13 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. TEORIZACIÓN DE LA (S) VARIABLE (S)
La variable objeto de estudio, es:
- Sistema de Gestión de Calidad.
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se sustenta el presente estudio en trabajos propuestos por diversos autores entre los cuales destacan:
Gutiérrez P. (2003), de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, en su tesis titulada “Sistema de Gestión de la Calidad en su Fase Conceptual para Empresa Consultora Siguiendo el Enfoque de la Norma Covenin ISO 9001:2000, Base de Referencia ISO 9004-2” en el decanato de Investigación y Postgrado.
Desarrollaron una investigación cuyo propósito es el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad para la Empresa SQE CONSULTORES,
siguiendo la Norma Covenin ISO 9001:2000, base de referencia la ISO 2004- 2.
En dicha investigación, se utilizó una metodología de tipo aplicada, descriptiva, de campo, transversal con un diseño no experimental.
Utilizando una población constituida por el gerente general de SQE CONSULTORES, diez (10) clientes internos de la misma organización, así como también cincuenta (50) empresas, las cuales constituyen sus clientes externos.
Además, en la técnica de recolección de datos se utilizó una entrevista conformada por treinta y un (31) ítems abiertos dirigidas a la gerencia, un cuestionario constituido por veintiséis (26) ítems cerrados dirigidos a los clientes internos y un cuestionario constituido por once (11) ítems cerrados dirigidos a los clientes externos.
Este estudio engloba los pasos necesarios, que necesita el proyecto para la presentación de un Sistema de Gestión de Calidad basados en la norma ISO 9000:2000.
Por otra parte, Acosta, J.; Villamizar C. y Zambrano, T (2005), presentaron una tesis de grado en la Uni versidad Dr. Rafael Belloso Chacin, en la escuela de Industrial titulado “Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2000 para la optimización de procesos de suministro de personal. CASO: Empresa Servicios y Mantenimiento MOALCA División Occidente.”, cuyo propósito Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad para la Optimización de Procesos
de Suministro de Personal en la Empresa Servicios y Mantenimiento MO-AL- CA división Occidente.
La investigación se llevó a cabo en los departamentos de Nómina y Facturación en los cuales se realizó una optimización de los procesos que en ellos se efectúan para obtener un nivel elevado de calidad y lograr la tranquilidad y satisfacción del cliente.
Dicho trabajo se desarrolló mediante el diseño de un sistema de calidad documentado conformado por la elaboración de un Manual de calidad y un Manual de Procedimientos. A su vez se llevó a cabo la recolección de datos mediante la observación directa y entrevistas estructuradas; teniendo una metodología de tipo descriptiva, aplicada y de campo.
Esta investigación ofrece un punto de vista primordial para este trabajo, puesto que involucra aspectos relacionados con el departamento de mantenimiento de dicha empresa, así como también la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.
Otra propuesta fue la de López A y Nehme F. (2004) en su estudio de investigación titulado “Diseño y Lineamientos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en Organización de Mantenimientos y Logística del Sector Petrolero” en la Universidad del Zulia, división de postgrado, cuyo propósito fue diseñar los lineamientos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en las normas
ISO 9000:2000 aplicable a organizaciones de mantenimiento y logística del sector petrolero.
En dicha investigación se creó un análisis organizacional conformado por una auditoria de diagnóstico y el establecimiento o revisión de los objetivos estratégicos o políticas de la calidad. A su vez se elaboró una documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, conformada por la jerarquización de documentos de sistemas manuales, identificación de procedimientos y la implantación de éstos; en donde se llevó a cabo la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad estructurado a través de una propuesta, un plan de acción y ejecución de la propuesta y el proceso de identificación e incorporación de mejoras.
Además, para concluir, se realizó un proceso de certificación el cual está conformado por los lineamientos necesarios para la formación de auditores, programación y ejecución de auditorias internas y el proceso de solicitud de certificación del sistema de gestión de la calidad ante el acreditador autorizado para tal fin.
Así mismo, este proyecto sirve como apoyo para determinar cuales son lineamientos para el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad en Organizaciones de Mantenimiento del Sector Petrolero, naturaleza similar al caso de estudio a desarrollar en la presente investigación.
3. BASES TEÓRICAS
3.1 SISTEMA
3.1.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Según la Norma ISO 9000:2000 un sistema se define como, un conjunto
de elementos mutuamente relacionados que interactúan.
Para Pacheco, J. (2002, p.184) es, un todo compuesto en partes, pero que no se agotan entre ellas. Es decir, es un conjunto de elementos en interacción.
Sobre el término opina a su vez Duffua (2002, p. 29) que un sistema es;
“un conjunto de componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo común”.
Por lo tanto, en definitiva un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.
3.1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
Según la Biblioteca virtual de desarrollo sostenible en su página web, (http://www.cepis.org.pe/bvsacd/eco/020425/020425-04.pdf), resume que las características fundamentales de los sistemas son:
• Acción recíproca o interdependiente de sus componentes
• Son más que la simple suma de sus partes, ya que no sólo incluyen éstas, sino sus interacciones.
• Su estado depende del estado de sus componentes, de sus interacciones y del estado de la interacción con el medio.
• Con frecuencia forman parte de sistemas mayores o, visto de otro modo, son complejos y están constituidos por subsistemas de tipos diferentes.
• No existen limites objetivos predeterminados que establezcan su magnitud, especialmente para sistemas administrativos, quien quiera que describa, analice o trabaje con un sistema, puede fijar sus limites y su nivel, de manera que correspondan al problema que pretende abordar o resolver.
• Sus elementos componentes tampoco están predeterminados ni jerarquizados de antemano; su ordenamiento y composición dependerán del problema planteado.
• Requieren mantener un estado de equilibrio en relación con su ambiente.
3.1.3 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS
Con relación a este aspecto afirma el Dr. Dámaso, T. (2005, www.monografias.com), que la clasificación de un sistema es en función de lo siguiente:
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: cuando están compuestos por
equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.
• Sistemas abstractos: cuando están compuestos por conceptos,
planes, hipótesis e ideas. Aquí los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
• Sistemas Cerrados:, son los sistemas que no presentan intercambio
con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente y por otro lado, tampoco influencian al ambiente.
Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente deterministico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía.
• Sistemas Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de
intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente.
3.1.4 COMPONENTES DE UN SISTEMA
La Biblioteca virtual de desarrollo sostenible en su página web, (http://www.cepis.org.pe/bvsacd/eco/020425/020425-04.pdf), indica que, los componentes generales de los sistemas son:
• Insumos: corresponden a los aportes o elementos que ingresan al
sistema y que éste transforma en producto (s) o resultado (s). La información es la forma más común de insumo en un sistema.
• Elaborador o Procesador: transforma los insumos en producto (s) o
resultado (s). habitualmente es complejo, de tamaño variable. Esta compuesto a su vez por: personas y maquinarias, responsabilidades y canales de comunicación para las personas y las maquinarias, procedimientos que realizan las personas y las maquinarias, instalaciones, etc.
• Producto: resultado del sistema. Tiende a representar los propósitos
y los objetivos asignados al sistema. Puede corresponder a bienes o servicios generados, así como a efectos y consecuencias.
• Control: Con carácter inspectivo, define las finalidades del sistema y
las relaciones entre sus elementos. En este componente radica gran parte de las funciones reguladoras del sistema. En esencia equivale a la administración del mismo.
• Retroacción: Implica la información sobre el estado de funcionamiento del sistema, el producto y la aceptación de éste por el ambiente y la idoneidad de procesos y procedimientos. Este componente general es a su vez un importante insumo del propio sistema.
3.1.5 FUNCIONES DE UN SISTEMA
Los sistemas administrativos desarrollan diversas funciones para poder operar eficazmente. Para ello es necesario, además que estas funciones sean planificadas.
Sobre este tema La Biblioteca virtual de desarrollo sostenible en su página web, (http://www.cepis.org.pe/bvsacd/eco/020425/020425-04.pdf), describe tres grupos de funciones que son comunes a todos los tipos de sistemas
• Funciones de Producción: corresponden a las esenciales del
sistema, a las que reflejan su misión específica. Las más importantes son las que llevan a la obtención final del producto. Las funciones de producción normalmente conforman cadenas de actividades.
• Funciones de Apoyo: corresponden a funciones completamente
vitales que permiten la consolidación, progreso y existencia del sistema.
Implican personal, instalaciones, equipos, procedimientos, normas y tecnologías.
• Funciones reguladoras: son aquellas que sirven para determinar,
organizar, dirigir, vigilar y corregir los dos grupos de funciones ya descritos.
Las funciones reguladoras radican fundamentalmente en el componente general del control, anteriormente mencionado.
3.2 GESTIÓN
3.2.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Estipula la norma ISO 9000:2000, que gestión se refiere a las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización. Por otra parte, el Dr.
Dámaso, T. (2005, www.monografias.com), indica que gestión; “es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y dentro de un periodo de tiempo especifico”.
3.2.2 INDICADORES
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización.
Para que un indicador de gestión sea útil y efecti vo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).
Según la norma COVENIN 3049-9330, los indicadores de Mantenimiento son parámetros cuantitativos que permiten determinar el comportamiento y efectividad del sistema de mantenimiento.
Los Indicadores de Mantenimiento deben ser confiables y verificables a fin de ganar la confianza de todas las partes involucradas, especialmente de área de operaciones, por ser esta el cliente interno más importante. Cabe destacar, que la efectividad de un indicador, dependerá de la rapidez con que se procese para la toma de decisiones oportunas.
3.3 CALIDAD
3.3.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Según Camisón (2007, p. 148), Calidad se basa en la percepción y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente.
Mientras que la Norma ISO 9001:2008, define Calidad como “el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas preestablecidas”.
Según Gutiérrez (1997, p. 22), calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente. “Calidad es la creación continua de valor para el cliente”. Este valor se puede ver como un cociente, donde intervienen en el numerador los atributos del producto, la imagen o reputación y las relaciones de la empresa. El primer aspecto se refiere a las características del producto mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, así como en su estética.
La imagen o reputación es el prestigio actual de la empresa según la percepción y opinión del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente
encontrar muchos productos y condiciones de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la marca, es decir, por el prestigio.
Por último en el numerador también están las relaciones, las cuales están determinadas por la calidad en el servicio, y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribución, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales entre otros. Los tres factores anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el producto, para así obtener el valor que el cliente percibe por lo que pago. Además, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones.
3.3.2 EVOLUCIÓN
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos como Calidad Total, como sinónimo de sistema de gestión empresarial para conseguir la satisfacción de los clientes, empleados, accionistas y de la sociedad, en un sentido más amplio
Desde comienzos de siglo, y tal vez antes, en las empresas industriales se conocía como calidad, al grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado.
Posteriormente, fue la norma UNE 66-001, la define como, la adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas
Más recientemente, el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y así actualmente se define como, todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados, entidades implícitas financieramente y toda la sociedad en general.
En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales las empresas han gestionado o administrado la calidad
3.3.3. CARACTERISTICAS
Entendemos por característica de la calidad cualquier propiedad que contribuya a la adecuación del uso de un producto, proceso o servicio.
El primer paso para establecer un sistema de control de calidad para identificar un producto es identificar sus usuarios y sus necesidades, así como aquellas de sus características que determinen su calidad y que deben controlarse durante su fabricación.
Una de las principales cualidades de la calidad es que esta es susceptible de medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medición es un importante de cara a su mejora.
La elección de un buen indicador de medida es fundamental para saber de donde partimos, ver la evolución de nuestra actuación, fijar objetivos y conseguirlos.
3.3.4 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Según lo reseña Berlinches (2002, p.6) la calidad es dinámica, no estática. Es un concepto en continua transformación, pero no siempre se hace énfasis en definir y entender las pautas que guían el proceso de implantación de los sistemas de calidad
A continuación se muestran los cinco principios que soportan los actuales sistemas de calidad.
• Centrado en el Cliente: el cual otorga prioridad máxima al cliente, es
clave para mejorar la calidad de los servicios. Los planificadores, administradores y prestadores de servicio que cumplan con los estándares y traten a los clientes como desean ser tratados El adoptar un enfoque centrado en el cliente suele requerir un cambio de actitud y al orientarse al cliente, se reconoce que las inquietudes y preferencias del cliente también son validas e importantes. Al respecto, Evans (2000, p.119), señala que las
empresas deben enfocarse en los atributos de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y conducen a su satisfacción.
Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir los defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de clientes y mercados.
• Compromiso Total: El autor Berlinches (2002, p.6), expresa que toda
organización debe adquirir una actitud de compromiso total hacia la calidad, es decir, enfocar cada uno de sus recursos y procesos hacia la optimización de los sistemas de calidad y comprometerse con la aplicación de las mejores técnicas para mantener su posicionamiento dentro del mercado.
Los empleados de la empresa como transmisores de la calidad de productos y de servicios, son la clave del éxito en cualquier estrategia de negociación basada en la calidad.
• Participación y trabajo en Equipo: Evans (2000, p. 120), señala que
cuando los administradores le proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportes, están virtualmente garantizando que resultaran productos de mejor calidad y mejores procesos de producción. Los empleados a quienes se les permita participar, tanto de manera individual como equipo, en decisiones que
afectan sus puestos y clientes, pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad.
• Mejora Continua: Según Berlinches (2002, p.6), en toda empresa son
los hombres los que consiguen la calidad, y por eso es imprescindible la mejora continua de su actividad a hacia la calidad y su capacidad para hacer las cosas cada vez mejor, así se puede asumir como principio de calidad la mejora continua representada por el compromiso de mejorar diariamente los productos, el ambiente de trabajo y los negocios. Por su parte, Evans (2002, p.122), expresa que debería ser parte integral de la administración en todos los sistemas y procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental, pequeña o gradual, como a su descubrimiento, grande y rápido.
La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas:
- Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados.
- Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.
- Mejorando la productividad y efectividad del uso de todos los recursos.
- Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.
- La necesidad de mejorar productos y servicios para ponerse adelante en el mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios.
Con respecto a este punto, la norma ISO 9000:2000 indica que, para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
• Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
• Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
3.4 PROCESOS
3.4.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Es un conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles para un cliente, según lo indica Camisón y otros (2008, p. 843).
3.4.2 TIPOS
Los procesos pueden clasificarse según Camisón y otros (2008, p. 848), como Procesos Operativos o Clave, Procesos de Apoyo o de Soporte y Procesos Estratégicos
• Proceso Operativo: Los procesos operativos o procesos clave, de acuerdo con Camisón y otros (2008, p. 847) “son aquellos procesos propios de la actividad de la empresa que transforman los recursos para obtener el
producto y/o servicio conforme a los requisitos de los clientes, aportando un alto valor añadido para éstos”.
• Proceso de Apoyo: También llamados procesos de soporte. Son
definidos por Camisón y otros (2008, p. 847), como aquellos que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de información, proceso informático, proceso de logística, entre otros.
• Proceso Estratégico: Son aquellos mediante los cuales, la empresa
desarrolla sus estrategias y define los objetivos, como por ejemplo; procesos de planificación, de diseño, entre otros. (Camisón y otros, 2008, p. 848).
3.5 SISTEMA DE GESTIÓN
3.5.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Afirma la Universidad Nacional de Plata (2005, www.ing.unip.edua.ar) que; “los sistemas de gestión se originan en el mundo con el objeto de facilitar el comercio a nivel mundial a partir de la obtención de estándares que aseguren la calidad de los productos y servicios”, esto según el Grupo Sigma del departamento de Producción de la Facultad de Ingeniería.
Los estándares Internacionales presentan requisitos para sistemas de administración de la calidad, buscando el aseguramiento del producto y la
satisfacción del cliente; los cuales pueden ser usados para aplicación interna por organizaciones, certificación o propósitos contractuales, permitiendo la alineación e integración completa al propio sistema de gestión.
Los sistemas resultantes permiten orientar la gestión a la prevención de problemas, orientando la inspección del sistema.
3.5.2 IMPORTANCIA
Establece Norske, V. (2005, www.dnv.es), que un sistema de gestión eficiente, diseñado a la medida de sus procesos, puede ayudar a enfrentar los desafíos del cambiante mercado global de hoy. Para convertir las presiones de la competencia en ventajas competitivas; las empresas deben aumentar el rendimiento operativo en forma sistemática, organizada y rápida.
Un sistema de gestión puede ayudar a centrar, organizar y sistematizar los procesos para la gestión y mejora de los procesos establecidos.
3.5.3 REQUISITOS GENERALES
Camisón y otros (2008, p.375) señalan que, la estructura de la norma ISO 9001:2008 (figura x.x) limita a cuatro los módulos de requisitos del Sistema de Gestión de Calidad. Se trata de directrices genéricas que cada organización debe adaptar a su naturaleza, tamaño, actividad, objetivos, etc.
Es decir, los requisitos que debe poseer un Sistema de Gestión de Calidad para ser certificado de acuerdo a la mencionada norma se resumen en cuatro elementos.
• Responsabilidad de la Dirección.
• Gestión de los recursos.
• Realización del producto.
• Medición, análisis y mejora.
La norma ISO 9001:2008, indica que, la organización debe establecer, documentar, implantar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma.
La organización debe:
• Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
• Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
• Realizar seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.
• Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de dichos procesos.
3.5.4 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
• Generalidades: la documentación del sistema de gestión de la calidad
debe incluir:
- Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad
- Manual de la Calidad
- Los procedimientos documentados y los registros requeridos por la norma Internacional ISO 9001:2008
- Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz panificación, operación y control de sus procesos.
• Manual de Calidad: la organización debe establecer y mantener un
manual de la calidad que incluya:
- El alcance del sistema d gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justicia de cualquier exclusión.
- Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y
- Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
• Control de los documentos: los documentos requeridos por el
Sistema de Gestión de Calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo al requisito de control de registros, debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
- Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
- Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.
- Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos
- Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
- Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificados.
- Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y - Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
• Control de los registros: los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad deben controlarse. La organización
debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación retención y disposición de los registros. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificados y recuperables.
3.6. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.6.1 CONCEPTUALIZACIÓN
La gestión se refiere a la organización, control y aplicación de recursos
para el logro de los objetivos de calidad marcados. En base a ello, Berlinches (2002, p.7), define un Sistema de Gestión de Calidad como la estructura organizativa, responsabilidades, procedimientos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad. La dirección debe desarrollar, establecer e implantar un sistema de calidad con los medios necesarios para que puedan cumplirse las políticas y objetivos establecidos.
3.6.2 VENTAJAS
Según Camisón (2007, p. 190), las ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad son:
• Desde el punto De Vista Externo:
- Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos.
- Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
- Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
• Desde el punto de vista interno:
- Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para diferentes funciones de la organización.
- Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
- Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, entre otros).
3.6.3 IMPORTANCIA
La importancia de implementar un Sistema de Calidad o de Gestión de la Calidad, ya sea para los productos o servicios de la organización, reside en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organización, una conjunto de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características presentes tanto en el producto como en el servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, para así ofrecer mayor posibilidad de que sea adquirido por este, logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas planificado por la organización.
Tomando en consideración tanto la importancia de tener y mantener una adecuada gestión de la calidad, haciendo énfasis en el servicio, así como el mantener como ente principalmente importante en la organización a sus clientes, y su satisfacción, se propone adicional una metodología que brinda en forma concisa los lineamientos generales para evaluar la gestión estratégica de la organización como punto clave para aplicar cualquier
mejora en el enfoque y en los procesos, así como un esbozo de quienes son los clientes y como medir su satisfacción. Posterior a ello la organización deberá realizar una evaluación de los recursos con que cuenta y evaluar y escoger entre distintas alternativas de mejora, cual implantar tomando en cuenta todo lo anterior analizado (objetivos estratégicos, los clientes y su satisfacción y los recursos disponibles), para finalizar con una evaluación general para apreciar en que grado se ha conseguido mejoras en al organización. Este ciclo debe de aplicarse constantemente para mantener una ventaja competitiva continua.
3.6.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE CALIDAD DOCUMENTADO.
Según Camisón (2007, p. 391), el Manual de Calidad es el documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización (norma ISO 9001:2008, punto 3.7.4). Las condiciones que debe reunir son, que se mantenga actualizado e incluya:
• El alcance del sistema de gestión calidad incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión de requisitos. La norma prevé la exclusión de aquellos requisitos que no sean aplicables debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pero entonces no podrá alejarse conformidad
con el estándar salvo que dichas omisiones se refieran exclusivamente a directrices.
• Los procedimientos documentados establecidos para el sistema o referencia de ellos.
• Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema. Este requisito suele operatizarse incluyendo una sección donde se representa el mapa de procesos que aporte una visión global de las principales actividades de la organización.
El Manual de Calidad de una organización, es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política.
El Manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones.
Es un documento "Maestro" en cual la Organización (empresa) establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada realización en la implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia la calidad, la gestión de
recursos humanos, materiales... Ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos que la norma exige.
El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del correspondiente sistema de Gestión de la Calidad.
Por otro lado, el Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del Sistema de Gestión de Calidad de la organización y ha de especificar:
- El alcance del Sistema de Gestión de Calidad (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión).
- Los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de Calidad (o referencia a los mismos)
- Una descripción de la interacción entre los procesos del Sistema de Gestión de Calidad de la organización.
Además, también puede incluir:
- Las actividades de la organización.
- Las características principales del Sistema de Gestión de Calidad.
- La política de calidad y los objetivos a ella asociados.
- Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.
- Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama)
- Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas
- Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del Sistema de Gestión de Calidad”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo.
Según Camisón (2007, p.390), el Proceso de elaboración de un manual de calidad debe ser responsable en cuanto a la Elaboración:
El proceso en cuanto a la elaboración con la asignación de la tarea de coordinación a un organismo delegado competente. Las actividades reales de redacción y trascripción deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o por varias unidades funcionales individuales, según sea apropiado. El uso de referencias y documentos existentes puede acotar significativamente el tiempo de elaboración del manual de la calidad, así como también ayudar a identificar aquellas áreas en las cuales existan deficiencias en el sistema de la calidad que deba ser contemplado y corregido.
• Uso de referencias: Siempre que sea apropiado se debe incorporar
la referencia a normas o documentos que existen y estén disponibles para el usuario del manual de la calidad.
• Exactitud y Adecuación: El organismo competente delegado debe
asegurar que el esquema del manual de la calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean adecuados. Proceso de aprobación, emisión y control del manual de la calidad
• Revisión y aprobación final: Antes de que el manual sea emitido, el
documento debe ser revisado por individuos responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuación y la estructura apropiada. La emisión de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable de su implementación y cada copia de este debe llevar una evidencia de su autorización.
• Distribución del manual: El método de distribución del manual debe
proporcionar la seguridad de que todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento. La distribución puede ser facilitada mediante la codificación de copias.
• Incorporación de cambios: Se debe diseñar un método para proveer
la propuesta, elaboración, revisión, control e incorporación de cambios en el manual. Al procesar cambios se debe aplicar el mismo proceso de revisión y aprobación utilizado al desarrollar el manual básico.
• Control de la Emisión y de los Cambios: El control de la emisión y
de los cambios del documento es esencial para asegurar que el contenido del manual está autorizado adecuadamente. Se pueden considerar diferentes métodos para facilitar el proceso físico de la realización de los cambios. En cuanto a la actualización de cada manual se debe utilizar un método para tener la seguridad de que cada poseedor del manual reciba los cambios y los incluya en su copia.
• Copias no Controladas: Se debe identificar claramente como copias
no controladas todos aquellos manuales distribuidos como propósitos de propuestas, uso fuera del sitio por parte del cliente y otra distribución del manual en donde no se prevea el control de los cambios.
3.7 MANTENIMIENTO
3.7.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Afirma Duffua, O. (2002, p. 29) que se conoce como mantenimiento al;
“conjunto de acciones que se aplican a los equipos con el objeto de detectar, corregir y prever condiciones desfavorables en su funcionamiento, asegurando de esta manera que la calidad de servicio permanezca dentro de los límites establecidos.
Este constituye el instrumento básico de la tecnología para atacar y resolver todos los problemas inherentes a la conservación de los bienes físicos de la producción y servicios de nuestra sociedad moderna
El mantenimiento surge de la necesidad obvia que tiene un sistema productivo de tener a sus propios equipos operando la mayor cantidad de tiempo posible bajo condiciones de operación recomendadas, y que al momento de una falla, puedan ponerse nuevamente en servicio de manera rápida y económica
Además, la norma COVENIN 3049-93 expresa que mantenimiento es, “Un conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado”
En definitiva, el mantenimiento es un eslabón de gran significación para la organización, es eje fundamental para el buen desenvolvimiento de las actividades, permitiendo el máximo desempeño de la organización
3.7.2 MISIÓN DEL MANTENIMIENTO
Según lo establece la norma COVENIN 3049-93, el objetivo del mantenimiento, es mantener un sistema productivo en forma adecuada de manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada
en empresas de producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
Rosales (1997, p. 30), establece que la misión básica del mantenimiento es la de proporcionar la utilización optima de la mano de obra, materiales, dinero y equipamiento. Este se logra a través de:
• Garantizar la disponibilidad ilimitada de instalaciones y equipos.
• Preservar las inversiones de capital
• Crear una confiabilidad absoluta en las instalaciones y equipos.
• Asegurar que el proceso opere dentro del control estadístico.
• Dirigir la división de mantenimiento de manera de obtener costos totales mínimos de operación.
La filosofía de mantenimiento depende en cada caso de una serie de factores, como son: tamaño de la empresa, complejidad de los equipos, numero de equipos iguales, costo de paradas, etc. Sin embargo, es necesario tener un sistema que evite o al menos reduzca las averías, detecte o diagnostique las fallas y repare o corrija los efectos del uso, sujetándose en todo momento al presupuesto de la empresa.
Los trabajos de mantenimiento exigen calidad y sobre todo, la aplicación de un amplio criterio económico, pues en ocasiones es preferible cambiar una parte de los equipos (aunque esto a primera vista parezca muy costoso), que cambiar, por creerlo mas económico, una pequeña pieza que no garantice que el equipo pueda continuar trabajando sin interrupción.
También existen ocasiones en la que se hace necesario ejecutar una reparación de emergencia pero de buena calidad a fin de programar posteriormente una reparación completa, pues de otra forma seria demasiado afectado el servicio.
3.7.3 OBJETIVOS
Afirma Pierre, V. (2005, www.mantenimientomundial.com), que los objetivos son:
• Dirigir el mantenimiento para gastos mínimos de operación.
• Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones operacionales.
• Mantener las instalaciones y equipos operando en porcentaje optimo de tiempo.
• Reducir el tiempo improductivo del personal de mantenimiento, siguiendo programas que aseguren la calidad del trabajo.
• Aumentar la eficiencia del equipo cuya producción debe responder a las normas de calidad establecidas
• Disminuir horas-hombres por jornadas de operación.
Establece la Norma COVENIN 3049-93 que el objetivo del mantenimiento es Mantener un sistema productivo en forma adecuada de manera que pueda cumplir su misión para lograr una producción esperada en empresas de producción y una calidad de servicio exigida en empresas de servicio a un costo global optimo.
Para consumar lo anteriormente establecido, el objetivo del mantenimiento es impulsar y cooperar en la generación de utilidades, conservando las instalaciones alcanzando un estado de eficiencia máxima a un costo mínimo.
3.7.4 VENTAJAS
Establece Pierre, V. (2005, www.mantenimientomundial.com), que las ventajas son:
• Mejores condiciones de seguridad.
• Menor tiempo perdido como resultado de menos paros de maquinas por avería.
• Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo, como resultado de laborar con un programa pre-establecido
• Menos reparaciones en gran escala, pues son prevenidas mediante reparaciones oportunas y de rutina.
• Menos ocurrencia de productos rechazados, repeticiones y desperdicios como productos de una mejor condición laboral del equipo.
• Identificación de equipo que origina gastos de mantenimiento exagerado, pudiéndose así señalar la necesidad de un trabajo de mantenimiento correctivo para el mismo un mejor adiestramiento del operador, o bien, el reemplazo de las maquinas anticuadas.
En síntesis el mantenimiento propone la obtención de los objetivos de la empresa juzgada según en la forma que se logre satisfacer las especificaciones de la misma y deberían ser delineadas con toda precisión a fin de alcanzar los objetivos predeterminados, con la intención de cumplir a cabalidad la meta propuesta.
3.7.5 FUNCIÓN
Asegura Newbrought, E. (1998, p. 25), que la función del mantenimiento es mantener y mejorar la disponibilidad de los equipos y maquinarias de la empresa.
Para ello, deberá diseñar políticas, normas y practicas de las diversas modalidades de mantenimiento, con el objetivo de ir en dirección de mantenimiento productivo total (cero fallas). Asi mismo, la función del mantenimiento es encargarse de alargar la vida útil de los equipos e
incorporar modificaciones que redunden en el incremento de la productividad y de la calidad.
Finalmente, el mantenimiento pasa a ser un contribuyente fundamental en el dominio de la tecnología. El mantenimiento puede y debe ser una pieza angular para diversificar los negocios de la empresa, asumiendo el desarrollo de bienes de capital o sencillamente para el desarrollo de patentes y asistencia a otras empresas.
Por ultimo, la función de mantenimiento esta enfocada en deberes, objetivos, responsabilidades y resultados que se deben esperar de la misma.
3.7.6 IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
Según lo establece Newbrough, E. (1998, p. 17), la importancia del mantenimiento es de gran relevancia, puesto que un buen servicio de conservación de instalaciones y equipos busca reducir al mínimo la suspensión del trabajo, al mismo tiempo que hace eficaz el empleo de elementos y recurso humano.
La necesidad de tener una organización apropiada de mantenimiento, de poseer controles adecuados, de poder planear y programar con acierto, es de gran importancia por varios motivos:
• Creciente mecanización (extendida mecanización y reducción de la mano de obra).
• Mayor complejidad de los equipos (ameritando servicios especializados).
• Controles más estrictos de la producción (provocando que sea mayor el impacto de las interrupciones en la producción.
• Exigencias de buena calidad (haciendo más vendible el producto, pero también urgencia de corregir de inmediato cualquier condición impropia).
• En virtud de lo expuesto, existen numerosos elementos que conllevan por su parte a un costo de conservación mayor, por tanto, la dirección ha tenido que prestar más cuidado al renglón de mantenimiento.
3.7.7 TIPOS
Según la norma COVENIN 3049-93: existen diferentes tipos de mantenimiento, tales como:
• Mantenimiento Rutinario: es el que comprende actividades tales como:
lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los sistemas de producción y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos sistemas de producción evitando su desgaste.
• Mantenimiento Programado: Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o
sustituciones para los elementos mas importantes de un sistema de producción a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un año.
Es ejecutado por las cuadrillas organizadas de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario anual.
• Mantenimiento por avería o reparación: Se define como la atención a un sistema productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dicho sistema, minimizando sus tiempos de parada.
Es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento.
• Mantenimiento correctivo: comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano pla zo.
• Mantenimiento circunstancial: esta es una mezcla entre mantenimiento rutinario y programado, avería y correctivo, ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo de tiempo para iniciar la ejecución por lo que los sistemas funcionan de manera alterna.
• Mantenimiento preventivo: asegura Duffua, O. (2002, p.77) en que el mantenimiento preventivo consiste en la planeación sistemática, programación y terminación a tiempo del trabajo de mantenimiento necesario que se diseña para garantizar la mayor disponibilidad de equipos e instalaciones, prolongar la vida útil de los activos de capital, reducir los
costos. Este trabajo abarca inspección, limpieza, lubricación, reemplazo y reparación además, se programa por año para realizarse a intervalos planeados regulares.
Dice también Newbrough, E. (1998, p.69) que el mantenimiento preventivo tiene como objetivos principales prolongar la vida económica del equipo mediante la utilización eficiente de los programas de inspecciones y los programas de interrupción de operaciones imprevistas debido a fallas del equipo, las cuales deben ser reducidas al mínimo. También se encarga de llevar registros a través del tiempo del equipo y conservar datos de rendimiento de las maquinas indispensables para identificar los cambios ocurridos que indiquen reparaciones.
Los resultados obtenidos con el mantenimiento preventivo son:
• Disminución del tiempo de ocio debido a menos paros imprevistos en la empresa.
• Menor numero de reparaciones repetitivas por fallas inesperadas.
• Reducción de costos de mantenimiento, mano de obra y gastos generales para las partidas de activos que se encuentran en el programa.
• Cambia el mantenimiento deficiente de paros a mantenimientos programados menos costosos con lo que se logra mejor control del trabajo.
• Mejora el control de calidad debido a la correcta adaptación del equipo.
En otras palabras, los beneficios del mantenimiento preventivo son los mismos que se reúnen en cualquier empresa con buen mantenimiento, además de las economías que resultan de una mayor eficiencia de la planta y de disminuir los costos totales de producción.
En conclusión, los diferentes tipos de mantenimiento varían con respecto al proceso productivo de la empresa por tanto el entendimiento de cada uno de estos es imprescindible de acuerdo al uso de las mismas para prolongar la vida útil de los equipos,
3.8 SISTEMA DE MANTENIMIENTO
3.8.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Sobre este, afirma Duffua, O. (2002,P.29) que un sistema de mantenimiento es: Un conjuntos de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de producción, tomando la falla del equipo para agregarle conocimiento experto, mano de obra y refacciones, para así, producir un equipo en buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción.
Las entradas de dicho modelo son mano de obra de administración, herramientas, refacciones, equipo, entre otros, y la salida es equipo funcionando, confiable para lograr la operación planeada de la planta.
Este nos permite optimizar los recursos para aumentar al máximo las salidas de un sistema de mantenimiento. Un sistema de mantenimiento nos muestra las actividades necesarias para hacer que este logre su funcionalidad, a saber, la planeación organización y control a fin de incrementar sus salidas y lograr la mejor utilización de los recursos.
3.9 NORMA ISO 9000
3.9.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Según Tavares, L. la I.S.O. (International Standardization for Organization) es una federación mundial de organismos de normalización, conformada por más de cien países, con sede en Suiza que, en 1987 homogeneizó y reunió los requisitos dispersos en diversas normas sobre calidad en una única serie. Normalmente, los órganos normativos nacionales son los representantes oficiales del país en la I.S.O.
El certificado ISO 9 000 es una garantía adicional, que una organización da a sus clientes, demostrando, por medio de un organismo certificador
acreditado, que la empresa tiene un sistema de gestión, con mecanismos y procedimientos para solucionar eventuales problemas referentes a la calidad.
Por lo tanto, obtener la certificación ISO 9 000 no significa, necesariamente, que los productos o servicios de la empresa "alcanzaron un estándar de calidad superior" o que no van a presentar fallas o defectos. La implantación de la ISO 9 000 es apenas el primer paso rumbo a la Calidad Total.
Los organismos certificadores, a su vez, deben considerar directrices y normas específicas que reglamentan la actividad de certificación.
Generalmente, estos organismos son acreditados en sus países de origen y por organismos oficiales de otros países
Las normas ISO buscan describir los elementos básicos, por medio de los cuales los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden ser implementados. Son normas de referencia, no teniendo carácter obligatorio o legal, a no ser cuando así lo exige una determinada relación de compra y venta
3.10. NORMA ISO 9001:2008
3.10.1 CONCEPTUALIZACIÓN
Esta norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad, cuando la organización necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento d la conformidad con los requisitos del cliente y reglamentos aplicables.
3.10.2 APLICACIÓN
Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se
pretenden que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de la norma no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y su producto, se pueden considerar para su excusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con la norma a menos que dichas exclusiones queden restringidas y no afecten a la
capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente
4. SISTEMA DE VARIABLES
La Variable objeto de estudio, es:
- Sistema de Gestión de la Calidad.
4.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
“Es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda” Norma Covenin ISO 9000:2000 (2005).
4.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es un sistema por medio del cual, se controla y administra la calidad dentro de la organización en su fase conceptual, precisando la inversión económica, la estructura organizacional, los procesos, su optimización y la cultura de la Organización.
