TOYOTA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
Ingeniería en Organización Industrial 23/04/2015 Grupo:
Roberth Gaitán Duque Adelina Quintana Camejo Eugenio Pomar Terrasa Alejandro Luque Cabanillas Pablo Feito Pérez
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ÍNDICE
ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ _________________________________________ 2 CADENA DE APROVISIONAMIENTO ____________________________________________ 2
RELACIÓN PROVEEDORES __________________________________________________ 3 LOGÍSTICA INTERNA ________________________________________________________ 3 LOGÍSTICA DE SALIDA _______________________________________________________ 4 TOYOTA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ______________________________________ 5
INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________ 5 RED LOGÍSTICA _____________________________________________________________ 5 CADENA DE APROVISIONAMIENTO ____________________________________________ 6
GESTIÓN DE PROVEEDORES ________________________________________________ 6
RELACIÓN CON PROVEEDORES______________________________________________ 7
LISTADO DE PROVEEDORES _______________________________________________ 11
COMPARACIONES _______________________________________________________ 13 LOGÍSTICA DE ENTRADA E INTERNA ___________________________________________ 14
DISEÑO DE OPERACIONES ________________________________________________ 15
DISEÑO DE PRODUCTO ___________________________________________________ 18
PROCESO PRODUCTIVO __________________________________________________ 20
LAYOUT _______________________________________________________________ 22
CALIDAD_______________________________________________________________ 24
CALENDARIO DE PRODUCCIÓN Y CRONOMETRAJE DE TIEMPOS __________________ 25
ESTRATEGIAS Y CREACIÓN DE VALOR _______________________________________ 27
CAPACIDAD INTERNA Y DEMANDA _________________________________________ 29
POLÍTICA Y CULTURA EMPRESARIAL ________________________________________ 30
INNOVACIÓN ___________________________________________________________ 31
LOCALIZACIÓN __________________________________________________________ 32
ALMACENAMIENTO _____________________________________________________ 33 LOGÍSTICA DE SALIDA ______________________________________________________ 33
DISTRIBUCIÓN EN NORTEAMÉRICA _________________________________________ 34
OPERACIONES DEL CENTRO DE CLASIFICACIÓN _______________________________ 35
SEGUIMIENTO DEL TRANSPORTE ___________________________________________ 37
DISTRIBUCIÓN EN EUROPA ________________________________________________ 38
CALIDAD_______________________________________________________________ 38
LOGÍSTICA INVERSA _____________________________________________________ 39
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 40
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ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ
El sector del automóvil es uno de los sectores industriales más sofisticados en cuanto a técnicas y procedimientos de producción, convirtiéndose en una excelente escuela de profesionales. Técnicas como el Just In Time o los modernos procesos de compras nacieron en este sector, para mejorar su productividad, reducir costes y ser más competitivos.
En nuestro país están instalados 9 fabricantes de vehículos (Seat, Nissan, Renault, PSA Peugeot, Citroën, General Motors, Ford, Mercedes, Volkswagen e Iveco), siendo las regiones con mayor peso del sector Castilla y León, la Comunidad Valenciana, Cataluña, Aragón, Navarra, País Vasco y Galicia.
La cadena logística del automóvil comienza con la logística de las piezas y equipos que lo componen (Figura 1) y termina con la entrega del mismo en el concesionario.
Figura 1. Cadena logística: Partes y piezas de automóviles.
CADENA DE APROVISIONAMIENTO
La cadena de suministro tiene valor estratégico para las empresas constructoras de vehículos, y una gestión eficiente de la misma puede convertirse en un factor de diferenciación y en una ventaja competitiva respecto a otras plantas. Así, los fabricantes adoptan internamente sistemas de aprovisionamiento Just In Time y técnicas de reducción de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.) que eliminan casi por completo el consumo de recursos innecesarios (stocks, movimientos, procesos, tiempos de espera y pérdida de calidad).
Además, estos sistemas se trasladan a lo largo de toda la cadena de suministro, integración hacia atrás con los proveedores e integración hacia adelante con los clientes, lo que requiere un funcionamiento óptimo de los flujos logísticos en términos de fiabilidad y estabilidad, ya que de lo contrario se pone en riesgo la producción y la entrega al cliente.
3 Los fabricantes de vehículos emplean más tiempo a reducir sus costes de ingeniería, desarrollo y producción, trasladándolos a sus proveedores, y a concentrar su actividad en el diseño y ensamblaje del vehículo, la fabricación de los motores y principales subconjuntos, y la comercialización del vehículo y fidelización del cliente. Esto provoca un incremento de los flujos logísticos de aprovisionamiento.
RELACIÓN PROVEEDORES
El Single Sourcing, es un modelo al que tienden las centrales de compra de los fabricantes para el aprovisionamiento de piezas de alto valor añadido, permite economías de escala para las casas matrices al tener un único proveedor, pero aumenta el riesgo para las plantas de producción.
Cabe precisar que si bien para ciertas piezas no es posible contar con más de un proveedor ya que las inversiones productivas necesarias superan los “costes de no calidad” que pudiera provocar la existencia de un único proveedor en ocasiones, para otras piezas, los fabricantes de vehículos mantienen proveedores alternativos con el objeto de minimizar los riesgos asociados a contingencias en el suministro por parte de un único proveedor.
Para reducir este riesgo, los criterios de selección de los proveedores son cada vez más exigentes, teniendo en cuenta no sólo el precio de la pieza, sino factores como estabilidad financiera, capacidad de internacionalización, calidad, logística, trazabilidad o capacidad tecnológica. Pero las casas matrices no siempre tienen en cuenta este coste global de la pieza en sus políticas de compra, lo que constituye una ventaja a favor de los proveedores instalados en países de bajo coste.
Como consecuencia del Single Sourcing, los fabricantes han reducido el tamaño de su pool de proveedores, obligando a éstos a entregar sus piezas en todas las plantas que las monten. Así, los proveedores se convierten en «globales» (lo que se conoce como Global Sourcing), lo cual incide en los costes logísticos de las plantas productivas en tanto en cuanto dichos proveedores tratan de optimizar la localización de sus plantas con diferentes resultados para los fabricantes. Asimismo hay componentes que por las inversiones en maquinaria que requieren no permiten el desdoblamiento de utillajes, y tienen que fabricarse de manera global en una única localización, dando lugar a importantes flujos logísticos de importación-exportación.
LOGÍSTICA INTERNA
Los vehículos son producidos en la planta de ensamblaje final a partir de las partes suministradas por cientos de proveedores. Una planta de ensamblaje tradicional tendrá una o más líneas separadas en las cuales se ensamblan los vehículos. La planta
4 se subdivide en talleres. El vehículo nace en el taller de carrocería, ahí se forman el chasis y el cuerpo. Las distintas partes de la carrocería se troquelan en el taller de troquelado mediante prensas. El taller de carrocería es en donde se utilizan más robots para soldar los componentes de la carrocería. Una vez que se ensambla la carrocería, el vehículo se traslada al taller de pintura y se pinta su exterior.
Después de que el vehículo es pintado se desplaza por la línea de producción hacia el ensamblaje final. En ese punto se instalan la mayoría de las partes suministradas por los proveedores para obtener un vehículo terminado. En la línea de producción, se asigna una ubicación a cada parte de modo que pueda ser entregada desde el muelle hasta un lugar específico de la línea de producción con base en una etiqueta de código de barras adherida al contenedor por el proveedor. Después de que el vehículo es ensamblado, se le carga combustible y se le retira de la línea de ensamblaje. Pero en ese punto aún no está terminado el proceso porque el vehículo todavía necesita recorrer varios pasos de control de calidad junto con una inspección final. Una vez que el vehículo termina la inspección final, es liberado de la fábrica para su envío al concesionario.
LOGÍSTICA DE SALIDA
Las empresas transportistas, igual que los ferrocarriles, embarcan vehículos de varias automotrices; en muchos casos, mezclan los vehículos de diferentes fabricantes en el mismo camión
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TOYOTA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
INTRODUCCIÓN
Toyota Motor Company, una empresa que nace como industria independiente en 1937 y que pronto implanta el origen de la filosofía just in time donde se desarrollará más adelante.
En 1948, Kiichiro Toyoda abandona la Toyota Motor Company, y toma el relevo Taiichi Ohno, quien desarrolla el sistema de producción pull.
De esta forma, los componentes necesarios para la producción ya no dependen de los pedidos actuales, sino que se reponen en función de los pedidos ya servidos y facturados.
Esta será la base del despegue de Toyota y de su expansión, donde a lo largo de este trabajo veremos cómo sin renunciar a sus principios fundamentales Toyota lucha por abrirse camino hasta consolidarse como uno de los principales fabricantes en el mundo de la automoción.
Toyota utiliza procesos únicos para administrar y operar de manera efectiva la cadena de suministros, permitiéndole así obtener un extraordinario rendimiento durante décadas diferenciándose así de sus competidores directos y creando una nueva filosofía en la gestión de las cadenas de aprovisionamiento, logística interna, externa, y distribución. Y permitiéndole crear valor desde sus proveedores.
RED LOGÍSTICA
La red logística de Toyota es una de las más extensas y elaboradas que tiene el sector automotriz ya que ha sido pionera además de modelo de gestión para otras empresas
Figura 2: Fábrica Toyota en 1953.
6 sin importar al sector al que sea aplicado. Este modelo de gestión logística ha servido a Toyota para diferenciarse entre sus competidores.
En el siguiente gráfico se muestra cómo se organiza la red logística:
Gráfico 1: Red logística Toyota.
CADENA DE APROVISIONAMIENTO
GESTIÓN DE PROVEEDORES
Los proveedores suministran miles de partes y componentes que van en el vehículo.
Estas partes y componentes se reciben vía una red de logística de entrada de cientos de proveedores de nivel 1. Este nivel constituye el primer nivel de proveedores que fabrican partes y las envían directamente a las plantas de ensamblaje. En virtud de que
Proveedores Logística de entrada
Fabrica Logística
de salida Concesionarios Carrocería Pintura Ensamblaje Inspección
7 los proveedores también tienen proveedores y éstos tienen proveedores, la cadena de suministro contiene varios niveles que se denominan como nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc.
Además, debido a que los proveedores están ubicados en varias áreas geográficas, el tiempo para que las partes de cada proveedor lleguen a la planta de ensamblaje puede variar mucho. Los proveedores locales pueden estar a sólo uno o dos días de la planta, mientras que los proveedores extranjeros pueden requerir de varias semanas de tiempo de transportación.
RELACIÓN CON PROVEEDORES
En Toyota, seleccionar un proveedor es un largo e interminable proceso que implica verificar si el proveedor concordara con la red de proveedores existente. En algunos casos, los proveedores son seleccionados porque tienen innovaciones que mejoran los procesos o reducen los costos. Se espera que los proveedores nuevos y actuales compartan sus innovaciones con otros proveedores que suministran productos similares.
Así, ser un proveedor conlleva una oportunidad para recibir ideas generadas a través de la cadena de suministro. La meta de Toyota es minimizar el número de proveedores y crear sociedades de largo plazo cultivando a los proveedores actuales para que se expandan y crezcan con Toyota en lugar de aumentar el número de proveedores para inducir una oferta competitiva de precios.
Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores. El principio fundamental que guía todas esas conductas es sencillo, pero profundo (Juega Limpio Con Todos Sus Proveedores). Por otro lado para generar esta imagen se basa en tres pilares fundamentales que son, su compromiso con los proveedores y clientes, la fuerza de sus acuerdos y la responsabilidad de sus contratos. Esto es una parte importante para el buen funcionamiento del método Toyota.
La relación de Toyota con sus proveedores se determina por la cultura y mentalidad con las que practica sus principio fundamental:
Compromisos
Toyota asegura retornos aceptables por sus inversiones.
Es confiable en cuanto al cumplimiento de los precios contratados.
Apoya a los proveedores para mejorar su operatividad
Respeta sus capacidades y propiedad intelectual.
Proporciona un reparto equitativo de las reducciones de los costos que logran.
Establecer asociaciones a largo plazo.
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Retener en casa el conocimiento crítico tanto del desarrollo de nuevos productos, como de su diseño.
Responsabilizarse del crecimiento de los proveedores.
Dichos Compromisos se aplican en tres áreas:
Selección
Colaboración
Desarrollo de los Proveedores
Acuerdos:
Acuerdo con el grupo BMW
El Grupo BMW y Toyota Motor Corporation (TMC) han firmado un acuerdo de colaboración con el fin de identificar y negociar posibles proyectos de cooperación. Fruto de este acuerdo son los avances en investigación en el campo de las baterías de ión de litio de nueva gene ración, así como la entrega de motores diesel por parte de BMW a TMC.
Plataforma Empresas para la Eficiencia Energética
Toyota España forma parte activa de la Plataforma Empresas para la Eficiencia Energética, una agrupación de grandes empresas de diferentes sectores que buscan promover actividades conjuntas orientadas hacia el fomento de la eficiencia energética a través de la promoción y el desarrollo de acciones dirigidas al ahorro energético y a la reducción de la huella de carbono.
Dentro del acuerdo, las empresas firmantes se comprometen a conseguir internamente ahorros energéticos y entre sus clientes a lo largo de los próximos años, así como a reducir y compensar las emisiones de C02 al medio ambiente.
Las empresas que la forman: Cemex, Cepsa, Endesa, Meliá Hotels International, Philips Ibérica, RENFE, Telefónica, Toyota España, Unibail Rodamco España y Bayer Hispania.
Objetivos:
Promover el desarrollo de iniciativas de eficiencia. energética y reducción de emisiones CO2 (internamente y a cliente final).
Impulsar el establecimiento de acuerdos de colaboración entre empresas miembro y administración.
Compartir Know How generado por la plataforma.
Fomentar el I+D+i a través del lanzamiento de iniciativas.
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Cumplir con los objetivos establecidos de reducción de emisiones - reducción global de 1 Millón de t. en el período 2011-2013.
Acuerdo con Microsoft
La continua colaboración entre Microsoft y Toyota para impulsar su nueva infraestructura global de comunicaciones supone avanzar en el cumplimiento de uno de los Objetivos Globales de Toyota, el de colaborar con empresas de tecnologías de la información líderes para desarrollar ‘centros inteligentes’ en todo el mundo.
Acuerdo con Umicore
Toyota Motor Europe (TME) anuncia un próximo acuerdo de colaboración con la empresa belga Umicore para el reciclaje sostenible de baterías de ión-litio en Europa.
El anuncio llega tras un periodo de estudio para identificar y seleccionar un socio europeo con el que reciclar de forma segura y sostenible las baterías de ión-litio que se montan en dos nuevos modelos Toyota: el recientemente lanzado monovolumen Toyota Prius+, de siete plazas, y Toyota Prius plug-in hybrid.
Contratos:
Toyota constantemente busca nuevos proveedores e invierte un tiempo y esfuerzo considerable (entre 3 y 5 años) en la selección del prospecto y firmar el primer contrato, pues busca que puedan proporcionar a la industria liderazgo en costos, calidad y tecnología. La compañía selecciona solo a aquellos dispuestos a establecer vínculos de largo plazo, pues la meta es garantizar que todo proveedor satisfaga los requisitos en términos de costos, calidad y tecnología, que demuestre compromisos y afinidad con la filosofía de la empresa y que además se logre construir una relación sólida y funcional, donde se hayan tratado y resuelto todos los puntos críticos.
Los proveedores consideran que este tipo de procedimiento administrativo es conservador, reduce los riesgos y está firmemente enfocado a una contribución a largo plazo.
Proceso de selección
Para llevar a cabo el largo proceso de selección de proveedores, la compañía despliega un equipo que incluye personal de distintas áreas:
