Propuesta de mejoramiento de procesos en el área de producción de la empresa panificadora PANARTE a través del estudio de tiempos y movimientos

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(1)i. ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL. FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y AGROINDUSTRIA. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA PANIFICADORA PANARTE A TRAVÉS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE GRADO DE MÁSTER (MSc.) EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD. LESLY CAROLINA VÁSQUEZ ROJAS e-mail: [email protected]. DIRECTOR: ING. MAURICIO ROJAS D., MSc. e-mail: [email protected]. Quito, abril 2017.

(2) © Escuela Politécnica Nacional (2017) Reservados todos los derechos de reproducción.

(3) DECLARACIÓN Yo, Lesly Carolina Vásquez Rojas, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.. La. Escuela. Politécnica. Nacional. puede. hacer. uso. de. los. derechos. correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.. Lesly Carolina Vásquez Rojas.

(4) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Lesly Carolina Vásquez Rojas, bajo mi supervisión.. Ing. Mauricio Rojas, MSc. DIRECTOR DE PROYECTO.

(5) AGRADECIMIENTO Gracias, desde el fondo de mi corazón:. A Dios por llenar de fuerzas mi espíritu y poner en mi camino a las personas adecuadas, que son mi fortaleza. A mi querida Universidad, por proporcionarme los conocimientos necesarios para una vida laboral competitiva. Al Ing. Mauricio Rojas, por su apoyo en este camino, por su amistad y sobre todo por la confianza brindada, recordándome que pertenezco a una de las mejores universidades y debemos demostrarlo. A la empresa Panificadora PANARTE, por la apertura a la investigación y su apoyo brindado. A mis padres por apoyarme durante este tiempo de estudios y cuando lo necesité. A mis hermanos Laura, Ivonne y Fausto que han sido un soporte. A Evelin por su colaboración y apoyo para desarrollar este trabajo. A mi familia Diego y Emilie por su comprensión, porque cada minuto empleado en este trabajo restaba dedicación hacia ellos. A mis abuelitos mis segundos padres, que me recuerdan la perseverancia para alcanzar las metas. Y a todos mis familiares, amigos, compañeros de clases que siempre me han brindado su apoyo y no me han dejado desistir hasta llegar a cumplir este nuevo objetivo. Lesly C. Vásquez R. La gratitud no sólo es la más grande de las virtudes, sino la madre de todas ellas. Marco Tulio Cicerón.

(6) DEDICATORIA Este trabajo investigativo está dedicado a Emilie, mi compañera durante estos años de estudio, por recordarme que es posible y que siempre después de la tormenta sale el sol.. Lesly C. Vásquez R..

(7) i. ÍNDICE DE CONTENIDOS PÁGINA RESUMEN. ix. INTRODUCCIÓN. xi. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA. 1. 1.1. Evolución del concepto procesos. 1. 1.. 1.1.1.. ¿Qué es un proceso?. 3. 1.1.2.. Clases de procesos. 3. 1.1.3.. Selección de procesos. 3. 1.1.4.. Representación gráfica de los procesos. 4. 1.1.5.. Tipos de flujogramas. 5. 1.1.6.. Estrategias de procesos. 6. 1.2. Mejoramiento de procesos 1.2.1.. 1.2.2.. Análisis de procesos. 7. 1.2.1.1. Paso 1: Identificar oportunidades. 8. 1.2.1.2. Paso 2: Definir el alcance. 9. 1.2.1.3. Paso 3: Documentar el proceso. 9. 1.2.1.4. Paso 4: Evaluar el desempeño. 9. 1.2.1.5. Paso 5: Rediseño del proceso. 10. 1.2.1.6. Paso 6: Implementar los cambios. 10. Modelo para gerencia del mejoramiento del proceso. 11. 1.3. Estudio de tiempos 1.3.1.. 7. 13. Desarrollo histórico del estudio de tiempos. 13. 1.3.1.1. El trabajo de taylor. 13. 1.3.1.2. Estudio de movimientos y el trabajo de los esposos gilbreth. 14. 1.3.1.3. Época contemporánea. 17. 1.3.1.4. Surgimiento del diseño del trabajo. 17. 1.3.1.5. Tendencias actuales. 18. 1.3.2.. Estudio de métodos de trabajo. 18. 1.3.3.. Fases del estudio de métodos. 19. 1.3.4.. Estándares de trabajo y medida del trabajo. 20. 1.3.4.1. Experiencia histórica. 20.

(8) ii. 1.3.5.. 1.3.4.2. Sistemas de tiempos predeterminados. 21. 1.3.4.3. Muestreo del trabajo. 21. Estudio de tiempos (cronometrajes). 23. 1.3.5.1. Elementos del estudio de tiempos. 23. 1.3.5.2. Inicio del estudio. 24. 1.3.5.3. Ciclos en el estudio. 24. 1.3.5.4. Calificación del desempeño del operario. 25. 1.3.5.5. Adición de suplementos y holguras. 29. 1.3.5.6. Cálculo del tiempo estándar. 31. 1.4. Indicadores de productividad. 2.. 32. 1.4.1.. Concepto de productividad. 32. 1.4.2.. Indicadores de la productividad. 33. 1.4.3.. Variables de la productividad. 33. METODOLOGÍA. 2.1. Direccionamiento estratégico de la empresa. 35 35. 2.1.1.. Historia de la empresa panificadora panarte. 35. 2.1.2.. Misión. 38. 2.1.3.. Visión. 38. 2.1.4.. Valores. 38. 2.1.5.. Productos. 38. 2.1.6.. Proveedores. 39. 2.2. Descripción del área de producción 2.2.1.. 40. Proceso de elaboración. 40. 2.2.1.1. Pesaje. 40. 2.2.1.2. Amasado. 41. 2.2.1.3. Dividido de la masa. 42. 2.2.1.4. Formado. 42. 2.2.1.5. Pintado. 43. 2.2.1.6. Fermentación. 44. 2.2.1.7. Horneado. 44. 2.2.1.8. Enfriamiento. 45. 2.2.1.9. Empaque. 46.

(9) iii. 2.2.2.. Proceso actual. 46. 2.2.2.1. Mano de obra. 47. 2.2.2.2. Materia prima. 47. 2.2.2.3. Equipos. 47. 2.2.2.4. Medio. 48. 2.2.2.5. Método. 48. 2.3. Evaluación de los procesos críticos. 48. 2.4. Estudio de tiempos del proceso crítico. 50. 2.6. Cálculo de la productividad del área de producción. 51. 3.. 52. RESULTADOS Y DISCUSIÓN. 3.1. Análisis del proceso de producción de pan popular. 52. 3.1.1.. Mapa de procesos de la empresa panarte. 52. 3.1.2.. Identificación de los procesos. 53. 3.1.3.. Estrategia de procesos de panarte. 54. 3.2. Mejoramiento del proceso de producción de pan popular. 54. 3.2.1.. Análisis del proceso de producción de pan popular. 54. 3.2.1.1. Identificación de oportunidades de mejora. 55. 3.2.1.2. Definición del alcance. 56. 3.2.1.3. Documentación del proceso de producción de pan popular. 56. 3.2.1.4. Priorización de etapas críticas en la elaboración de pan popular 59 3.2.1.5. Escuchar la voz del cliente 3.3. Estudio de tiempos y movimientos 3.3.1.. 60 61. Estudio del método de trabajo para producir pan popular. 61. 3.3.1.1. Selección del proceso de panificación a estudiar. 61. 3.3.1.2. Revisión de la información del proceso de elaboración de pan. 3.3.2.. popular. 61. 3.3.1.3. Determinación de problemas existentes. 61. Estudio de tiempos. 62. 3.3.2.1. Selección del trabajador. 63. 3.3.2.2. Registro de la información. 63. 3.3.2.3. División del proceso en elementos. 64. 3.3.2.4. Inicio del estudio. 66.

(10) iv. 3.3.2.5. Tamaño de la muestra. 67. 3.3.2.6. Calificación del desempeño del trabajador. 68. 3.3.2.7. Adición de suplementos y holguras. 68. 3.3.2.8. Cálculo del tiempo estándar. 69. 3.3.2.9. Propuesta del nuevo método de trabajo. 73. 3.4. Rediseño del proceso. 73. 3.5. Desarrollo de la estrategia de aprendizaje. 76. 3.6. Cálculo de la productividad. 77. 3.7. Discusión. 78. 3.7.1.. Disminución de talento humano en el área de producción. 78. 3.7.2.. Limitantes del estudio. 79. 3.7.3.. Asignación de nuevas responsabilidades. 79. 3.7.4.. Evaluación de la productividad. 79. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 81. 4.. 4.1. Conclusiones. 81. 4.2. Recomendaciones. 82. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 84. ANEXOS. 87.

(11) v. ÍNDICE DE TABLAS PÁGINA Tabla 1.1.. Therbligs eficientes desarrollados por los esposos Gilbreth. 15. Tabla 1.2.. Therbligs ineficientes desarrollados por los esposos Gilbreth. 16. Tabla 1.3.. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric. 24. Tabla 1.3.. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric (continuación…). 25. Tabla 1.4.. Guía para calificar la velocidad. 26. Tabla 1.5.. Valoración del desempeño para nivelación. 28. Tabla 1.6.. Holguras recomendadas por la OIT. 30. Tabla 2.1.. Turnos de trabajo del área de panadería de la planta de PANARTE. 47. Tabla 2.2.. Equipos del área de producción de la planta de PANARTE. 48. Tabla 2.3.. Producción planta año 2015. 49. Tabla 3.1.. Inventario del Proceso de Producción. 53. Tabla 3.2.. Identificación de oportunidades de mejora en la elaboración de pan popular. 55. Tabla 3.3.. Responsables de etapas de elaboración de pan popular. 59. Tabla 3.4.. Matriz de priorización de etapas de producción pan popular. 60. Tabla 3.5.. Desempeño trabajadores de planta de producción. 63. Tabla 3.6.. Datos generales del estudio de tiempos. 63. Tabla 3.7.. Etapas estandarizadas proceso elaboración de pan popular. 65. Tabla 3.8.. Elementos del proceso de elaboración de pan popular. 65. Tabla 3.8.. Elementos del proceso de elaboración de pan popular (continuación…). 66. Tabla 3.9.. Tiempo de ciclo de producción pan popular reventado. 66. Tabla 3.10.. Cálculo muestra división bolas grandes. 67. Tabla 3.11.. Calificación desempeño trabajador planta. 68. Tabla 3.12.. Suplementos del trabajador de la planta de PANARTE. 69. Tabla 3.13. Cronograma de actividades para implementar el programa de capacitación 77 Tabla 3.14. Cálculo de la productividad del área de producción de PANARTE. 77. Tabla AI.1. Listado de productos según lugar de elaboración. 88. Tabla AIII.1. Entrevista al jefe de producción. 91. Tabla AIV.1. Estudio de tiempos 02 marzo 2016. 92. Tabla AIV.2. Cálculo tiempo estándar 02 marzo 2016. 93.

(12) vi. Tabla AV.1. Calificación desempeño trabajador según sistema Westinghouse. 94. Tabla AVI.1. Cálculo Suplementos y Holguras. 95. Tabla AVII.1. Estudio de tiempos 06 de marzo 2016. 96. Tabla AVII.2. Cálculo tiempo estándar 06 de marzo 2016. 97. Tabla AVII.3. Estudio de tiempos 20 de marzo 2016. 98. Tabla AVII.4. Cálculo tiempo estándar 20 de marzo 2016. 99. Tabla AIX.1. Cálculos productividad. 109. Tabla AX.1. Cálculo costos turnos de producción. 110.

(13) vii. ÍNDICE DE FIGURAS PÁGINA. Figura 1.1.. Diagrama Causa- Efecto. 2. Figura 1.2.. Proceso de atención médica. 5. Figura 1.3. Matriz de estrategias de procesos. 6. Figura 1.4. Diagrama de análisis de procesos. 8. Figura 2.1. Localización Planta de PANARTE. 36. Figura 2.2. Logotipo PANARTE. 36. Figura 2.3. Localización puntos de venta Cayambe. 37. Figura 2.4. Pesaje de materia prima. 41. Figura 2.5. Amasado de ingredientes. 41. Figura 2.6. Dividido de la masa. 42. Figura 2.7. Formado de pan. 43. Figura 2.8. Pintado de pan. 43. Figura 2.9. Cámara de fermentación. 44. Figura 2.10. Horneado de pan. 45. Figura 2.11. Enfriamiento de pan. 45. Figura 2.12. Empaque de pan. 46. Figura 3.1. Mapa de procesos de la empresa PANARTE. 53. Figura 3.2. Etapas de producción de pan popular. 54. Figura 3.3. Diagrama de Ishikawa PANARTE. 56. Figura 3.4. Diagrama de flujo del proceso de producción de pan popular. 58. Figura 3.6. Diagrama de flujo mejorado del proceso de producción de pan popular. 74. Figura 3.7. Layout mejorado del área de panadería de PANARTE. 75. Figura 3.8. Imágenes del taller de trabajo en equipo realizado a los trabajadores de PANARTE. 76. Figura AII.1. Productos panificados. 89. Figura AII.2. Productos de pastelería. 90.

(14) viii. ÍNDICE DE ANEXOS PÁGINA ANEXO I Productos PANARTE. 88. ANEXO II Productos planta. 89. ANEXO III Entrevista. 91. ANEXO IV Cálculos toma de tiempos. 92. ANEXO V Calificación desempeño trabajador. 94. ANEXO VI Suplementos y holguras. 95. ANEXO VII Cálculos toma de tiempos. 96. ANEXO VIII Manual de procesos. 100. ANEXO IX Cálculos productvidad. 109. ANEXO X Costos. 110.

(15) ix. RESUMEN El objetivo del presente trabajo investigativo fue mejorar el proceso de producción de pan popular, mediante el estudio de tiempos y movimientos en la empresa panificadora PANARTE, incrementando la productividad y optimizando el uso del talento humano, como uno de los recursos principales.. Para cumplir con este objetivo, se analizaron las etapas del proceso de producción de pan popular mediante una matriz de priorización, con la finalidad de determinar el área donde se realizaría el estudio de tiempos. Después de analizar el proceso de producción de pan popular reventado, se encontró que la mayor parte de las etapas tenían tiempo estándar, a excepción de las que se realizan manualmente; y son en las que se centró el estudio.. Como producto de la priorización de procesos, se determinó que las etapas a estudiar serían el Pesaje, Formado y Dividido ya que su desempeño dependería de la persona que lo realice. La obtención del tiempo estándar para elaborar pan popular ayudó a conocer con exactitud cuántas personas emplear para cumplir con una determinada orden de producción. Al analizar el método de trabajo se evidenció que los trabajadores no tenían una función específica, esto ocasiona tiempos muertos ya que ellos buscaban qué tarea realizar cuando tenían tiempo libre. Motivo por el cual, se propuso asignar a cada uno de los trabajadores su rol específico de trabajo siendo este: masero, maestro, hornero y empacador. De esta manera cada uno sabrá qué actividades realizar. En el diagrama de flujo del proceso de producción de pan popular reventado mejorado se muestra la asignación de actividades planteadas.. Uno de los problemas que se detectó en la empresa fue la falta de compromiso de su personal y un índice de ausentismo elevado. A pesar que no fue temática de este estudio, se realizó una capacitación de trabajo en equipo cuyo objetivo fue apoyar en la implementación de la nueva asignación de actividades y concientizar a todos los empleados de la influencia de su trabajo con el de los demás..

(16) x. Un problema en el proceso productivo era la falta de calidad del pan, una de las causas era el desconocimiento de la parte teórica para la elaboración del producto, por ejemplo los trabajadores no conocían los resultados de aumentar o disminuir la cantidad de un ingrediente de la receta, para solventar este inconveniente se realizó una capacitación de masa de hojaldre.. Una medida que se tomó después de revisar los resultados obtenidos en el estudio, fue disminuir la cantidad de recurso humano empleado, y la influencia de esta medida se vio reflejada en el incremento del índice de productividad.. Finalmente se evaluó la productividad, comparando el valor promedio del último trimestre del 2015 y el primer trimestre del 2016, con el del mes de abril de 2016, después de disminuir 2 trabajadores de la planta, obteniéndose como resultado un incremento del 12 %. Esta medida contribuyó directamente en los costos de producción, lo que permitió a la empresa mantener su precio de venta y beneficiar a sus clientes..

(17) xi. INTRODUCCIÓN La empresa panificadora PANARTE cumple con distintas normativas obligatorias para funcionar, como: BPMs, Seguridad y Salud Ocupacional y respeta las jornadas de trabajo establecidas legalmente. Por estas disposiciones debe contar con procesos y tiempos estándar para calcular la cantidad de recurso humano a emplear.. Además hay una preocupación por parte del gerente y jefe de producción en el aumento de los costos de producción debido a que el recurso humano empleado no varía en relación a la cantidad a producirse, lo que dificulta cumplir con el objetivo de marketing planteado de mantener el precio de venta en el pan popular, por cuanto este mercado no tiene restricciones y pueden entrar varios competidores que muchas veces abaratan costos.. Dentro del proceso de producción de pan popular se emplean en su mayoría máquinas a las que se les puede programar el tiempo necesario para realizar la actividad correspondiente, a excepción de dos etapas que son manuales siendo estas: Dividido y Formado, que dependen básicamente de la experiencia del trabajador, razón por la cual este estudio se centra en estas, con la finalidad de obtener el tiempo estándar y de esta manera mejorar el proceso.. La tecnología utilizada en la empresa es moderna, lo que beneficia en la estandarización, pero el principal problema que tienen es contar con un recurso humano que no está consciente de la importancia de cumplir con todas las normativas vigentes.. Para realizar este estudio se analizaron conceptos básicos de la medición del trabajo y toma de tiempos, que ayudó a efectuar un análisis preliminar, el mismo que no debe faltar en ninguna empresa, ya que está relacionado con el desempeño laboral, costos y con la calidad del producto. Siendo una herramienta para la toma de decisiones gerenciales que permite revisar carga laboral, horarios y cantidad de talento humano a emplearse..

(18) 1. 1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA. 1.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO PROCESOS La gerencia de procesos inició a principios del siglo XX, como una herramienta de la calidad. Todas las empresas a nivel mundial estaban concentradas en la producción de productos, siempre buscando el incremento y concibiendo a la calidad como la inspección final del mismo.. Frederick Taylor en su enfoque de administración científica trató sobre el mejoramiento de la productividad, para incrementarla asignó la planificación de la planta a ingenieros y la parte operativa sería ejecutada por supervisores y trabajadores. Este sistema tuvo algunas desventajas, una de ellas era que la ejecución la realizaban personas sin formación que no podían interpretar lo planificado, y la inspección de la calidad estaba a cargo de inspectores que se ocupaban de revisar el producto al final, siendo la solución inspeccionarlo antes de su venta (Mariño, 2001, pp. 1, 2).. Taylor también contribuyó en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos, estaba convencido que la dirección era responsable de seleccionar adecuadamente a los trabajadores, capacitarlos, entregar las herramientas según el puesto de trabajo y definir incentivos de acuerdo a la responsabilidad (Heizer y Render, 2007, pp. 8, 9).. Walter Shewart fue el creador del gráfico de control de procesos, él indicó que los procesos industriales generaban datos cuantitativos que podrían ser analizados empleando la estadística y no solo era saber que errores se tiene en el producto final sino que se debe analizar en su proceso. Shewart desarrolló el ciclo PHVA, que significa planear, hacer, verificar y actuar, actualmente es conocido como el ciclo de Deming, debido a que fue dado a conocer por Deming (Mariño, 2001, pp. 2, 3)..

(19) 2. Joseph Juran, Edwards Deming y Peter Druker aportaron con el concepto de calidad total, siendo el fundamento la gerencia de procesos. Kauro Ishikawa es el padre de los círculos de calidad, los integrantes aportaban con su conocimiento, habilidades, experiencias para mejorar el proceso (Mariño, 2001, p. 3).. El diagrama de causa-efecto fue desarrollado por Ishikawa, el mismo que ayuda a identificar problemas de calidad. Este es un gráfico que tiene la forma de espina de pescado, en cada una se coloca los problemas relacionados con las conocidas cuatro M: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. Mediante una lluvia de ideas se identifica un problema que será el efecto y en cada espina se asignan las causas relacionándolas con las cuatro M (Heizer y Render, 2007, pp. 259, 260).. La Figura 1.1 muestra el diagrama de causa- efecto.. MATERIALES. METODOS. EFECTO. MANO DE OBRA. MAQUINARIA. Figura 1.1. Diagrama Causa- Efecto (Heizer y Render, 2007, p. 258).

(20) 3. 1.1.1. ¿QUÉ ES UN PROCESO?. El proceso es un conjunto de actividades, que tienen entradas, se añaden valor y como resultado se obtiene una salida (Mariño, 2001, p. 2). Al proceso se lo define como un conjunto de actividades que se relacionan entre sí, que tienen entradas de materiales, información y dan como resultado una salida con valor agregado (Maldonado, 2011, p. 1).. 1.1.2. CLASES DE PROCESOS. A los procesos se los puede clasificar de la siguiente manera: a. Proceso interfuncional: Es el que relaciona diferentes áreas de la empresa. b. Proceso interdepartamental: Es el que se ejecuta en diferentes departamentos. c. Procesos vitales: Son la razón de ser de una empresa (Mejía, 2007, pp. 21, 22).. Otra clasificación puede ser: a. Procesos gerenciales: Son ejecutados por la alta gerencia y están relacionados con la estrategia corporativa. b. Procesos operativos: Son los que agregan valor y están relacionados con la misión de la empresa. c. Procesos de soporte o apoyo: Son procesos administrativos que ayudan al funcionamiento de los demás procesos (Mariño, 2001, pp. 39, 40).. 1.1.3. SELECCIÓN DE PROCESOS. Para elegir los procesos críticos se pueden considerar los siguientes factores: a. Problemas, quejas, reclamos del usuario externo o interno b. Procesos que tienen altos costos.

(21) 4. c. Nuevas tecnologías d. Procesos con tiempos largos e. Procesos que puedan ser mejorados. La administración será la responsable de elegir los procesos críticos para el funcionamiento correcto (Mejía, 2007, p. 23).. 1.1.4. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS. Un proceso puede ser comprendido mediante su representación gráfica, para lo cual se emplean símbolos, siendo los más utilizados los ASME (American Society of Mechanical Engineers) o los ANSI (American National Standards Institute). (Mejía, 2007, p. 51).. A continuación se muestra el significado de los símbolos ASME (Trujillo, 1992, p. 167).. = Operación. = Transporte. = Almacenaje temporal. = Espera. = Almacenaje permanente. = Inspección. Los principales símbolos ANSI son (Mejía, 2007, pp. 52 - 53):. = Inicio, Fin.

(22) 5. = Actividad. = Inspección. = Decisión. = Documento. = Espera. = Transporte. 1.1.5. TIPOS DE FLUJOGRAMAS. Existen diferentes tipos de flujogramas, por ejemplo:. a. Flujograma pictórico: Representado por dibujos que muestran las actividades desarrolladas en el proceso, como se observa en la Figura 1.2. (Mejía, 2007, p. 54).. Paciente. Hospital. Centro de salud. Médico. Enfermera. Domicilio. Figura 1.2. Proceso de atención médica (Mejía, 2007, p. 55).

(23) 6. b. Flujograma de bloques: Se utilizan bloques para indicar cada paso de proceso y a lado de cada uno se coloca al responsable (Mejía, 2007, p. 55). c. Flujograma vertical: Las actividades se desarrollan de arriba abajo y se representan con los símbolos detallados anteriormente (Mejía, 2007, p. 57). d. Flujograma geográfico: Es un diagrama del plano donde se muestra el movimiento del cliente (Mejía, 2007, p. 58).. 1.1.6. ESTRATEGIAS DE PROCESOS. Los productos se elaboran utilizando una de las estrategias de procesos. En la Figura 1.3. se muestra cada una de ellas relacionadas con volumen y variedad (Heizer y Render, 2007, p. 323).. VOLUMEN Poca cantidad. Proceso repetitivo. Alto volumen. Alta variedad V A R I E D A D. Una o pocas unidades por serie de fabricación (permite la personalización). Enfoque a proceso. Personalización en masa. Proyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintería). Cambios en los módulos. (difícil de alcanzar pero grandes beneficios) Dell computer Repetitivo. Series pequeñas, módulos estandarizados. (automóviles, motos). Harley - Davidson. Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Solo grandes series. Mala estrategia. Enfoque al producto. (Tanto los costos fijos como los variables son altos). (panadería industrial, acero, vidrio, etc.). Figura 1.3. Matriz de estrategias de procesos (Heizer y Render, 2007, p. 323). a. Enfoque a proceso: En este enfoque se produce un bajo volumen y alta variedad de productos, se dividen en departamentos que realizan funciones similares (Heizer y Render, 2007, p. 324)..

(24) 7. b. Enfoque repetitivo: Se encuentra entre el enfoque a proceso y a productos. Sus actividades se agrupan en módulos o celdas de trabajo, que permiten obtener un producto final personalizado. Un ejemplo son las líneas de montaje (Heizer y Render, 2007, pp. 326, 327).. c. Enfoque a producto: Se produce una gran cantidad de productos pero con poca variedad, sus costos fijos son elevados (Heizer y Render, 2007, p. 327).. d. Personalización en masa: Se fabrica gran cantidad de productos pero personalizados a los gustos del cliente, con costos bajos (Heizer y Render, 2007, p. 329).. 1.2. MEJORAMIENTO DE PROCESOS Para mejorar los procesos es necesario entender correctamente el negocio y a sus clientes debido a que sus requerimientos son cambiantes. En la actualidad se han desarrollado softwares que ayudan a mejorar el proceso y este paso inicia con un análisis (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008, p. 152).. El análisis de procesos requiere de técnicas auxiliares que mejoran su comprensión como diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso, este procedimiento contribuye a obtener una cadena de valor competitiva (Krajewski et al., 2008, p. 153).. 1.2.1.. ANÁLISIS DE PROCESOS. Analizar un proceso implica su documentación y comprensión de quién, cómo, con qué, se realiza. Se inicia determinando las nuevas oportunidades de mejora y finaliza con la implementación del proceso, todos estos pasos van conectados de.

(25) 8. manera que forman un ciclo de mejora continua como se puede apreciar en la Figura 1.4 (Krajewski et al., 2008, p. 153).. 1.2.1.1.. Paso 1: Identificar oportunidades. En este paso se revisan los cuatro procesos centrales, los relacionados con los proveedores, desarrollo de nuevos productos, logística y ventas, estos contribuyen a la satisfacción de las necesidades de los clientes. El nivel de satisfacción de los clientes debe ser monitoreado periódicamente a través de encuestas, entrevistas y observación (Krajewski et al., 2008, p. 153). Se puede identificar oportunidades midiendo la capacidad del proceso y ¿qué tan competitivo es?.. La principal fuente de información es proporcionada por los empleados que realizan el proceso (Krajewski et al., 2008, p. 154).. Figura 1.4. Diagrama de análisis de procesos (Krajewski et al., 2008, p. 153).

(26) 9. 1.2.1.2.. Paso 2: Definir el alcance. En este paso se establecen los límites del proceso. Puede ser un subproceso en el que trabaja una sola persona o un proceso amplio que está fuera de los alcances de los responsables como resultado se obtiene un fracaso.. El equipo de análisis será el responsable de definir el alcance, está conformado por personas con experiencia y que ejecutan algunos pasos del proceso con la capacidad de implementar cambios, de este grupo se elegirá un líder encargado de la ejecución. Si un proceso es realizado por varios departamentos el equipo estará conformado por responsables de cada área (Krajewski et al., 2008, p. 154).. 1.2.1.3.. Paso 3: Documentar el proceso. La documentación es enumerar los insumos, proveedores y clientes (internos o externos), productos del proceso. La información puede ser representada en diagramas de flujo, planos de servicio o gráficos de procesos. Se debe diferenciar las actividades que generan valor en el cliente o cuando se traslada de un departamento a otro (Krajewski et al., 2008, p. 154).. 1.2.1.4.. Paso 4: Evaluar el desempeño. Un sistema de mediciones está conformado por indicadores que miden el desempeño del proceso, los mismos que generan una ventaja competitiva, por ejemplo satisfacción de los clientes, tiempo total del proceso, desperdicios, errores, paradas de máquina, entrega del producto, etc.. Una vez determinada la medición se procede a recopilar la información actual del desempeño del proceso, una forma fácil puede ser entrevistar a la persona que conoce el proceso u observar y anotar los pasos (Krajewski et al., 2008, p. 155)..

(27) 10. En ocasiones las mediciones del desempeño se las coloca en el diagrama de flujo pero cuando son varias se realiza una tabla auxiliar donde se colocará la evaluación actual y la meta para su control y seguimiento. Es probable que existan retrasos en el proceso cuando se presentan demoras en la atención al cliente o producción. Entre las herramientas que ayudan a la comprensión del problema están las listas de verificación, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas de dispersión y de causa efecto (Krajewski et al., 2008, p. 161).. 1.2.1.5.. Paso 5: Rediseño del proceso. Para determinar si los cambios en el proceso son los correctos se debe medir su desempeño real y el esperado, en ocasiones se definen indicadores que tienen consecuencias en algunos procesos y fueron diseñados como un criterio aislado o tienen pasos ilógicos (Krajewski et al., 2008, p. 155).. Luego de documentar el proceso, se lo evalúa y se verifican los cambios con el equipo de trabajo que lo ejecuta (Krajewski et al., 2008, p. 169).. 1.2.1.6.. Paso 6: Implementar los cambios. Los procesos se rediseñan con eficacia pero no se implementan debido a la resistencia al cambio del personal, se escucha decir “ya se lo intentó anteriormente, no funciona”. La participación en el rediseño es importante porque involucra a los responsables y los compromete a su implementación. Los cambios en el proceso en ocasiones implican nuevas habilidades que se deben capacitar o compra de nuevos equipos (Krajewski et al., 2008, p. 155). Este paso no se lo realizará debido a que el presente estudio aborda solo el diseño, pero se dejarán plasmadas recomendaciones que contribuirán su posterior implementación..

(28) 11. 1.2.2. MODELO PARA GERENCIA DEL MEJORAMIENTO DEL PROCESO. El mejoramiento es la búsqueda de métodos eficientes para realizar un trabajo, proceso con el fin de obtener un producto de calidad. Este es diferente al control del proceso, es el resultado de la planificación.. Kaizen es la palabra japonesa empleada para referirse al mejoramiento, siendo producto del análisis y comprensión del proceso, se fundamenta básicamente del conocimiento, habilidades y creatividad de las personas (Mariño, 2001, pp. 44, 45, 46). A continuación se describen los pasos para el mejoramiento de procesos:. ·. Paso 1: Identificar oportunidades de mejoramiento. Primero se analiza la información como: datos históricos, costos, pérdidas, errores, desperdicios. Se prioriza para categorizar que problema es el más importante, luego se designa al gerente del proceso, el que determinará su equipo de trabajo, tiempo y recursos a emplearse.. ·. Paso 2: Describir y analizar el proceso actual. Se describe el proceso actual identificando inicio, fin, proveedores, decisiones, productos y clientes, también se analiza el valor del proceso identificando las actividades que agregan valor y las que no.. ·. Paso 3: Escuchar la voz del cliente. Consiste en preguntar a los clientes a través de encuestas, entrevistas o llamadas, sus sugerencias, si el producto cumple sus expectativas y diferencias con la competencia..

(29) 12. ·. Paso 4: Catalogar los conocimientos. Se debe tener claro las posibles causas de los problemas, entender las relaciones de causa y efecto. En este paso se pueden emplear las siguientes herramientas: diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, histogramas y gráficos de control.. ·. Paso 5: Desarrollar una estrategia de aprendizaje. Se establece cómo se implementarán los cambios de acuerdo a los problemas encontrados, se lo plasma en un plan.. ·. Paso 6: Desarrollar y ejecutar soluciones. Se realiza una prueba piloto de los cambios y se identifican los resultados obtenidos para su posterior análisis.. ·. Paso 7: Medir y monitorear los cambios. Se analizan los resultados obtenidos y se compara con los datos históricos para determinar si existe mejoramiento.. ·. Paso 8: ¿Mejoramiento suficiente?. Con los resultados se determina si existe mejoramiento, si no lo hay se debe preguntar al dueño del proceso o a personas expertas en el tema para continuar con el mejoramiento..

(30) 13. 1.3. ESTUDIO DE TIEMPOS. 1.3.1. DESARROLLO HISTÓRICO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS. 1.3.1.1.. El trabajo de Taylor. Frederick Taylor es considerado como el precursor del estudio de tiempos en Estados Unidos. Antes de los estudios de Taylor se efectuaron investigaciones en Europa, Jean Perronet, en el año de 1760 en Francia, estudió el tiempo de producción de broches comunes número 6. Después de 60 años el inglés Charles Babbage analizó el tiempo de fabricación de broches número 11 (Niebel y Freivalds, 2009, p.7).. Su estudio de tiempos inicia en 1881, cuando era socio en la empresa Midvale Steel Company de Filadelfia. Su primer trabajo fue de aprendiz hasta llegar a ingeniero jefe. Como conocía todos los procedimientos de la empresa propuso que los trabajos deberían ser planificados con un día de anticipación y entregado a cada empleado el detalle de las actividades a realizar, con su respectivo tiempo estándar determinado por expertos que analizaban los tiempos requeridos. Definió como elementos a las partes de una tarea, los expertos medían las partes individualmente para luego sumar sus valores y obtener el tiempo total (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).. Las primeras investigaciones de Taylor no convencieron a muchos ingenieros, ya que consideraban que era un sistema de ritmo por pieza y no mejorarían los métodos, debido a que los supervisores en ocasiones determinan tiempos irreales para justificar su trabajo (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).. Taylor expuso su artículo “Shop Management” a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME), en la reunión de Saratoga, en junio de 1903, el cual contenía principios de la administración científica, estudio de tiempos, estandarización de herramientas y tareas, reglas de cálculo para el ahorro de.

(31) 14. tiempo, bonos por desempeño y salarios diferenciales, siendo aceptado por 113 plantas industriales (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).. Hizo varios estudios para mejorar la productividad y de esta manera demostrar sus postulados. Pero tuvo opositores, debido que algunas implementaciones fracasaron y los sindicatos creían que era perjudicial para ellos. En 1913 el Congreso estadounidense incluyó una cláusula al presupuesto, que no se destinaría dinero para el pago de personas que realicen estudios de tiempos. En el año de 1947 se elimina la prohibición para efectuar estudios de tiempos empleando el cronómetro (Niebel y Freivalds, 2009, p. 8).. 1.3.1.2.. Estudio de movimientos y el trabajo de los esposos Gilbreth. Frank y Lillian Gilbreth fueron los precursores del estudio de movimientos, que se define como el estudio de los movimientos del cuerpo necesarios para realizar un trabajo, mediante la eliminación de movimientos innecesarios, mejoramiento de movimientos necesarios y determinación de la secuencia de movimientos adecuados para alcanzar la eficiencia.. Frank empezó a estudiar los movimientos en una empresa de ladrillos en la que trabajaba, mediante este estudio pudo inventar un andamio ajustable e impartió capacitación sobre el nuevo método a los trabajadores, incrementado la colocación de ladrillos por hora de un obrero de 120 a 350 ladrillos (Niebel y Freivalds, 2009, p.9).. Los Gilbreth fueron los primeros en estudiar los movimientos manuales y desarrollar las leyes básicas de la economía de movimientos que actualmente es considerada como fundamental. Además desarrollaron la técnica de estudio de micromovimientos, que es el estudio de los movimientos corporales con la ayuda de una filmación a baja velocidad..

(32) 15. Después de analizar los movimientos, los Gilbreth indicaron que todo trabajo productivo o no, se efectúa mediante el uso de 17 movimientos básicos a los que llamaron “therbligs” (Gilbreth escrito al revés), los mismos que son detallados en la Tabla 1.1. y la Tabla 1.2. Tabla 1.1. Therbligs eficientes desarrollados por los esposos Gilbreth Therblig Alcanzar. Símbolo RE. Descripción “Mover” la mano vacía o desde el objeto; el tiempo depende de la distancia recorrida; por lo general es precedido por “Liberar” y seguido por “Sujetar”.. Mover. M. “Mover” la mano cargada; el tiempo depende de la distancia, el peso y el tipo de movimiento; por lo general es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar” o “Posicionar”.. Sujetar o tomar. G. “Cerrar” los dedos alrededor de un objeto; comienza a medida que los dedos tocan el objeto y termina cuando se ha ganado el control; depende del tipo de sujeción; por lo general, es precedido por “Alcanzar” y seguido por “Mover”.. Liberar. RL. “Soltar” el control de un objeto, típicamente el más corto de los therbligs.. Preposicionar. PP. “Posicionar” un objeto en una ubicación predeterminada para su uso posterior, por lo general ocurre en conjunto con “Mover”, como cuando se orienta una pluma para escribir.. Utilizar. U. “Manipular” una herramienta para el uso para el que fue diseñada: fácilmente detectable a medida que avanza el progreso del trabajo.. Ensamblar. A. “Unir” dos partes que embonan; por lo general es precedido por “Posicionar” o “Mover” y seguido por “Liberar”.. Desensamblar. DA. Es lo opuesto de “Ensamblar”, pues separa partes que embonan; por lo general es precedido por “Sujetar” y seguido por “Liberar”. (Niebel y Freivalds, 2009, p.117). Los therbligs se dividen en eficientes o ineficientes. Los therbligs eficientes motivan al progreso del trabajo y pueden ser reducidos pero no pueden eliminarse totalmente. Mientras que los otros representan un avance en el progreso del trabajo y se eliminan empleando la economía de movimientos (Niebel y Freivalds, 2009, p.116)..

(33) 16. Tabla 1.2. Therbligs ineficientes desarrollados por los esposos Gilbreth Therblig Buscar. Símbolo S. Descripción Ojos o manos buscan un objeto; comienza a medida que los ojos se mueven para localizar el objeto.. Seleccionar. SE. “Seleccionar” un artículo de varios; por lo general es seguido por “Buscar”.. Posicionar. P. “Orientar” un objeto durante el trabajo, por lo general precedido por “Mover” y seguido por “Liberar” (en oposición a durante en Preposicionar).. Inspeccionar. I. “Comparar” un objeto con el estándar, típicamente a la vista, pero podría ser también con los demás sentidos.. Planear. PL. “Pausar” para determinar la acción siguiente; por lo general se lo detecta como un titubeo que precede a “Mover”.. Retraso inevitable. UD. Más allá del control de operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina una búsqueda prolongada.. Retraso evitable. AD. El operario es el único responsable del tiempo ocioso, por ejemplo, toser.. Descanso para contrarrestar la fatiga. R. Aparece periódicamente, no en cada ciclo; depende de la carga de trabajo física. (Niebel y Freivalds, 2009, p. 117). En el estudio de movimientos se emplean cámaras filmadoras debido a la facilidad de retroceder o avanzar, congelar una imagen sin la necesidad de ser revelada la cinta de filmación.. Esta técnica llamada como micromoción es utilizada para estudiar tareas repetitivas, puede ser representada mediante un diagrama de movimiento simultáneo (SIMO), en la actualidad se utiliza el diagrama de procesos bimanual empleado para el estudio de movimientos.. Después de la muerte de Frank, Lillian continuó con sus propias investigaciones y desarrolló el concepto de simplificación del trabajo en personas discapacitadas, murió a los 93 años (Niebel y Freivalds, 2009, p.10)..

(34) 17. 1.3.1.3.. Época contemporánea. Car G. Barth, socio de Frederick Taylor, desarrolló una regla de cálculo para la producción para determinar las combinaciones más eficientes de velocidad de corte y alimentación para el maquinado de metales. Realizó un estudio para determinar tolerancias (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).. Harrington Emerson escribió el libro Doce principios de la eficiencia, en el cual informaba a los gerentes como hacer operaciones eficientes y su método fue conocido como ingeniería de la eficiencia (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).. Henry Gantt diseñó unos gráficos en los cuales se podía medir el desempeño, mostrando lo planificado con lo ejecutado, conocidos como gráficas de Gantt. También fue conocido por el desarrollo de un sistema de pagos de salarios que recompensaba a los trabajadores que estaban sobre el estándar (Niebel y Freivalds, 2009, p. 10).. 1.3.1.4.. Surgimiento del diseño del trabajo. El diseño del trabajo, es una ciencia nueva que se define como el diseño de tareas, estaciones de trabajo y el ambiente laboral. En Estados Unidos es conocida como factores humanos y en los demás países como ergonomía, que proviene de dos términos griegos “erg” que significa trabajo y “nomos” que significa leyes.. Desde los estudios de Taylor y los Gilbreth, el experimento Hawthorne de Elton Mayo, aportaron para el desarrollo del diseño del trabajo. La necesidad de la industria aeroespacial aceleró el estudio del trabajo, accidentes laborales que ocasionan demandas cuantiosas, entre otras, han sido factores determinantes para diseñar productos y lugares de trabajo mejores (Niebel y Freivalds, 2009, p.11)..

(35) 18. 1.3.1.5.. Tendencias actuales. Los analistas actuales consideran que el género, edad, salud, aptitud, motivación, bienestar en el trabajo influyen directamente en la productividad. A los trabajadores les disgusta ser tratados como máquinas. En ocasiones la gerencia rechaza los cambios en el método, debido al miedo al cambio.. En el pasado algunos administradores utilizaron los estándares para exigir más al trabajador y pagar igual, pero no se debe olvidar que este estudio nació de la idea de bienestar al trabajador y al empleador a través de mejores métodos (Niebel y Freivalds, 2009, p. 13).. 1.3.2. ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO. Heizer y Render (2007) definen al estudio de métodos como la descripción del procedimiento para realizar una tarea garantizando la seguridad laboral y produciendo productos de calidad. La forma de hacer marca la diferencia entre empresas.. Este estudio es utilizado para analizar:. a. El movimiento de personas, materiales e información con la ayuda de diagramas de flujo y diagramas de proceso.. b. La actividad del hombre y de la máquina, y la actividad del equipo de trabajo empleando diagramas de actividades.. c.. El movimiento del cuerpo especialmente de brazos y manos mediante diagramas de micromovimientos (pp. 497- 499)..

(36) 19. 1.3.3. FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS. El estudio de métodos es conocido también como estudio de movimientos, que es el análisis crítico de los métodos existentes para realizar una tarea con el fin de emplear métodos más sencillos y reducir costos.. El estudio de movimientos tiene las siguientes fases:. a. Selección del trabajo a estudiar, se puede iniciar con tareas repetitivas donde se origine cuellos de botella, problemas de calidad, desplazamientos grandes de material, desperdicios, que al ser mejorados incrementa la satisfacción laboral.. b. Registro de los datos del estudio seleccionado, empleando diagramas de movimiento simultáneo (SIMO), diagramas hombre máquina, diagramas de flujo de proceso y diagramas de proceso de cuadrillas.. c.. Análisis objetivo del método actual para determinar los problemas existentes y posible mejoramiento, para esta fase se utiliza la técnica del interrogatorio.. d. Diseño del nuevo método que permite el mejoramiento, se lo presenta en comparación con el método antiguo.. e. Implementación del nuevo método, el mismo que debe ser socializado y aceptado por los trabajadores y administrativos, para utilizarlo en la inducción de personal.. f.. Seguimiento del nuevo método, mediante inspecciones periódicas para detectar desviaciones o que se regrese al antiguo proceso (García, García, Pérez y Sánchez, 2013, pp. 190-192)..

(37) 20. 1.3.4. ESTÁNDARES DE TRABAJO Y MEDIDA DEL TRABAJO. Los estándares de trabajo iniciaron con los análisis de Frederick Taylor y Frank y Lillian Gilbreth a inicios del siglo XX. En esa época los trabajos eran manuales y el costo de la mano de obra era elevado, poco se sabía de la jornada de trabajo, por lo que los administradores decidieron estudiar los métodos de trabajo. Actualmente los estándares de trabajo siguen siendo importantes, para determinar la cantidad de personal a contratar, costo de mano de obra, tomar decisiones de fabricar o comprar, tamaño de los equipos, planificación de la producción, diseño de sistemas de salarios e incentivos y eficiencia de los empleados.. El tiempo estándar de trabajo es la cantidad total de tiempo requerido por un empleado promedio para realizar un trabajo específico. Los estándares de trabajo pueden ser determinados por los siguientes métodos (Heizer y Render, 2007, p. 516): a. Experiencia histórica b. Estudio de tiempos (cronometrajes) c.. Sistemas de tiempos predeterminados. d. Muestreo de trabajo. 1.3.4.1.. Experiencia histórica. La experiencia histórica se basa en contar el número de horas empleadas que se utilizaron anteriormente. La ventaja de estos tiempos es que son fáciles de obtener y de bajo costo. Se los puede determinar de los registros de producción. Dentro de las desventajas se debe tomar en cuenta que no son objetivos, no se conoce el nivel de precisión, no se tiene el ritmo de trabajo, ni se consideran circunstancias de fuerza mayor. No es recomendable su utilización debido al desconocimiento de las variables antes descritas. Es aconsejable emplear los estudios de tiempos, los tiempos predeterminados y el muestreo de trabajo que tienen mayor precisión (Heizer y Render, 2007, p. 517)..

(38) 21. 1.3.4.2.. Sistemas de tiempos predeterminados. Los sistemas de tiempos predeterminados agrupan al trabajo manual en elementos básicos que ya tienen un tiempo establecido. Para obtener el tiempo de un proceso, se suman los tiempos de los elementos básicos que lo constituyen. El desarrollo de un sistema de tiempos predeterminados es costoso para una empresa, por esta razón se ofrecen sistemas que realizan esta función llamados medida del tiempo de los métodos (methods time measurement, MTM).. Los tiempos predeterminados se desarrollaron en base a los therblings de los Gilbreth. Las ventajas de su utilización pueden ser: a. Determinarlos sin ir al lugar de trabajo. b. Conocer su tiempo total antes de realizar el proceso, son útiles para la planificación. c.. Eficaces en empresas que realizan un número considerable de estudios de tiempos (Heizer y Render, 2007, pp. 522 - 524).. 1.3.4.3.. Muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo fue desarrollado en 1935 por Leonard Henry Caleb Tippett conocido profesionalmente L. H. C. Tippett. Este estadístico inglés lo aplicó por primera vez en la industria textil. Esta técnica determina el porcentaje de tiempo que un trabajador realiza sus diferentes actividades. Se observa aleatoriamente al empleado para conocer como distribuye su tiempo, con el objetivo de revisar valores de las remuneraciones, asignar nuevas funciones y estimar costos. Este método es realizado con los siguientes pasos: a. Realizar un muestreo preliminar durante dos o tres días para estimar el porcentaje de tiempo que el trabajador está ocupado. b. Calcular el tamaño de la muestra, mediante fórmula estadística de muestreo para proporciones. c.. Planificar el horario en el cual se realizarán las observaciones, con ayuda de números aleatorios..

(39) 22. d. Anotar las observaciones de las actividades del empleado. e. Establecer el porcentaje de las actividades de los trabajadores (Heizer y Render, 2007, p. 525).. El muestreo del trabajo presenta las siguientes ventajas: a. No necesita de observación durante largos periodos del analista de tiempos por lo tanto se emplean menos horas de análisis. b. Disminución del trabajo de oficina. c.. El. trabajador. no. está. sometido. a. periodos. extensos. de. tiempos. cronometrados. d. El estudio puede ser realizado por un solo experto en métodos (Niebel y Freivalds, 2009, p. 442).. Para calcular el número de observaciones, la administración decidirá el nivel de confianza deseado y la precisión. El analista efectuará en primer lugar un estudio piloto con una muestra de 50 observaciones.. La Ecuación 1.1 ayuda a encontrar el tamaño de la muestra para los parámetros establecidos (Heizer y Render, 2007, p. 525). n=. !" #$#(%&$) '". [1.1]. Donde: n = tamaño de la muestra requerido z = desviación normal estándar para el nivel de confianza deseado (z = 1 para el 68 % de confianza; z = 2 para el 95,45 % de confianza; y z = 3 para el 99,73 % de confianza; estos valores se obtienen de la tabla de la distribución normal) p = valor estimado de la proporción de la muestra h = nivel de error aceptable en tanto por ciento.

(40) 23. 1.3.5. ESTUDIO DE TIEMPOS (CRONOMETRAJES). El estudio de tiempos con cronómetro fue desarrollado por Frederick Taylor en 1881. Actualmente es el método más utilizado. Para realizar un estudio de tiempos se debe tomar una muestra de la actividad de un empleado y utilizarla para fijar un estándar (Heizer y Render, 2007, p. 517).. 1.3.5.1.. Elementos del estudio de tiempos. El analista de tiempos debe comprender las funciones y procesos relacionados con la actividad a estudiar y tener claro los siguientes elementos:. a. Selección del operario: Primero se selecciona al trabajador con la ayuda del jefe de producción o área. Esta persona debe contar con un rendimiento por encima del promedio a fin de obtener un estudio satisfactorio. El operario debe conocer el método, que le gusta su trabajo y demostrar interés en lo que realiza. El analista explica al trabajador en qué consiste la medición de tiempos y sus ventajas.. b. Registro de información significativa: El analista registra los equipos, herramientas, condiciones de trabajo, insumos, materia prima, procesos, nombre del trabajador, área, fecha del estudio y nombre del observador. Estos datos pueden ser útiles para análisis futuros, datos estándar y desarrollo de fórmulas.. c.. Posición del observador: El observador estará de pie detrás del trabajador para no interrumpir en sus labores, debe evitar conversar con la persona seleccionada ya que se puede distraer.. d. División de la operación en elementos: Las operaciones se dividen en grupos de movimientos llamados elementos, el analista debe observar al trabajador por varios ciclos, si el tiempo de ciclo es mayor a 30 minutos, se puede anotar.

(41) 24. los elementos mientras se analiza el proceso. Es recomendable separar los elementos manuales y los de máquina y los que tienen tiempos constantes. Si un elemento se repite, no se realiza una descripción por segunda vez, si no que se asigna un número de identificación (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 333 335).. 1.3.5.2.. Inicio del estudio. Al inicio de la toma de tiempos el analista registra la hora y el día que se comienza con el cronometraje. Para el registro de tiempos se pueden emplear dos técnicas, el método de tiempos continuos en el cual el cronómetro durante todo el estudio proporciona al analista lecturas en cada punto de quiebre, o la técnica de regreso a cero en la que cada elemento comienza con una nueva lectura (Niebel y Freivalds, 2009, p. 335).. 1.3.5.3.. Ciclos en el estudio. Determinar el número de ciclos a estudiar a fin de obtener un estándar equitativo es un tema que causa polémica entre analistas y sindicalistas. Depende de la duración de cada proceso y su ciclo para calcular la cantidad a analizar, por esta razón los especialistas desde el punto de vista económico deben considerar la estadística pero también se deben evaluar los costos y tiempos a emplear. La compañía General Electric definió una guía para establecer el número de ciclos que se debe estudiar; en la Tabla 1.3 se observa la propuesta (Niebel y Freivalds, 2009, p. 340). Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric Tiempo de ciclo (minutos). Número recomendado de ciclos. 0,50. 60. 0,75. 40. 1,00. 30. 2,00. 20. 2,00 – 5,00. 15. (Niebel y Freivalds, 2009, p. 340).

(42) 25. Tabla 1.3. Número recomendado de ciclos de observación según General Electric (continuación…) Tiempo de ciclo (minutos). Número recomendado de ciclos. 5,00 – 10,00. 10. 10,00 – 20,00. 8. 20,00 – 40,00. 5. 40,00 o más. 3. (Niebel y Freivalds, 2009, p. 340). El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y el cálculo del tamaño de muestra ayuda a conocer el número de ciclos a estudiar (Heizer y Render, 2007, p. 520).. Con la Ecuación 1.2 se obtendrá el tamaño muestral, para un nivel de confianza de 95,45 % y un margen de error de ± 5 % (Kanawaty, 1996, p. 300). * =#+. 4 ,-##./0 1 2 " &(1 2)" ## 3 12. [1.2]. Donde: n = tamaño de la muestra requerido n’ = número de observaciones del estudio inicial Σ = suma de los valores x = valor de las observaciones. 1.3.5.4. Calificación del desempeño del operario. El desempeño del trabajador depende de su esfuerzo, habilidad, experiencia y condiciones del ambiente. Los analistas deben dar una asignación al desempeño del trabajador elegido. Cuando los elementos incluyen diversos movimientos manuales es aconsejable evaluar el desempeño de cada elemento (Niebel y Freivalds, 2009, p. 340)..

(43) 26. Existen algunas técnicas para calificar la velocidad del operario por ejemplo calificación de la velocidad, sistema Westinghouse, calificación sintética, calificación objetiva, escalas de valoración y norma británica (Niebel y Freivalds, 2009, p. 357- 363; Kawaty, 1996, pp. 317- 318).. · Calificación de la velocidad Es una técnica de evaluación que toma en cuenta el ritmo de trabajo por el tiempo. El analista compara el rendimiento del operario seleccionado con un operario calificado que realizan las mismas actividades, asignando un porcentaje a la razón de desempeño del operario seleccionado sobre desempeño estándar. El analista nuevo puede guiarse por la sugerencia dada por Presgrave en 1957 en su libro de Estudio de Tiempos, en el cual analizó dos actividades 1) caminar a 3 millas por hora considerando como velocidad normal, y 2) repartir un juego de cartas en cuatro montones iguales en 30 segundos (medio minuto), esta recomendación se presenta en la Tabla 1.4 con los puntos ancla específicos (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 357- 358). Tabla 1.4. Guía para calificar la velocidad Calificación. Puntos ancla verbales. Velocidad de. Cartas repartidas. caminata (min/h). cada medio minuto. 0. Sin actividad. 0. 0. 67. Muy lento, torpe. 2. 35. 100. Estable, deliberado. 3. 52. 133. Activo, negociante. 4. 69. 5. 87. 6. 104. 167. 200. Muy. rápido,. alto. grado. de. destreza Límite superior por un periodo corto. (Niebel y Freivalds, 2009, p. 358). La velocidad de los procesos depende de la complejidad de los mismos, por este motivo el analista debe conocer los pasos del proceso a estudiar. En la mayoría.

(44) 27. de casos se considera 100 % una velocidad normal, si el trabajador obtiene un valor de 110 % significa que tiene una velocidad mayor a la normal y si tiene 90 % indica una velocidad inferior (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 357- 358).. · Calificación sintética Morrow en 1946 diseñó un procedimiento para evaluar el desempeño que denominó calificación sintética. Este método consiste en determinar un factor de desempeño, mediante la comparación de tiempos observados y tiempos obtenidos de datos de movimiento fundamental. Con la Ecuación 1.3 se obtiene el factor de desempeño (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 360 - 361). 7. 5 = # 6 98 :. [1.3]. Donde: P = factor de desempeño o calificación Ft = tiempo del movimiento fundamental O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados en Ft. · Sistema Westinghouse Este método fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation en el año de 1940 por Lowry, Maynard y Stegemerten, en el que se considera cuatro factores de evaluación del desempeño del trabajador: habilidad, esfuerzo, condiciones ambientales y consistencia (Niebel y Freivalds, 2009, p. 358).. En la Tabla 1.5 se muestran los factores de nivelación, estos proporcionan el valor estándar común para un nivel del desempeño (Sellie, 1996, p.429)..

(45) 28. Tabla 1.5. Valoración del desempeño para nivelación HABILIDAD +0,15 A1 - Habilísimo. +0,13. ESFUERZO A1 - Excesivo. +0,13. A2 - Habilísimo. +0,12. A2 - Excesivo. +0,11. B1 - Excelente. +0,10. B1 - Excelente. +0,08. B2 - Excelente. +0,08. B2 - Excelente. +0,06. C1 - Bueno. +0,05. C1 – Bueno. +0,03. C2 - Bueno. +0,02. C2 – Bueno. 0,00. D - Promedio. 0,00. D - Promedio. -0,05. E1 - Regular. -0,04. E1 - Regular. -0,10. E2 - Regular. -0,08. E2 - Regular. -0,15. F1 - Deficiente. -0,12. F1 - Deficiente. -0,22. F2 - Deficiente. -0,17. F2 - Deficiente. CONDICIONES +0,06 A – Ideales. CONSISTENCIA +0,04 A - Perfecto. +0,04. B - Excelentes. +0,03. B - Excelente. +0,02. C - Buenas. +0,01. C - Buena. 0,00. D - Promedio. 0,00. D - Promedio. -0,03. E - Regulares. -0,02. E - Regular. -0,07. F - Malas. -0,04. F - Deficiente. (Niebel y Freivalds, 2009, p. 358). · Calificación objetiva En 1944, Mundel y Danner desarrollaron una técnica de calificación objetiva que establece una sola asignación de trabajo para comparar con el ritmo de las demás actividades. Después de obtener el ritmo se calcula un factor secundario que indica la dificultad relativa. Los factores considerados para determinar la dificultan de ajuste son: parte del cuerpo empleada, pedales, bimanualidad, coordinación ojo-mano, necesidades de manejo y peso manejado.. Como resultado de algunos experimentos se determinó un rango de cada factor. La calificación se puede obtener con la Ecuación 1.4, que corresponde a la suma de los factores de ajuste (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 361 - 362)..

(46) 29 C = ##P#x#D. [1.4]. Donde: P = factor de calificación D = factor de dificultad C = calificación. · Escalas de valoración Para determinar el ritmo de trabajo observado con el ritmo estándar, es necesario contar con una escala numérica. El tiempo básico se puede calcular mediante el producto del factor de valoración y el tiempo observado. Las escalas más empleadas son la 100 – 133, la 60 – 80, la 75 – 100 y la norma británica 0 – 100 (Kanawaty, 1996, p. 317).. Después de determinar el desempeño del trabajador, se procede a calcular el tiempo normal (TN) detallado en la Ecuación 1.5, este es igual al tiempo medio observado (TO) por la calificación del desempeño (Niebel y Freivalds, 2009, p. 343). ;< = ;>#?#. @. %--. [1.5]. Donde: TN = tiempo normal TO = tiempo medio observado C = calificación del operario expresada como porcentaje. 1.3.5.5. Adición de suplementos y holguras. Los operarios no pueden mantener una misma velocidad todo el día, debido a que pueden ocurrir interrupciones las que deben adicionarse como tiempo extra (Niebel y Freivalds, 2009, p. 343)..

(47) 30. Para determinar las holguras se puede emplear dos métodos. El uno es por observación directa, se necesita algunos observadores que anotan la duración del tiempo ocioso. El segundo método es mediante estudios de métodos del trabajo. Las holguras se clasifican en constantes y especiales. Las constantes pueden ser necesidades personales y fatiga básica. Mientras que las holguras especiales son demoras evitables o inevitables, adicionales y por política. En la Figura 1.5 se grafican los diferentes tipos de holgura de acuerdo con la función (Niebel y Freivalds, 2009, pp. 366 - 367).. Necesidades personales. Fatiga básica. Fatiga variable. Demoras inevitables. Holguras constantes. Demoras evitables. Holguras adicionales. Holguras por politica. Holguras especiales. Holguras totales. +. Tiempo normal. =. Tiempo estándar. Figura 1.5. Tipos de holgura (Niebel y Freivalds, 2009, p. 367). La Organización Internacional del Trabajo en conjunto con administradores y trabajadores de distintas industrias, establecieron valores referenciales para determinar los suplementos y holguras, en la Tabla 1.6 se presentan los valores recomendados. Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT Descripción A. Holguras constantes: 1. Holgura personal 2. Holgura por fatiga básica B. Holguras variables: 1. Holgura por estar parado 2. Holgura por posición anormal: a) Un poco incómoda b) Incómoda(flexionado) c) Muy incómoda (acostado, estirado). (Niebel y Freivalds, 2009, p. 369). % 5 4 2 0 2 7.

(48) 31. Tabla 1.6. Holguras recomendadas por la OIT (continuación) Descripción 3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar): Peso levantado, lb: 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 70 4. Mala iluminación: a) Un poco abajo de lo recomendado b) Bastante debajo de lo recomendado c) Muy inadecuada 5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable 6. a) b) c) 7. a) b) c) d) 8. a) b) c) 9. a) b) c) 10. a) b) c). Atención cercana: Trabajo bastante fino Trabajo fino o exacto Trabajo muy fino o muy exacto Nivel de ruido: Continuo Intermitente: fuerte Intermitente: muy fuerte De tono alto: fuerte Esfuerzo mental: Proceso bastante complejo Espacio de atención compleja o amplia Muy complejo Monotonía: Baja Media Alta Tedio: Algo tedioso Tedioso Muy tedioso. %. 0 1 2 3 4 5 7 9 11 13 17 22 0 2 5 0 – 100 0 2 5 0 2 5 5 1 4 8 0 1 4 0 2 5. (Niebel y Freivalds, 2009, p. 369). 1.3.5.6. Cálculo del tiempo estándar. El tiempo necesario para que un empleado totalmente calificado y capacitado, trabajando a un ritmo estándar y con un esfuerzo promedio se denomina tiempo estándar (TE). Para obtener el tiempo estándar se calcula mediante la Ecuación.

(49) 32. 1.6 que utiliza el multiplicador igual 1 + holgura (Niebel y Freivalds, 2009, p. 343 – 344). ;A = ;<#?#(B# E FGHIJKL). [1.6]. Donde:. TE = tiempo estándar TN = tiempo normal. 1.4. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD. 1.4.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define a la productividad como la relación entre producción e insumo (Kanawaty, 1996, p. 4).. Según Heizer y Render (2007) “La productividad es el cociente entre la producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo y el capital) (p. 16)”.. El término productividad puede emplearse en el sector industrial como el sector de servicios, instituciones públicas o empresas privadas. La productividad es más fácil calcular cuando sus insumos y productos son tangibles, cuando se utiliza bienes intangibles es más complicado pero no imposible (Kanawaty, 1996, p. 4).. Según Palao y Gómez (2009) “La productividad es el uso que se da a los recursos disponibles para obtener una determinada cantidad de productos o servicios (p.17)”.

(50) 33. 1.4.2. INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD. Para determinar el valor de la productividad se divide la producción para los factores productivos utilizados.. La productividad de un solo factor es aquella que emplea únicamente un factor, se la puede obtener con la Ecuación 1.7. Las horas de trabajo empleadas pueden ser consideradas como un factor productivo (Heizer y Render, 2007, p. 18).. U/VWXWYZ#[\]W^_VWXZ : @X/`VWXW#WY#aX_`]\YZ#[\]W^_`Vb]Z#Yc[dYXW]Z#(V/[^`Z). 5KGMJNOQRQMLM#SG*GTLNOGKQLH = 6. [1.7]. Cuando se emplean más de un factor productivo se está calculando la productividad de múltiples factores, en la Ecuación 1.8 se muestra como obtenerla (Heizer y Render, 2007, p. 18).. 9^`[^`. 5KGMJNOQRQMLM#SJHOQTLNOGKQLH = # 6e\XfXg]hiX`Y\VXdhj/Y\kíXh@X[V`XdhlX\V]Z:. [1.8]. 1.4.3. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD. La productividad depende de tres variables el trabajo, capital y gestión (Heizer y Render, 2007, p. 20).. Herbert Stein y Murray Foss (1995) determinaron los valores de aporte en el incremento anual, detallados a continuación (p. 67):. a. Trabajo, con un aporte del 10 % b. Capital, con un aporte del 38 % c. Gestión con un aporte del 10 %.

(51) 34. El incremento de la productividad en la variable trabajo es el resultado de contar con un talento humano saludable, con formación básica adecuada, bien alimentado, capacitado y con beneficios en su salud y seguridad ocupacional (Heizer y Render, 2007, p. 20).. Las inversiones constituyen el factor capital. Estas inversiones son empleadas para adquirir herramientas de trabajo. Si existe inflación en el país y los impuestos aumentan, el costo de capital resulta cada vez más caro (Heizer y Render, 2007, p. 21).. La gestión consiste en la utilización de conocimientos y tecnología, siendo el responsable del empleo adecuado de las otras variables, trabajo y capital (Heizer y Render, 2007, p. 21)..

(52) 35. 2.. METODOLOGÍA. Para medir los tiempos necesarios para elaborar productos de panadería en el área de Producción de la Empresa Panificadora PANARTE, se siguieron los siguientes pasos: a. Conocer el direccionamiento estratégico de la empresa. b. Describir el área de producción, proceso, mano de obra, materias primas, equipos y método. c.. Definir el proceso de producción de pan popular.. d. Determinar los tiempos mediante cronometraje. e. Calcular la productividad monofactorial.. 2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA La empresa panificadora PANARTE para alcanzar sus objetivos a largo plazo, ha desarrollado su misión, visión y valores, los mismos que son descritos a continuación.. 2.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA PANIFICADORA PANARTE. PANARTE es una empresa panificadora, localizada en el Barrio Primero de Mayo, de la parroquia Juan Montalvo del cantón Cayambe, en la provincia de Pichincha, como se observa en la figura 2.1.. Sus actividades iniciaron el 29 de junio del año 2000 con el nombre de Panadería Venecia, comenzaron elaborando pan artesanal y comercialización local. Poco a poco aumentó su producción. Incrementaron sus ventas mediante entregas a tiendas, instituciones educativas y empresas florícolas, con recorridos de cobertura en la zona urbana y rural de la ciudad de Cayambe y posteriormente en Tabacundo..

(53) 36. Cayambe Parque Yaznan. L10. Barrio 1 de Mayo. REFERENCIA L10: Planta PANARTE. Figura 2.1. Localización Planta de PANARTE (Google maps, s.f.). En el año 2009 se decide dar un nuevo nombre a la marca denominándola PANARTE con su slogan “Obras Maestras de la Panadería” y un logotipo que caracteriza a los productos de la empresa, como se visualiza en la Figura 2.2.. Figura 2.2. Logotipo PANARTE (PANARTE, 2013, Marketing). Actualmente la empresa tiene 10 puntos de comercialización, 6 están ubicados en Cayambe, 2 en Tabacundo, uno en Cangahua y la Planta de Producción en el.

(54) 37. barrio Primero de Mayo de la parroquia Juan Montalvo. En la Figura 2.3 se visualiza la localización de los puntos de venta de Cayambe.. L5 REFERENCIAS L1: Local Parque L2: Local MV2 L5: Local Redondel L6: Local Bizcochos L7: Local Plaza L10: Planta PANARTE. L7 L1. L2 L8 L6. L10 PLANTA PANARTE Barrio 1ro de Mayo. Figura 2.3. Localización puntos de venta Cayambe (PANARTE, 2013, Marketing). En el transcurso de estos años la empresa ha ido creciendo, incrementando sus ventas y su personal, trabaja los 365 días del año, los 7 días de la semana. Actualmente tienen en nómina 63 colaboradores..

(55) 38. 2.1.2. MISIÓN. Somos una empresa ecuatoriana dedicada a la producción y comercialización de productos de panadería y pastelería de calidad. Comprometidos con la mejora continua de nuestros procesos y productos, mediante el cumplimiento de estrictas normas de calidad e higiene para la satisfacción de nuestros clientes (PANARTE, 2015, p. 4).. 2.1.3. VISIÓN. Ser la empresa líder en la industria panificadora del norte del país, innovando las técnicas de producción, diversificando los productos, con el fin de satisfacer las exigencias de nuestros clientes actuales y potenciales (PANARTE, 2015, p. 4).. 2.1.4. VALORES En la inducción general que la empresa brinda a sus nuevos trabajadores se destacan los siguientes valores que deben estar presentes en el desempeño de sus actividades diarias (PANARTE, 2015, p. 5). a. Trabajo en equipo b. Pasión por lo que hacemos c. Iniciativa propia d. Sentido innovador e. Compromiso con nuestros clientes Cuando los empleados de PANARTE cumplen con los valores empresariales establecidos se ofrece a los clientes un producto de calidad.. 2.1.5. PRODUCTOS La empresa panificadora PANARTE tiene dos líneas de producción..

(56) 39. a. Panadería: En esta división se elaboran 42 variedades de pan, entre los más conocidos se tiene pan de agua, pan ambato, arepa, abuelita, cachos, pan de casa, pan de cebolla, pan de chocolate, cucas, pan de dulce, empanadas, enrollados, pan de fruta, hawaiano, hamburguesa, injerto, integral de dulce, integral de sal, pan de leche de dulce, lenguas, molde con queso, molde integral, pan de pera, pan de piña, pan popular, pan reventado, roscón grande, trenzas, pan de yema, bizcochos, como se observa en la Anexo II. En la planta de producción se elaboran 24 variedades.. b. Pastelería: Dentro de esta área se elaboran 24 clases de postres, se debe considerar que los productos de repostería se ofrecen a los clientes en diferentes. variedades.. En. esta. línea. están:. aplanchados,. bastones,. bizcochuelos, bohemios, cabezas, caritas, donas, melvas, moncaibas, ojitos, orejas, pañuelos, pastas, tres leches, pastas Venecia, pasteles redondos, pasteles fríos, mini tortas, rosquillas y suspiros, como se puede observar en el Anexo II.. En cada uno de los puntos de venta para acompañar a los productos panificados se ofrecen lácteos, avenas, bebidas, helados.. 2.1.6. PROVEEDORES. Los principales proveedores se dividen en tres categorías:. a. Proveedores de materia prima como: Moderna de Alimentos S.A., Falimensa, La Fabril, Industrias Ales, Danec y Levapan. b. Proveedores de insumos como: Superdespensas Akí, Plasticaucho. c. Proveedores de productos complementarios que se venden en los puntos de venta, por ejemplo productos de Industria Láctea San Luis, Dulacs, Nestlé, Arca, Alpina y Tony..