el efecto acumulado de las
posibilidades de acontecimientos adversos que afectan los objetivos del proyecto.
Es el grado de exposición a los acontecimientos negativos y sus probables consecuencias en la consecución de los objetivos del proyecto expresados en términos de:
Gestión de riesgos de un proyecto, es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a los riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en consideración los objetivos generales.
Gestión de riesgos
Hay dos componentes en el riesgo: _Impacto del evento.
_Probabilidad de ocurrencia.
Dificultad de captarlos (juntos):
Subjetividad de resultados, información sesgada y falta de entrenamiento en tratar probabilidades.
Identificación de todos los riesgos posibles que pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto.
Evaluación, determinación de su importancia en términos de tipo, impacto y probabilidad.
Respuesta, establecimiento de la estrategia adecuada para contrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el proyecto o acciones de control de daños.
Control - implementación de la estrategia y monitorización de riesgos.
Documentación - construcción de una base de datos fiable para la
evaluación continuada de los riesgos del proyecto en curso, así como para mejorar la gestión de los riesgos en proyectos futuros.
De los distintos actores del proyecto, brainstorming, entrevistas,... Creación del perfil de riesgo.
Cuestionario por tipos de riesgo. Estudio de registros históricos.
Proyectos anteriores, encuestas de satisfacción,... Micro-gestión – actividades.
Identificación de riesgos.
Obtención de información
Pesimismo ?
Identificación de riesgos.
Revisión de la descomposición de tareas
Tareas para las que el equipo no tiene [mucha] experiencia previa. Tareas para las que las estimaciones realizadas por personas
independientes son dispares.
Sessió / Mòdul / Unitat...
Impacto
Riesgo de ámbito Riesgo de calidad Riesgo de plazo Riesgo de coste
Fuentes de riesgo
Externa imprevista
Legislación, desastres naturales.
Externa, previsible, variable
Costes financieros,
disponibilidad de materias primas.
Interna no técnica
Paros laborales, problemas de financiación, temas de seguridad.
Técnica
Cambios en tecnología,
problemas de diseño, mantenimiento.
Legal
Identificación de riesgos
Necesidad beneficios
Incorporación nueva dirección
Crecimiento ventas
Faltan fondos
Capacidad personal
Depreciación Euro
Apreciación Euro
Enumeración detallada de riesgos, explicitando todos y cada uno. Condición que es causa de la problemática o preocupación.
Consecuencia que puede producir la condición. Tolerancias sobre el riesgo para el proyecto.
Síntomas, detección precoz de que se está produciendo.
Evaluación de riesgos
Decisiones dimanantes
Planes de actuación si son eficaces
Planes de actuación si son eficaces
Riesgo admisible sin actividad Riesgo alto Ejecutar Disponer planes de eventualidad Resultar el ingenio
Evidenciar Impacto Inspección,
Combinación entre impacto y probabilidad (valor ponderado). Probabilidad del suceso:
_Un evento 70%
_Impacto si ocurre 60.000 €
_Impacto razonable 36.000 €
Evaluación de riesgos
Réplica al riesgo:
_No registrado
_Registrado y admitido _Registrado y evitado
Alejamiento de las alternativas que incluyan este riesgo. Analizado, monitorizado y con plan de eventualidad.
_Registrado y compartido _Redistribución de costes _Registrado y traspasado _Subcontrato con coste fijo _Seguro
_Registrado y moderado
Réplica al riesgo: Las estrategias de
Contestación tendrán que ser registradas en el Plan de
Acciones preventivas
Reunir repeticiones en el proyecto
Incrementar la calidad de los productos Incrementar las tolerancias de seguridad
Planes de contingencias
Instaurar avisos de acciones
Planes de acciones alternativas si se produce un evento determinado
Réplica al riesgo
Costes afines
Costes de seguros
Costes de gestión del riesgo
Costes de prevención y protección Coste de pérdida
©
Existe un responsable de las tipologías de riesgo (según dimensión del proyecto). Enumeración detallada de impacto y probabilidad.
Formación para la detección precoz.
Puesta al día cíclica del estado de riesgos.
Control - Comprobaciones
Existencia de base de datos para la valoración y análisis de incidencias y actuaciones. Continuado estudio de la información para entrar en base de datos.
El registro de datos ayudará a cualquier proyecto de similares significantes.
Registro
Registro estudio de riesgos
Clases
Económicas. Alteraciones monetarias contrarias al proyecto de información. Destruido del histórico base de datos.
Físicas. Desaparición y anulación de equipos.
Personales. Enfermedad de mando o ejecutivo importante. Reputación. Rumorología negativa.
Catástrofes naturales. Inundaciones, terremotos.
Crisis y su gestión
Recomendaciones
Disponerse para una crisis según su tipología. Disponerse para crisis sincrónicas.
Operativa
De localización de avisos o intuición de los mismos. Proceso de información de aviso, seguimiento.
Comunicación
Análisis de comprometidos.
