Investigacion_Operativa_II_-pert-cpm-2.p

Texto completo

(1)

PERT & CPM

(2)

¿PERT? ¿CPM?

P

rogram

E

valuation

R

eview

T

echniques

Técnicas de

evaluación y

control de

programas

C

ritic

P

ath

M

ethod

(3)

PERT

Se desarrolla a

fines de 1950 por

la Navy Special

Projects Office

Programa de

ingeniería y

desarrollo del misil

Polaris: 250

(4)

PERT: aplicaciones en gobierno

e industria

Construcción de fábricas

Edificios

Carreteras

Investigación administrativa

Desarrollo de productos

Instalación de sistemas nuevos de

computadora

(5)

CPM

(1957)

Desarrollado por

J.E. Kelly

(Remington Rand)

y M.R. Walker

(DuPont)

Se diferencia de

PERT por detalles

de cómo se

(6)

PERT vs. CPM

PERT CPM

PERT normalmente trabaja con una red orientada a eventos

CPM normalmente trabaja con una red orientada a actividades

La duración de las actividades no es exacta ni definida

La duración de actividades se puede estimar con cierto grado de exactitud

Se usa en proyectos de investigación y desarrollo, particularmente en

proyectos de naturaleza no repetitiva

Se usa extensivamente en proyectos de construcción

El concepto de modelo probabilístico es utilizado

El concepto de modelo determinístico es utilizado

PERT básicamente es una herramienta de planeación

CPM se utiliza para controlar tiempo y costos durante la planeación

En PERT se supone que el costo varía con el tiempo. Por lo que busca reducir el tiempo a fin de minimizar costo. El tiempo es el factor de control.

En CPM, la optimización de costo es lo más importante. El tiempo para la realizar el proyecto depende de esta optimización El costo no es

(7)

3 Fases de PERT-CPM

Planeación:

Descomponer un proyecto en actividades

distintas.

Programación:

Construir un diagrama de tiempo que

muestre

los tiempos de inicio y fin para cada actividad

Su relación con otras actividades del proyecto

(holgura / actividad crítica).

Control:

(8)

Diagrama de Gantt

Desarrollado por

Henry Laurence

Gantt en 1918

Muestra visualmente

el trabajo

programado por

anticipado para cada

recurso/máquina y el

desarrollo de

trabajos a la fecha.

Aplicable a plantas

tipo taller

No indica que actividades

preceden a otras pero si muestra en forma gráfica la duración total.

La representación de red

(9)

Diagramación por precedencia

(PDM) o actividad en el nodo

(AON)

Los nodos (o cajas) se utilizan para

representar las actividades

Las flechas muestran las

dependencias entre actividades.

Recuerde que existe hasta cuatro

tipos de relación lógica entre

actividades, siendo el más usado el

de final a inicio (FS)

(10)

Primera Lista de Actividades

Actividad

Descripción

Predecesor

as

A

Elegir local de oficinas

B

Crear el plan financiero de la organización

C

Determinar requerimientos de personal

B

D

Diseñar local

A, C

E

Construir el interior

D

F

Elegir personal a mudar

C

G

Contratar nuevos empleados

F

H

Actualizar registros, personal clave, etc.

F

I

Hacer arreglos financieros con instituciones

anexas

B

(11)

PDM / AON

Activida d J

Activida d I

Activida d H Activida

d G Activida

d F

Activida d E Activida

d D

Activida d C

Activida d B Activida

d A

Inicio

(12)

Ejercicio

A, B y C: las

primeras

actividades del

proyecto pueden

comenzar

simultáneamente

A y B preceden a D

B precede a E, F y

H

F y C preceden a G

E y H preceden a I

y J

C, D, E, J preceden

a K

K precede a L

(13)
(14)

Estimar la duración de las

actividades

Los estimadores necesitarán conocer:

Los requisitos de recursos para las

actividades

Los calendarios de los recursos

Los activos del proceso de la organización

Datos históricos

Lecciones aprendidas sobre la duración de

actividades

Calendarios de proyectos pasados

Metodología de calendarización definida.

Factores ambientales de la empresa

(15)

¿Te ha pasado?

El rellenar es una señal de

una

dirección de proyectos no

(16)

¿Cómo se realiza la estimación?

(PMBOK)

Estimación de un valor

Estimación análoga (de arriba hacia

abajo)

Estimación paramétrica

Heurística

(17)

Estimación de un valor

El estimador presenta una estimación

por actividad a través de:

Juicio de expertos

Información histórica

Incluso simple… adivinación.

Tiene efectos negativos sobre el

proyecto:

Forzar las estimaciones

Cronograma no creíble o poco confiable.

Requiere usar la EDT, diccionario de la

(18)

Estimación análoga (de arriba

hacia abajo)

Aplica para un proyecto o una actividad

en base a información histórica de

proyectos o actividades similares

Utiliza:

Juicio de expertos.

Información histórica para predecir el futuro.

Ej: las últimas dos veces que esta

(19)

Estimación paramétrica

Calcula tiempos

proyectos en base

a registros

históricos de

proyectos

anteriores como

otra información.

Dos formas:

Análisis de

regresión

Curva de

aprendizaje. Ej: el

pintado del cuarto

Nº 10 tomará menos

que el Nº 1

Análisis de regresión (diagrama de dispersión) examinando relaciones entre dos variables y

(20)

Heurística

Supone una regla

general de oro.

Ejemplo: regla

80/20

Ejemplo de

cronograma

heurístico: el trbajo

de diseño es

siempre el 15% del

tiempo total del

(21)

Estimación por tres valores

Estadísticamente existe una probabilidad

muy pequeña de completar un proyecto

en una fecha exacta.

Los esfuerzos del director de proyectos

incluyen:

Medir las desviaciones del plan

Traer a la ejecución del proyecto de vuelta

en línea conforme al plan.

Los estimadores deben dar tres

(22)

Fórmulas de la estimación por

tres valores

Duración esperada de la actividad

Desviación estándar de la actividad

Varianza de la actividad

¿Cuál será el rango para la estimación de una actividad?

Deberá calcular el rango tomando como inicio: EAD – SD y como fin EAD + SD En los usos originales de PERT (1950) se suponía que el tiempo de una

(23)

Ejercicio

Activida

d P M O

(PERT o) Duración Esperada

Desviació n estándar

de la actividad

Varianz a de la activida

d

Rango de la estimació

n

A 47 27 14

B 89 60 41

C 48 44 39

(24)

Ejercicio

Activida

d P M O

(PERT o) Duración Esperada Desviació n estándar de la actividad Varianz a de la activida d Rango de la estimació n

A 47 27 14 28.167 5.500 30.250

De: 22.67 a

33.67

B 89 60 41 61.667 8.000 64.000

De: 53.67 a

69.67

C 48 44 39 43.833 1.500 2.250

De: 42.33 a

45.33

D 42 37 29 36.500 2.167 4.694

De: 34.33 a

(25)

¿Cómo se estima el rango de

duración de todo el proyecto?

No es tan simple como la estimación

individual

La duración esperada del proyecto

será la suma de la estimación PERT

para cada actividad del

camino

crítico

.

Para calcular la desviación estándar:

1.

Calcule la varianza de cada actividad

del camino crítico.

2.

Sume estas varianzas

(26)

Ejercicio

Activida

d P M O

(PERT o) Duración Esperada Desviació n estándar de la actividad Varianz a de la activida d Rango de la estimació n

A 47 27 14 28.167 5.500 30.250

De: 22.67 a

33.67

B 89 60 41 61.667 8.000 64.000

De: 53.67 a

69.67

C 48 44 39 43.833 1.500 2.250

De: 42.33 a

45.33

D 42 37 29 36.500 2.167 4.694

De: 34.33 a

38.67 Si todas estas actividades componen el camino crítico del proyecto. ¿cuánto tiempo debería llevar el proyecto?

Estimación total del

proyecto 170.167 10.060 101.194

De: 160.11 a

(27)

Tarea 1

Actividad

O

M

P

A

1

3

5

B

3

4.5

9

C

2

3

4

D

2

4

6

E

4

7

16

F

1

1.5

5

G

2.5

3.5

7.5

H

1

2

3

I

4

5

6

J

1.5

3

4.5

K

1

3

5

(28)

Tarea 2

Elabore el diagrama de red…

Actividad

Predecesores inmediatos

A

-B

-C

A

D

B

E

B

F

C

G

D

H

E

I

G

J

E

K

H

L

F

(29)

Utilizar un análisis PERT para

calcular las duraciones de las

tareas

Figure

Actualización...