Diseño de un sistema de gestión de procesos para la Lubricadora Ramiro Tobar del cantón Pimampiro provincia de Imbabura

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA “LUBRICADORA RAMIRO TOBAR” DEL CANTÓN PIMAMPIRO, PROVINCIA DE IMBABURA.

AUTORA: VÁSQUEZ PAGUAY JESSICA MARIBEL

ASESORA: LIC. REINA VALLES VERÓNICA MARIBEL, MGS.

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APROBACIÓN DEL ASESOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente trabajo de titulación realizado por la señora Jessica Maribel Vásquez Paguay, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA “LUBRICADORA RAMIRO TOBAR” DEL CANTÓN PIMAMPIRO, PROVINCIA DE IMBABURA”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa, pertinente de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes –UNIANDES-, por lo que apruebo su presentación.

Ibarra, Septiembre de 2016

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Jessica Maribel Vásquez Paguay, estudiante de la Carrera Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título, INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales auténticos y personales a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.

Ibarra, Marzo de 2017

____________________________ Sra. Jessica Maribel Vásquez Paguay CI. 100375799-2

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CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo, Ing. Juan Pablo Burbano Benítez, en calidad de Lector del Proyecto de Titulación

CERTIFICO:

Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Jessica Maribel Vásquez Paguay, sobre el tema: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA “LUBRICADORA RAMIRO TOBAR” DEL CANTÓN PIMAMPIRO, PROVINCIA DE IMBABURA”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.

Ibarra, Marzo de 2017

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DERECHOS DE AUTOR

Yo, Jessica Maribel Vásquez Paguay, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en la parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultorías que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.

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DEDICATORIA

Dedico este trabajo de titulación a mis padres y mi esposo, quienes han sido un gran ejemplo y demostración de lucha y que con su apoyo incondicional, me han brindado los más altos valores que me han permitido culminar mis estudios profesionales.

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AGRADECIMIENTO .

Agradezco principalmente a la Universidad Autónoma de los Andes, institución que al abrir sus puertas me ha brindado la oportunidad de ser un profesional con la calidad educativa y estándares de superación, a mis compañeros con quienes construimos diversos conocimientos y avanzamos en el cumplimiento de nuestros sueños y metas.

Y de manera especial a mis profesores, quienes abrieron las puertas del conocimiento y me ilustraron con gran generosidad sus experiencias y ciencia. Fueron ejemplo y guía, gestores de la enseñanza, con sabiduría y responsabilidad.

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RESUMEN

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ABSTRACT

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ÍNDICE GENERAL

Pág.

INTRODUCCIÓN ... 1

Formulación del problema ... 2

Delimitación del problema ... 2

Objeto de investigación ... 2

Campo de acción ... 2

Identificación de la línea de investigación ... 2

Objetivo general ... 2

Objetivos específicos ... 2

Idea a defender ... 3

Justificación del tema ... 3

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 4

1.1 Productividad ... 4

1.1.1 Medición de la Productividad... 4

1.1.2 Mejora de la productividad ... 5

1.1.3 Gestión por procesos ... 6

1.2 Mapa de procesos ... 6

1.3. Portafolio de procesos... 6

1.4 Manual de procesos ... 7

1.4.1 Objetivos del manual de procesos ... 7

1.4.2 Manual de procedimiento ... 7

1.4.3 Objetivos y políticas ... 7

1.5 Macroprocesos ... 8

1.6. Proceso ... 8

1.7 Actividad ... 9

1.8 Flujogramas ... 9

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1.10 Software Bizagi ... 10

1.11 Indicadores de gestión ... 11

1.12 Documentos ... 11

1.12.1 Tipos de documentos ... 12

1.13 Neuromarketing... 12

1.13.1 Los 3 cerebros ... 14

1.14 Conclusiones parciales del capítulo I ... 15

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ... 16

2.1. Caracterización y rama productiva de Lubricadora ... 16

2.2. Descripción del procedimiento metodológico. ... 16

2.2.1 Tipos de investigación ... 16

2.2.1.1 Descriptiva ... 16

2.2.1.2 Documental ... 16

2.2.1.3 De campo. ... 16

2.2.2 Métodos de investigación. ... 16

2.2.3 Instrumentos de la investigación. ... 17

2.2.4 Interpretación de resultados. ... 17

2.3. Análisis externo e interno DAFO. ... 18

2.4. Declaración de propósitos organizacionales ... 18

2.5. Propuesta del investigador. ... 19

2.6. Conclusiones parciales del capítulo II ... 19

CAPÍTULO III. MARCO PROPOSITIVO ... 20

3.1. Título de la propuesta ... 20

3.2. Desarrollo de la propuesta ... 20

3.2.1 Justificación ... 20

3.2.2. Aplicación de neuromarketing mediante la gestión visual ... 67

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3.2.4 Método de las 5s y la gestión visual ... 67

3.3 Certificación de validación interna ... 71

3.4 Certificado de validación externa ... 72

3.5 Conclusiones parciales del capítulo III ... 73

CONCLUSIONES GENERALES ... 74

RECOMENDACIONES ... 75

BIBLIOGRAFÍA ... 76

LINKOGRAFÍA……... 77

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ÍNDICE DE TABLAS

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INTRODUCCIÓN

En el trabajo de grado, se ha determinado por métodos investigativos empíricos y observacionales, que en la Lubricadora RAMIRO TOBAR, ocurren causas y efectos que determina la problemática de estudio.

El propietario, Sr. Ramiro Tobar, describe que el porcentaje de quejas de clientes se ha incrementado en 25%, siendo la mayoría de los casos por la calidad de servicio, la carencia de satisfacción respecto a los servicios obtenidos ha perjudicado a la organización, disminuyendo su número de ventas.

Procesos diferentes para el mismo servicio, los clientes escogen a ciertos empleados, porque estos realizan procedimientos diferentes entre ellos, lo que conlleva a la percepción que ciertos empleados realizan mejor su trabajo.

Tiempos de entrega diferentes e impuntualidad para el mismo servicio, algunos clientes afirman que existen días donde el mismo servicio es entregado en mayor tiempo y que esta diferencia es considerable.

En lo que respecta a la parte interna de la organización, se ha encontrado duplicidad de funciones, es decir que los empleados realizan dos o más veces el mismo trabajo, al no haber un registro que confirme que ya se lo ha realizado.

Pérdida de tiempo en volver realizar procedimientos que fueron mal realizado o a inconformidad del cliente.

No se percibe una cultura corporativa, no se evidencia, políticas, normas de conductas en los empleados, generando, quejas de los clientes por la atención descortés y poco amable por parte de los trabajadores.

Pérdida temporal y permanente de herramientas; los empleados no contemplan el uso común de herramientas para los diferentes procedimientos, lo que conlleva a pérdida de tiempo hasta que los empleados las encuentre o determinen su ubicación.

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Ausencia de intervención por parte del administrador para solucionar los problemas descritos, generando la percepción de desinterés por cumplir las responsabilidades, en los trabajadores.

Todos estos problemas encontrados en la empresa “Lubricadora Ramiro Tobar” ha generado que pierda posicionamiento en el mercado, evidenciado esto por la constante disminución de ventas en el último semestre del año 2016, en contraste al último semestre de los años anteriores donde se ha determinado un incrementado de ventas a finales de año.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿La inadecuada gestión en la distribución y organización de las distintas áreas de trabajo causa un deficiente servicio al cliente en la lubricadora Ramiro Tobar?

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

El problema está delimitado geográficamente a la ciudad de Pimampiro en la extensión de la Lubricadora RAMIRO TOBAR, y de manera temporal está delimitado a los años 2015 y 2016.

OBJETO DE INVESTIGACIÓN.

Proceso Administrativo: Según Esteban (2010), Resalta la denominación de Fayol al proceso Administrativo en cinco funciones como: planificación, organización, mando, coordinación y control. Planificar consiste en trazar un plan de acción para cumplir los objetivos, organizar se refiere a la capacidad de movilizar los recursos materiales y humanos para poner en práctica los planes, mando es dar dirección a los empleados y comprobar que realicen sus trabajos, coordinación equivale a que los recursos de la empresa trabajen armónicamente para alcanzar el éxito y control consiste en hacer seguimiento a los planes.

CAMPO DE ACCIÓN

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IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Competitividad, administración estratégica y operativa.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de Gestión de Procesos para la Empresa “Lubricadora Ramiro Tobar” del Cantón Pimampiro, Provincia de Imbabura, para mejorar el servicio al cliente y controlar todas las actividades internas de la misma.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Describir teóricamente el Sistema de gestión de Procesos. - Diagnosticar procesos existentes en la empresa.

- Desarrollar el modelo de gestión de los procesos de la empresa. - Validar la propuesta mediante la opinión de expertos.

IDEA A DEFENDER

¿Con el desarrollo del sistema de Gestión de procesos se logrará mejorar el servicio al cliente en la “Lubricadora Ramiro Tobar”?.

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA:

La gestión de procesos aplicada a la Lubricadora RAMIRO TOBAR, permite el mejoramiento, identificación y definición de procesos, normalmente no establecidos y cuya carencia genera la disfunción de la eficiencia de los servicios y atención al cliente, consecuentemente no cumple con la satisfacción del mismo.

Su implicación práctica, se basa en el desarrollo tecnológico administrativo que requiere una microempresa que brinda mayormente servicios, donde los trabajadores y administrador, no poseen altos conocimientos gerencias o administrativos. La viabilidad de una propuesta desarrollada para seguir de manera fácil, permite a los involucrados mejorar su desarrollo y trabajo.

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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 Productividad

Según (Sanchez, 2010), productividad es: “La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos”. Productividad = Producción / Insumos

Según (Escudero Serrano M. J., 2011), productividad es: “El concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos para tal producción”

Según (Sequeira, 2012), la productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios; traducida en una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con la cual los recursos -humanos, capital, conocimientos, energía, etc.- son usados para producir bienes y servicios en el mercado. Por lo anterior, puede considerarse la productividad como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.

Según la organización internacional del trabajo (OIT) los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos es una medida de la productividad. Un concepto más conocido es la tradicional relación entre insumos y resultados, sin embargo para algunos autores esto no es suficiente.

1.1.1 Medición de la Productividad

Existen diferentes definiciones de productividad que a lo largo de la historia se puede englobar en 3 etapas básicas, los cuales han generado 3 tipos básicos de productividad.

1. Productividad parcial o monofactorial.- Hace referencia a la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo o recurso. Por tanto si se está midiendo la productividad parcial de una maquinaria, esta correspondería a la cantidad de horas trabajadas en determinado lote entre la totalidad de productos del lote. Ejemplo:

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2. Productividad de factor total o multifactorial.- Corresponde a la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los insumos, trabajo, material, energía, mano de obra, capital, etc.

3. Productividad total.- Es la proporción entre el resultado producción total y la suma de todos los factores de insumo; así la medida de productividad total, refleja la importancia que tiene el conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.

Ejemplo:

Productividad = Eficacia * Eficiencia.

El uso de métodos de medición de la productividad permite a las organizaciones tener un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos de producción, de tal modo que los métodos permitan representar de forma numérica los diferentes elementos que participan en el proceso y su interrelación, mostrando como resultado la variación en los niveles de productividad. Así, los métodos de medición son modelos matemáticos que siguen ciertos principios para su aplicación, lo anterior con base en las características que sobresalen en la fórmula del mismo; asimismo, la información con que se cuente permite la elección del método a aplicar, ya que existe una gran variedad de ellos. (Alquilino, 2013)

1.1.2 Mejora de la productividad

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1.1.3 Gestión por procesos

Toda organización busca mejorar sus capacidades, sean estas brindar servicios o productos, privadas o públicas, siendo el propósito el mismo satisfacer al cliente mediante la realización de las actividades que estén vinculadas al propósito de la empresa. Una de las formas de hacerlo es la gestión de procesos, que consiste en mejorarlos confrontando aspectos como los menciona, (Prieto Herrera, 2012)” organización departamental, nichos de poder y la inercia excesiva” (p. 32).

La dirección que debe plantearse el proceso, se encuentra ligada a la visión de servicios al cliente, (Prieto Herrera, 2012), menciona “el cliente es el objetivo que se encuentra en la mira de la empresa, cuando los procesos observan a la eficiencia como su principal propósito, se pierde el motivo por el cual se encuentra la empresa” (p.67). Por tanto si se quiere una empresa eficiente, se requieren de procesos eficientes.

Cuando se menciona la satisfacción al cliente, se expresa en términos de calidad, (Bravo Carrasco, 2011) dice que “el producto es el intermediario entre el cliente y la empresa” (p. 12), con esto quiere decir que el cliente se fija en el producto o servicio como su necesidad y la diferencia se encuentra en la calidad y (Silva, 2013) “esto es lo que permite vender mejor que los demás” (p. 12)

1.2 Mapa de procesos

El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición específica. (Escudero Serrano M. J., 2012)

1.3. Portafolio de procesos

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La codificación de los documentos, procesos, formularios que forman parte de todos los documentos de la administración. La técnica de codificación incluye el estilo alfabético, numérico y alfanumérico

1.4 Manual de procesos

Es una herramienta necesaria para el aseguramiento de la calidad en los servicios o productos que se ofrece en cada secretaria, facilita la identificación de los elementos básico de los procesos, especifican los procedimientos que lo integran ya sean insumos, clientes o usuarios de los productos o servicios, los responsables del proceso, la normatividad, así como los indicadores de éxito que determina si el resultado de la dependencia está o no cumpliendo con los estándares de calidad especificados.

1.4.1 Objetivos del manual de procesos

Extractar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones que se desarrollan en los procesos y los diferentes procedimientos que lo integran. Definir los estándares de calidad de los procesos de trabajo. Establecer las políticas y lineamientos generales que deberán observase en el desarrollo de los procesos. (Alcaide, 2010)

1.4.2 Manual de procedimiento

Es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización. (Sequeira, 2012)

1.4.3 Objetivos y políticas

El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar los controles de la organización.

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Todos los procedimientos que se encuentran dentro del manual deben ser objetiva y técnicamente identificados, dándole la importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u operacional

La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como la evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección posible contra errores, fraude y corrupción. (Sanchez I. , 1015)

La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los objetivos futuros.

1.5 Macroprocesos

Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempeñan y que a continuación me permito definir:

Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.

Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio. (García & Raez, 2013)

Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contiene en sí mismo dos o más procesos, también se les conoce como macroprocesos. Por eso, es común encontrar los términos Macroprocesos Estratégicos, Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte. (García & Raez, 2013)

1.6. Proceso

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que diseñan los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema. El concepto puede emplearse en una amplia variedad de contextos, como por ejemplo en el ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la empresa. (Bravo Carrasco, 2011, pág. 23)

Es importante en este sentido hacer hincapié que los procesos son ante todo procedimientos diseñados para servicio del hombre en alguna medida, como una forma determinada de accionar.

1.7 Actividad

Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. (Silva, 2013)

1.8 Flujogramas

El Flujograma, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado. (Muñoz, 2014)

1.9 Método BPMN

BPMN viene de Business Process Modeling Notation (Notación para el Modelado de Procesos de Negocio). Es un estándar de representación gráfica de procesos de negocio.

Pretende ser un lenguaje accesible tanto para desarrolladores como para clientes y directivos.

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y redefinen los procesos), los desarrolladores técnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos). En síntesis, BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje común para cerrar la brecha de comunicación que frecuentemente se presenta entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación. (Freund, 2013)

1.10 Software Bizagi

Bizagi Modeler es un software intuitivo, que permite la representación visual de los mapas de procesos. La configuración inicial posee un método sencillo, además posee la habilidad para compartir los modelos. (Rodriguez, 2015)

1.10.1 Nomenclatura de flujogramas

En el contexto del análisis administrativo o de la gestión de organizaciones públicas y privadas, los diagramas de flujo o flujogramas, son representaciones gráficas que emplean símbolos para representar las etapas o pasos de un proceso, la secuencia lógica en que estas realizan, y la interacción o relación de coordinación entre los encargados de llevarlas a cabo. (Rodriguez, 2015)

Tabla 1. Nomenclatura ASME para Flujogramas

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1.11 Indicadores de gestión

Eficiencia

Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles

Eficacia

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados

Efectividad

Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero. (Silva, 2013)

Según la norma ISO 9000:2000

La eficacia se define como: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados.

La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Cada uno de los indicadores tendrá s equivalente en formulación matemática, lo importante allí es conservar el concepto de relación y fracción a la cual se quiere enfatizar para lograr alcanzar los objetivos propuestos. (Silva, 2013)

De esta manera, los indicadores de gestión están dados por:

Fuente: (Silva, 2013)

1.12 Documentos

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Es el resultado de aplicar técnicas normalizadas a un conjunto documental con el fin de hacerlo más controlable y utilizable. El tratamiento comprende dos fases:

Análisis documental: conjunto de operaciones destinada a representar el contenido y las formas de un documento para facilitar su consulta o recuperación o incluso para generar un producto que le sirva como sustituto. El documento tiene dos partes: el contenido del documento y el soporte que es la parte extensa del documento. (García M. )

El análisis externo y una descripción bibliográfica sirven para hacer esta descripción bibliográfica. Se recogen aquellos elementos del documento que hacen posible su identificación dentro del conjunto de todos los documentos de una colección, esta descripción de los elementos externos del documento se hacen siguiendo unas normas y tiene varias etapas: examen del documento, determinar el tipo de documento que es para saber que normas aplicar, y decidir el nivel de descripción que se va a utilizar, según las reglas de catalogación. (García M. )

1.12.1 Tipos de documentos

Los documentos pueden ser esencialmente cualquier recurso informativo o indicador de la tarea o proceso, entre los más comunes se tiene:

Documentos. Se refiere al elemento que permite informar a cerca de una actividad procedimental, alimenta de información al proceso y describe su forma.

Registros. Un registro, en programación, es un tipo de dato estructurado formado por la unión de varios elementos bajo una misma estructura. Estos elementos pueden ser, o bien datos elementales, o bien otras estructuras de datos. (García M. )

Formularios. Es un documento, en papel o en pantalla, diseñado con el propósito de que el usuario introduzca datos estructurados en las zonas del documento destinadas a ese propósito para ser almacenadas y procesadas posteriormente

1.13 Neuromarketing

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Esta técnica, basada en la neurociencia, está centrada en la investigación de un lugar específico, el cerebro. Por medio de esto, se logra comprender la lógica de las operaciones mentales y de qué manera se estimulan las zonas cerebrales representadas en imágenes mentales. (García M. , 2015)

El neuromarketing consiste en la aplicación de las técnicas de investigación de las neurociencias la investigación de marketing tradicional. A través de técnicas de medición de la actividad cerebral (como el EGG o la fMRI), las “respuestas” de los entrevistados a distintos estímulos (por ejemplo, anuncios publicitarios) son leídas directamente de su actividad cerebral. Las neurociencias permiten, por este método, averiguar que niveles de atención está prestando los sujetos analizados a un anuncio segundo por segundo y plano por plano. De este modo se pueden tomar decisiones como por ejemplo retirar un determinado plano del anuncio final o añadir una secuencia adicional. También pueden medirse otros muchos conceptos, como la activación del sujeto o su estado emocional cuando aparece el producto en pantalla. (Soria Manitio, 2014)

El Neuromarketing involucra todo el campo del marketing tradicional, pero aplicado con todos los conocimientos de neurociencias.

Debido a que esta investigación no tiene como fin el estudio conceptual de la neurociencia como disciplina aplicada, si es necesario dejar en claro los distintos componentes que participan en el principal objeto de estudio, el cerebro:

Las neuronas, en el cerebro humano existen más de cien mil millones de neuronas, aunque éstas no cumplen ninguna función por sí mismas, sino las conexiones que se producen entre unas y otras. Estas conexiones transmiten los impulsos que estimulan el pensamiento y hacen que una persona realice una acción específica. Las neuronas poseen distintos componentes que son: las dendritas, soma celular y axones. (Rosero Morales, 2013)

En primer lugar: se descubrió que la decisión de comprar o no un producto determinado no es racional, sino que deriva de fuerzas inconscientes, por ejemplo, las compras impulsivas. Seguramente, más de una vez has llegado a casa con un producto que sabes que no utilizarás para nada, pero que no has podido evitar de comprar.

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de los hábitos adquiridos a lo largo de la vida del consumidor y otras fuerzas inconscientes, entre las cuales tienen mucho peso la propia historia del consumidor, la personalidad, las características neurofisiológicas y el contexto físico y social que lo rodea, etc. Esto, más o menos, equivale a decir que el producto que compra el consumidor, está determinado por lo que ha comprado con anterioridad y las experiencias que ha tenido con producto o servicio. (Bravo Carrasco, 2011)

Por último, el sistema emocional: una de las zonas más antiguas del cerebro, juega un papel muy importante en los procesos mentales de los humanos, y por lo tanto determina en gran parte el rumbo de las decisiones de compra. Y como todos sabemos, desde el punto de vista estrictamente racional, dejarse influir por las emociones a la hora de comprar no es nada bueno para las finanzas.

Referente al pensamiento, el discernimiento se produce en la corteza cerebral que es la capa más superficial del cerebro, y ahí hay más de un trillón de conexiones neuronales. Estas conexiones hacen que la persona realice una acción consciente o inconscientemente. Hoy se conoce que el 95% de los procesos mentales se producen en la mente no consciente y ahí residen los mecanismos que condicionan sus decisiones. Debido a esto, es que las empresas deben ser capaces de indagar en este ámbito para conocer de mejor manera la toma de decisiones de las personas.

1.13.1 Los 3 cerebros

El Neuromarketing plantea que todos contamos con 3 cerebros que actúan de forma diferente ante cada estímulo, de tal manera que si entendemos cómo funciona cada uno es posible diseñar estrategias que logren impactar de forma positiva y duradera en las personas.

Cerebro Nuevo: este cerebro piensa y procesa la información de forma racional. Aquí lo importante son los números, la ventaja que ofrece el producto de acuerdo a sus cualidades.

Cerebro Medio: este cerebro siente y procesa las emociones y sentimientos de forma visceral. Aquí lo importante es cómo se siente la persona ante la marca, la experiencia, el estilo de vida, el glamour. (García M. , 2015)

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No puedo negar que lo anterior suena complicado, pero afortunadamente después de varios años y gracias muchos profesionales utilizando el Neuromarketing, hoy es una tarea un poco más sencilla el entenderlo y aplicarlo.

1.14 Conclusiones parciales del capítulo I

Es importante acotar a las definiciones antes expuestas que es el desafío de la Gerencia Administrativa entender a las organizaciones como un objeto dinámico, cuya definición se construye día a día y cuyos ejes centrales son la estabilidad y el cambio, la identidad y la capacidad de renovarse e innovar.

El compromiso y la responsabilidad de las organizaciones con los accionistas, empleados, clientes, productores y los demás actores económicos, conlleva a la necesidad de administrar de manera eficaz y eficiente todos y cada uno de los recursos de las empresas, por lo que se deben motivar a crear modelos de gestión por procesos que los conduzcan a la productividad total de las organizaciones, para su crecimiento, innovación, desarrollo y competitividad.

La administración de la productividad es el medio principal con el que se logran los objetivos financieros e institucionales de manera más eficiente y con el menor desperdicio de recursos productivos.

Una vez revisadas las teorías, conceptos y propuestas de diferentes autores, se puede indicar que los más acordes a considerar para el desarrollo de la investigación son el modelo de gestión por procesos de reducción de factores críticos del éxito, análisis de tiempo en proceso y aplicación del neuromarketing a través de la gestión visual.

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CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.

2.1. Caracterización y rama productiva de Lubricadora

Descripción de funciones:

2.2. Descripción del procedimiento metodológico y estructura de la investigación.

El proceso metodológico en general para la propuesta de esta investigación, se muestra en dos etapas descritas a continuación:

2.2.1 Tipos de investigación

2.2.1.1 Descriptiva

El análisis descriptivo, se realizó mediante el estudio cuantitativo analizando los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los empleados de la Lubricadora, a cerca los procesos, la percepción de la calidad y atención al cliente.

2.2.1.2 Documental

La investigación se fundamentó en la documentación obtenida de fuentes primarias y secundarias, estas están conformadas por libros, artículos científicos indexados, fuentes de medios electrónicos, diarios con información comprobada y registros obtenidos de la base de datos de la empresa investigada. Esta base teórica permitió que la investigación conforme una fuente científica con el propósito de generar la discusión de los resultados obtenidos a partir de la investigación de campo.

2.2.1.3 De campo.

Se realizó el levantamiento de información mediante la encuesta, entrevista y observación, que permitieron obtener los datos acerca de las falencias en los procesos y gestión administrativa de la Lubricadora.

2.2.2 Métodos de investigación.

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parámetros planteados para el control de la gestión y de la productividad de la lubricadora, mediante la inducción hacia los resultados y la deducción sobre si son los parámetros adecuados.

2.2.3 Instrumentos de la investigación.

Los instrumentos utilizados en la investigación son:

- Encuesta realizada a los empleados de la Lubricadora “Ramiro Tobar” a cerca de los procesos, calidad de servicio y atención al cliente.

- Entrevista al personal administrativo, que consiste en el Gerente de la Lubricadora “Ramiro Tobar”, con el propósito de determinar la eficiencia y el cumplimiento de la calidad en los procesos realizados.

- Observación de los procesos en su aplicación, con el propósito de determinar las actividades realizadas y constatar los documentos de verificación.

Población y muestra.- La población es el total de empleados de la lubricadora RAMIRO TOBAR, cuyo número asciende a 8, razón por lo cual no se aplica fórmula estadística para esta determinación muestral para realizar la investigación.

Observación.- Se determinó los pasos que conforman los procesos de Cambio de Aceite, Lavado de auto, revisión mecánica básica, y vulcanizado, además de comprobar el manejo de documentos que verifiquen los procesos.

2.2.4 Interpretación de resultados.

En la investigación se determinó que la Lubricadora Ramiro Tobar carece de un documento que permita describir y organizar los procesos, de manera que se describa el funcionamiento de cada uno, se requiere además la descripción de las actividades, ubicación de elementos y puestos responsables de su ejecución.

La mayoría de los empleados afirman que un documento de descripción de los procesos permitiría su revisión, simplificaría su trabajo y colaboraría para ser más eficiente.

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2.3. Análisis externo e interno DAFO.

La construcción de la matriz DAFO, se realizó con el fin de determinar los factores Críticos para el éxito FCE, teoría que permitió relacionarlo con la Declaración de propósitos con el fin de diseñar estrategias en el mejoramiento de procesos, que contribuyan con el propósito de la organización, así como el diseño de políticas.

Tabla 2 Matriz DAFO de la investigación de procesos

Factores Interno Factores Externos

Debilidades Amenazas

1. Carencia de Planificación Estratégica 2. Ausencia de control de Calidad 3. Deficiencia y carencia de documentos

de control de resultados. 4. Procesos no determinados

5. Deficientes habilidades gerenciales 6. Falta de capacitación en calidad

1. Competencia muy agresiva

2. Tendencias a variaciones de precios en el mercado

Fortalezas Oportunidades

1. Empleados capacitados en sus funciones técnicas

2. Experiencia en el mercado

3. Apertura a las variaciones administrativas

4. Alto nivel de calidad en el trabajo final 5. Práctica de valores organizacionales 6. Cualidades del servicio que se

consideran de alto nivel

1. Crecimiento vehicular en Pimampiro 2. Ubicación estratégica

3. Mercado poco atendido 4. Necesidad del servicio

Elaborado por: La autora

2.4 Definición de Estrategias.

F1.F4.F6.D1.D4.A1 Fortalecer los servicios mediante la elaboración de un Manual de Procesos, donde los empleados puedan guiarse para el cumplimiento eficaz del mismo así como sugerir su perfeccionamiento.

F1.F2.D5. Apoyo al desempeño gerencial, mediante la asignación de responsabilidades de control en los procesos.

(32)

F1.F6.D3.A2.Normar políticas de interacción en los procesos, para el mejoramiento de la calidad y satisfacción del cliente.

2.5. Propuesta del investigador.

Tema: Sistema de gestión de procesos para la lubricadora RAMIRO TOBAR

Elementos de uso administrativo que permitirán impactar positivamente sobre los procesos, con el fin de mejorar el flujo de los procesos, disminuir tiempos perdidos mediante la organización de las áreas de trabajo. Disminuir la intromisión de clientes en el área de trabajo, segmentándolas y signándolas.

2.6 Conclusiones parciales del capítulo II

En los resultados analizados mediante la investigación de campo realizado a través de las encuestas a los trabajadores y entrevista al gerente, se encontró que la Lubricadora Ramiro Tobar, no cuenta con un documento donde se describan los procesos realizados en los servicios que presta, cambio de aceite, lavado de auto, revisión mecánica básica y vulcanizado.

Carecen de documentos donde se comprueba la realización de dichos procesos, control de servicio, calidad y productividad.

(33)

CAPÍTULO III. MARCO PROPOSITIVO

3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA: MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS DE LA LUBRICADORA “LUBRICADORA RAMIRO TOBAR” DEL CANTÓN PIMAMPIRO, PROVINCIA DE IMBABURA.

3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA.

3.2.1 Justificación.

La necesidad de eficiencia, es preciso para la Lubricadora Ramiro Tobar, mejorar tanto la productividad como la calidad de atención al cliente. Por tanto se requiere de un sistema de gestión bajo la estructura de procesos que permita identificar los procesos, sus políticas, responsabilidades y control de calidad.

Esto permitirá mejorar la competitividad de la Lubricadora Ramiro Tobar, incidiendo positivamente en su rentabilidad y presencia en el mercado.

(34)

MANUAL DE PROCESOS

Fecha de Elaboración

Modificado:

1/1

Código: DA01

ÁREA: Administrativa Responsable: Administrador Objetivos.

Objetivo General.

Proponer un sistema de gestión bajo la estructura de procesos, para la lubricadora TOBAR, con el fin de brindarle mayor eficiencia, control de sus actividades y atención al cliente.

Objetivos Específicos.

- Mejorar la eficiencia en el desempeño de los procesos, estableciendo un modelo a seguir, para evitar conflictos, problemas o procedimientos mal realizados en el desarrollo de una actividad.

- Incrementar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento del proceso con control de calidad.

- Generar un manejo eficiente de la administración, evaluación y control de la productividad de la Lubricadora Ramiro Tobar.

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(35)

Alcance

FECHA:

ÁREA: Administrativa Responsable: Administrador

El manual se aplica como estructura fundamental, para que el Administrador realice su labor con mayor eficiencia y facilidad, colaborando con los empleados en sus responsabilidades, mejorando capacidades, desenvolvimiento laboral y personal con los clientes.

El manual será divulgado a todos los trabajadores de la Lubricadora, constituyéndose como un punto fundamental de auto- exigencia, comprometiéndose y condicionando a proveedores y clientes.

El uso del manual es exclusivo de empleados y administradores de Lubricadora RAMIRO TOBAR

El personal deberá estar preparado para ejecutar el manual, de manera que es requerida su comprensión total, para permitirle enfrentar hasta las menores dificultades posibles en el desarrollo de sus actividades laborales.

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(36)

Mapa de Procesos

Modificado:

1/1

Código: DA02

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

Administrador Elaborado por: La autora

Requerimientos

del cliente

PROCESOS

ESTRATÉGICOS

Planificación

Estratégica

PROCESOS

OPERATIVOS

Lubricación

Mecánica

PROCESOS DE

APOYO

Gestión administrativa

Cliente

Satisfecho

(37)

PORTAFOLIO DE PROCESOS Elaboración Modificado: 1/1 Código: DA03 Introducción:

El propósito de este portafolio es representar los procesos correspondientes a los macro-procesos, mediante la descripción de actividades, codificación y detalle de documentos de cada actividad.

Macro-proceso Proceso Actividad Código Documento

Planificación estratégica

Filosofía corporativa

Visión – Misión DPA01 Visión y Misión Valores

corporativos DPA02 Valores corporativos

Lubricación

Lavado de auto

Lavado FPOT01 _{Estado de vehículo} Factura

Lavado interior DPA03

Mantenimiento Sistema de Lubricación

Cambio de aceite Motor

DPA03 FPA01

Factura

Formulario de control de calidad

Manual de limpieza de derrames

Cambio de aceite de caja y

diferencial

DPA03 DPOT01 Eliminación de

desechos FPOT02

Registro de entrega de desechos

Mecánica

Vulcanizado

Resanado DPA03

DPOT05

Factura Documento de revisión técnica

Parchado DPA03

DPOT05 Factura Documento de revisión técnica Mecánica básica

ABC de motor

FPOT01

DPA03 FPA01

Formulario de Estado de Vehículo

Factura

ABC de frenos

FPOT01

DPA03 FPA01

Formulario de Estado de Vehículo

Factura

Gestión Administrativa

Adquisiciones

Manejo de

inventarios DPA05

Registro de inventarios Atención al

cliente y ventas

DPA03 FPA01

Factura

Talento humano

Capacitaciones FPA02 Registro de

aprobación de curso Reclutamiento FPA03 Registro de

reclutamiento

Calidad

Medición de

tiempos FPA01 Formulario de control Satisfacción del

cliente FPA01 Formulario de control Gestión de

(38)

PORTAFOLIO DE PROCESOS

Fecha de

Elaboración

Modificado:

1/1

Código: DA04

Gestión Financiera

Contabilidad

Diario General FPA04 Diario contable Roles de pago FPA05 Formulario Rol de

Pagos Tributación DPA06

Manual de procedimiento de declaraciones SRI Pago a

proveedores DPA07

Registro de pago a proveedores Financiero Estados

Financieros DPA08

Estado de resultados Elaborado por:

La autora

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(39)

Documentos

FECHA:

Par los efectos del presente manual se han designado un código utilizando la siguiente nomenclatura.

Nomenclatura

F Formulario

D Documento

PO Proceso Operativo

P Proceso

A Administrativa

T Taller

Código Alfanumérico

Código Documento

DA01 Manual de proceso DA02 Mapa de procesos DA03 Portafolio de Procesos DA04 Documentos

DA05 Manual de proceso filosofía corporativa DP01 Manual de proceso Lavado de Auto

DP02 Manual de proceso mantenimiento Sistema de Lubricación DP03 Manual de proceso Vulcanizado

DP04 Manual de proceso Mecánica Básica DA06 Manual de proceso Adquisiciones DA07 Manual de proceso Talento Humano DA08 Manual de proceso Calidad

(40)

Documentos

FECHA:

DPA01 Visión-Misión DPA02 Valores Corporativos FPOT01 Estado de Vehículo DPA03 Factura

FPA01 Formulario Control de Calidad DPOT01 Manual de limpieza de Derrames

DPOT02 Manual de procedimiento Cambio de Aceite Motor FPOT02 Registro de entrega de Desechos

DPOT03 Manual de procedimiento cambio de aceite caja y diferencial DPOT04 Ordenanza Medio Ambiente

FPA02 Registro de Aprobación de curso DPOT05 Documento Revisión Técnica DPOT06 Manual de procedimiento resanado DPOT07 Manual de Procedimiento parchado DPOT08 Manual de Procedimiento ABC de Motor DPOT09 Manual de Procedimiento ABC de Frenos DPOT10 Informe Técnico

DPA04 Orden de compra DPA05 Registro Inventario

FPA03 Registro de Reclutamiento y registro de Inducción FPA04 Diario Contable

FPA05 Formulario rol de Pagos

DPA06 Manual de procedimiento declaraciones SRI DPA07 Registro de pago a proveedores

(41)

Documentos

FECHA:

DA05- G1 Flujograma visión- misión DA05- G2 Flujograma Valores Corporativos DP01- G3 Flujograma de lavado de Auto DP01- G4 Flujograma de Lavado de interior

DP02- G5 Flujograma de cambio de aceite de motor

DP02- G6 Flujograma de cambio de aceite de caja y diferencial DP02- G7 Flujograma de eliminación de desechos

DP03- G8 Flujograma de resanado DP03- G9 Flujograma de parchado DP04- G10 Flujograma de ABC de motor DP04- G21 Flujograma de ABC de frenos

DA06- G11 Flujograma de manejo de inventarios DA06- G12 Flujograma de Atención al cliente DA07- G13 Flujograma de Capacitación DA07- G14 Flujograma de reclutamiento DA08- G15 Flujograma de medición de tiempos DA08- G16 Flujograma de satisfacción al cliente DA09- G17 Flujograma De Diario Contable DA09- G18 Flujograma de Roles de Pago DA09- G19 Flujograma de Pago a Proveedores DA10- G20 Flujograma Estados Financieros DA08- G22 Flujograma de Gestión de documentos

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(42)

FILOSOFÍA CORPORATIVA

Fecha de

Elaboración

Modificado:

1/1

Código: DA05

ÁREA: Administración Responsable: Administrador Macro proceso: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo:

Determinar correctamente la misión y visión corporativa, mediante el análisis de propósitos organizacionales y socialización con trabajadores

Cargos: Administrador Políticas:

- Involucrar a todos los trabajadores en los propósitos organizacionales para el desarrollo de visión y misión

- Es la atribución del administrador definir la visión y misión.

Definiciones:

Quienes somos.- Se define las características de la organización Qué hacemos.-Lo que realiza la organización.

Qué estamos haciendo.- Lo que actualmente está realizando la organización Propósitos organizacionales.- los objetivos a corto plazo de la organización

Recursos.- Los elementos que posee la organización, como capital humano, tecnológico, económico, financiero y temporal.

Formatos:

Cód. Tipo de Documento

DPA01 Visión - Misión

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(43)

MANUAL DE PROCESOS

Modificado:

1/1

Código: DA05-G1

ÁREA: Operativa Responsable: Administrador Flujograma de Visión - Misión

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(44)

Modificado:

1/1

Código:DA05-G2

ÁREA: Administrativa Responsable: Administrador Flujograma de Valores Corporativos

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(45)

MANUAL DE PROCESOS Lavado de auto

Modificado:

1/1

Código: DP01

ÁREA: Operativa Responsable: Administrador Macro proceso: Lubricación

Objetivos:

Estandarizar el lavado de auto, de manera eficaz, mediante la utilización de productos en cantidades adecuadas para optimizar recursos y obtener satisfacción en el cliente. Cargos:

Empleado Lavador Políticas:

- No desperdiciar agua o insumos

- Colocar los paños usados en el sitio adecuado

- El registro de lo realizado se lo anotará inmediatamente al final de la actividad. - No transportar la aspirador cuando está encendida

- Si se encuentra alguna pertenencia, dinero o joyas del cliente, reportarlo almacenarlo en una funda de seguridad.

- No sacar del vehículo las pertenencias del cliente

- No aspirar un sitio que tenga objetos de valor que puedan aspirarse - Limpiar la aspiradora después de utilizarla, desechando la basura. - No desperdiciar agua o insumos

- Utilizar paños limpios, no reutilizarlos de otro cliente. - Lavar las cubetas y productos al culminar su uso.

- Los insumos deberán ser sacados de almacén solamente cuando se requiera y devueltos si no se utilizaron al final de ser atendido el cliente

Definiciones:

Lavado : Proceso de limpieza de una superficie

Aspirado: actividad de limpieza mediante el uso de una aspiradora industrial, para absorber las partículas del interior del vehículo

Enjuague: procedimiento de eliminación de residuos tales como polvo, lodo y shampoo.

(46)

Pulido de vidrios: acción de restregar un paño de algodón sobre los vidrios con la finalidad de eliminar residuos de agua, manchas de cloro y brindar mejor visibilidad. Filtro: Insumo que filtra las partículas no requeridas en el motor.

Nivel de aceite: cualidad del aceite dispuesto según el tipo de vehículo y las condiciones de exigencia.

Formatos:

FPOT01 Estado de vehículo

DPA03 Factura

Indicadores:

Nombre: Satisfacción del cliente

Descripción: Determina el nivel de satisfacción del cliente respecto a la calidad del servicio Fórmula de cálculo Fuente de verificación Responsable del indicador

Frecuencia Estándar Responsable del análisis (clientes

satisfechos / clientes atendidos) *100

Control de calidad

Administrador Por evento >20% Administrador

Nombre: Eficacia de lavado

Descripción: Permite determinar el porcentaje de eficacia del proceso de lavado Fórmula de cálculo Fuente de verificación Responsable del indicador

Frecuencia Estándar Responsable del análisis (Nro. autos bien

lavados/Nro. de lavados solicitados)

Registro de Control de calidad

(47)

MANUAL DE PROCESOS Modificado: 1/1

Código: DP01-G3

Flujograma de lavado de auto

Aprobado por: La Gerencia

(48)

interior

Modificado:

1/1

Código:DP01-G4

Flujograma Lavado interior

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(49)

MANUAL DE PROCESOS Mantenimiento del sistema

de lubricación

Modificado:

1/1

Código:DP02

Objetivos:

Regularizar el proceso de cambio de aceite de caja, diferencial y motor, mediante el control eficiente del proceso, así como la eliminación de desechos bajo el cumplimiento de la norma ambiental.

Cargos:

Operador-Lubricador Políticas:

- Utilizar siempre productos que se expendan en el almacén para garantizar la calidad del servicio.

- Priorizar la mejor recomendación, de acuerdo a la necesidad del cliente, antes de realizar la actividad.

- En caso de no disponer del insumo adecuado para el vehículo del cliente, solicitar el tiempo necesario para tenerlo en stock. No colocar un insumo alternativo sin autorización del cliente.

- Desechar los residuos e insumos desgastados en el lugar dispuesto al finalizar el servicio.

- Verificar siempre nivel de lubricante antes de entregar el vehículo. Definiciones:

Filtro de aceite.- Elemento colocado en el circuito de lubricación y que sirve para recoger las impurezas que están en suspensión en el aceite

Aceite de caja y diferencial.- lubricante diseñado para engranajes

Aceite de motor.- aceite que se utiliza para lubricar los motores de combustión interna Viscosidad de aceite.- Es la medida de la fluidez a determinadas temperaturas Lubricante.- Sustancia grasa o aceitosa que se aplica a las piezas de un engranaje para que el rozamiento sea menor o más suave.

Formatos:

DPA03 Factura

(50)

MANUAL DE PROCESOS Mantenimiento del sistema

de lubricación

Modificado:

1/1

Código:DP02

Indicadores:

Nombre: Nivel de gestión de eficacia de servicio

Descripción: Determina el nivel de satisfacción del cliente respecto a la calidad del servicio Fórmula de

cálculo

Fuente de verificación

Responsable del indicador

Frecuencia Estándar Responsable del análisis 100%-(Nro. de

quejas

solucionas) / (Nro. de quejas presentadas)*100

Administrador Mensual <10% Administrador

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(51)

MANUAL DE PROCESOS Modificado: 1/1

Código: FP02-G19

Flujograma de cambio de aceite de motor

(52)

Modificado: 1/1

Código: FP02-G18

Flujograma de Cambio de Aceite de Caja y diferencial

(53)

Modificado:

1/1

Código:

Flujograma de eliminación de desechos

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(54)

MANUAL DE PROCESOS Vulcanizado

Modificado:

1/1

Código: DP03

ÁREA: Operativa Responsable: Administrador Macro proceso: Mecánica

Objetivos:

Asegurar que los empleados realicen un solo procedimiento para el resanado y parchado de un neumático, según el requerimiento del cliente, la entrega puntual del servicio y la toma eficaz de decisiones.

Cargos: Mecánico Políticas:

- Utilizar los insumos que se dispongan en la empresa para asegurar la calidad del servicio

- Sugerir al cliente la mejor opción a cerca del arreglo del neumático, antes de realizar el servicio.

- Comunicar al cliente el tiempo real que se demora el procedimiento.

- Informar el riesgo si lo hubiere, antes de proseguir con el arreglo del neumático. Definiciones:

Revisión mecánica básica: es la revisión básica de los elementos de seguridad den un vehículo, tales como frenos, líquidos, sistema eléctrico básico, embrague y limpieza de motor

Indicadores: elementos que permiten determinar el diagnóstico adecuado.

Diagnóstico: Determinación precisa y técnica de las causas y efectos generados por el daño en el vehículo

Inspección: Determinación superficial de las causas y efectos generados por el daño en el vehículo

Arreglo: Compostura de los efectos generados por un daño en el vehículo

Arreglo preventivo: Modificación o cambio en el vehículo con el propósito de evitar un daño mayor o de posible ocurrencia.

Arreglo temporal: Modificación o cambio en el vehículo de forma temporal, donde se mantiene el riesgo de ocurrencia

Término del arreglo: condiciones donde la técnica procede arreglar un daño especificando los riesgos al cliente.

Riesgo: Posibilidad de que se produzca un contratiempo o una desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daño.

Resanado: Proceso de arreglo de perforaciones profundas en el neumático o porosidad excesiva.

Vulcanizado: es un proceso mediante el cual se calienta el caucho crudo en presencia de azufre, con el fin de volverlo más duro y resistente al frío.

(55)

MANUAL DE PROCESOS Vulcanizado Modificado: 1/1 Código: DP03 Formatos:

DPA03 Factura

DPOT05 Documento de Revisión Técnica

FÁ01 Formulario de control de calidad

Indicadores:

Nombre: Cumplimiento de tiempo

Descripción: Determina el nivel de eficiencia del proceso Fórmula de cálculo Fuente de verificación Responsable del indicador

Frecuencia Estándar Responsable del análisis (Tiempo

esperado / Tiempo Real)

Control de calidad

Administrador Por evento <5 minutos Administrador

Control de calidad

Administrador Por evento >20%% Administrador

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(56)

Modificado: 1/1

Código:DP03-G8

ÁREA: Operativa Responsable: Administrador Macro proceso: Vulcanizado

Flujograma de resanado

(57)

MANUAL DE PROCESOS Modificado:

1/1

Código:DP03-G9

Flujograma de parchado

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(58)

MANUAL DE PROCESOS Mecánica básica

Modificado:

1/1

Código:DP04

ÁREA: Operativa Responsable: Administrador Macro proceso: Mecánica

Objetivos:

Mejorar el rendimiento de tiempo, impacto ambiental y uso de recursos en los procesos de ABC de frenos y motor, mediante la descripción de procesos y toma de decisiones.

Cargos: Mecánico Políticas:

- Utilizar siempre equipos de protección personal

- No permitir el paso a los clientes, dentro de la zona de protección, delimitada por la línea amarilla

- Comunicar al cliente el estado del motor o frenos, antes de proceder con el arreglo, con el propósito de establecer un punto de partida.

- Informar el riesgo si lo hubiere, antes de proseguir con el arreglo. Definiciones:

ABC de Motor: es la revisión del motor está compuesto, Cambio o revisión de bujías, Cambio de aceite, Limpieza de inyectores, Revisión de la banda de distribución ABC de frenos: Es un chequeo preventivo realizado al sistema de freno, con la finalidad de que el frenado de un vehículo sea eficiente,

Amortiguador: Trabajan junto a los resortes (muelles, ballestas, barras de torsión) y evitan sus oscilaciones que generan durante su proceso de deformación y recuperación

Inyectores: es un elemento componente del sistema de inyección de combustible cuya función es introducir una determinada cantidad de combustible en el motor

Banda de distribución: o correa dentada, es uno de los más comunes métodos de transmisión de la energía mecánica entre un piñón y el motor.

Bujías: es el elemento que produce el encendido de la mezcla de combustible y aire en los cilindros.

(59)

MANUAL DE PROCESOS Mecánica básica Modificado: 1/1 Código:DP04 Formatos:

DPA03 Factura

FPOT01 Formulario de Estado de Vehículo

FPA01 Formulario de control de calidad

Indicadores:

Nombre: Cumplimiento de tiempo

Descripción: Determina el nivel de eficiencia del proceso Fórmula de cálculo Fuente de verificación Responsable del indicador

Frecuencia Estándar Responsable del análisis (Tiempo

esperado / Tiempo Real)

Control de calidad

Administrador Por evento <5 minutos Administrador

Control de calidad

Administrador Por evento 20% Administrador

Aprobado por:

La Gerencia

Autorizado por:

(60)

Fecha de Elaboración Modificado:1/1 Código:DP04-G10

Flujograma de ABC de motor

(61)

MANUAL DE PROCESOS _{Modificado: 1/1}

Código:DP04-G21

Flujograma ABC de frenos

(62)

MANUAL DE PROCESOS Adquisiciones

Modificado:

1/1

Código:DA06

ÁREA: Administrativa Responsable: Administrador Macro proceso: Gestión Administrativa

Objetivos:

Mejorar el manejo de inventarios, mediante la incorporación de elementos de gestión para evitar el desabastecimiento de mercadería y atención al cliente para generar satisfacción en el servicio.

Cargos:

Administrador / vendedor Políticas:

- El empleado que maneje inventario deben posee conocimientos administrativos. - La revisión de inventario y stock mínimo es semanal.

- Realizar pedidos semanales de mercadería para mantener el stock

- Realizar el seguimiento de las sugerencias de adquisiciones o nuevos requerimientos de los clientes, mediante un informe, el cual se revisará siempre antes de realizar las adquisiciones.

- Priorizar la atención al cliente según el tiempo de llegada.

- Realizar el control de calidad de todos los servicios, al menos una vez por día y por servicio.

Definiciones:

Meta: Procesos que se deben seguir para llegar a un objetivo

Objetivo: Fin que se pretende alcanzar y hacia la que se dirigen los esfuerzos y recursos.

Alternativas estratégicas: Opciones entre dos estrategias

Organización. Estructura conformada por los recursos con un propósito y fin. Análisis.- Estudio minucioso de un asunto.

Planificación.- Proceso sistemático de desarrollo e implementación para alcanzar un objetivo.

Inventario.- Nro. de productos que se tienen en bodega

Stock.- Nro. de producto que resta, respecto a su límite mínimo o máximo.