TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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1.1. CONCEPTO(Stratego, Grecia, término militar)

“Definición de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de

acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos” Chandler (1962).

"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos

y qué políticasserán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter (1992).

“El comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente

de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". Kenichi Omahe (1993)

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La estrategia supone un proceso de reflexión basado en:

Análisis externo: conocer el entorno en el que compite, es decir, el conjunto de elementos externos a la empresa (económicos, tecnológicos, sociales y políticos), que están fuera del control de la misma.

Análisis interno: valorar los puntos fuertes (capacidades distintas, ventajas naturales, recursos superiores) y los puntos débiles de la empresa (recursos y capacidades escasas, resistencia al cambio, problemas de motivación del personal) .

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1.2. MISIÓN Y VISIÓN (Vocabulario estratégico)

MISIÓN: Define el negocio al que se dedica, respondiendo a: -¿Qué necesidadestrata de satisfacer? (tipo de necesidades) -¿A quiénse dirige? (segmento/s de mercado)

-¿Cómolo realiza? (tecnología, know-how)

Es la razón de ser de la compañía, la respuesta a: ¿para qué existe la organización?

Debe señalar cómo la empresa busca la creación de valor de los stakeholders (grupos de interés).

VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. Guía a la organización para alcanzar un estado deseable. Debe ser un reto, tiene que motivar a superarse.

Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

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1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o del fracaso.

Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para competir será eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja competitiva permanecerá.

El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar que las decisiones de la empresa deben ser reactivas, según la competitividad del entorno, y proactivas, según las competencias internas de la organización (que son los recursos y habilidades que posee; como nivel de tecnología, RR. HH., etc.).

La proactividadsignifica anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión hoy para conseguir lo que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisión mañana.

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1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica difiere de la dirección operativa en:

Dirección operativa vs. Dirección estratégica

-Soluciones a corto plazo -Decisiones del día a día - Mira hacia dentro de la empresa, estudia problemas internos

-Visión funcional

-Cambios a pequeña escala -Se espera a que los problemas aparezcan: Gestión reactiva

-Se utiliza la misma solución ante un problema parecido (rutinaria)

-Soluciones a medio/largo plazo

-Qué decisión debo tomar hoypara

conseguir lo que quiero mañana

-Mira al entorno, que es impredecible -Visión general de la empresa -Cambios significativos

-Decisiones proactivas (se anticipan al futuro)

-Las decisiones estratégicas tienen fecha de caducidad, porque se basan en el entorno que es muy inestable.

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1.5. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. FASES

FASE 1

: ANÁLISIS ESTRATÉGICO (DAFO =>Posición competitiva)

FASE 2

: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

FASE 3

: IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA (poner en práctica)

FASE 4

:

EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

- Diseño de la nueva visión - Diseño de las estrategias - Formulación de objetivos

- Planes y presupuestos para alcanzar los objetivos

1. INTRODUCCI

Ó

N ESTRATEGIA

2. PRINCIPIOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LA

EXCELENCIA EMPRESARIAL

La Excelencia Empresarial

es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organizacióny el logro de resultados. Los principios para alcanzarla son:

Orientación a la satisfacción de losgrupos de interés

Gestión por procesos

Liderazgo e integración de las personas

Cooperación empresarial Calidad orientada alcliente

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2.I. ORIENTACI

Ó

N HACIA LA SATISFACCI

Ó

N DE LOS

GRUPOS DE INTER

É

S

STAKEHOLDER: parte

interesada, es decir, cualquier persona o entidad que es

afectada por las actividades de una organización(clientes, competidores, dueños, trabajadores, accionistas, asociaciones de vecinos, asociaciones empresariales, sindicatos, proveedores, Gobierno, etc. ).

2.I. ORIENTACI

Ó

N HACIA LA SATISFACCI

Ó

N DE LOS

GRUPOS DE INTER

É

S

La organización, en el momento de establecer susobjetivos, debe tener en cuenta lo que buscan los grupos de interéso stakeholders:

INVERSORES: incremento de la rentabilidad financiera, mayor valor de las acciones o participaciones, crecimiento.

EMPLEADOS: remuneración equitativa, formación e información, conciliación vida familiar y personal, seguridad y salud laboral.

SOCIEDAD(incluidas las Administraciones): cumplimiento legislación

(medioambiental, laboral...), pago de impuestos, colaboración en la creación de empleo.

CLIENTES: producto personalizado, precio competitivo, calidad, plazo contratado, servicio postventa, facilidad de adquisición.

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TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2.2. ANÁLISIS EXTERNO.

2.3. ANÁLISIS INTERNO.

2.4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 2.5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

2.6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA.

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

ANÁLISIS DEL SECTOR

ANÁLISIS DEL MERCADO

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS POSICIÓN COMPETITIVA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO

Para establecer el posicionamiento estratégico de una empresa (es decir, cómo se posiciona en relación al resto de organizaciones que están compitiendo por los mismos recursos o clientes) se utilizan diversas técnicas, siendo una de las más importantes el DAFO.

El DAFOes una técnica que analiza las oportunidades (O)y las amenazas (A)

que provienen del entorno (ámbito externo), así como las debilidades (D) y

fortalezas (F)de la organización (ámbito interno).

La comparación del análisis externo e interno determinará la posición competitiva de la empresa, diciéndonos qué ventajas competitivas y competencias poseemos y hay que mantener, cuáles debemos desarrollar y cuáles tenemos que potenciar.

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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO

El éxito o fracaso en una determinada actividad

empresarial depende de las condiciones que le rodean,

del entorno.

El

entorno

es el conjunto de

elementos externos

a la

organización que influyen sobre sus decisiones y

resultados => la empresa debe conocer su entorno.

Actualmente la empresa se mueve en un entorno de

incertidumbre

por: crisis económica, cambios

tecnológicos muy acelerados, cambios sociales y

políticos, gran internacionalización.

Es conveniente diferenciar entre dos

tipos de entorno

:

el entorno

general

y el entorno

específico

.

2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL

Será el que afecta a todas las empresas, tanto a nivel nacional como supranacional, y que éstas no pueden controlar.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST:

FACTORES POLÍTICOS: regulan el marco de actuación de la empresa. Pueden ser restrictivos (intervencionismo, protección al consumidor) o

favorables(subvenciones, exención de impuestos).

FACTORES ECONÓMICOS: agrupa los índices que reflejan la situación macroeconómica: tipo de interés, tipo de cambio, inflación, PIB, tasa de desempleo.

FACTORES SOCIALES: condiciones demográficas (tasa de natalidad, esperanza de vida), sociológicas (diferentes estilos de vida, ecologismo, sistemas de valores) y culturales.

FACTORES TECNOLÓGICOS: se estudia la influencia que tendría sobre la empresa la innovación tecnológica, ya sea de productos o de procesos (automatización, ofimática, sistemas de información, Internet).

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2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO

Es aquél con el que interactúa directamente la empresa: clientes, proveedores y competidores, y sobre el que tiene cierta capacidad de control. Éste es el entorno sectorial.

Un sector es un conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto o servicio, o que satisfacen una misma necesidad a través de productos sustitutivos (rivalidad amplificada).

Si analizamos el entorno específico podemos usar el MODELO DE PORTER (1979): según el mismo, cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. (“Modelo de las cinco fuerzas competitivas”).

2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.

MODELO DE PORTER

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. Su ingreso constituye una amenaza y el sector estaría interesado en evitarlo mediante barreras de entrada: Requisitos de capital, economías de escala, diferenciación del producto, acceso a los canales de distribución, represalias de las empresas establecidas, otras desventajas en costes.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos diferentes que tratan de satisfacer las mismas necesidadesque los de la empresa del sector. La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de diversos factores: La diferencia de precio entre los productos sustitutivos, la propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores, desempeño

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)

Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. El poder de negociación de los clientes depende de varias circunstancias:

Grado de concentración de las ventas, si los productos son estándar, costes por cambiar de proveedor, integración hacia atrás:

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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La competencia de un sector también se ve influida por el poder que puedan ejercer los proveedores si tienen capacidad para aumentar los precios o disminuir la calidadde los suministros.

El análisis de los proveedores es similar al que se hace de los clientes => los factores que influyen en el poder de negociación de los suministradores son: Grado de concentración, si no hay productos sustitutivosal de los proveedores, si los costes de cambio del proveedor son altos, si amenazan con una integración hacia delante.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad se establecerá en dos líneas: una lucha de precios ante productos similares o un enfrentamiento mediante políticas de promoción y publicidad ante productos diferenciados. Las causas de la rivalidad se deben a: Grado de concentración del sector, crecimiento del sector, diferenciación de los productos, barreras de salida.

2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.

MODELO DE PORTER

2. ANÁLISIS EXTERNO. EL MERCADO

El

análisis del mercado

comprende el estudio de la

demanda

, del

comportamiento

del

consumidor

y de los

atributos

del

producto

.

En cuanto a la

demanda

, distinguimos:

Demanda global: cantidad de ventas de todo el sector.

Demanda de la empresa o de la marca: parte de la demanda

global correspondiente a una empresa o marca.

Demanda de un producto o de una línea de productos.

Demanda de cada grupo de consumidores =>

SEGMENTACIÓN

:

divide el mercado en grupos homogéneos respecto a una serie de

criterios (edad, sexo, nivel de ingresos y cultural, tipo de familia,

etc.), para desarrollar estrategias concretas para cada segmento.

El análisis del

comportamiento del consumidor

trata de responder

a: quién, cuándo, qué, dónde, por qué, cómo y cuánto compra.

El análisis de los

atributos del producto

(diseño, calidad, cantidad,

envase, marca, etc.) para cada grupo de consumidores quiere

descubrir las necesidades que los clientes quieren satisfacer =>

pueden ser las ventajas competitivas de la empresa.

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3. ANÁLISIS INTERNO. VENTAJA COMPETITIVA.

Tradicionalmente, el

análisis interno

de la empresa ha perseguido

determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades

, con la

finalidad de mantener y desarrollar una

ventaja competitiva

.

La

ventaja competitiva

es una ventaja que una compañía tiene

respecto a otras compañías competidoras. Para que ésta sea

efectiva debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener,

superior a la competencia, aplicable a varias situaciones.

Ejemplos de características de compañías que pueden constituir una

ventaja competitiva: técnicas de producción a bajo coste, valor de

marca y buena reputación de la compañía, equipo profesional

altamente cualificado, posesión de patentes, etc.

El verdadero propósito del análisis interno debe ser

comprender las

características esenciales de la empresa

, esto es, aquéllas que le

permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se

desarrollan bajo la

teoría de los recursos y capacidades

.

ANÁLISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES

Los

recursos

son los

activos productivos

de la empresa. Puede

ser desde la materia prima utilizada, el proceso de producción,

hasta el personal que trabaja en la empresa.

Los recursos considerados de forma aislada no generan ventajas

competitivas, sino que es necesario que sean gestionados y

combinados adecuadamente por parte de la empresa.

Así, las

capacidades o competencias

son una combinación

dinámica de recursos y de conductas que permiten la realización

eficaz de una determinada actividad.

EJEMPLO: para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para el cliente.

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4. RECURSOS

La empresa para establecer la estrategia necesita hacer un

inventario de tres

tipos de recursos

:

HUMANOS

-

Conocimientos

.

-

Comunicación

.

-

Motivación

.

INTANGIBLES

-

Reputación

: de los

productos, de la

empresa…

-

Tecnología

:

patentes,

instalaciones para la

investigación…

TANGIBLES

-

Físicos

: tamaño,

localización de la

planta…

-

Financieros

:

capacidad de

endeudamiento,

autofinanciación…

5. CAPACIDADES

Para identificar las capacidades se usan dos enfoques: el

análisis

funcional

y la

cadena de valor

.

ANÁLISIS FUNCIONAL

: identifica las capacidades con cada una de

las principales “áreas funcionales” de la empresa, para después elegir

aquélla que diferencia a nuestra empresa de los competidores.

BMW P & G Promoción de la reputación de calidad.

Gestión de marcas.

Marketing

…

Toyota Zara Mejoras continuas en el proceso de

producción. Rapidez de respuesta. Fabricación IBM Sony Investigación.

Desarrollo de productos innovadores.

I + D EJEMPLO PepsiCo Shell CAPACIDAD Control financiero. Gestión internacional. ÁREA FUNCIONAL Dirección

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5. CAPACIDADES

CADENA DE VALOR

: propuesta por Michael Porter en 1987, es

considerada como uno de los

instrumentos más preciados

para el

análisis interno

de la empresa. En sus planteamientos considera

que todas aquellas

actividades que incrementan la utilidad del

producto

o

servicio

que va a recibir el cliente,

generan valor

.

El objetivo básico de la cadena es

identificar

, en cada

organización, aquellas

actividades que proporcionan más valor

.

En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades:

actividades primarias

y

actividades de apoyo o soporte

. Las

primeras están relacionadas con la

creación física del producto

,

su

venta

y los

servicios posteriores

a la misma. Las segundas

son aquellas actividades que

facilitan el desarrollo

de las

primarias.

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6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

De las anteriores actividades se extraerán las ventajas competitivas.

Se distinguen dos

tipos de ventaja competitiva

: ventaja en

costes

o ventaja en

diferenciación

.

a) La ventaja en costes

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar

con los

costes más bajos

del sector. Se trata de la capacidad para

gestionar todas sus actividades

de manera que los costes de

elaborar y vender cada unidad de producto sean más reducidos que

los de la competencia. Aunque el producto o servicio no sea mejor,

ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo

principal factor por el que decide sus compras sea el precio.

La obtención de este tipo de ventajas supone

orientar todos sus

recursos y capacidades

hacia la

reducción de costes

,

manteniendo unos niveles mínimos de calidad del producto o

servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal

producto, sino un producto aceptable a bajo precio.

EJEMPLO: La multinacional Ikea, en los años ochenta consiguió un gran crecimiento porque pudo beneficiarse de los cambios de actitud en los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseño a funcionalidad y bajo precio, debido en parte a la recesión económica.

b) Ventaja en diferenciación

La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una

propiedad diferencial

, algo que las demás no tienen y que le permite

poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de

incorporar

algún atributo específico

a los productos o servicios que

ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de

monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.

EJEMPLO: sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. Así, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas. Este sobreprecio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA