CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
A. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente segmento, se ofrecen referencias de investigaciones realizadas en trabajos de grado vinculadas con las variables sometidas a estudio, que permitan conocer las diferentes características que componen la planificación estratégica al igual que las relacionadas con el posicionamiento de productos.
En primer lugar, se destaca la investigación de GUTIÉRREZ y NOUEIHED (1995) referente al “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL DE LA URBE DENTRO DE LA COMUNIDAD MARABINA”.
La investigación tuvo como finalidad diseñar un plan estratégico de mercadotecnia para posicionar la imagen institucional de la URBE. Para tal efecto, se desarrolló un marco teórico que recoge los antecedentes de la investigación de mercadeo, orientados al posicionamiento de la imagen y presentado en origen cronológico. Como fundamentos teóricos se describen los planteados por Philip Kotler, Shiffman y Kanun, que orientan y organizan la base diagnóstica y el diseño del plan estratégico.
El estudio de tipo descriptivo utilizó una muestra aleatoria y estratificada, constituida por 610 sujetos correspondientes al mercado meta y potencial. Para la obtención de los datos se utilizó el cuestionario Mawil-94,
de prueba multivariada. Los datos se trataron mediante la técnica estadística no paramétrica, empleando frecuencias simples, descritos en su valor promedio mediante tablas y gráficos.
Los resultados permitieron conocer la imagen perceptual de la
“Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín”, analizada a la luz de los principios teóricos de percepción y posicionamiento de imagen así como los lineamientos que conforman el diseño del modelo del plan estratégico de mercadeo. Los resultados permitieron determinar que la percepción del mercado de la URBE tiene relativamente poco que ver con la verdadera imagen que desea caracterizar la institución.
Este trabajo plantea un reto a aquellas instituciones preocupadas en conocer su nivel de aceptación y penetración en la masa estudiantil cautiva, y motivar por ende a la aplicación de conceptos de mercadeo que la investigación ofrece.
De acuerdo a estos resultados se diseñó un plan estratégico de mercadeo tendiente al posicionamiento de la imagen institucional de la URBE dentro de la comunidad marabina.
Dicho trabajo de investigación aporta modelos teóricos sobre la base de la planeación estratégica y posicionamiento, así como su aplicación práctica en el caso concreto de una institución universitaria.
En segundo lugar, se ubica la investigación de FRANCO y MORÁN (1995) titulada “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA POSICIONAR EL SERVICIO METRONET EN
LAS EMPRESAS INSCRITAS EN LA CAMARA PETROLERA DE VENEZUELA CAPITULO REGIONAL DEL ZULIA”.
El propósito de esta investigación es diseñar un plan estratégico de mercadotecnia para posicionar el servicio Metronet en las empresas inscritas en la Cámara Petrolera de Venezuela Capítulo Regional del Zulia. El método de investigación utilizado fue de tipo descriptivo, la muestra seleccionada para el estudio quedó conformada por seis (6) empresas afiliadas a Metronet (mercado actual), una empresa afiliada inactiva y cuarenta y cinco (45) empresas afiliadas a la Cámara Petrolera.
Para la recolección de la información se emplearon tres (3) cuestionarios, uno para las empresas afiliadas activas, otro para las empresas afiliadas no activas, un tercero para las empresas no afiliadas pertenecientes a la Cámara Petrolera y además se diseñó una entrevista estructurada a la cual respondió el Presidente de Servicios Avanzados en Comunicaciones.
En el análisis de los resultados se utilizaron estadísticas descriptivas con frecuencia absoluta y su representación gráfica por medio de barras.
Una vez analizados los resultados se denotó la necesidad que tiene la empresa Servicio Avanzados de Comunicaciones (S.A.C.) de dar a conocer Metronet para aumentar el número de afiliados a través de un plan estratégico de mercadotecnia.
Ninguna compañía puede sobrevivir en el mundo moderno a menos que haga planes para futuro. Sin importar el tamaño de la organización,
siempre se requiere de un posicionamiento bien definido, por ser la base de todas las comunicaciones: marca, publicidad, promociones, fuerza de ventas, empaque, comercialización y publicidad no pagada. Si se cuenta con un posicionamiento significativo y bien definido como guía de todas las comunicaciones, la empresa siempre transmitirá al público una imagen coherente.
La investigación citada es importante para este estudio, dado que aporta modelos teóricos útiles para la fundamentación teórica y desarrollo de la misma, referente a las variables de estudio como lo son: la planeación estratégica de mercado y el posicionamiento de productos en el Municipio Maracaibo.
En tercer lugar, ANDRADE y GONZALEZ (1998) elaboraron el
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA POSICIONAR LOS LUBRICANTES SHELL, DISTRIBUIDOS POR A TOP QUALLITY LUBRICANTES C.A.; EN LA CIUDAD DE MARACAIBO”.
El propósito de la investigación es diseñar un plan estratégico de mercadotecnia para posicionar a los lubricantes Shell distribuidos por A Top Quallity Lubricantes C.A.; en la ciudad de Maracaibo. El método de investigación utilizado fue de tipo descriptivo, aplicada y de campo, siendo un diseño de tipo no experimental transeccional descriptivo; la muestra seleccionada para el estudio quedó conformada por 266 personas. Después de obtener los resultados se dio curso al análisis y decisión en los datos obtenidos, a través de la encuesta. Además se diseño una entrevista
estructurada, la cual fue respondida por el presidente de A Top Quallity Lubricantes C.A.
Entre los resultados obtenidos se descubrió la necesidad que tienen los lubricantes Shell de darse a conocer de una forma agresiva y rápida y así incrementar las ventas de sus productos a través de un plan estratégico de mercadotecnia de posicionamiento en el mercado.
En lo referente a la ciencia administrativa, la presente investigación será relevante debido a la relación del tema de estudio y a su aplicación. De igual forma la recopilación bibliográfica y de variables reales de mercado, puede ayudar a otras investigaciones. Desde el punto de vista social, la investigación citada pretende aportar información sobre la respectiva población regional, especialmente marabina, sobre los lubricantes Shell.
B. BASES TEÓRICAS
En este punto se fundamentaron las variables objeto de estudio como lo son la planeación estratégica de mercado y el posicionamiento de productos, para ello se revisaron autores especialistas en ambas temáticas como es el caso de MC Carthy (1997), Lambin (1995), Kotler (1996), Gómez (1993), Fisher (1994), David (1992), Aaker (1992 y1996), Pride y Ferrell (1997), Schnarch (1996), Wolfe (1994), Clancy y Shulman (1994), Cravens y Woodruff (1991) y Luther (1995).
En lo que respecta a la planeación estratégica de mercado se parte
por definir lo que es planeación estratégica para luego pasar a la definición en si del proceso de planeación estratégica de mercado, describiendo detalladamente cada uno de los pasos y elementos componentes de dicho proceso para luego así relacionarlo con la implicación estratégica de la planeación del ciclo de vida del producto, tomando en cuenta el comportamiento del consumidor y su percepción hacia los productos cafetaleros existentes en el mercado marabino.
Con relación al posicionamiento de productos se comienza por dar una visión general de lo que es el posicionamiento y su implicación en el éxito de una empresa o producto para luego describir las estrategias de posicionamiento aportadas por los expertos en la materia.
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: DEFINICIÓN
LUTHER (1995, p.7), afirma que, antes de ocuparse de los elementos clave de la planeación estratégica, podría ser provechoso, ya que existe tanta confusión sobre el tema, explicar primero lo que la planeación estratégica no es. No es la aplicación de un método científico. No existe una formula preestablecida. No es tanto una técnica sino una responsabilidad. Es más que un pronóstico, que básicamente consiste en proyectar el pasado hacia el futuro. No trata de tomar decisiones para el futuro; sólo en el presente se tiene la oportunidad de tomar decisiones. No constituye una eliminación total del riesgo. Tal como manifiesta DRUCKER (1994, p. 191),
cada vez que se busca un desempeño económico mayor, se está aumentando el riesgo.
Entonces planeación estratégica es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar el porvenir que tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse; de decidir que negocios deberían adquirirse y cuáles venderse; y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. (LUTHER, 1995, p. 8)
Cuando se mira cinco o diez años mas adelante, la dirección tiene que hacerse muchas preguntas para luego calcular la probabilidad que cada respuesta tiene de convertirse en realidad. ¿Qué avances tecnológicos se están vislumbrando?, ¿Cuántos reglamentos federales tanto estatales como gubernamentales estarán vigentes?, ¿Qué rumbo tomarán los competidores?, ¿De qué negocio se está ocupando la empresa en la actualidad?, ¿De qué negocio deberá ocuparse la empresa de aquí a cinco años?, ¿A diez años?, ¿Cuáles deberían ser la ubicación, el tamaño y el tipo de facilidades de producción óptimos para la empresa dentro de cinco años?,
¿Dentro de diez años?.... (LUTHER, 1995, p. 8).
Por otro lado FISHER (1993, p. 408) define a la planeación estratégica como única, ya que se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa en cuestión. La utilidad de la planeación estratégica reside en que proporciona cursos alternativos de acción sobre los cuales se generan las
decisiones más acertadas para el beneficio de la empresa. Tomando en cuenta que al hablar de planeación estratégica se habla de una situación en constante cambio debido a que la empresa debe adaptarse constantemente al medio en el cual se desenvuelve.
ANTHONY (1995, p.16), expresa que, la planeación estratégica es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.
Un plan estratégico, generalmente, tiene un horizonte de más de un año. Se centra sobre las decisiones estratégicas, que incluyen aspectos fundamentales de aplicación de recursos con implicaciones a largo plazo. La planeación estratégica se basa fuertemente en las actividades de análisis de mercado. El tamaño y las características de los mercados de productos en el futuro, los desarrollos tecnológicos y los cambios en el medio ambiente del mercado necesitan ser explorados. La identificación de problemas y oportunidades en el mercado es también importante para la planeación estratégica. (AAKER, 1996, p. 11).
Por otro lado, DAVID (1997, p. 4), define a la planeación estratégica con el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Esta definición implica que la planeación estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo para obtener el
éxito de la organización.
En concreto, la planeación estratégica para la empresa cafetera “Café Don Rafael”, constituye el conjunto de decisiones relacionadas entre sí, y cuyo propósito es el logro de las metas u objetivos de la organización. Esta consiste en analizar el ambiente, definir la naturaleza de la organización, formular las metas básicas e identificar, evaluar y seleccionar los rumbos fundamentales que deberá seguir la organización.
Se hace necesaria dada la intensa competencia que existe en el mercado cafetalero marabino y por los constantes cambios de los ambientes empresariales que obligan a la gerencia a actualizar constantemente sus estrategias.
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO: DEFINICIÓN
Un plan estratégico de mercado es un resumen de los métodos y recursos requeridos para lograr las metas de una organización en un mercado objetivo específico. Tiene en cuenta no solo el marketing, sino también todos los aspectos funcionales de una unidad de negocios que deben estar coordinados. Entre estos aspectos funcionales se incluyen:
producción, finanzas y personal. Los aspectos del entorno son tambien una consideración importante. (PRIDE Y FERELL, 1997, p. 700)
El concepto de la unidad estratégica de negocios se utiliza para definir áreas por considerar en un plan estratégico de mercado específico. Cada
unidad estratégica de negocios (UEN) es una división, línea de producto u otro centro de utilidades en una empresa matriz. Los ingresos, los costos, la inversión y los planes estratégicos de cada UEN pueden separarse de aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse. Las UEN operan en variedades de mercados, que tienen diferentes tasas de crecimiento, oportunidades, grados de competencia y potencial para generar utilidades.
Por tanto, los planificadores estratégicos deben reconocer las diferentes capacidades de desempeño de cada UEN y asignar con cuidado los escasos recursos entre estas divisiones. (PRIDE Y FERELL, 1997, p. 700), tomando en cuenta la afirmación de KOTLER (1996, p.70) de que el propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de una compañía radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados.
Es importante, en este punto de la investigación, declarar que “Café Don Rafael” representa una Unidad Estratégica de Negocios, dependiente de la FINCA EL HATO SAN JUDAS TADEO, que además, de la unidad cafetera, posee una unidad estratégica de negocios dedicada a la venta de frutas y hortalizas y otra unidad dedicada a la venta de granos; así mismo es importante destacar que cada una vende un conjunto de productos diferentes a un grupo de clientes identificables y cada una compite con un conjunto de competidores bien definidos. En esta investigación sólo será considerada la UEN “Café Don Rafael”, para la elaboración de su plan estratégico de mercado, de manera independiente las demás Unidades Estratégicas de Negocios pertenecientes a la empresa Matriz.
El proceso de planeación estratégica de mercado genera una estrategia de mercadotecnia que es la estructura para el plan de mercadotecnia, el cual incluye la estructura y todo el conjunto de actividades por realizar; es el documento escrito, o anteproyecto, para implementar y controlar las actividades de mercadotecnia de una organización (PRIDE Y FERELL, 1997, p. 700). De este modo un plan estratégico de mercado no es lo mismo que un plan de mercadotecnia, es un plan de todos los aspectos de la estrategia en el mercado de una organización. En cambio, un plan de mercadotecnia trata principalmente sobre la implementación de la estrategia de mercadotecnia, dado que se relaciona con los mercados objetivos y la mezcla de mercadotecnia.
El proceso se basa en el establecimiento de las metas generales de una organización, debe permanecer dentro de los límites de las oportunidades y recursos de la organización. Cuando la empresa ha determinado metas generales y ha identificado sus recursos, entonces puede evaluar las oportunidades y desarrollar una estrategia corporativa. Los objetivos de mercadotecnia deben estar diseñados de manera que su logro contribuya a la estrategia corporativa y que puedan alcanzarse por medio del uso eficiente de los recursos de la empresa.
Para lograr los objetivos de mercadotecnia una organización debe desarrollar una estrategia de mercadotecnia. El conjunto de estrategias de mercadotecnia que se implementan y utilizan al mismo tiempo conforma el programa de mercadotecnia de la organización.
El proceso de planeación estratégica se basa en un análisis del entorno, por el cual está muy afectado. Las fuerzas del entorno pueden imponer restricciones sobre una organización y quizás influir en sus metas generales; afectan la cantidad y el tipo de recurso que una empresa puede adquirir y además influyen directamente en el desarrollo de la estrategia de mercadotecnia por medio de su impacto en las necesidades y deseos de los consumidores. Sin embargo, estas fuerzas tambien pueden crear oportunidades favorables, las cuales pueden traducirse en metas organizacionales y objetivos de mercadotecnia generales. (PRIDE Y FERREL, 1997, p.702). A continuación se expresan gráficamente los componentes de la planeación estratégica de mercado, según PRIDE Y FERRELL (1997, p.701).
Figura Nº 1: COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO
FUENTE: PRIDE Y FERRELL (1997, p.701).
Metas Organizacionale
s Generales
Oportunidades Organizacionale
Estrategia Corporativa
Recursos Organizacionale
Objetivos de Mercadotecnia
Fuerzas legales
Fuerzas Políticas
Fuerzas Regulatorias
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Socioculturales
Fuerzas Económicas Y Competitivas Estrategias o Programas de
mercadotecnia 1. Selección o análisis de los
mercados objetivos 2. Desarrollo de las mezclas de
mercadotecnia
Por lo antes mencionado, para concebir una estrategia de mercadotecnia, “Café Don Rafael” debe identificar y analizar el mercado objetivo y desarrollar una mezcla de mercadotecnia para satisfacer a los individuos de ese mercado. Dicha estrategia es mejor concebida cuando refleja la dirección general de la empresa y se coordina con todas las áreas funcionales de la misma.
Paralelamente FISHER (1994, p. 425), afirma que la planeación estratégica de mercado guarda relación con constantes cambios debido a que la empresa debe adaptarse constantemente al medio en el cual se desenvuelve y la define como única, ya que se determina con base en la naturaleza del producto. Esta proporciona cursos alternativos de acción sobre los cuales se generan decisiones más acertadas para el beneficio de la empresa. Estos cursos de acción son el resultado de estudios efectuados tanto en la empresa misma como en el medio que la circunscribe
El modelo de FISCHER (1994, p.408), comprende dos etapas: Etapa primaria o de preparación y Etapa secundaria o de operación.
Figura Nº 2: ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO
FUENTE: FISHER (1994, P.409).
CONCEPTO DE MISIÓN
ANÁLISIS DE POSICIÓN
CREACIÓN DE ESCENARIO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS BÁSICAS:
- DE CRECIMIENTO - COPMPETITIVAS - DE DESARROLLO
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
EVALUACIÓN Y CONTROL
La etapa primaria es diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: definición del concepto de misión, análisis de la posición de la empresa, creación de escenarios y definición de los objetivos estratégicos. Y una segunda etapa donde se establecerán las metas empresariales, se elabora y asigna el presupuesto al plan, se diseña la orientación estratégica, se establecen medidas de control y medidas de evaluación (FIS HER, 1994, p.409).
Para el diseño del plan estratégico de mercado de “Café Don Rafael” se utilizará como base el modelo teórico de “PRIDE Y FERRELL” (1997, p.710), combinándolo con los modelos de KOTLER (1996, p.62), CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.48) y FISHER (1994, p.410), por considerarse complementarios y con orientación teórica similar, dado que esta fusión ofrece a la empresa los instrumentos necesarios para desarrollar estrategias de mercadotecnia que al ser implementadas y controladas de manera apropiada contribuirán al logro de sus objetivos de mercadotecnia y sus metas generales.
2.1. MISIÓN Y METAS ORGANIZACIONALES
Antes de que una empresa pueda aprovechar las diversas oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se está dedicando. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no sólo el negocio, sino que debe estar redactada de tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas
oportunidades de inversión y al mismo tiempo que le dé dirección hacia algo definido (FISHER, 1994, p.410).
Según PRIDE Y FERREL (1997, p.760), la declaración de la misión debe responder a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?. Las organizaciones con mayor éxito establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaración de la misión, que es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Las metas de una organización deben derivarse de su misión.
La declaración o revisión de una misión es muy difícil debido a las muchas variables complejas que deben examinarse. Sin embargo el hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras:
•• Una declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección claros.
•• Una declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
•• Una declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente más que en sus propias capacidades.
•• Una declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos.
•• Una declaración de la misión suministra dirección a todos los empleados y
gerentes, de una organización, aún si trabajan en diferentes áreas geográficas.
Las metas de una organización que se derivan de su misión, guían el resto de sus esfuerzos de planeación. Las metas se centran en los resultados finales buscados por la organización. (PRIDE Y FERREL, 1997, p.703).
Para establecer el concepto o declaración de la misión para “Café Don Rafael”, serán tomados en cuenta los aspectos antes mencionados en función de definir la actividad empresarial para facilitar la determinación de las metas a largo y corto plazo.
1.2. OPORTUNIDADES Y RECURSOS ORGANIZACIONALES
Siguiendo el ciclo evolutivo de la planeación estratégica de mercado según PRIDE Y FERRELL (1997, p.730), después de que una organización ha establecido su misión y sus metas, debe evaluar las oportunidades y recursos disponibles para aprovecharlas. Hay tres consideraciones importantes al evaluar las oportunidades y los recursos:
•• Monitoreo del entorno, se define como el proceso de reunir información sobre el entorno de la mercadotecnia porque este conocimiento ayuda a los comercializadores a identificar las oportunidades y además hace parte de la planeación. Este detecta los cambios en el entorno por lo que se hace de suma importancia si una empresa pretende evitar la crisis, dado que un
cambio en el entorno puede alterar de repente las oportunidades o los recursos de una empresa.
•• Evaluación de las oportunidades de mercado, surgen cuando la adecuada combinación de circunstancias ocurre en el momento apropiado para permitir que una organización emprenda una acción hacia el alcance de un mercado objetivo. Una oportunidad suministra una posibilidad o una ocasión favorable para que la empresa genere ventas a partir de mercados identificables.
Con frecuencia se denominan ventanas estratégicas, periodos temporales de ajuste óptimo entre los requerimientos claves de un mercado y las capacidades particulares de una empresa que compite en ese mercado.
El atractivo de las oportunidades de mercado esta determinado por factores del mercado, como tamaño, tasa de crecimiento y fuerzas competitivas, económicas, políticas, legales y regulatorias, tecnológicas y socioculturales.
Los requerimientos de mercado se relacionan con las necesidades o los beneficios deseados de los clientes, y los satisfacen los componentes de la mezcla de mercadotecnia que suministran estos beneficio a los compradores.
Las percepciones que tienen los compradores sobre qué requerimientos satisfacen sus necesidades y suministran los beneficios determinan el éxito de cualquier esfuerzo de mercadotecnia. Los comercializadores deben idear estrategias para superar en desempeño a los competidores descubriendo los atributos de producto que los compradores utilizan para seleccionar
productos. Un atributo debe ser importante y diferenciador si ha de ser útil en el desarrollo de estrategias:
•• Comprensión de las capacidades y los recursos de la empresa, las aptitudes de una empresa se relacionan con las capacidades distintivas que ha desarrollado para hacer algo bien y de manera eficiente. Algunas empresas utilizan sus capacidades para crear una ventaja competitiva sobre sus rivales. Ésta ventaja competitiva se crea cuando una empresa combina su capacidad distintiva con las oportunidades que ha descubierto en el mercado.
2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO (FODA):
El propósito del análisis del entorno consiste en suministrar información acerca de la situación actual de la empresa con respecto a tres temas claves: el entorno de la mercadotecnia, el mercado objetivo y los objetivos y el desempeño actuales de la empresa.
La información que se requiere para el análisis del entorno se obtiene de entornos internos y externos, por lo general por medio del sistema de información de mercadotecnia de la empresa. FODA siglas que representan las palabras debilidades, fortaleza, amenazas y oportunidades.
Para la nueva empresa “Café Don Rafael” que se presenta en un mercado tan competitivo, como el marabino, con un producto recién desarrollado, compitiendo con empresas de gran trayectoria, y ante un
FORTALEZA DEBILIDAD
CONVERTIR CONVERTIR COMBINAR
COMBINAR
AMENAZA OPORTUNIDAD
consumidor tradicional y regionalista, es indispensable el análisis de la situación mediante este modelo FODA, para que sobre la base del cruce de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades establecer las estrategias más idóneas para el alcance del objetivo final del plan estratégico de mercado para el posicionamiento del producto en el mercado marabino.
En la siguiente figura se muestra una matriz FODA que puede ayudar en el proceso de planeación estratégica. Cuando las fortalezas se combinan con las oportunidades externas la organización crea capacidades que pueden utilizarse para generar ventajas competitivas en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Además, deberían emplearse acciones para convertir las debilidades internas en fortalezas, y las amenazas externas en oportunidades.
Figura Nº 3: MATRIZ FODA DE CUATRO CELDAS
FUENTE: PIERCY (1992, p.371)
2.3.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Este análisis se centra en factores internos que dan a la organización ciertas ventajas y desventajas en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos. Las fortalezas y las debilidades tambien deberían analizarse en relación con las necesidades del mercado y la competencia.
Esto permite que la organización determine que hace bien y que necesita para mejorar.
Las fuerzas y debilidades internas son actividades que puede controlar la compañía, el proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades es una actividad vital de la planeación estratégica (DAVID, 1992, p.10).
Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas que dan a la empresa una ventaja en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos.
Cualquier análisis sobre las fortalezas de una empresa debe estar centrado en el cliente porque las fortalezas son sólo significativas cuando ayudan a la empresa a satisfacer las necesidades de los clientes. (PRIDE Y FERREL, 1997, p.724)
Las debilidades se refieren a cualquier limitación que una empresa podría enfrentar en el desarrollo o implementación de una estrategia. Las debilidades tambien deben examinarse desde el punto de vista de los clientes, porque con frecuencia ellos perciben las debilidades que la empresa
no puede ver. (FISHER, 1994, p. 410)
El hecho de adoptar un enfoque orientado al cliente hacia el examen de las fortalezas y las debilidades no quiere decir que aquellas no orientadas al cliente deberían olvidarse.
Por el contrario sugiere que todas las empresas deberían limitar sus fortalezas y debilidades a los requerimientos de los clientes. Solo aquellas fortalezas que se relacionan con la satisfacción al cliente deberían considerarse como ventajas competitivas.
De igual modo las debilidades que afectan directamente la satisfacción del cliente deberían considerarse como desventajas competitivas. (PRIDE Y FERRELL, 1997, p.725)
Por otro lado FISHER considera a los factores internos como aquellas situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa y las subdivide en: la empresa, proveedores, competidores, canales de distribución y los clientes (1994, p.411)
2.3.2. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Este análisis se centra en los factores externos de la organización.
Tanto la oportunidades como las amenazas existen independientemente de la empresa; sin embargo pueden afectar bastante sus operaciones.
Representan aspectos que deben ser considerados por todas las organizaciones, incluso aquellas que no compiten con la empresa. Deben
analizarse en relación con las necesidades del mercado y las capacidades de la competencia.
Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podrían producir recompensas para la organización si se actúa con base en ellas de manera apropiada. (PRIDE Y FERREL, 1997, p.725)
Para DAVID (1992, p.8), las oportunidades se refieren a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
Las amenazas se refieren a las condiciones o barreras que pueden impedir que la empresa logre sus objetivos. Debe actuarse sobre ellas para impedir que limiten las capacidades de la organización. (PRIDE Y FERRELL, 1997, p.725)
Las amenazas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son posteriormente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. (DAVID, 1992, p.9)
Involucrando el modelo teórico de FISHER se definen a los factores externos como todas aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control.
Estos factores provienen del medio que la rodea y pueden subdividirse en: económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales y geográficos.
(1994, p.411)
2.4. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
La siguiente fase de la planeación estratégica de mercado es el desarrollo de una estrategia de marketing sólida, que por lo general se diseña alrededor de dos componentes:
•• La selección del mercado objetivo
•• La creación de una mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del mercado objetivo seleccionado.
Una estrategia de mercadeo es tambien una explicación detallada acerca de cómo una organización logrará sus objetivos de mercadeo. Una vez implementada de manera apropiada, una buena estrategia de mercadeo permite a una empresa el logro de sus objetivos corporativos y/o de unidad de negocios. Todas las buenas estrategias de mercadeo comienzan con una comprensión de los consumidores y sus necesidades.
Cuando la empresa comprende verdaderamente las necesidades de su mercado objetivo puede utilizar sus propias fortalezas o capacidades distintivas para satisfacer dichas necesidades mejor que cualquier otra empresa. Satisfacer las necesidades de los consumidores es otra manera de crear una ventaja competitiva. (PRIDE Y FERREL, 1997, p.714)
Para CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.38), la estrategia de mercadeo selecciona los consumidores específicos cuyas necesidades y deseos pueden satisfacer lucrativamente la compañía, establece objetivos de
desempeño deseables y explica como habrá de utilizarse la mezcla de mercadeo para alcanzarlos. La estrategia toma en consideración los múltiples y variados factores que ayudan a configurar las decisiones de compra del consumidor y las estrategias de mercadotecnia de los competidores.
2.4.1 SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
La selección de un mercado objetivo apropiado puede ser la decisión más importante que una empresa tenga que tomar en el proceso de planeación. Esto se debe a que el mercado objetivo debe escogerse antes de que la organización pueda adaptar su mezcla de mercadeo para satisfacer las necesidades y las preferencias de ese mercado.
En caso de que la organización seleccione un mercado objetivo incorrecto, todas las decisiones de mercadeo serán una pérdida de tiempo.
Una organización tambien debe examinar si cuenta con los recursos y las técnicas necesarios para crear una mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades de su mercado objetivo. (PRIDE Y FERREL, 1997, p.416)
CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.48), señalan que muchas compañías se han percatado de que no pueden vender sus productos a cualquier persona o a todas ellas pues algunos no pueden costear la compra, otros no necesitan sus productos y no quieren adquirirlos y no es probable que lleguen a ser sus clientes.
Un enfoque mas practico consiste en seleccionar mercados objetivos que incluyan a los clientes (personas u organizaciones) ante quienes la gerencia de la empresa desea presentar su mezcla u oferta de mercadeo.
Para la empresa “Café Don Rafael”, la selección del mercado objetivo es de suma importancia dada la clasificación del producto, de consumo masivo, y por ende los esfuerzos de mercadeo deben ser dirigidos al mercado potencial para no desviar los fines del plan, tomando en cuenta el elevado numero de consumidores de café en el municipio Maracaibo.
2.4.1.1 METODOS PARA LA SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
Para la selección del mercado objetivo de “Café Don Rafael” serán implementados los métodos propuestos por MC CARTHY (1997, p.105) y KOTLER (1996, p.268), por cumplir estos de forma conjunta con los requerimientos para el alcance de los objetivos de la investigación. No hay consenso sobre que criterios de segmentación son éticos ante una situación determinada (MC CARTHY, 1997, p.105). Por ello la elección del método de selección del mercado objetivo queda a juicio del investigador.
2.4.1.1.1 MÉTODO DE LOS 7 PASOS PARA SEGMENTAR EL MERCADO DE PRODUCTOS
PASO 1: DESIGNE EL MERCADO GLOBAL DE PRODUCTOS: en primer
lugar, decidir en que mercado de productos desea operar la empresa.
Basarse en los puntos fuertes de la compañía evitando sus debilidades y también las fuerzas de la competencia. Los recursos disponibles, tanto humanos como financieros, reducirán las posibilidades, en especial si la empresa acaba de empezar sus operaciones. Acotación de importancia para
“Café Don Rafael”, que se encuentra en un caso como el mencionado.
PASO 2: HACER UNA RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES POTENCIALES: anotar el mayor número posible de necesidades pertinentes e incluir a los clientes potenciales dentro del mercado global de productos. Se trata de un paso en el que predomina una profunda reflexión. La lista no ha de ser necesariamente completa, basta con que suministre la suficiente información para estimular el pensamiento a lo largo de los siguientes pasos.
PASO 3: FORMAR SUBMERCADOS HOMOGENEOS, ES DECIR, MERCADOS REDUCIDOS DE PRODUCTOS: basados en las necesidades de cada individuo. Se comienza integrando un submercado a partir del perfil típico de cliente, luego incorpore personas semejantes, con la única condición de que pueda satisfacerlas con la misma combinación de mercadeo. Anotar las variables de necesidades más importantes y las características de los consumidores de cada submercado para decidir con mayor facilidad si cada tipo nuevo de cliente ha de ser incluido en el primer segmento.
PASO 4: IDENTIFIQUE LOS CRITERIOS DETERMINANTES: repasar la
lista de variables de necesidades para cada uno de los segmentos posibles y resaltar los criterios determinantes. Aunque los criterios especificados son importantes, no son estos los criterios determinantes que se están buscando.
Para que resulte más sencillo identificar los criterios se debe reflexionar detenidamente sobre las necesidades y aptitudes de los que se hallan en cada segmento posible. Tal vez los criterios no parezcan muy distintos entre un mercado y otro, pero si están definiendo a esos individuos, entonces si son determinantes.
PASO 5: ASIGNAR UN NOMBRE A LOS POSIBLES MERCADOS DEL PRODUCRO: repasar los criterios determinantes y poner nombre a cada uno basándose en la importancia relativa de cada criterio. Una rejilla es un medio apropiado para visualizar tanto el mercado global como otros más reducidos.
Dibujar la rejilla con un rectángulo con casillas en su interior, cada una de las cuales representa segmentos más pequeños y homogéneos. El rectángulo completo representa el mercado global del producto con su nombre en la parte superior y cada casilla representa un mercado más pequeño. Se puede considerar que la rejilla muestra los tamaños respectivos de cada segmento y etiquete los segmentos con su designación correspondiente.
PASO 6: ANALIZAR PORQUE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO DE PRODUCTOS OBSERVAN DETERMINADO COMPORTAMIENTO: después de asignar nombres a los mercados se debe reflexionar sobre que otros datos posee acerca de cada segmento para poder explicar su comportamiento y la causa de este. Algunos segmentos pueden manifestar
necesidades semejantes o ligeramente distintas.
PASO 7: CALCULE APROXIMADAMENTE EL TAMAÑO DE CADA SEGMENTO DE MERCADO: sin olvidar la búsqueda de oportunidades rentables, se establece la relación entre los mercados del producto y la información concerniente a estos para facilitar el cálculo de su tamaño.
Todavía no se empiezan a estudiar las ventas potenciales. Estas dependen de la competencia además de otros aspectos de la combinación de mercadeo. En estos momentos se sentarán las bases para el pronóstico y planificación posterior de la combinación. Cuanto más se conozca de los posibles mercados meta será más sencillo el proceso de la planeación estratégica de mercado. Para perfeccionar la rejilla de mercado, vuelva a trazar las casillas internas, esto dará una idea más exacta de las dimensiones de los segmentos y resaltar las oportunidades más atractivas.
Una vez concluidos los siete pasos se estará en condiciones de describir las clases de condiciones de mercadeo que serán atractivas para diversos mercados.
Cuadro Nº 1: SEGMENTACION DEL MERCADO GLOBAL
FUENTE: MC CARTHY (1997, p. 108)
VARIABLES DE NECESIDADES (BENEFICIOS DESEADOS)
CARACTERISTICAS RELACIONADAS CON EL CONSUMIDOR
NOMBRE DEL MERCADO DE PRODUCTO
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
6 F
2 6 5
4 1 3
2.4.1.1.2 MÉTODO DE KOTLER PARA SEGMENTAR EL MERCADO DE PRODUCTOS
Por otro lado KOTLER (1996, p.640) plantea, un modelo de segmentación adaptado a los mercados de consumo. Dado que el café es un producto de consumo masivo este modelo aporta la fundamentación teórica necesaria para completar el proceso de selección y/o segmentación del mercado.
Los componentes de este modelo se denominan variables, se tratan de formar los segmentos considerando las características del consumidor (geográficas, demográficas y psicográficas); y las respuestas del consumidor hacia el producto (beneficios, ocasiones de uso, marcas, etc.) una vez que estén formados los segmentos se debe verificar sí las diferentes características del cliente están relacionadas con los diferentes segmentos de respuesta del cliente.
La segmentación geográfica exige dividir los mercados en diferentes unidades geográficas como países, estados, regiones, condados o vecindarios.
La segmentación demográfica divide los mercados en grupos de acuerdo con variables demográficas como: edad, sexo, tamaño de la familia, ocupación, ingresos, educación, religión, raza y nacionalidad.
Las variables demográficas son la base que más se emplea para distinguir grupos de clientes, porque los deseos del consumidor, sus
preferencias e índices de uso, suelen estar muy relacionados con las variables demográficas. Además estas son fáciles de medir y determinan el tamaño del mercado y como llegar a él con eficiencia.
En la segmentación psicográfica los compradores se dividen diferentes grupos con base en su clase social, estilo de vida, características de personalidad o ambos. Las personas que se clasifican dentro de un mismo grupo demográfico pueden exhibir perfiles psicográficos muy diferentes.
Y en la segmentación conductual los compradores están divididos en grupos basados en sus conocimientos, actitudes, uso o respuesta hacia un producto.
2.4.2 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MERCADEO
Para cada mercado objetivo debe señalarse lo que tiene que ocurrir en relación con los consumidores para que la compañía aproveche la oportunidad.
La determinación de los objetivos de mercadeo para “Café Don Rafael” es indispensable para delimitar el campo de acción del plan y no desviar los esfuerzos de mercadeo.
Según CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.50), un objetivo de mercadeo es una declaración sobre el tipo y nivel de desempeño que puede alcanzarse en forma realista sí la mezcla de mercadotecnia de la empresa se encauza hacia los mercados objetivos.
Es posible señalar objetivos de mercadeo para diversas áreas de desempeño:
•• Los objetivos relacionados con los ingresos indican la aportación que se espera de cada mercado objetivo al bienestar financiero de la compañía. Con este propósito se establecen comúnmente objetivos de ventas, de participación, de mercado y de utilidades.
•• Los objetivos de posición en el mercado señalan el resultado esperado de la comparación del producto de la compañía con el de la competencia, especialmente en la mente del cliente. Los objetivos de posición típicos se refieren a la reputación o la imagen que se desea para la empresa y el producto.
•• Los objetivos de la mezcla de mercadeo por cada componente de ésta, indican la posición que una compañía desea ocupar al cabo de cierto tiempo.
Según FISHER (1994, p. 414), los objetivos deben ser realistas, consistentes, cuantitativos y jerárquicos. Plantea una serie de áreas objetivas para la determinación de los objetivos de mercadeo en una organización de acuerdo a su conveniencia:
•• Posición del mercado
•• Rentabilidad
•• Innovación tecnológica
•• Imagen y prestigio
•• Competitividad
•• Crecimiento
•• Desarrollo de talentos
•• Productividad
•• Responsabilidad social
•• Participación en el mercado
•• Participación en el segmento
•• Participación en el esfuerzo publicitario
•• Tasa de retorno de la inversión
Según PRIDE Y FERREL (1997, p.726), los objetivos de mercadeo establecen lo que se logrará por medio de actividades de mercadeo. Esta declaración debe basarse en un estudio cuidadoso del análisis FODA y debe incluir objetivos relacionados con combinar las fortalezas y las oportunidades y/o convertir las amenazas y las debilidades. Esto garantiza que la misión de la empresa se lleva acabo en todos los niveles de la organización.
Estos deben ser:
•• Claros y simples
•• Precisos
Y en términos de:
•• Introducción de productos
•• Mejoramiento o innovación de productos
•• Volumen de ventas
•• Rentabilidad
•• Participación de mercado
•• Fijación de precios
•• Distribución
•• Publicidad
•• Actividades de capacitación de empleados
2.4.3 CREACIÓN DE LA MEZCLA DE MERCADEO
Según PRIDE Y FERREL (1997, p.717), la selección de un mercado objetivo sirve de base para la creación de una mezcla de mercadeo para satisfacer las necesidades de dicho mercado. Algunas veces los elementos de la mezcla de mercadeo –producción, distribución, promoción y precio- se conocen como las variables de la mezcla de mercadeo porque cada uno puede variarse o cambiarse a fin de ajustarse a las necesidades del mercado objetivo. El término mezcla describe de manera apropiada las decisiones que deben tomarse porque cada elemento de la mezcla de mercadeo debe combinarse en precisión no sólo entre sí, sino tambien con las necesidades de mercado objetivo tal como lo percibe la organización.
Las decisiones tomadas en la creación de una mezcla de mercadeo son sólo tan buenas como la comprensión que la organización tiene del mercado objetivo. Por lo general, esta comprensión surge de una investigación cuidadosa y profunda de las características del mercado
objetivo. De este modo, mientras la información demográfica es importante, la organización tambien debe analizar las necesidades, las preferencias y los deseos de los consumidores con respecto al diseño de productos, fijación de precios, distribución y promoción.
Las decisiones de mercadeo también deben tener dos características:
consistencia con las estrategias de mercadeo y de unidad corporativa; y flexibilidad que permite que la organización altere la mezcla de mercadeo para enfrentar los cambios en las condiciones del mercado, la competencia y los consumidores.
Para CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.51), una vez establecidos los objetivos los gerentes están listos para diseñar la mezcla de mercadeo. La mezcla de mercadotecnia es el medio por el cual los gerentes logran sus objetivos.
Para conseguir ventas en los mercados objetivos, la compañía debe tener algo valioso que cambiar. El reto de la gerencia consiste en utilizar la mezcla de mercadeo para crear el valor de intercambio, en forma de los beneficios que los clientes soliciten. Más aún, toda empresa tiene que establecer su propia posición en el mercado contra la competencia.
La posición en el mercado se refiere a la forma en que la compañía usa su mezcla de mercadotecnia para imbuir en la mente de los clientes la idea de que se obtendrán una o varias ventajas importantes si le compran a esa empresa y no a sus competidores.
Los principales componentes de la mezcla de mercadotecnia para
CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.93) son:
•• El producto: es una combinación de capacidades o beneficios de desempeño, tangibles o intangibles cuyo propósito es satisfacer necesidades y apetencias particulares del cliente.
•• Promoción: las compañías deben explicar a los clientes lo que ella y sus productos pueden ofrecerles y la promoción es el mejor medio para comunicar esa información.
•• Distribución: los consumidores buscan a menudo la comodidad. La distribución coloca los productos al alcance los compradores, a fin de proporcionar ese beneficio.
•• Precio: todos los productos implican costos de producción, distribución y promoción. El precio es entonces la suma que los consumidores deben pagar para adquirir el producto, cubrir esos costos y contribuir al desempeño financiero de la compañía.
Figura Nº 4: COMPONENTES DE LA MEZCLA DE MERCADOTECIA
FUENTE: CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.53) Promoción
La mezcla de mercadotecnia
Precio Distribución
Productos y servicios
de facilitación
Para KOTLER (1996, p. 98), la mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta. Se basa en la clasificación aportada por MC CARTHY donde denomina los factores de la mezcla como las cuatro “Pes”, que se muestran en la siguiente figura:
Figura Nº 5: LAS CUATRO PES DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
FUENTE: KOTLE (1996, p.98)
Para KOTLER (1996, p.99), la herramienta más fundamental de la mezcla de mercadotecnia es el producto, la cual representa la oferta tangible de la firma del mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marcas y el empaque del producto.
Así mismo considera al precio como, una herramienta critica, dado que representa la cantidad de dinero que tienen que pagar los clientes por el producto.
Mercado Meta Mezcla de mercadotecnia Variedad de
producto Calidad Diseño Características Nombre de marca Empaque Tamaños Servicios Garantías rendimientos
Canales Cobertura Variedades Lugares Inventario transporte
Precio de lista Descuentos Asignaciones Periodo de pago Términos de crédito
Promoción de ventas Publicidad Fuerzas de ventas Relaciones publicas
La colocación o distribución es otra herramienta de la mezcla de mercadotecnia, comprende las diferentes actividades que la empresa emprende para que el producto sea accesible y este a disposición de los consumidores meta.
La promoción, la cuarta herramienta de la mezcla, comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivos para su adquisición.
Por todo lo anteriormente expuesto para que “Café Don Rafael”, tenga éxito, debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los consumidores en forma económica, conveniente y mediante una comunicación efectiva.
2.4.4 CREACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO
La etapa final del proceso de planeación estratégica de mercado es la planeación de mercadeo, o el proceso sistemático de evaluar las oportunidades y recursos del mercado, determinar los objetivos de mercadeo, definir las estrategias de mercadeo y establecer pautas para la implementación y control del programa de mercadeo. El resultado de la planeación de mercadeo es el desarrollo de un plan de mercadeo.
PRIDE Y FERRELL (1997, p.720), definen al plan de mercadeo como;
el documento escrito formal que describe y explica todas las actividades necesarias para implementar estrategias mercadeo.
En la siguiente figura se explica el ciclo de la planeación de mercadeo,
en un proceso circular, indicando la retroalimentación y el control, para sincronizar y coordinar todas las etapas del ciclo, dado que la planeación no es un proceso unidireccional.
Figura Nº 6: EL CICLO DE LA PLANEACIÓN DE MERCADEO
FUENTE: PRIDE Y FERREL (1997, p.720)
La duración de los planes de mercadeo varía. Desde los planes que cubren un periodo de un año o menos denominados, planes a corto plazo, planes con una duración de dos a cinco años denominados, planes a mediano plazo y los planes a largo plazo que tienen un horizonte mayor que cinco años. (PRIDE Y FERREL 1997, p.720)
Los planes a largo plazo son relativamente escasos, sin embargo, para “Café Don Rafael” que se desenvuelve en un entorno de marketing cambiante y donde las decisiones comerciales se vuelven más complejas, la rentabilidad y la sobrevivencia dependerá cada vez más del desarrollo de
1.Evaluación de las oportunidades y los recursos de mercadeo
5.Implementació n del plan de mercadeo
2.Desarrollo o revisión de los objetivos de mercadeo relativos al desempeño
4.Desarrollo o revisión del plan para la instrumentación y control
3.Revisión o formulación de la estrategia de mercadeo
planes a largo plazo.
Así mismo para KOTLER (1996, p.93) el plan de mercadeo es el elemento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de mercadeo. Y resume el contenido de la siguiente manera:
CUADRO Nº 2: MODELO DEL PLAN DE MERCADEO
FUENTE: KOTLE (1996, p.93)
SECCION PROPOSITO
I. Resumen ejecutivo Presenta un programa general de la propuesta de plan para una rápida revisión administrativa. No debe exceder de dos paginas.
II. Situación de mercadeo actual
Presenta los datos más relevantes del mercado, productos, competencia, distribución y
macroentorno.
III. Análisis de oportunidades y aspectos peculiares
Identifica las principales oportunidades/amenazas, cualidades defectos y características que afronta el producto
IV. Objetivos Define los objetivos a los que quiere llegar el plan en lo que se refiere al volumen de ventas, porción del mercado y ganancias
V. Estrategias de mercadeo
Presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizara para lograr los objetivos del plan VI. Programas de
acción
Responde las preguntas siguientes: ¿Qué hará?
¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?
VII. Estado proyectado de pérdidas y
utilidades
Pronostica los resultados financieros que se esperan obtener del plan
VIII. Controles Indica como se dará seguimiento al plan
Por su parte CRAVENS y WOODRUFF (1991, p.782), plantean que el plan de mercadotecnia contribuye al éxito del programa correspondiente. Y define los lineamientos que debe seguir la organización sobre un producto especifico para llegar de manera efectiva al mercado seleccionado.
Su modelo para la elaboración del plan de mercadotecnia es el siguiente:
Figura Nº 7: PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MERCADOTECNIA
FUENTE: CRAVENS Y WOODRUFF (1991, p.783)
Como se observa las tres proposiciones poseen una orientación teórica similar, la definición de los pasos o componentes del plan representan un compilado de la información necesaria para la elaboración
Evaluación de la situación
Selección del mercado objetivo
Establecimiento de objetivos
Diseño del programa de mercadotecnia
Presupuesto, implantación y control
del plan de mercadeo para la empresa “Café Don Rafael”, y así concluir el proceso de la planeación estratégica de mercado para el posicionamiento del producto “Café Don Rafael” en el Municipio Maracaibo.
2.4.5 USO DEL PLAN DE MERCADEO
La creación y la implementación de un plan de mercadeo completo permitirán a “Café Don Rafael” no sólo el logro de sus objetivos de mercadeo, sino tambien sus objetivos de unidad de negocios y corporativos.
Sin embargo es importante comprender que el plan de mercadeo es sólo tan bueno como la información que contiene y el esfuerzo y la creatividad dedicados en su creación.
De manera que, contar con un buen sistema de información y el juicio gerencial aplicado en la planeación estratégica de mercado son los aspectos indispensables para la creación de un plan estratégico de mercado efectivo.
Aunque la creación de un plan de mercadeo es un acontecimiento importante en la planeación estratégica de mercado, no significa que sea el paso final. Dado que los cambios del entorno hacen necesario que el plan de mercadeo sea lo suficientemente flexible para que pueda ajustarse sobre la base diaria. De igual forma la evaluación y control de las actividades determinan la detección de posibles fallos y la aplicación de acciones correctivas en el momento necesario para reducir la diferencia entre el desempeño esperado y el desempeño real.
2.4.6. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN.
Según se instrumenten las estrategias la compañía necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Las empresas pueden estar seguras de una cosa: las circunstancias cambian y KOTLER (1996, p.87) asegura que cuando un cambio tiene lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategias y, a veces, hasta sus objetivos.
La clave de la supervivencia organizacional, consiste en la voluntad de la organización para examinar el contorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. KOTLER (1996, p.89)
Para “Café Don Rafael” es importante hacer un seguimiento continuo de su ámbito e intentar mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable con un contorno que evoluciona.
Por otro lado para David (1992, p.15) afirma que es necesario realizar 3 actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organización:
1. Analizar los factores internos y externos de las bases de las estrategias actuales.
2. Medir el desempeño de la organización.
3. Tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto interna como externamente.
Para PRIDE y FERRELL (1997, p. 728) esta sección describe en
detalle como se medirán y evaluaran los resultados del plan. La fase de control incluye las acciones que pueden emprenderse para reducir las diferencias entre el desempeño planeado y el real.
I PARTE:
Se necesita establecer estándares para juzgar el desempeño real, pueden estar basados en los incrementos de los volúmenes de ventas, rentabilidad o aumentos en la participación de mercado; incluso pueden ser estándares publicitarios, como reconocimiento o recordación del nombre de marca.
II PARTE:
Datos financieros que pueden utilizarse para evaluar si el plan funciona o no. En caso de que el plan no cumpla con las expectativas la empresa puede emplear ciertos procesos de monitoreo para identificar con precisión las causas potenciales de la discrepancia.
Figura Nº 8: PROCESO DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE MERCADO
FUENTE: PRIDE Y FERRELL (1997, p.759) 1.
ESTABLECIMIENE TO DE ESTANDARES DE
DESEMPEÑO 3.
ACCION CORECTIVA EN
CASO DE SER NECESARIA
2.
EAVLUACION DEL DESMPEÑO REAL EN
RELACION CON LOS ESTANDARES ESTABLECIDOS
2.5. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DEL CICLO DE VIDA
El hecho de que la demanda primaria experimenta una evolución diferenciada en el tiempo tiene implicaciones importantes para las estrategias a adoptar en cada una de las fases del ciclo de vida. Se pueden denotar cuatro implicaciones principales:
•• el entorno económico y competitivo es diferente en cada fase del ciclo de vida del producto
•• el objetivo estratégico prioritario debe ser definido en cada fase
•• la estructura de costes y beneficios es diferente en cada fase del ciclo de vida del producto
•• el programa de mercadeo debe ser adaptado a cada fase del ciclo de vida del producto (LAMBIN, 1995, p.254)
2.5.1 ADMINISTRACION DE PRODUCTOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA
Los productos al igual que los consumidores pasan por un ciclo de vida. Por ello, la planificación y la combinación de mercadeo son muy importantes. La competencia desarrolla y copia incesantemente nuevas ideas y productos, lo cual hace obsoletos los ya existentes con una rapidez antes vista. (MC CARTHY, 1997, p.308)
Por suerte, para “Café Don Rafael”, la obsolescencia no afecta directamente al producto, dado que el café es de consumo masivo, comestible, de uso final y que genera una demanda primaria, aunque por su parte “Café Don Rafael” desea estimular la demanda selectiva de la marca, la preocupación mayor gira en torno a la competencia.
La fase del ciclo de vida en que se encuentre un producto, lo mismo que la rapidez con que se desplace hacia la siguiente etapa, afecta sin duda a la planificación estratégica.
Como herramienta de la planeación, el concepto del ciclo de vida del producto representa los principales retos de mercadotecnia en cada etapa y las estrategias alternas más importantes, además hay que tomar en cuenta el ciclo de vida del mercado, destacando que el mercado cafetalero es un mercado ya maduro en relación con el mercado del producto que es de introducción.
El ciclo de vida del producto describe las etapas por las que atraviesa el desarrollo de un nuevo producto desde el inicio hasta el final. El ciclo se divide en cuatro etapas fundamentales:
•• INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO: INVERSION PARA EL FUTURO. En esta las ventas son bajas, los consumidores no buscan el producto. Hace falta una promoción informativa para dar a conocer las ventajas y aplicaciones del concepto del nuevo producto. (MC CARTHY, 1997, p.308)
PRIDE Y FERREL (1997, p.282) la definen como la etapa inicial del ciclo de vida de un producto, cuando las ventas son bajas y las utilidades son
negativas. Las estrategias deben diseñarse para atraer al segmento seleccionado; detectar las debilidades del producto y realizar con rapidez las correcciones necesarias para evitar la muerte prematura.
“Café Don Rafael” se encuentra en esta etapa del ciclo por lo que para la planeación estratégica de mercado deben ser tomadas en cuenta todas y cada una de las etapas del ciclo de vida del producto.
•• CRECIMIENTO EN EL MERCADO: LOS BENEFICIOS AUMENTAN Y DISMINUYEN. Las ventas crecen con rapidez, en cambio las ganancias aunque crecen al principio luego tienden a disminuir. Algunas compañías cometen errores de planeación estratégica al no entender esta etapa dado que ven grandes ganancias y oportunidades en la etapa inicial del crecimiento de mercado, pero no se percatan de la competencia que pronto tendrán que afrontar. (MC CARTHY, 1997, p.309)
PRIDE Y FERREL (1997, p.318) afirman que durante esta etapa es necesario expandir las ofertas del producto. Para lograr una mayor penetración de un mercado global. El objetivo es establecer la posición del producto y fortalecerla estimulando la lealtad de marca.
Es posible que los niveles de inversión en publicidad bajen ligeramente. A medida que las ventas se incrementan los costos de producción deben disminuir como porcentaje de las ventas totales.
“Café Don Rafael” debe en esta etapa aplicar estrategias de expansión en el mercado para fortalecer su posición competitiva. (KOTLER, 1996, p.365)
•• MADUREZ EN EL MERCADO: LAS VENTAS SE ESTABILIZAN Y LAS GANANCIAS SIGEN DISMINUYE NDO. Aparece cuando las ventas se estabilizan y la competencia se vuelve más fuerte (MC CARTHY, 1997, p.310). Salvo que para “Café Don Rafael”, que se desenvuelve en un mercado olipolizado la competencia es, en reglas generales, estable.
Para KOTLER (1996, p.365) esta etapa se caracteriza por la reducción en el crecimiento del nivel de las ventas que genera un exceso de la capacidad de produccion. La decisión en esta etapa debe guiarse hacia la conversión del producto en líder o competidor fuerte dentro del mercado y captar utilidades por medio de volúmenes elevados y costos más bajos, o bien, buscar una estrategia de nichos y obtener utilidades por medio de márgenes más elevados.
Las empresas en esta etapa seleccionan estrategias de modificación de mercado o de producto cambiando una o más características del producto para aumentar la demanda y el número de consumidores (PRIDE Y FERRELL, 1997, p. 320).
•• DECLINACIÓN DE VENTAS: HA LLEGADO EL MOMENTO DEL REEMPLAZO. Durante la etapa de declinación los nuevos productos sustituyen a los viejos. Se hace más vigorosa la competencia de precios y los viejos productos mantendrán su nivel de ventas gracias a la lealtad de marca de los consumidores. (MC CARTHY, 1997, p.310)
Para KOTLER (1996, p.369) las ventas decaen por varias razones,
incluyendo los avances tecnológicos, variaciones en los gustos de los consumidores y aumento en la competencia nacional y extranjera. Todo ello conduce a exceso de capacidad, mayor recorte en los precios y menoscabo de las utilidades. Los objetivos deben estar dirigidos hacia reducir los gastos y ordeñar la marca. Y las estrategias orientadas a eliminar los artículos débiles, recortar el precio, eliminar los puntos de ventas no rentables, reducir al mínimo la promoción de ventas y la publicidad para retener a los clientes leales.
Por su parte PRIDE Y FERRELL (1997, p.323) apoyan los postulados de KOTLER al afirmar que durante la declinación de un producto se mantienen los puntos de venta con un volumen de ventas fuerte y se eliminan los que no son rentables. Los gastos de publicidad están en un nivel mínimo y las promociones de ventas son temporales.
Lograr que un producto genere ganancias puede ser más importante para una empresa que mantener una determinada participación de mercado mediante el restablecimiento de precios. Para obtener todas las posibles utilidades restantes los comercializadores pueden mantener el precio a pesar de la disminución de las ventas y de las presiones competitivas. Incluso es posible aumentar los precios a medida que los costos suben si todavía existe un mercado núcleo leal que desee el producto. En otras situaciones incluso puede rebajarse el precio para reducir el inventario existente de manera que pueda eliminarse el producto.
Por otro lado, sí las ventas de una marca están a la baja, la empresa
