Conoce un estándar para la Gestión de Proyectos?

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ANÁLISIS DE LA APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS SEGÚN PMBOK 5ta. EDICIÓN.

OSCAR FRANCISCO GOMEZ LOPEZ MONICA SOPHIA LONDOÑO CERON CARLOS ARTURO MONTOYA NAVIA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI

2014

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ANÁLISIS DE LA APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS SEGÚN PMBOK 5ta. EDICIÓN.

OSCAR FRANCISCO GOMEZ LOPEZ MONICA SOPHIA LONDOÑO CERON CARLOS ARTURO MONTOYA NAVIA

Monografía para optar al título de Especialista en Gestión Integral de Proyectos

Director de Monografía Ronald Rojas Alvarado

Ph.D

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI

2014

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Nota de Aceptación

El trabajo de grado titulado ANÁLISIS DE APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO SEGÚN PMBOK 5ta. EDICIÓN, presentado por los estudiantes OSCAR FRANCISCO GOMEZ LOPEZ, MÓNICA SOPHIA LONDOÑO CERON y CARLOS ARTURO MONTOYA NAVIA, cumple con los requisitos exigidos

por la UNIVERSIDAD DE

SANBUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS.

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

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Santiago de Cali, 22 de Febrero de 2014

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS ... 6

LISTA DE ILUSTRACIONES ... 7

LISTA DE ANEXOS ... 8

RESUMEN... 9

INTRODUCCION ... 10

1. TITULO DE LA INVESTIGACION ... 11

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA... 11

3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ... 12

4. OBJETIVOS ... 12

4.1 Objetivo General ... 12

4.2 Objetivos específicos ... 12

5. JUSTIFICACIÓN ... 13

6. VARIABLES INVESTIGACIÓN ... 13

6.1 Variable Dependiente ... 13

6.2 Variables Independientes ... 13

6.3 Análisis de las variables. ... 13

7. MARCO REFERENCIAL ... 14

7.1 Antecedentes ... 14

7.2 Definición de Proyecto. ... 15

7.3 Definición de Gestión del Tiempo. ... 16

7.4 Definición de los procesos y las técnicas relacionadas con la Gestión del Tiempo desde el PMBOK. ... 19

8. METODOLOGIA. ... 24

9. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 25

9.1 Síntesis Revisión Bibliográfica ... 25

9.2 Comparativo de las técnicas de análisis de gestión de tiempo entre PMBOK versión 5.0, PRINCE2 e ISO 21500. ... 31

9.3 Análisis de evolución de las técnicas de gestión de tiempo en el PMBOK ... 33

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9.4 Sondeo para verificación de aplicación de los procesos de gestión de

tiempo ... 36

10. CONCLUSIONES, APORTES Y TRABAJOS FUTUROS ... 41

10.1 Conclusiones ... 41

10. 2 Aportes ... 42

10. 3 Trabajos Futuros ... 43

11. BIBLIOGRAFÍA ... 44

12. ANEXOS ... 48

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Procesos y Técnicas de Gestión de Tiempo en PMBOK 5ta. Edición

Tabla 2. Resumen Revisión Bibliográfica.

Tabla 3. Diferencias de la Gestión del Tiempo entre algunas metodologías de Gerencia de Proyectos.

Tabla 4. Evolución de los procesos de gestión del tiempo según PMBOK.

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Evolución de los procesos de gestión del tiempo en el PMBOK Ilustración 2. Estándar para gestión de proyectos.

Ilustración 3. Certificación en un estándar de calidad.

Ilustración 4. Nivel de resistencia de la organización respecto a la GP Ilustración 5. Herramientas para gestión de proyectos

Ilustración 6. Duración promedio de proyectos

Ilustración 7. Desviación en tiempo de los proyectos.

Ilustración 8. Técnicas usadas para desarrollar cronogramas.

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LISTA DE ANEXOS

Anexo 12.1. Revisión bibliográfica.

Anexo 12.2. Instrumento empleado para sondeo de reconocimiento.

Anexo 12.3. Resultados de sondeo de reconocimiento dirigido a Directores de Proyectos.

Anexo 12.4. WBS del trabajo de Investigación.

Anexo 12.5. Cronograma.

Anexo 12.6. Presupuesto.

Anexo 12.7. Encuesta PwC - En la ruta de la competitividad. Principales hallazgos de la Primera Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos, Colombia 2011.

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RESUMEN

La evidencia de falta de aprehensión de las técnicas en Gestión de tiempo en las organizaciones que desarrollan proyectos invita a la labor investigativa de orden aplicado sobre el fortalecimiento de la gestión integral de proyectos como herramienta clave de crecimiento empresarial; por ello, el presente estudio de investigación refleja a lo largo del documento, especial atención en la gestión del tiempo como objeto de revisión a través de la literatura relacionada con las técnicas establecidas en el Project Management Body Of Knowledge-PMBOK. A partir ello, la labor investigativa busca trazabilidad orgánica del concepto en el tiempo desde un enfoque cuantitativo y descriptivo de corte experimental y transversal.

Dicho ejercicio investigativo agrupa el análisis de Veintidós (22) trabajos relacionados cuya clasificación integra trabajos de grado, artículos, encuestas, normas y guías del PMBOK en sus ediciones. La dimensión académica del presente estudio se conjuga con la dimensión aplicada a través de un sondeo de reconocimiento dirigido a directores de proyectos seleccionados de manera aleatoria, con el ánimo de contrastar los resultados de la primera Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos entregada por la PriceWaterHouseCoopers -PWC¹ realizada en la república de Colombia durante el año 2011.

PALABRAS CLAVE: Investigación aplicada, Gestión integral de proyectos, crecimiento empresarial, gestión del tiempo, sondeo de reconocimiento.

1 PRICEWATERHOUSECOOPERS – PwC. En la Ruta de la Competitividad - Principales hallazgos de la 1era. Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos. Colombia. 2011.

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INTRODUCCION

La gestión del tiempo en proyectos evaluada desde el PMBOK propone un conjunto general de procesos que integra desde la planeación de la gestión del cronograma, definición de actividades, secuenciación de las mismas, estimación de los recursos necesarios para su desempeño, la duración, el desarrollo del cronograma y su respectivo control; procesos que interactúan entre sí para la maximización de beneficios en el desarrollo de un proyecto. Sin embargo, su aplicabilidad cuenta con altas disparidades entre el conjunto de organizaciones que han implementado las buenas prácticas expuestas por el PMI al interior de cada organización.

Así lo evidencia la primera Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos entregada por la PriceWaterHouseCoopers -PWC² divulgando entre sus resultados que el 73.9% de los encuestados indican que su organización cuenta con un área o una Oficina de Gestión de Proyectos para soportar sus proyectos y el 53.4% de todos los encuestados usan como base metodológica el estándar del PMI. Sin embargo, entre otros resultados el 44% de los encuestados manifiestan que el proyecto más representativo de la organización ha tenido una desviación en tiempo superior al 25% de lo planeado.

Alrededor de lo anterior, en la última década la diversificación de la economía ha permitido la implementación de buenas prácticas en el entorno empresarial poniendo al servicio de la modernidad, el conjunto de lecciones aprendidas, fomentando así la vanguardia de la gestión empresarial. En ese sentido, la transferencia de buenas prácticas ha superado barreras temporales, espaciales y geográficas con la firme iniciativa de propiciar escenarios de productividad y eficiencia en el uso de los factores de producción; ejemplo de ello, nace el reconocimiento de la gestión integral de proyectos como una herramienta de desarrollo organizacional, aprendizaje concreto y aplicabilidad universal, que disciplina el ejercicio profesional en esta área del conocimiento. Por ello, superar distorsiones en la gestión del tiempo que originan a su vez altos sobrecostos para la empresa en la puesta en marcha de sus proyectos, propician el interés de profundizar desde la investigación aplicada las buenas prácticas expuestas por el Project Management Institute en el orden empresarial.

2 PRICEWATERHOUSECOOPERS – PwC. En la Ruta de la Competitividad - Principales hallazgos de la 1era. Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos. Colombia. 2011

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11

El presente estudio proporciona una perspectiva integral de la gestión de tiempo de acuerdo con los objetivos de la investigación, realiza un comparativo de la gestión de tiempo entre diferentes estándares y finalmente contrasta resultados del estudio planteado por PwC en el orden local, sobre aspectos concluyentes a la gestión del tiempo.

1. TITULO DE LA INVESTIGACION

“ANÁLISIS DE APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN PROYECTOS SEGÚN PMBOK 5ta. EDICIÓN.”

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Según el PMBOK³ la dirección de proyectos se establece como profesión e indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto, en este sentido la firma PricewaterhouseCoopers⁴ en su informe sobre los Principales hallazgos de la 1ra Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos concluye que el área de conocimiento con mayor madurez en la Gestión de Proyectos corresponde a la gestión del tiempo, donde un 89.2% de los encuestados manifiestan que lo tienen cubierto en la metodología.

La informalidad en el uso de las técnicas para la gestión del tiempo en los proyectos es una constante en el entorno empresarial, y aunque se tiene una probabilidad de éxito mayor en la ejecución de los proyectos a medida que se utilicen las técnicas apropiadas de gestión de tiempo, los resultados de la Encuesta confirman que existe una disparidad frente a su efectividad, pues existe una notable desviación en su cumplimiento que fluctúa entre el 10 y el 25% según lo manifestado por dicho estudio.

En ese sentido, los resultados que indican la madurez en la gestión del tiempo y así mismo la alta desviación en tiempo que presentan los proyectos, invitan a indagar sobre aquellos factores que debilitan la óptima gestión del tiempo a pesar de la alta estadística reflejada sobre el uso de la metodología cubierta por el PMI.

3 PMI Inc. A Guide to the Project Management Body of Knowlege – PMBOK Guide Fifth Edition.

Pennsylvania. PMI, 2013 p. 1 .

4 PRICEWATERHOUSECOOPERS – PwC. En la Ruta de la Competitividad - Principales hallazgos de la 1era. Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos. Colombia. 2011

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12

3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo se aplica lo descrito en el PMBOK en torno a la gestión del tiempo en el orden empresarial?

4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo General

Analizar las técnicas para la gestión del tiempo y su aplicación en proyectos establecidas por el PMBOK 5ta. Edición.

4.2 Objetivos específicos

1. Revisar la literatura relacionada con las técnicas de gestión de tiempo que establece el PMBOK 5ta. Edición.

2. Realizar un resumen bibliográfico sobre los procesos de gestión del tiempo planteadas por el PMBOK en comparación con PRINCE2 e ISO 21500.

3. Identificar la evolución de las técnicas de Gestión de tiempo que establece el PMBOK 5ta. Edición para la Gestión de Proyectos y su vigencia en la actualidad.

4. Contrastar resultados de la 1era. Encuesta Nacional realizada por PWC sobre madurez de la gestión de tiempo en proyectos en Colombia versus su aplicabilidad en un contexto local en empresas que desarrollan proyectos de diferente naturaleza

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13

5. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto entregará una revisión de la literatura especializada en gestión de tiempo basada principalmente en lo relacionado con el PMBOK, caracterizará los componentes por medio de la clasificación de la literatura encontrada abarcando las definiciones expuestas por los estándares PRINCE2, PMBOK e ISO21500 e indagará a nivel local si los directores de proyecto aplican las técnicas de gestión de tiempo mencionadas por el PMBOK. De tal manera, la investigación propende por el levantamiento de información relevante, brindando herramientas significativas para la gerencia de proyectos y constituyendo memoria conceptual de la evolución de los estándares reconocidos específicamente para los parámetros establecidos por el PMI.

.

6. VARIABLES INVESTIGACIÓN

6.1 Variable Dependiente

Técnicas de gestión del tiempo en los proyectos establecidas por el PMBOK.

6.2 Variables Independientes

La Gestión Integral de Proyectos.

6.3 Análisis de las variables.

Corroborar como afecta al cumplimiento de la restricción del tiempo en los proyectos, utilizar o no las técnicas de Gestión del tiempo planteadas por el PMBOK.

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7. MARCO REFERENCIAL

7.1 Antecedentes

La literatura especializada en proyectos establece líneas de investigación y un orden claro alrededor de estándares formalizados a través de las últimas décadas.

El desarrollo empresarial en sí mismo ha establecido una dinámica especializada en ámbitos de estricta necesidad como la formulación, estructuración y ejecución de proyectos, programas y planes; dicha situación ha avivado iniciativas como la constitución del Project Management Institute como aquella asociación sin ánimo de lucro cuyo generación de conocimiento sobre administración de proyectos se ha fortalecido como tendencia y ha propuesto la prelación de la planeación por procesos ajustados al direccionamiento estratégico.

La gestión del tiempo como elemento de especial atención en cada uno de los estándares de gestión de proyectos a nivel mundial, ha tomado especial relevancia en los últimos treinta años. Con la divulgación del PMBOK en su primera versión en 1987, nació una era de desarrollo para la gestión integral de proyectos tal como se evidenció posteriormente con la aparición de PRINCE2 en 1989 y su respectiva evolución en cada estándar hasta la actualidad con la aparición de ISO 21500.

Durante los últimos 30 años, el nivel de desarrollo de la gestión integral de proyectos específicamente de gestión del tiempo ha tenido por la universalidad de conceptos utilizando como referencia base lo planteado por el PMBOK donde especifica que:

“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento”⁵

Por lo anterior la constante evolución del concepto permite a través del presente estudio aportar a la consolidación de investigación aplicadas sobre el tema.

5 PMI Inc. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos – Guía PMBOK Cuarta Edición.

Pensilvania. PMI, 2008 p. 116.

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15 7.2 Definición de Proyecto.

Para el PMBOK un proyecto es:

Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración.

En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.

Cada proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idénticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicación es única: con un diseño diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etcétera.⁶

Para PRINCE2 un proyecto es:

“Un entorno de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más productos de negocio de acuerdo al caso de negocio especificado”. Este entorno de gestión es temporal, por ejemplo, para la vida del proyecto, y difiere de “gestión lineal” la cual es más duradera y generalmente se ocupa de la actividad base.”⁷

Pennsylvania. PMI, 2013 p. 3.

7 Morales, J. A. Prince 2 & TickIT. Manizales: Universidad de Caldas, 2010 p. 35.

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16 Según ISO 21500 un proyecto es:

“un conjunto único de procesos que consisten en actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para desarrollar un objetivo”.⁸

7.3 Definición de Gestión del Tiempo.

Según PMBOK:

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, a saber:

Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.⁹

8 ISO. Norma Internacional ISO 21500. Ginebra. Secretaría Central de ISO. 2012, p. 3.

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Según ISO21500¹⁰ en materia de gestión de tiempo incluye los procesos necesarios para realizar el cronograma de actividades del proyecto y hacer seguimiento de su progreso para controlar el cronograma.

Los procesos que ISO21500 relaciona al grupo de gestión de tiempo son:

“Secuenciar las actividades: La finalidad de Secuenciar las actividades es identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.”¹¹

“Estimar la duración de las actividades: La finalidad de Estimar la duración de las actividades es estimar el tiempo requerido para completar cada actividad del proyecto.

Desarrollar el cronograma: La finalidad de Desarrollar el cronograma es calcular las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto y establecer la línea base del cronograma global del proyecto.

Las actividades son planificadas en una secuencia lógica que identifica las duraciones, los hitos y las interdependencias para generar una red de trabajo.”¹²

“Controlar el cronograma: La finalidad de Controlar el cronograma es realizar el seguimiento de las variaciones en el cronograma y tomar las acciones apropiadas.”¹³

Los procesos que ISO21500 incluye en otras áreas son:

 Definir Actividades en el área de conocimiento de Gestión del Alcance

 Estimar recursos de las actividades en el área de conocimiento de Gestión de Recursos

Pennsylvania. PMI, 2013 p. 125.

10 ISO. Norma Internacional ISO 21500. Ginebra. Secretaría Central de ISO. 2012, p. 21.

11 Ibit., p.24

12 Ibit., p.25

13 Ibit., p.26

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PRINCE2¹⁴ ofrece una serie de procesos que explican que debe ocurrir y cuándo dentro del proyecto, dicho modelo está conformado por 7 procesos:

1) Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project). Este proceso es para la Gestión Superior y en este curso se mostrará cómo Junta de Proyecto controla el proyecto.

2) Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting Up a Project). Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que reúne los datos necesarios para comenzar el proyecto.

3) Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project). El proceso examina la justificación del proyecto y crea la Documentación de Inicio del Proyecto (PID) que incluye el Plan del Proyecto (Project Plan).

4) Control de una Fase: CS (Controlling a Stage). Este proceso describe las tareas diarias de vigilancia y de control que realiza el Jefe de Proyecto sobre el proyecto. Aquí es donde el Jefe de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo en un proyecto.

5) Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a Stage Boundary). Este proceso proporciona una forma controlada de completar una fase y planear la siguiente.

6) Gestión de la Entrega de Productos: MP (Managing Product Delivery). Este es el proceso de entrega de los productos. Es donde los productos (Productos Especializados), que van a ser utilizados por los usuarios, son entregados por los miembros del equipo.

7) Cerrar un proyecto: CP (Closing a Project). Este proceso confirma la entrega de los productos y el Jefe de Proyecto prepara el cierre del proyecto.

En PRINCE2 se manejan conceptos de la gestión de tiempo en la estructura temática relacionada con los Planes:

- Plan de proyecto - Plan de fase - Plan de equipo

- Plan de revisión de beneficios

En los pasos de los procesos que implican planificación, para conseguir una gran aproximación a una planificación eficaz, PRINCE 2 utiliza la Planificación Basada en Productos. Este método proporciona un punto de comienzo para la actividad de planificación y un marco para la misma, siendo aplicables a cualquier tipo de proyecto. Los pasos mencionados son:

14 Turley, F. El Modelo de Procesos PRINCE2. Inglaterra: safeCreative. 2011

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• Establecer qué productos son necesarios

• Describir estos productos y su criterio de calidad

• Determinar la secuencia en que los productos serán generados

Después de estos pasos iniciales, se seguirán los normales en una planificación, es decir:

• Identificar las actividades para generar los productos

• Decidir cuándo y por quién van a realizarse estas actividades

• Estimar el esfuerzo y tiempo necesarios para cada actividad

• Convenir qué control de calidad necesitarán actividades y recursos

• Calcular el coste del esfuerzo total

• Crear el presupuesto con el coste del esfuerzo más los materiales y el equipamiento que se necesite adquirir

• Analizar los riesgos que implica el plan

• Identificar los puntos de control necesarios

Los pasos son los mismos para todos los niveles de planes.

7.4 Definición de los procesos y las técnicas relacionadas con la Gestión del Tiempo desde el PMBOK.

En la Tabla 1 se describen los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, sus elementos de entrada, herramientas, técnicas y salidas. Es una forma de indicar el relacionamiento y secuencialidad entre los procesos para realizar el Plan de Gestión del Cronograma.

Tabla 1. Procesos y Técnicas de Gestión de Tiempo en PMBOK 5ta. Edición

Proceso 1 – Planificar la Gestión del Cronograma

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Elementos de Entrada Herramientas y Técnicas Elementos de Salida

- Plan para la dirección del proyecto.

- Acta de Constitución del Proyecto.

- Factores ambientales de la empresa.

- Activos de los procesos de

1) Juicio de Expertos.

2) Técnicas Analíticas.

3) Reuniones.

- Plan de Gestión del Cronograma, el cual establece:

o Desarrollo del modelo de programación del proyecto.

o Nivel de exactitud.

o Unidades de medida.

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la organización. o Enlaces con los

procedimientos de la organización.

o Mantenimiento del

modelo de

programación del proyecto.

o Umbrales de control.

o Reglas para la medición del proyecto.

o Formatos de los informes.

o Descripciones de los procesos.

Proceso 2 – Definir Actividades

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

- Plan de gestión del cronograma

- Línea Base del Alcance - Factores Ambientales de la

Empresa

- Activos de los Procesos de la Organización

1) Descomposición 2) Planificación Gradual 3) Plantillas

4) Juicio de Expertos

- Lista de Actividades - Atributos de la Actividad - Lista de Hitos

Proceso 3 – Secuenciar Actividades

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

- Lista de Actividades - Atributos de la Actividad - Lista de Hitos

- Enunciado del Alcance del Proyecto

- Factores ambientales de la empresa

- Activos de los Procesos de la Organización:

1. Método de

Diagramación por Precedencia (PDM).

- actividad predecesora.

2. Determinación de dependencias:

- Dependencias obligatorias.

- Dependencias discrecionales.

- Dependencias externas.

- Dependencias internas.

3. Aplicación de

Adelantos y Retrasos.

- Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.

- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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Proceso 4 – Estimar recursos de las actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso ue consiste en esti ar el tipo las cantidades de ateriales personas e uipos o su inistros re ueridos para e ecutar cada acti idad. El proceso Esti ar los ecursos de las cti idades est estrec a ente coordinado con el proceso Esti ar los ostos

- Lista de Actividades - Atributos de la Actividad - Calendarios de Recursos - Registro de Riesgos

- Estimación de costos de la actividad

- Factores Ambientales de la Empresa

1) Juicio de Expertos 2) Análisis de Alternativas 3) Datos de Estimación

Publicados

4) Estimación Ascendente 5) Software de Gestión de

Proyectos

- Requisitos de Recursos de la Actividad

- Estructura de Desglose de Recursos

Proceso 5 – Estimar duración de las actividades

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Las entradas para los estimados de la duración de las acti idades surgen de la persona o grupo del e uipo del pro ecto ue est s fa iliari ado con la naturaleza del trabajo en la actividad específica. El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite determinar la cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad. Se documentan todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración para cada estimado de duración de la actividad

- Lista de Actividades - Atributos de la Actividad - Requisitos de Recursos de

la Actividad

- Calendarios de Recursos - Registro de riesgos

- Enunciado del alcance del proyecto

- Registro de riesgos

- Estructura de desglose de recursos

- Factores Ambientales de la Empresa

1) Juicio de Expertos.

2) Estimación Análoga 3) Estimación Paramétrica 4) Estimación por Tres

Valores

5) Técnicas grupales de Toma de Decisiones.

6) Análisis de Reserva

- Estimados de la Duración de la Actividad

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Proceso 6 – Desarrollar el Cronograma

Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista continúan a lo largo del proyecto conforme el trabajo avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.

- Plan de Gestión del cronograma.

- Lista de Actividades - Atributos de las actividades - Diagramas de red del

cronograma del proyecto - Requisitos de Recursos de

las actividades

- Calendarios de recursos - Estimados de Duración de

actividades

- Enunciado del alcance del proyecto.

- Registro de riesgos

- Asignación de personal al proyecto

- Estructura de desglose de Recursos.

- Factores ambientales de la empresa.

- Activos de los procesos de la organización

1) Análisis de Red del cronograma

2) Método de la ruta crítica 3) Método de la cadena

crítica

4) Técnicas de optimización de recursos

5) Técnicas de modelado 6) Aplicación de Adelantos y

Retrasos

7) Compresión de

Cronograma

8) Herramienta de

planificación

- Cronograma del proyecto - Línea base del cronograma - Datos del cronograma - Calendarios del proyecto - Actualizaciones del plan para la

dirección del proyecto.

- Actualizaciones a los documentos del proyecto, como son: Requisitos de Recursos de las Actividades, Atributos de las Actividades, Calendario y Registro de Riesgos.

Proceso 7 – Controlar el Cronograma

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

Controlar el Cronograma consiste en:

o Determinar el estado actual del cronograma del proyecto o Influir en los factores que generan cambios en el cronograma o Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado o Gestionar los cambios reales conforme suceden

Controlar el Cronograma es un componente del proceso de realizar el Control Integrado de Cambios

- Plan para la dirección del proyecto.

- Cronograma del proyecto.

- Información sobre el desempeño del Trabajo.

1) Revisiones del

desempeño.

2) Software de Gestión de Proyectos.

3) Técnicas de optimización

- Mediciones del desempeño del trabajo.

- Pronósticos del cronograma.

- Solicitudes de cambio.

- Actualizaciones al plan para la

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23

- Calendarios del proyecto - Datos del cronograma.

- Activos de los procesos de la organización.

de recursos.

4) Técnicas de modelado.

5) Ajuste de Adelantos y Atrasos.

6) Compresión del

Cronograma.

7) Herramientas de planificación.

dirección del proyecto.

- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto - Actualizaciones a los activos de

los procesos de la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de PMBOK 5ta. Edición

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8. METODOLOGIA.

El enfoque de la investigación es cuantitativo y descriptivo al identificar y detallar las técnicas de gestión del tiempo según lo establecido por el PMBOK. De tal manera, la investigación se diseña como no experimental y transversal lo cual permite el desarrollo de la investigación basada en la revisión puntual de Cuarenta (40) documentos, clasificados entre trabajos de grado, artículos, encuestas, normas así como las guías del PMBOK en todas sus ediciones.

A partir de lo anterior, la investigación permite seleccionar y consignar a través de este documento, la revisión bibliográfica a manera de síntesis de veintidós (22) trabajos abordados para el análisis e inclusión de la información relacionada con la Gestión del tiempo en los proyectos. Del mismo modo, el trabajo de investigación analiza la evolución y aplicación del concepto en los distintos sectores de la economía formulando una herramienta de sondeo relacionada directamente con los principales hallazgos definidos por la primera Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos entregada por la PriceWaterHouseCoopers -PWC para la república de Colombia en 2011; dicha herramienta es aplicada a directores de proyectos seleccionados de manera aleatoria tomando como base su experiencia en la dirección de proyectos, lo cual permitirá contrastar los resultados de la encuesta a nivel local.

Por tanto, el registro del material objeto de la investigación apunta a la consistencia académica desde un enfoque teórico y desde la aplicabilidad en el sentido práctico contribuyendo a la formulación de líneas de investigación aplicada en el ámbito empresarial que propendan por la continuación de esta iniciativa en labores académicas próximas que han de robustecer el buen uso de las practicas de gestión del tiempo en los proyectos.

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9. ANÁLISIS DE RESULTADOS

9.1 Síntesis Revisión Bibliográfica

A través de las últimas décadas, la sistematización de experiencias exitosas en el campo de la gestión integral de proyectos ha permitido identificar avances significativos en la profesionalización del ejercicio propiciando reflexión y análisis investigativo del entorno organizacional.

A continuación se relacionan de manera resumida en la Tabla 2 los diferentes textos empleados en la elaboración de este documento; los cuales se clasifican de acuerdo a su aprobación como norma o estándar, trabajo de tesis, presentaciones de actualización, encuestas, entre otros. Estos documentos se presentan como elementos que soportan la investigación realizada.

Nota: toda la información revisada para la elaboración de este trabajo se deja relacionada y consignada en el Anexo 1.

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26 Tabla 2. Resumen Revisión Bibliográfica.

Año Publicación /

Autor Titulo Objetivo Conclusiones sobre Gestión de

Tiempo

Ediciones del PMBOK

Julio 2013 PMI Inc.

PMBOK 5 Ed. Guide and Standards

El objetivo del PMBoK es identificar las disciplinas, técnicas y experiencias aplicables

a la dirección de proyectos.

Estándares globales del PMI proporcionan directrices, reglas y características para los proyectos, programas y carteras. Estos estándares son ampliamente aceptados y aplicados consistentemente para ayudar, a sus pares globales y su organización a lograr la excelencia profesional.

1. Se incluye el proceso de 6.1

Planificar la gestión del cronograma.

2. Se modifican y se generan cambios en los procesos de gestión de tiempo

2008 PMI Inc.

Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos – Cuarta

Edición. (Guía de PMBOK)

Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo de los proyectos.

Julio 2004 PMI Inc.

Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos – Tercera

Edición. (Guía de PMBOK)

Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo de los proyectos.

2000 PMI Inc.

PMBOK 2000 Ed.

Guide and Standards

1. Se incorporan técnicas de juicio de expertos

1996

PMI Inc. Standars committee, William R.

Duncan, Director of standards

A Guide To The Project Management

Body Knowledge

1. Reemplaza la edición realizada en 1987 definiendo el concepto de proyecto y da el carácter de áreas de conocimiento en lugar de función

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Tiempo

Presentaciones de Actualización relacionadas con el PMBOK

Febrero 2008

Ing. Fred Duarte, PMP Consultor / Instructor en Gerencia

de Proyectos

La gestión de proyectos y los cambios de la 3era a

la 4ta edición del PMBOK 2008

Exponer los cambios en estructura, grupos de procesos y áreas de conocimiento entre la 3ra. Y 4ta. Edición de PMBOK.

1 .Mayor consistencia en los nombres de los procesos anteponiendo un verbo en cada uno, para poder comprender mejor que se referencia a procesos.

2. Se elimina el método de diagramación en flecha (ADM)

3. Se hace énfasis en los Stakeholders

Julio 2005

Kevin Chui, PMP VP;

PMI Hong KongChapter

PMBOK 2000 Ed.

Guide and Standards

Exponer los cambios en estructura, grupos de procesos y áreas de conocimiento de PMBOK.

1. Se modifica los procesos de gestión de tiempo adicionando la Estimación de recursos de las actividades.

2. Se adiciona el proceso de control de cronograma

Documentos de referencia diversos estándares

Noviembre de 2012

Luis Fernando Cruz Caicedo, MBA, PMP

Comparativa ISO 21500 y PMBOK

Exponer el proyecto relacionado con la norma ISO 21500 y comparar con el PMBOK

En cuanto al área del Tiempo se establecen dos diferencias en las técnicas que consiste en que para ISO 21500 las técnicas de gestión de tiempo son: Secuenciar actividades, Estimar duración de actividades, Desarrollar Cronograma y Controlar Cronograma, a diferencia del PMBOK que maneja además de las 4 mencionadas por la norma, las correspondientes a Definir Actividades y Estimar Recursos de las actividades. Estas últimas la ISO 21500 las maneja en otras áreas.

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Tiempo

2012

Secretaria Central de ISO

Norma Internacional ISO 21500

Proporcionar orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son importantes para, y tienen impacto en el desempeño de los proyectos.

Para ISO 21500 las técnicas de gestión de tiempo son: Secuenciar actividades, Estimar duración de actividades, Desarrollar Cronograma y Controlar Cronograma. En otras áreas de conocimiento incluye los procesos correspondientes a Definir Actividades y Estimar Recursos de las actividades.

2007

Paulo Vásquez González.

Metodologías de Gestión de Proyectos,

alcance, impacto y tendencias.

Analizar diferencias metodológicas y proximidades sobre buenas prácticas en gestión de proyectos.

Las metodologías que se destacan por tener gran cobertura a nivel mundial y difusión son: el PMI y OGC, las cuales describen sus metodologías y lineamientos basándose en documentos llamados

“ uerpos del onoci iento”.

La metodología más utilizada en el mundo y particularmente en Chile es la del PMI, las otras metodologías a pesar de tener gran difusión en otros países, aun no se han masificado.

Si bien es evidente que las metodologías de Gestión de Proyectos han evolucionado en el tiempo y adquirido un cierto grado de madurez, aun no responden en forma oportuna a los cambios que se suceden en estos tiempos tan convulsionados, donde el avance tecnológico y las Áreas del conocimiento crecen en forma

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Tiempo abismante día a día.

2010

Angel Agueda Barrero

PMBok vs. PRINCE2 Presentar comparativo de la 4ta. Edición del PMBOK y de la 5ta. Edición del PRINCE2

- Los dos estándares son compatibles y complementarias.

- Pueden coexistir - No compiten entre sí

- Su combinación mejora la calidad de los productos y servicios.

2011

Frank Turley

El modelo de Procesos de PRINCE2

Proporcionar una introducción a PRINCE2 utilizando el modelo de procesos de este estándar.

Entrega una visión general del funcionamiento de los 7 procesos del PRINCE2, la relación entre los procesos con sus entradas y salidas.

Encuestas

Pricewaterhouse Coopers -PwC-

En la ruta de la competitividad

Entregar los principales Hallazgos de la Primera Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos

- Existe una cultura de Gerencia de Proyectos

- La variable Tiempo es la que más desviación presenta

- PMI como marco

metodológico más usado

- Nivel 3 en Madurez de Gestión de Proyectos según escala PMI

Pricewaterhouse Coopers -PwC-

Insights and Trends:

Current Portfolio, Programme, and Project Management

Practices The third global survey on the current state of project

management

- Analizar y determinar el estado de madurez de la Gestión de Proyectos y su relación con el éxito de los proyectos, desempeño del negocio y el éxito organizacional.

- Conocer más las tendencias del mercado y mejores prácticas en Gestión de Proyectos.

- Las organizaciones que adoptan Gestión de la Cartera experimentan una mayor satisfacción en su desempeño del proyecto.

- Las empresas que alinean sus Portafolios con la estrategia del negocio, mejoran la satisfacción de los resultados del proyecto en torno al presupuesto, el alcance y la calidad y

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Tiempo

la obtención de beneficios.

- Aplicar criterios de priorización para incrementar beneficios, calidad y gestión del presupuesto.

- Seguimiento mensual al Portafolio incrementa la satisfacción con la ejecución del proyecto al cumplir requisitos de calidad, alcance y costo.

- Usar software para Gestión del Portafolio y conformar una PMO para gestionar el Portafolio, mejora la satisfacción del desempeño del proyecto.

Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada .

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9.2 Comparativo de las técnicas de análisis de gestión de tiempo entre PMBOK versión 5.0, PRINCE2 e ISO 21500.

PRINCE2¹⁵ se basa en los mismos principios que PMBOK y amplia los conceptos que este presenta, proporcionando técnicas complementarias para reducir el riesgo e incrementar la calidad en los proyectos de la forma más efectiva. No obstante, PRINCE2 deja fuera de su alcance aspectos que si cubre PMBOK, como por ejemplo:

 Gestión de personas: motivación, liderazgo y delegación

 Técnicas de planificación genéricas como Critical path y Gantt Charts

 Técnicas de gestión del riesgo

 Técnicas de análisis financiero o presupuestario

La diferencia entre las áreas de conocimiento del PRINCE2 y PMBOK V 5 para gestión del tiempo es la siguiente:

PRINCE2, establece como área de conocimiento planes de proyecto, fase, equipo y revisión de beneficios.

Las técnicas de gestión de tiempo en PRINCE2 que se pueden homologar según orden del PMBOK V 5 son las siguientes¹⁶:

- Dibujar el diagrama de flujo del Producto. PL2 - Lista de actividades y dependencias. PL3 - Estimación. PL4

- Realizar Cronograma. PL5

La diferencia radica en que la técnica de control de cronograma para la metodología PRINCE2 pertenece al proceso de control de cambio (CS2/3/4/5/7/8)

15 AGUEDA BARRERO, A. PMBoK VS PRINCE2. [En línea]. 2010.[Citado 20-Oct-2013]. Disponible en internet: http://www.slideshare.net/evergreenpm/pmbok-vs-prince2

16 WILLIS, Thomas H. PMBOK vs. PRINCE2. [En línea]. [Citado 3-Dic-2013]. Disponible en internet: http://www.lessonslearned.info/ASTD/Project%20Management%20-

%20PMI%20vs%20PRINCE2.pdf

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En PMBOK V 5 se establece como uno de los procesos de la Gestión del Tiempo la elaboración de este plan, a diferencia de la normativa ISO 21.500 donde dicho proceso no existe. Sin embargo quedaría englobado dentro del área de conocimiento de Integración, en el proceso 4.3.3 de la norma ISO 21.500

“Desarrollar los Planes de Pro ecto” co o una parte de este.

El plan de gestión puede tratarse de un documento sencillo e informal donde se citen las herramientas y formatos previstos o un plan complejo donde se detallen e indiquen todos los procedimientos a utilizar para realizar la gestión del tiempo.

Para la norma ISO 21.500 la Definición de Actividades esta en el Grupo de Materia Alcance con el numeral 4.3.13, al igual que PMBOK V 5 pertenece al grupo de proceso de Planificación.

Para la norma ISO 21.500 la Estimación de los Recursos de las Actividades esta en el Grupo de Materia Recursos con el numeral 4.3.16, al igual que PMBOK V 5 pertenece al grupo de proceso de Planificación.

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En la Tabla 3 se realiza cuadro comparativo de procesos de Gestión de Tiempo entre los distintos estándares; se consideran los distintos elementos y su ubicación dentro de las áreas de conocimiento según codificación establecida por el PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500.

Tabla No. 3 – Diferencias de la Gestión del Tiempo entre algunas metodologías de Gerencia de Proyectos.

Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada.

9.3 Análisis de evolución de las técnicas de gestión de tiempo en el PMBOK

Actualmente existen cinco versiones del PMBOK, siendo la quinta recientemente publicada por el PMI a mediados del 2013. Esta última edición comprende la documentación y explicación de 47 procesos de gestión y se caracteriza por presentar la noción de que cada área debe establecer su propio “Plan Maestro”

con el fin de maximizar la eficiencia de cada una de éstas y liberar al proceso de cuellos de botella, para el caso particular de esta investigación se establece un nuevo proceso que es el Desarrollo del plan maestro para la Gestión de Cronograma. Así cada actualización establece los cambios a los procesos e incorpora o retira herramientas y técnicas, evolución que se presenta en la Tabla 4.

PMBOK 5ª ED ISO 21500 PRINCE2

6.1 Planficar la gestión del programa 4.3.3 Desarrollar los planes del proyecto Se homologa en el proceso de Plan de Proyecto PL

6.2 Definir las actividades 4.3.13 Definir las actividades

6.3 Secuenciar las actividades 4.3.21 Secuenciar las actividades 6.4 Estimar los recursos de las

actividades 4.3.16 Estimar recursos PL5 Desarrollar el cronograma

6.5 Estimar la duración de las actividades 4.3.22 Estimar duración de las

actividades PL4 Estimación

6.6 Desarrollar el cronograma 4.3.23 Desarrollar cronograma PL5 Desarrollar el cronograma

6.7 Controlar el cronograma 4.3.24 Controlar cronograma Se homologa en el proceso de Control de Cambio.

PL2 Diagrama de flujo del producto y lista de actividades y secuencias.

Nota: la codificación que parece antecediendo el proceso se toma textual de la norma comparada