UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.
TEMA: PLAN DE MARKETING Y GESTIÓN DE VENTAS PARA LA
COMERCIALIZADORA EMIDAV EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO.
AUTORA: LICENIA LILIBETH GARCÍA ZAMBRANO
ASESOR: MBA. LEONARDO CARRIÓN HURTADO
SANTO DOMINGO – ECUADOR
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR DE TESIS
Yo, MBA. Leonardo Carrión Hurtado, en calidad de Asesor de Tesis, designado por la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, certifica que la Señorita Licenia Lilibeth García Zambrano, ha culminado con su trabajo de tesis, con el tema “PLAN DE MARKETING Y GESTIÓN DE VENTAS PARA LA COMERCIALIZADORA EMIDAV EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO”, quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando a la interesada hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente,
MBA. Leonardo H. Carrión Hurtado
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Yo, Licenia Lilibeth García Zambrano portadora de la cédula de ciudadanía N° 171894897-7, declaro que todo cuanto consta en esta investigación como informe final, previo a la obtención del título de Ingeniera en Empresas y Administración de Negocios, cuyo tema es “PLAN DE MARKETING Y GESTIÓN DE VENTAS PARA LA COMERCIALIZADORA EMIDAV EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO”, es original, auténtico y personal.
Es por ello que declaro que toda la investigación, cuyo contenido, ideas y criterios son de exclusiva responsabilidad legal y académica de su autora.
Atentamente,
Licenia Lilibeth García Zambrano
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
NOTA DE ACEPTACIÓN
---
Firma Presidente del Tribunal
--- Firma Oponente
DEDICATORIA
A Dios mi Padre Celestial que en todo momento me ha bendecido de tal manera que me ha permitido lograr una de mis metas planteadas;
A mis padres que han sido y son el apoyo incondicional para conseguir este logro;
A mi esposo y mi hija que son el pilar principal en mi vida, que han sido el motivo por el cual el esfuerzo realizado ha brindado sus frutos.
AGRADECIMIENTO
Dirijo mi especial agradecimiento,
A Dios mi Padre Celestial quién me ha dado la vida, la salud, las fuerzas, la constancia, la sabiduría, la fe, la inteligencia, la humildad, todos los dones necesarios para conseguir todo cuanto me he propuesto. ¡Gracias Dios por tus bendiciones!.
A mis padres y hermanas que a través de sus consejos me han orientado, a través de su amor me han dado fortaleza para continuar, a través de su paciencia me han ayudado en toda circunstancia, sin su apoyo no hubiese logrado esta meta.
A mi esposo y mi hija que son el pilar principal de mi existir y la motivación que me ha impulsado día a día para seguir adelante juntos, gracias por la paciencia y la comprensión brindada durante toda mi etapa universitaria.
ÍNDICE DE CONTENIDOS.
INTRODUCCIÓN. ... 1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. ... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ... 2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ... 3
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA. ... 3
OBJETO DE ESTUDIO Y CAMPO DE ACCIÓN. ... 3
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN. ... 3
OBJETIVO GENERAL... 4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ... 4
IDEA A DEFENDER. ... 4
VARIABLES DE INVESTIGACIÓN. ... 4
JUSTIFICACIÓN DEL TEMA. ... 5
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN A EMPLEAR. ... 5
RESUMEN DE LA TESIS. ... 5
APORTE TEÓRICO. ... 6
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA. ... 6
NOVEDAD CIENTÍFICA. ... 6
CAPÍTULO I. ... 7
1. MARCO TEÓRICO. ... 7
1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN. ... 7
1.2. ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN... 7
1.2.1 ADMINISTRACIÓN. ... 7
1.2.1.1 IMPORTANCIA. ... 8
1.2.2 MARKETING. ... 8
1.2.2.1 IMPORTANCIA. ... 9
1.2.2.2 OBJETIVO. ... 9
1.2.2.3 PLAN DE MARKETING. ... 10
1.2.2.4 MODELO DE PLAN DE MARKETING. ... 10
1.2.2.4.2 Modelo De Plan De Marketing. ... 12
1.2.3 GESTIÓN DE VENTAS. ... 14
1.2.3.1 VENTAS. ... 14
1.2.3.2. FUERZA DE VENTA. ... 14
1.2.3.2.1 Administración De La Fuerza De Ventas. ... 14
1.2.3.2.2. Estructura De La Fuerza De Ventas. ... 15
1.2.3.2.3. Tamaño De La Fuerza De Ventas. ... 16
1.2.3.3 ESTABLECIMIENTO DE TERRITORIOS DE VENTAS. ... 16
1.2.3.3.1. Revisión De Territorios De Ventas. ... 17
1.2.3.4. REMUNERACIÓN A LA FUERZA DE VENTAS. ... 17
1.2.3.5. PLANES DE REMUNERACIÓN. ... 18
1.2.3.5.1. Salario Fijo. ... 18
1.2.3.5.2. Sólo Comisión. ... 19
1.2.3.5.3. Salario Más Comisión. ... 19
1.2.3.6. PRONÓSTICO DE VENTAS. ... 19
1.2.3.6.1 Pronósticos A Corto Plazo. ... 20
1.2.3.6.2 Pronósticos A Mediano Plazo. ... 20
1.2.3.6.3 Pronósticos A Largo Plazo ... 20
1.2.3.7 ESTABLECIMIENTO DE CUOTAS Y METAS DE VENTAS. ... 20
1.2.3.8 PROMOCIÓN. ... 21
1.2.3.9 HERRAMIENTAS PARA LA PROMOCIÓN DE VENTAS COMERCIALES. ... 21
1.2.3.9.1 Descuentos Comerciales. ... 21
1.2.3.9.2 Dinero De Impulso. ... 22
1.2.3.9.3 Capacitación. ... 22
1.2.3.10 PRESUPUESTO DE VENTAS. ... 22
1.2.3.11 EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS. ... 23
1.2.3.12 CONTROL DE VENTAS. ... 23
1.3. VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN. ... 23
CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. ... 24
CAPÍTULO II. ... 25
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL. ... 25
2.2. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO. ... 26
2.2.1 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN. ... 26
2.2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN. ... 26
2.2.2.1 INVESTIGACIÓN DE CAMPO... 26
2.2.2.2 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA. ... 27
2.2.2.3 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA. ... 27
2.2.3 POBLACIÓN Y MUESTRA. ... 27
2.2.3.1 POBLACIÓN. ... 27
2.2.3.2 MUESTRA. ... 28
2.2.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. ... 29
2.2.4.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. ... 29
2.2.4.1.1 Analítico – Sintético. ... 29
2.2.4.1.2 Inductivo – Deductivo. ... 29
2.2.4.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. ... 29
2.2.4.2.1 La Observación. ... 29
2.2.4.2.2 Entrevista. ... 29
2.2.4.2.3 Encuesta. ... 30
2.2.4.3 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. ... 30
2.2.4.3.1 Guía De Entrevista. ... 30
2.2.4.3.2 Cuestionario De La Encuesta. ... 30
2.2.5 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS. ... 30
2.2.5.1 ENTREVISTA A PROPIETARIA DE LA COMERCIALIZADORA EMIDAV. ... 30
2.2.5.2 ENCUESTA A VENDEDORES DE LA COMERCIALIZADORA EMIDAV. ... 33
2.2.5.3 ENCUESTA AL PROVEEDOR DE LA COMERCIALIZADORA EMIDAV. ... 36
2.2.5.4 ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA COMERCIALIZADORA EMIDAV. ... 38
2.2.6 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER. ... 40
2.3. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN. ... 41
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. ... 41
CAPÍTULO III. ... 42
3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA: ELABORAR UN PLAN DE MARKETING PARA
MEJORAR LA GESTIÓN DE VENTAS DE LA COMERCIALIZADORA EMIDAV. .... 42
3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ... 42
3.2.1 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA. ... 42
3.2.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. ... 43
3.2.2.1 GENERAL. ... 43
3.2.2.2 ESPECÍFICOS. ... 43
3.2.3 PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING. ... 43
3.2.3.1 RESUMEN EJECUTIVO. ... 43
3.2.3.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. ... 44
3.2.3.2.1 Análisis Externo. ... 45
3.2.3.2.2 Análisis Del Microambiente. ... 48
3.2.3.2.3 Análisis Interno. ... 52
3.2.3.2.4 Análisis Foda. ... 61
3.2.3.3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ... 62
3.2.3.3.1 Matriz De Evaluación De Factores Internos. ... 63
3.2.3.3.2 Matriz De Evaluación De Factores Externos. ... 65
3.2.3.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. ... 67
3.2.3.4.1 Visión De La Propuesta. ... 67
3.2.3.4.2 Misión De La Propuesta. ... 67
3.2.3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ... 67
3.2.3.6 ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES. ... 69
3.2.3.7 DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÓN. ... 69
3.2.3.7.1 Plan De Acción Incrementando El Número De Clientes Potenciales. ... 70
3.2.3.7.2 Plan De Acción Relacionado Con El Personal De Contacto (Vendedores Y Personal De Logística). ... 71
3.2.3.7.3 Plan De Acción Implementación De Tecnología Pda Para La Toma De Pedidos Y Control De Fuerza De Ventas. ... 73
3.2.3.7.4 Plan De Acción Diseño Del Formato De Las Notas De Pedido. ... 75
3.2.3.7.5 Plan De Incentivos Emidav Te Premia Orientado A Las Tiendas. ... 77
3.2.3.9 PRESUPUESTO. ... 78
3.2.3.10 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO. ... 79
3.2.3.12 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. ... 82
3.3 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA. ... 82
3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES. ... 83
3.4.1 CONCLUSIONES. ... 83
3.4.2 RECOMENDACIONES. ... 84
BIBLIOGRAFÍA... 85
ÍNDICE DE TABLAS. Tabla N° 1 Modelo de Plan de Marketing de C.H. Garnica & C. Mauber………….. 11
Tabla N° 2 Modelo de Plan de Marketing de Charles Lamb, Joseph Jair & Carl Daniel ……….. 11
Tabla N° 3 Modelo de Plan de Marketing según Philip Kotler & Kevin Keller……… 12
Tabla N° 4 Definición de elementos del Plan de Marketing……… 13
Tabla N° 5 Elementos de la población……… 27
Tabla N° 6 Tasas de Interés mensual……….. 45
Tabla N° 7 Ventas Históricas de EMIDAV………. 54
Tabla N° 8 Ventas por Líneas Comerciales………. 55
Tabla N° 9 Margen de Utilidad por Producto……….. 58
Tabla N° 10 Distribución de Planta………. 60
Tabla N° 11 Identificación de Fortalezas………. 61
Tabla N° 12 Identificación de Debilidades……….. 61
Tabla N° 13 Identificación de Oportunidades……… 62
Tabla N°14 Identificación de Amenazas……… 62
Tabla N° 15 Matriz EFI………..………. 64
Tabla N° 16 Matriz EFE………….……… 66
Tabla N° 17 Matriz de Síntesis Estratégica………. 68
Tabla N° 18 Estrategias Organizacionales………..……… 69
Tabla N° 19 Planes de Acción………..……….. 70
Tabla N° 20 Programa de Incremento de Clientes Potenciales………. 71
Tabla N° 21 Plan de Capacitación………... 72
Tabla N° 23 Programa de Implementación de Tecnología PDA……….… 75
Tabla N° 24 Programa para la Elaboración de Notas de Pedido……… 76
Tabla N° 25 Programa de Incentivos “Emidav te Premia”……….. 77
Tabla N° 26 Proporción del presupuesto de Marketing y Gestión de ventas respecto de las ventas totales de EMIDAV………. 78
Tabla N° 27 Presupuesto para la implementación del plan de marketing y gestión de ventas EMIDAV……… 78
Tabla N° 28 Proyección del Balance de Resultados……….. 80
Tabla N° 29 Índice de Rentabilidad sobre Ventas……….... 80
Tabla N° 30 Indicadores de Gestión………..………… 81
ÍNDICE DE GRÁFICOS. Gráfico N° 1 Modelo de cinco Fuerzas de Porter para la empresa EMIDAV……… 52
Gráfico N° 2 Modelo de Cadena de Valor……….. 53
Gráfico N° 3 Identidad Corporativa de la Empresa EMIDAV……… 56
Gráfico N° 4 Diagrama de uso de la tecnología PDA para EMIDAV……….. 74
Gráfico N° 5 Modelo de Notas de Pedido………. 76
ÍNDICE DE ANEXOS.
ANEXO 1: Carta de aprobación de perfil. ANEXO 2: Carta de aceptación de la empresa. ANEXO 3: Guía de entrevista.
RESUMEN EJECUTIVO
La globalización exige cada vez mayores logros, las personas exigen más calidad, precios bajos, rapidez en la producción y en la entrega de los productos, estos aspectos obligan a las empresas a ser más competitivas. Las empresas reconocen que es importante poner énfasis en las necesidades y deseos del cliente para ello se debe conocer el mercado al que se va a dirigir el producto o servicio, para lo cual se elaboran los planes de marketing que en síntesis es un documento que contiene los aspectos relacionados al producto o servicio, al mercado, a los consumidores y que aporta con soluciones a los problemas que afrontan las empresas.
Todas las variables relacionadas al presente trabajo, han sido conceptualizadas de acuerdo a las causas encontradas mediante la observación realizada a la Comercializadora Emidav, la entrevista a su propietaria y encuestas tanto a los clientes, vendedores, y proveedor de la empresa enmarcado en la línea de investigación de competitividad, administración estratégica y operativa. La investigación desarrollada determina la relación entre un plan de marketing y la gestión de ventas, considerando los aspectos que envuelven la realidad de la empresa, de esta manera y previo a un análisis se aporta con posibles soluciones que permitan mejorar la situación actual de Emidav.
EXECUTIVE SUMMARY
Globalization requires ever greater achievements, people demand more quality, low prices, fast in the production and delivery of the products, these aspects are forcing companies to become more competitive. Companies recognize that it is important to place emphasis on the needs and desires of the customer for this purpose you must meet the market is going to direct the product or service, which are elaborated plans of marketing which in synthesis is a document that contains the aspects related to the product or service to the market, consumers and providing solutions to the problems faced by companies.
All variables related to this work have been conceptualized according to the causes were found through the observation carried to the Comercializadora Emidav, interview with its owner and surveys both customers, vendors, and suppliers of the company framed in the research of competitiveness, strategic and operational management. The developed research determines the relationship between marketing plan and sales management, considering the aspects surrounding the reality of the business, in this way and before an analysis is provided with solutions that improve the current situation of Emidav.
1
INTRODUCCIÓN.
Antecedentes de la Investigación.
Con el desarrollo de la actividad organizacional, ha ido evolucionando en el tiempo la concepción de la función comercial y se han perfeccionado los instrumentos utilizados para llevarla a cabo, y uno de ellos es el marketing, siendo una disciplina que se dedica al análisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores, además analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.
Desde la perspectiva del marketing, venta es toda actividad que incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor identifica las necesidades y/o deseos del comprador con un producto o servicio para lograr el beneficio de ambas partes. Es bien conocido que ninguna empresa puede sobrevivir con ventas esporádicas por lo que es necesario cautivar al cliente para conseguir que sea leal al producto o servicio, de esta manera se podrá tener ventas constantes.
El presente tema de investigación no registra antecedentes investigativos dentro del CDIC, sin embargo, existen estudios similares que servirán de guía y orientación en el desarrollo de la presente investigación, los mismos que se detallan a continuación:
Plan de Marketing y Gestión de Ventas para la agencia de publicidad "CANOBA" en Santo Domingo, Provincia de los Tsáchilas, 2013. Autor Cando Moncada Miguel Esteban.
2
De acuerdo a lo expuesto, la presente investigación se considera inédita y original de su autora.
Planteamiento del Problema.
La Comercializadora EMIDAV, es una sociedad de hecho, fue creada aproximadamente hace 7 años en la ciudad de Santo Domingo, su actividad comercial es la distribución autorizada de productos Familia Sancela, realizando ventas al por mayor y menor.
Las actividades comerciales del negocio hasta hace un año se han venido desarrollado de manera normal, pero en el presente año las ventas registradas han sido poco aceptables, luego de lo cual a través de una entrevista a la propietaria de la comercializadora, se detectaron aspectos relacionados con sus ventas, tales como:
El personal de ventas no cuenta con una formación profesional lo que provoca que las capacitaciones impartidas no surtan el efecto esperado.
Debido a la escasa utilización de estrategias de marketing por parte de la propietaria del negocio, ha provocado que los clientes actuales prefieran comprar a la competencia.
El no contar con una dirección estratégica basada en la visión, misión y objetivos ha generado que se desarrollen planes operativos sin orientación y por ende no sea alcanzado el objetivo de ventas.
La falta de planificación de ventas por parte de su propietaria, ha provocado una limitada distribución de los productos en la ciudad de Santo Domingo, evidenciando un decrecimiento de los ingresos económicos.
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provocar el cierre de la misma; por lo tanto, si no se resuelven los problemas mencionados, la empresa puede sufrir un desequilibrio económico.
Formulación del Problema.
¿Cómo mejorará la gestión de ventas de la Comercializadora EMIDAV en la ciudad de Santo Domingo?.
Delimitación del Problema.
La Comercializadora EMIDAV se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo, específicamente en la Urbanización Brisas del Colorado Sector 2, Vía al Búa y Pasaje 3, esquina, su actividad económica es la venta al por mayor y menor de productos de aseo y limpieza de la Familia Sancela.
En la actualidad cuenta con 19 colaboradores de los cuales, una persona administra el negocio quien se apoya en una secretaria, nueve son los vendedores externos y cinco son las personas encargadas de bodega. Son 5200 las tiendas que adquieren los productos de la Comercializadora EMIDAV.
El tema de investigación culminará en junio del año 2015.
Objeto de Estudio y Campo de Acción.
Objeto de Estudio: Plan de Marketing.
Campo de Acción: Gestión de Ventas.
Línea de Investigación.
4 Objetivo General.
Diseñar un modelo de plan de marketing para mejorar la gestión de ventas de la Comercializadora EMIDAV en la ciudad de Santo Domingo.
Objetivos Específicos.
Fundamentar teórica y científicamente los procesos administrativos, el plan de marketing y la gestión de ventas con bibliografía actualizada.
Diagnosticar la situación actual de la gestión de ventas de la Comercializadora EMIDAV con el apoyo de la metodología científica.
Proponer un modelo de plan de marketing que permita mejorar la gestión de ventas de la Comercializadora EMIDAV.
Idea a Defender.
Con el diseño de un plan de marketing caracterizado por objetivos claros, estrategias innovadoras, planes de acción coherentes, presupuestos reales, se mejorarán las ventas en la Comercializadora EMIDAV en la ciudad de Santo Domingo.
Variables de Investigación.
Variable Independiente: Plan de Marketing.
5 Justificación del Tema.
Mediante la aplicación de instrumentos investigativos como la entrevista y la encuesta se justifican técnicamente el presente tema investigativo, pues a través de dichas técnicas se podrá evidenciar la problemática planteada y proponer una solución a la misma.
Los beneficios económicos que la comercializadora EMIDAV obtendrá al aplicar la propuesta del plan de marketing serán mayores a los costos inherentes al trabajo investigativo.
Además, la tesis de grado permitirá obtener el título de Ingeniera en Empresas y Administración de Negocios en la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Metodología de la Investigación a Emplear.
La modalidad de la presente investigación es cuantitativa y cualitativa, con énfasis en la modalidad cualitativa, además los tipos de investigación que se utilizarán son de campo, bibliográfica y descriptiva para obtener información importante, se usarán métodos como analítico-sintético en el que se examinará y resumirá la información obtenida, también el inductivo-deductivo para considerar los hechos particulares y luego llegar a las generalidades, entre las técnicas de investigación se encuentran la entrevista a través de su guía y la encuesta apoyada en el cuestionario.
Resumen de la Tesis.
Esta investigación está estructurada de la siguiente manera:
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Capítulo I, se desarrolla el Marco Teórico, es decir, donde consta el aporte teórico obtenido de bibliografía actualizada, para las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Capítulo II, se realizará el Marco Metodológico, dónde se muestran los resultados alcanzados y aportados por la metodología de la investigación.
Capítulo III, Marco Propositivo, dónde se manifiesta el desarrollo de la propuesta del plan de marketing para la Comercializadora EMIDAV, el mismo que mejorará la gestión de ventas de la empresa.
Aporte Teórico.
El desarrollo del trabajo investigativo permitirá adquirir nuevos conocimientos derivados de los impartidos en la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, los que servirán de guía o de modelo para que otros estudiantes o empresarios elaboren un plan de marketing.
Significación Práctica.
La significación práctica del Plan de Marketing será de gran utilidad para mejorar las ventas de la Comercializadora EMIDAV, dónde se establecerán los objetivos estratégicos y los lineamientos necesarios para lograr dichos objetivos.
Novedad Científica.
7
CAPÍTULO I.
1. MARCO TEÓRICO.
1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN.
En la Comercializadora EMIDAV se detectaron aspectos relacionados con sus ventas, debido a que el personal de ventas no cuenta con una formación profesional ha provocado que las capacitaciones impartidas no surtan el efecto esperado, la escasa utilización de estrategias de marketing genera que los clientes actuales prefieren comprar a la competencia, no cuenta con una dirección estratégica por lo que se desarrollan planes operativos sin orientación y por ende no se logran los objetivos de ventas, la falta de planificación de ventas genera una limitada distribución de los productos evidenciando disminución en los ingresos económicos.
1.2.ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL
OBJETO DE INVESTIGACIÓN.
1.2.1 Administración.
“La administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar, desempeñando tareas para el logro de objetivos, mediante los recursos humanos, materiales, intelectuales, tecnológicos y monetarios de la empresa”. (García, Santillán Arturo, 2010, pág. 13).
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Según los autores la administración se la debe realizar con eficacia y eficiencia para conseguir los objetivos propuestos en toda organización.
1.2.1.1 Importancia.
“La administración, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo que aporta, y que hace que se puedan lograr más fácilmente los objetivos trazados por las personas, organismos y todo aquel que la ejerza para la consecución de sus metas”. (García, Santillán Arturo, 2010, pág. 20).
“La administración se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste”. (Agustín, 2004, pág. 28).
Según el criterio del autor todas las organizaciones necesitan administración, ya sea de tiempo, de recursos o de dinero, aún más aquellas que su comportamiento es más complejo. El autor Arturo García hace referencia de la importancia de la administración desde tiempos antiguos, por cuanto ha permitido lograr de manera más fácil los objetivos trazados.
1.2.2 Marketing.
“Una filosofía que involucra a toda la organización en un proceso que tiene como propósito identificar las necesidades del mercado para satisfacerlas, a través de bienes, servicios o ideas, que generen una mejor calidad de vida para la sociedad y mantengan a la organización en un permanente esfuerzo por crear beneficios que superen las expectativas de los clientes actuales y potenciales, lo que permitirá crear ventajas competitivas y, con ello, su desarrollo.”. (Garnica Clotilde & Maubert Claudio, 2009, pág. 14).
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De acuerdo a lo expresado por el autor, marketing es aquello que una empresa puede hacer para satisfacer las necesidades existentes en el mercado, a través de los bienes o servicios de calidad, generando beneficios a los clientes y a la organización.
1.2.2.1 Importancia.
“El marketing, al que se le acusa de atacar la economía de los consumidores, ahora se enfoca a su razonamiento y a sus sentimientos; ya no sólo se busca vender productos y servicios, sino también convicciones, candidatos, donaciones, estilos de vida, entre otros”. (Garnica Clotilde & Maubert Claudio, 2009, pág. 17).
“El marketing ayuda a que la empresa se oriente al cliente y trate de satisfacerle en aquello que realmente valora, y no sólo eso, aquellas empresas que crean el futuro hacen algo más que satisfacer a los clientes: los asombran continuamente e interpretan entre lo que dicen y lo que desean”. (Sainz de Vicuña, 2010, pág. 30).
Según lo expresado por los autores, el marketing conlleva a una gran cantidad de actividades que tienen como objetivo principal la satisfacción del cliente potencial que debe captarse, mediante el ofrecimiento de un producto o servicio, considerando son solo la mayor ganancia posible sino también la mayor cantidad de clientes posible.
1.2.2.2 Objetivo.
“Lograr que la empresa se adapte a su entorno, y satisfaga al consumidor mediante las actividades del marketing y su coordinación con las demás actividades de la compañía”. (Garnica Clotilde & Maubert Claudio, 2009, pág. 41).
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del producto, servicio o marca y a la posición relativa que queremos alcanzar en el mercado”. (Sainz de Vicuña, 2010, págs. 101,102).
Según lo expresado por los autores, el objetivo de marketing se centra en conocer que es lo que se debe vender, es decir, en enfoque orientado al consumidor, ponderar al cliente en base a sus necesidades y convertirlo en el centro de la organización.
1.2.2.3 Plan de Marketing.
“El plan de marketing es un documento escrito, que tiene un contenido sistematizado y estructurado, define claramente los campos de responsabilidad de la función de marketing y posibilita el control de gestión comercial y de marketing”. (Sainz de Vicuña, 2010, pág. 64).
“Un plan de marketing es un documento escrito, que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado, e indica de qué manera la empresa espera cumplir sus metas de marketing. Contiene líneas directrices para los programas de marketing y asignaciones financieras durante un período determinado”. (KOTLER Philip & KEVIN, Keller, 2012, pág. 54).
De acuerdo a lo expresado por el autor, el plan de marketing tiene un contenido sistematizado que define las estrategias de marketing cuyo punto de partida es el cliente, además de contar con las asignaciones financieras durante un tiempo determinado.
1.2.2.4 Modelo de Plan de Marketing.
11 1.2.2.4.1 Modelo de Plan de Marketing.
Tabla N° 1 Modelo de Plan de Marketing de C.H. Garnica & C. Maubert.
Fuente: C.H. Garnica & C. Maubert. Elaborado por: Licenia García.
Tabla N° 2 Modelo de Plan de Marketing de Charles Lamb, Joseph Jair & Carl Daniel
Declaración de la misión de negocios. Análisis de situación o FODA.
Objetivos.
Estrategia de marketing.
o Estrategia de mercado meta.
o Mezcla de marketing.
Producto.
Precio.
Plaza.
Promoción.
Control de evaluación de información. Fuente: Charles Lamb, Joseph Jair & Carl Daniel Elaborado por: Licenia García.
Resumen ejecutivo.
Situación actual de marketing. Análisis de oportunidades. Objetivos.
Tácticas de marketing. Programas de acción.
12 1.2.2.4.2 Modelo de Plan de Marketing.
Tabla N° 3 Modelo de Plan de Marketing de Philip Kotler & Kevin Keller.
Fuente: Philip Kotler & Kevin Keller. Elaborado por: Licenia García.
Luego de realizar un análisis a los modelos de plan de marketing expuestos, se elige el modelo de Philip Kotler & Kevin Keller por cuanto es lo que mejor se acopla al presente tema de investigación. A continuación se detalla:
Resumen ejecutivo. Análisis de la situación.
o Análisis externo.
o Análisis del microambiente.
o Análisis interno.
o Análisis FODA. Estrategia de Marketing.
o Misión.
o Visión.
o Objetivos.
o Estrategias.
o Planes de acción.
o Presupuesto. Finanzas.
o Estado de resultados.
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Tabla N° 4 Definición de elementos del Plan de Marketing.
Elemento Definición
Resumen Ejecutivo.
Presenta un panorama general del plan propuesto, es recomendable que inicie con un breve resumen de los objetivos y las acciones más importantes.
Análisis de la situación.
Presenta los datos más relevantes del mercado meta, productos, competencia, distribución y el entorno (de los aspectos macro se analizan las tendencias demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legales, socioculturales relacionadas con el futuro de la línea del producto).
Estrategia de marketing.
Presenta el enfoque del marketing general que se utilizará para lograr los objetivos de corto plazo del plan y de qué manera contribuyen para alcanzar los objetivos de largo plazo. Las definiciones fundamentales necesarias se refieren a mercado meta, línea de productos, precio, canales de distribución, fuerza de ventas, servicio, publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo e investigación de mercados.
Finanzas Pronostica los resultados financieros que se espera obtener del plan. El programa de acción permite estructurar un presupuesto, así como un pronóstico de ventas, lo que supone un número de unidades y el precio promedio de venta. El rubro de gastos muestra los costos de producción, distribución física y marketing, desglosados por categorías; la diferencia es la utilidad proyectada. Una vez aprobado, constituye la base para iniciar la adquisición de materiales, producción, reclutamiento de personal y operaciones generales del marketing.
Controles. Indica cómo se dará seguimiento al plan.
Generalmente las metas y el presupuesto se revisan cada mes o trimestre, lo cual no impide que la alta gerencia logre revisar los resultados de cada periodo para detectar los negocios que no están alcanzando las metas; en cada caso se debe encontrar la explicación de lo que sucede y las acciones que se emprenderán con el propósito de mejorar el cumplimiento de los objetivos.
Fuente: Philip Kotler & Kevin Keller. Elaborado por: Licenia García.
14 1.2.3 Gestión de Ventas.
1.2.3.1 Ventas.
“Las ventas consisten en interacciones interpersonales con los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de realizar ventas y mantener relaciones con ellos”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 464).
“Las ventas proporcionan el combustible que mantienen funcionando los motores corporativos”. (Charles W. Lamb, Joseph F. Hair & Carl Mc. Daniel, 2011, pág. 612).
Según los autores, la gestión de ventas es un proceso dinámico donde interactúan diferentes elementos que contribuyen a que la venta se realice, teniendo como premisa la satisfacción de las necesidades del cliente.
1.2.3.2. Fuerza de venta.
“Un vendedor es una persona que trabaja a nombre de una compañía y realiza una o más de las siguientes actividades: búsqueda de prospectos, comunicación, ventas, prestación de servicios, recopilación de información y establecimiento de relaciones”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 465).
Según por lo expuesto por el autor, la fuerza de ventas es el personal externo de la empresa o propio de ésta que se dedica a la comercialización de sus productos o servicios, aunque hay también otros colaboradores que participan en el desarrollo de las ventas y en sentido amplio son componentes de esta fuerza.
1.2.3.2.1 Administración de la fuerza de ventas.
15
Según lo expresado por los autores, la administración de la fuerza de ventas es la planeación, organización, dirección y control de programas de contacto personal diseñados para lograr relaciones redituables con el cliente.
1.2.3.2.2. Estructura de la fuerza de ventas.
“Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategia y diseño de la fuerza de ventas. ¿Cómo se deben estructurar los vendedores y sus tareas? ¿Qué tan grande debe ser la fuerza de ventas? ¿Los vendedores deben trabajar solos o en equipo con otros empleados de la compañía? ¿Deben vender en el campo, por teléfono o en internet? A continuación se explorarán estos temas”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 468).
“En este método los representantes de ventas hacen un pronóstico por cada producto para su territorio de ventas en particular. El gerente debe estar de acuerdo con el pronóstico de cada representante, y el jefe de división aprueba el pronóstico compuesto final. Este modelo es un enfoque de "abajo hada arriba". Cuando la remuneración está ligada a las ventas proyectadas (por cuotas y metas) habrá menos ocasión de quejas, porque el pronóstico en que se basa la remuneración fue producido por la fuerza de ventas misma”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 464).
La estructura de la fuerza de ventas es primordial en la vida de la organización porque produce una definición clara de las obligaciones del vendedor.
a) Estructura de la fuerza de ventas territorial.
“En la estructura de la fuerza de ventas territorial a cada vendedor se le asigna a un área geográfica exclusiva para que venda la línea completa de productos o servicios de la empresa a todos los clientes en ese territorio”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 468).
b) Estructura de la fuerza de ventas por producto.
16
compañías adopten una estructura de la fuerza de ventas por producto, en la que la fuerza de ventas trabaja líneas de productos”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 468).
c) Estructura de la fuerza de ventas por clientes.
“Organiza a la fuerza de ventas de acuerdo con los clientes o líneas industriales. Es factible establecer fuerzas de ventas separadas para distintas industrias, para atender a los clientes actuales y encontrar clientes nuevos, y para ventas grandes y cuentas de tamaño regular”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 469).
1.2.3.2.3. Tamaño de la fuerza de ventas.
“Los vendedores constituyen uno de los valores más productivos y más costosos de la compañía, por eso, el aumento del número de vendedores incrementa tanto las ventas como los costos”. (Kotler, Philip & Armstong Gary, 2012, pág. 470).
“El enfoque de carga de trabajo permite calcular el número de representantes de ventas necesario, puesto que la compañía conoce el número de visitas anuales que es conveniente hacer a los diferentes tipos de clientes”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 442).
Según lo expresado por el autor, el tamaño de la fuerza de ventas debe ser considerado según la necesidad de la empresa, para que los gastos generados no sean tan elevados y vayan acorde a la actividad comercial.
1.2.3.3 Establecimiento de territorios de ventas.
17
De acuerdo a lo expuesto por el autor, establecer de manera correcta los territorios de ventas es importante dado que es un determinante para que los vendedores realicen bien su trabajo, porque entre más satisfechos se encuentren los vendedores mayor será la efectividad de las ventas.
1.2.3.3.1. Revisión de territorios de ventas.
Un territorio de ventas no debe considerarse una unidad permanente. Los siguientes factores sugieren la necesidad de una revisión de territorios:
Cambio en las preferencias del consumidor.
Actividad competitiva.
Disminución de la utilidad de los canales de distribución elegidos.
Cierre completo de un punto de venta o grupo de tiendas.
Incremento en el costo de cobertura de los territorios.
“Si han de revisarse los territorios, la fuerza de ventas debe estar plenamente informada acerca de la magnitud de los cambios y las razones detrás de ello. El grado en el que los límites territoriales sufren cambios estará determinado por la necesidad de aumentar la cobertura, reducir costos o incrementar las ventas”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 446).
1.2.3.4. Remuneración a la fuerza de ventas.
Los gerentes de ventas deben considerar cuidadosamente el tipo de plan de remuneración que desean usar:
18
Segundo, es posible usarla para atraer y conservar a representantes de ventas exitosos proporcionándoles un buen estándar de vida, recompensando el sobresaliente desempeño y dándoles un ingreso regular.
Tercero, es posible diseñar esquemas de remuneración que permitan que los costos de venta fluctúen con los cambios en los ingresos de ventas. De esta forma, en los años malos las ventas más bajas se compensan, por extensión, con el pago de bajas comisiones, y en un buen año, en el que los costos de las ventas se incrementan, estos se financian con los altos ingresos de las ventas.
Cuarto, los planes de remuneración se pueden formular de manera que dirijan la atención del personal de ventas a las líneas de productos específicos que son el objetivo que la compañía quiere mover. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 446).
1.2.3.5. Planes de remuneración.
Una buena política de remuneración debe ser justa, transparente y conocida por todos. Dentro de los planes de remuneración se encuentran los siguientes:
1.2.3.5.1. Salario Fijo.
“Este método de pago anima a los ejecutivos de ventas a considerar todos los aspectos de la función de ventas, y no solo los que llevan a rendimientos rápidos por ventas. Es probable que los representantes con salario fijo estén más dispuestos a brindar consejo técnico, reportar retroalimentación con información completa y realizar prospección, que si se les pagara solo por comisión. El sistema ofrece seguridad para el representante de ventas que sabe cuánto ingreso recibirá cada mes y es relativamente barato administrar este último, ya que no se requiere el cálculo de comisiones y bonos”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 448).
19 1.2.3.5.2. Sólo Comisión.
“El sistema de pago de solo comisión, sin duda, ofrece un incentivo para vender. Sin embargo, como el ingreso depende de los resultados de las ventas, los representantes están renuentes a dedicar tiempo a otras tareas, las cuales no perciben como directamente relacionadas con las ventas. El resultado es que el personal de ventas busca metas a corto plazo, en detrimento de actividades que pueden tener un efecto en el plazo más largo”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 448).
Según lo señalado por el autor, este método puede ofrecer un incentivo a corto plazo en los vendedores, sin embargo puede causar desánimo dado que si las ventas son bajas por consiguiente el salario será de igual manera.
1.2.3.5.3. Salario más comisión.
“Este sistema intenta combinar los beneficios de los dos métodos anteriores con la finalidad de ofrecer incentivos financieros con un nivel de seguridad. Como el ingreso no de- pende solo de la comisión, la administración tiene un alto grado de control sobre el tiempo del representante de ventas, más que con los sistemas de solo comisión; los costos de ventas en cierto grado se relacionan con el ingreso generado.”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 449).
Según el autor, con este método de salario, se brinda mayor seguridad a los vendedores porque se ofrece un salario fijo más las comisiones que se generen por las ventas realizadas.
1.2.3.6. Pronóstico de ventas.
20 1.2.3.6.1 Pronósticos a corto plazo.
Suelen hacerse por períodos de hasta tres meses en el futuro y, en realidad, se usan para fines tácticos, como la planeación de la producción. La tendencia general de ventas es menos importante que las fluctuaciones a corto plazo.
1.2.3.6.2 Pronósticos a mediano plazo.
“Tienen implicaciones directas para quienes hacen la planeación. Son más importantes para el área de presupuesto de negocios; el punto de partida es el pronóstico de ventas. De esta manera, si el pronóstico de ventas es incorrecto, todo el presupuesto será incorrecto. Si el pronóstico es demasiado optimista, la compañía tendrá inventarios no vendidos, que deben financiarse con capital de trabajo. Si el pronóstico es pesimista, la empresa quizá pierda oportunidades de marketing por no estar preparada para fabricar los bienes adicionales que demanda el mercado”.
1.2.3.6.3 Pronósticos a largo plazo.
“Suelen obtenerse para periodos de tres años o más dependiendo del tipo de industria. Estos pronósticos se trabajan a partir de factores macro ambientales como políticas de gobierno, tendencias económicas, etcétera. Se necesitan principalmente en el área de contabilidad financiera, para conocer las implicaciones de recursos a largo plazo”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 459).
Según lo expresado por el autor, los pronósticos a corto plazo se utilizan para fines tácticos, es decir, para corto plazo, los pronósticos a mediano plazo se utilizan más en el área de presupuesto, los pronósticos a largo plazo, se realizan en períodos de tres años o más según el tipo de industria.
1.2.3.7 Establecimiento de cuotas y metas de ventas.
21
Según lo expresado por el autor, las metas de ventas deben ser justas y alcanzables para que puedan motivar al personal.
1.2.3.8 Promoción.
“Los gerentes de ventas creen que un sistema de promoción basado en los méritos actúa como motivador. Un gerente de ventas debe ser capaz de analizar y controlar el desempeño de otros, motivarlos y capacitarlos. Si la promoción se vincula con el desempeño en ventas, es sensato considerar la creación de una ruta promocional dual. La primera seguiría la secuencia de la carrera administrativa normal. La segunda se crea como recompensa por el éxito sobresaliente en ventas”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 413).
De acuerdo al criterio del autor, la promoción debe estar vinculada con el desempeño en ventas para que exista éxito en las ventas.
1.2.3.9 Herramientas para la promoción de ventas comerciales.
“Mientras que las promociones para el consumo halan un producto a lo largo del canal al crear una demanda, las promociones comerciales empujan un producto a lo largo del canal de distribución”. (Charles W. Lamb, Joseph F. Hair & Carl Mc. Daniel, 2011, pág. 602).
Según lo expuesto por el autor, las herramientas para la promoción de ventas deben empujar al producto a lo largo del canal de distribución.
1.2.3.9.1 Descuentos comerciales.
22 1.2.3.9.2 Dinero de impulso.
“Los intermediarios reciben dinero de impulso como un bono por empujar la marca del fabricante a lo largo del canal de distribución. Con frecuencia, el dinero de impulso está dirigido al personal de ventas de un minorista”.
1.2.3.9.3 Capacitación.
En ocasiones, un fabricante capacitará al personal de un intermediario si el producto es bastante complejo, como a menudo sucede en las industrias de cómputo y de telecomunicaciones. (Charles W. Lamb, Joseph F. Hair & Carl Mc. Daniel, 2011, pág. 602).
De acuerdo a lo mencionado por el autor, dentro de las herramientas para la promoción de ventas, se encuentran los descuentos comerciales que es una reducción de precios, dinero de impulso que es un bono que se le entrega a los vendedores y la capacitación donde se capacita al personal sobre el producto o servicio.
1.2.3.10 Presupuesto de Ventas.
“Es posible decir que el presupuesto de ventas es el ingreso total esperado de todos los pro ductos vendidos y, como tal, afecta a todos los demás aspectos del negocio. Así, el presupuesto de ventas viene directamente después del pronóstico de ventas. Este presupuesto afecta a las otras áreas funcionales del negocio, a saber, finanzas y producción, porque estas otras dos funciones dependen directamente de las ventas.”. (Jobber, David & Geoffrey, Lancaster, 2012, pág. 480).
23 1.2.3.11 Evaluación de la fuerza de ventas.
“La tarea final de los gerentes de ventas es evaluar la efectividad y el desempeño de la fuerza de ventas. Para hacerlo, el gerente de ventas requiere información regular del personal de ventas. Las medidas de desempeño típicas incluyen volumen de ventas, contribución a las utilidades, visitas por pedido, ventas o utilidades por visita o porcentaje de visitas que logran objetivos específicos como ventas de productos que la empresa está promoviendo enérgicamente. La información del desempeño ayuda al gerente de ventas a monitorear el progreso de un vendedor a través del ciclo de ventas y señalar dónde pueden estar ocurriendo las fallas”. (Charles W. Lamb, Joseph F. Hair & Carl Mc. Daniel, 2011, pág. 615).
De acuerdo al criterio del autor, la evaluación de la fuerza de ventas se realiza con el propósito de recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.
1.2.3.12 Control de ventas.
“Incluye la investigación y apertura del crédito, el proceso contable para su registro, la preparación de los estados de cuenta, el servicio de cobranza y todas las demás funciones inherentes, hasta conseguir que esa venta se traduzca en dinero recibido por la empresa”. (Garnica Clotilde & Maubert Claudio, 2009, pág. 343).
Según lo expuesto por el autor, el control de ventas consiste en medir y evaluar los resultados de las ventas y en tomar medidas correctivas donde sea necesario.
1.3.VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS
DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE
INVESTIGACIÓN.
24
El autor Sainz de Vicuña, manifiesta que el plan de marketing es un documento escrito, que tiene un contenido sistematizado y estructurado, define claramente los campos de responsabilidad de la función de marketing y posibilita el control de gestión de ventas, por lo cual a través de la aplicación del plan de marketing dentro de la Comercializadora Emidav se logrará un mejor desempeño del área comercial con el propósito de mejorar su gestión.
Considerando que la gestión de ventas está ligada a la mercadotecnia, y su importancia radica en que permite identificar el mercado, definir el segmento en el cual actuará la empresa, establecer metas, investigar el mercado y el comportamiento de los consumidores, permitirá un mejor enfoque de la gestión comercial que realiza Emidav y será de gran beneficio por cuanto estarán definidas las estrategias que a través de su aplicación aumentarán las ventas de la empresa.
CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO.
Un plan de marketing es un documento escrito, que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado, e indica de qué manera la empresa espera cumplir sus metas de marketing. Contiene líneas directrices para los programas de marketing y asignaciones financieras durante un período determinado.
25
CAPÍTULO II.
2. MARCO METODOLÓGICO.
2.1.CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
INSTITUCIONAL.
En la ciudad de Santo Domingo, en el año 2008, se cristaliza la idea del Sr. Ramiro Narváez de crear una distribuidora de los productos Familia Sancela que en ese entonces su razón social fue “Dis-nar”, con trabajo constante se logró posesionar de alrededor de 4000 clientes que en su mayoría son pequeños comercios como tiendas y mini supermercados en los múltiples sectores de la ciudad. Al transcurrir los años, la distribuidora cambió de razón social y de propietario, por lo que en la actualidad se maneja bajo el nombre de “Comercializadora Emidav”.
Hace 1 año y medio aproximadamente, la Comercializadora Emidav ha logrado captar más clientes, llegando a 5200 entre tiendas, mini supermercados, y demás comercios dónde se encuentren las líneas de productos que maneja la empresa como Fempro, Baby, Cuidado personal e Institucional.
En la actualidad la Comercializadora Emidav cuenta con 19 colaboradores, entre los cuales se encuentran 3 mercaderistas, 2 choferes, 2 despachadores, 2 personas en estadística, 1 bodeguero y 9 vendedores externos.
Entre los competidores de Comercializadora Emidav, se destacan dos en el mercado de Santo Domingo:
Covertosa.
26 2.2.PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.
2.2.1 Modalidad de Investigación.
La modalidad de la presente investigación es cuantitativa y cualitativa, teniendo mayor incidencia la modalidad cuantitativa.
La modalidad cuantitativa interviene en mayor grado porque en el diseño del plan de marketing y gestión de ventas se utilizan cálculos matemáticos, datos estadísticos, prospección de ventas, presupuesto, además de la aplicación de la encuesta y su respectiva tabulación, con el fin de determinar con exactitud nivel de ventas que se pretende obtener.
En el diseño de un plan de marketing se utiliza la modalidad cualitativa por cuanto se trabaja bajo un modelo, el mismo que contiene objetivos, estrategias, planes de acción, es decir, se enmarca en un proceso investigativo.
2.2.2 Tipos de Investigación.
Se aplicaron tres tipos de investigación:
2.2.2.1 Investigación de Campo.
27 2.2.2.2 Investigación Bibliográfica.
A través de la búsqueda de bibliografía actualizada se recopiló la información referente al modelo de plan de marketing y a la gestión de ventas, necesaria para el desarrollo científico del presente tema investigativo.
2.2.2.3 Investigación Descriptiva.
A través de este tipo de investigación se conoció más a fondo la problemática de la empresa, dónde se detalla la falta de capacitación de los vendedores, escasa planificación de ventas, falta de publicidad, lo que se ve reflejado en la gestión de ventas realizada por la empresa afectando en forma directa a los ingresos económicos obtenidos en la Comercializadora EMIDAV.
2.2.3 Población y Muestra.
2.2.3.1 Población.
A continuación se mencionan los elementos que forman parte de la población:
Tabla N° 5 Elementos de la población.
Elementos N°
Gerente Propietario 1
Vendedores 9
Clientes 5200
Proveedores 1
Total 5211
28 2.2.3.2 Muestra.
De acuerdo al número de elementos de la población la muestra es la siguiente:
Datos:
n = Muestra N= Población
P= Probabilidad a favor (50%) Q= Probabilidad en contra (50%) E= Error máximo permisible 5%
Z= Intervalo de confianza = 1.96 con el 95% de confiabilidad
n = Z² ∗ N ∗ P ∗ Q E2(N − 1) + Z² ∗ P ∗ Q
n = (1,96)² ∗ 5211 ∗ 0,50 ∗ 0,50
(0,05)2(5211 − 1) + (1,96)² ∗ 0,50 ∗ 0,50
n = (3,8416) ∗ 5211 ∗ 0.50 ∗ 0.50 (0,0025)(5210) + (3,8416) ∗ 0,50 ∗ 0,50
n = 5004,64 13,025 + 0,9604
n =5004,64 13,9854
29
2.2.4 Métodos, Técnicas e Instrumentos de Investigación.
2.2.4.1 Métodos de Investigación.
2.2.4.1.1 Analítico – Sintético.
Mediante el método analítico se realizó un análisis a la información obtenida de encuestas aplicadas, con lo cual se establecieron las causas y efectos del problema planteado. A través del método sintético se recolectó información de campo y bibliográfica.
2.2.4.1.2 Inductivo – Deductivo.
El método inductivo permitió ir a las partes más específicas de la investigación, a un todo quedando la información más relevante que en realidad se necesitó y que permitió llegar a ideas más acertadas que las iniciales. El método deductivo se utilizó para la aplicación, comprensión y demostración de hechos que fueron de lo general a lo particular en las respectivas conclusiones de la investigación.
2.2.4.2 Técnicas de Investigación.
2.2.4.2.1 La Observación.
Se observó atentamente el entorno interno de Emidav, con lo que obtuvo información para el respectivo posterior análisis.
2.2.4.2.2 Entrevista.
30 2.2.4.2.3 Encuesta.
La encuesta se utilizó para conocer cuáles fueron los criterios de la propietaria del negocio así como el de los clientes y proveedor, de esta manera se pudo determinar las falencias en base a los resultados arrojados por la encuesta.
2.2.4.3 Instrumentos de Investigación.
2.2.4.3.1 Guía de Entrevista.
Es la entrevista estructurada, a través de preguntas concretas que permitan conocer cuáles son los problemas por los que está atravesando la organización, como la falta de planificación de las ventas, disminución de los ingresos económicos, las mismas que serán dirigidas a la propietaria del negocio, con el fin de obtener los datos precisos e importantes que permitan delimitar el problema.
2.2.4.3.2 Cuestionario de la Encuesta.
Se debe señalar que el cuestionario de la encuesta fue un instrumento de apoyo, que constó de varias preguntas, cerradas, abiertas y mixtas sobre el problema de gestión de ventas por el que atraviesa la empresa, las mismas que fueron contestadas de forma correcta y precisa.
2.2.5 Interpretación de los resultados.
2.2.5.1 Entrevista a propietaria de la Comercializadora Emidav.
1era. Pregunta. ¿Desde cuándo funciona la Comercializadora Emidav?
31
2da. Pregunta. ¿Con cuántos colaboradores cuenta la Comercializadora Emidav?
En total son 19 trabajadores, de los cuales 9 personas trabajan en ventas, 3 personas de mercaderistas, cuento con 2 choferes y 2 chicos que viajan con los choferes y que se ocupan de descargar los productos del camión y de entregarlos a los clientes, 2 personas que pasan en estadística, y 1 bodeguero.
3ra. Pregunta. ¿Quiénes son los proveedores de la Comercializadora Emidav?
Se cuenta con un sólo proveedor, el mismo que es la empresa “Productos Familia Sancela”.
4ta.Pregunta. ¿Con cuántos vendedores cuenta la comercializadora Emidav?
Son 9 vendedores.
5ta. Pregunta. ¿Cuántas zonas visitan los vendedores?
Familia Sancela nos asignó 36 zonas, dentro de esas zonas hay variedad de tiendas y mini supermercados, es decir que nosotros como Emidav no podemos vender donde nosotros queramos sino dentro de las zonas asignadas.
6ta. Pregunta. ¿Cuáles son las zonas que visitan los vendedores?
Entre ellas están Puerto Limón, San Jacinto, Parroquia El Bombolí, Valle Hermoso, La Concordia, Parroquia Abdón Calderón, Parroquia Santa María del Toachi, Parroquia Río Verde, entre otras.
7ma. Pregunta. ¿Cada qué tiempo los vendedores realizan entrega de productos a los clientes?
32
8va. Pregunta. ¿Cómo califica las ventas generadas durante los últimos tres años?
Se ha visto disminución en las ventas que se ha venido generando en el último año aproximadamente.
9na. Pregunta. ¿Según su percepción, cuál es el motivo por el que las ventas se han generado de esa manera? Referencia de la pregunta 4.
Desde mi percepción se han disminuido las ventas porque ha aumentado la competencia, hay más distribuidores de estos productos por lo que se abastece más el mercado, además que en estos dos últimos años me he despreocupado en hacer una proyección de las ventas que quiero lograr, y considero que mis vendedores necesitan conocer sobre técnicas de ventas o sobre algún tema en específico que les ayude a expresarse de mejor manera con los clientes, y así puedan lograr mayores pedidos.
10ma. Pregunta. ¿Los vendedores han recibido capacitaciones en el área que les corresponde?
A causa del bajo presupuesto de los últimos dos años, no se ha podido impartir ningún tipo de capacitación a los vendedores.
11ava. Pregunta. ¿Considera usted que los vendedores conocen bien los productos?
Considero que el conocimiento técnico que tienen sobre los productos es medio, lo ideal sería que adquieran un conocimiento total y óptimo para que puedan desenvolverse de la mejor manera al momento de vender o de ofrecer los productos.
12va. Pregunta. ¿Realiza usted planificación de ventas?
33
13ava. Pregunta. ¿Se establecen metas u objetivos de ventas?
Las metas de ventas pienso que se derivan de una planificación de ventas, por lo tanto como no se ha hecho planificación de ventas tampoco tengo objetivos claros de las ventas que se deben alcanzar para poder tener un buen ingreso para la empresa.
2.2.5.2 Encuesta a vendedores de la Comercializadora Emidav.
N° Preguntas Respuestas
1. ¿Dispone usted de una base de datos con toda la información sobre sus clientes?
Si
No
100%
0%
2. ¿Prepara usted sus visitas antes de realizarlas? Si No A veces 11% 56% 33% 3.
¿Cree usted que el trabajo del vendedor es….?
Un trabajo en equipo.
34 4.
¿Cree que mantiene el mismo grado de ilusión y de necesidad en el cliente tanto en las ventas a corto plazo como en las ventas a largo plazo?
Si
No
67%
33%
5. ¿Qué inspira usted en sus clientes? Confianza Seguridad Agresividad 89% 11% 0%
6. ¿Es usted ordenado y metódico?
Si
No
89%
11%
7. ¿Acostumbra usted a cambiar, cada cierto tiempo, sus métodos de venta? Si No 33% 67% 67% 33% SI NO 89%
11% 0% CONFIANZA
35 8.
¿Qué piensa usted de la formación para vendedores?
Llevo muchos años en el oficio y no pueden enseñarme nada nuevo.
Es una ayuda importante para profesionalizarme más.
11%
89%
9. ¿Ha recibido capacitaciones
relacionadas a las ventas?
Si
No
11%
89%
10 ¿Tiene usted Establecida una meta de ventas?
Si
No
0%
100%
11 ¿Se asegura la satisfacción del cliente a través de los servicios de postventa?
Si
No
22%
78%
Según los datos arrojados por la encuesta realizada a los vendedores de EMIDAV, se observa que la mayoría de ellos no preparan con anticipación las visitas a los clientes, no tienen establecidas las metas de ventas que deben lograr, además que existe despreocupación por realizar el seguimiento de satisfacción a los clientes, lo que puede generar que el cliente se sienta ignorado ante cualquier duda o reclamo.
11%
89%
36
2.2.5.3 Encuesta al proveedor de la Comercializadora Emidav.
N° Preguntas Respuestas
1.
¿Comercializadora Emidav cumple adecuadamente con los términos establecidos en los contratos de suministro?
Si
No
100%
0%
2. ¿Su relación con Comercializadora Emidav le ofrece perspectivas de crecimiento? Si No 100% 0% 3. ¿Considera a
Comercializadora Emidav una valiosa referencia en el mercado? Si No 100% 0% 4.
Evalúe sus relaciones con la Comercializadora Emidav en comparación con las mantenidas con el resto de sus clientes. Excelente Muy buena Buena Regular Mala 0% 100% 0% 0% 0%
5. Indique el nivel de satisfacción general en su relación como suministrador de la
37 6. ¿Cuál es el plazo actual de
entrega para uno o varios suministros a la Comercializadora Emidav?
Desde el día en que hacen el pedido hay 2 días para despachar el pedido.
7. ¿Tiene un plan de promoción con Emidav?
Si
No
100%
0%
8. ¿Se despacha el pedido completo realizado por Emidav? Si No A veces La mayoría de veces. 0% 0% 0% 100%
9. ¿Se realiza inspecciones periódicas de campo, con el fin de verificar que Emidav cumpla con las políticas del contrato? Si No A veces 0% 0% 100%
38
2.2.5.4 Encuesta a los clientes de la Comercializadora Emidav.
N° Preguntas Respuestas
1.
¿La Comercializadora Emidav le facilita su pago a través de la concesión de crédito?
Si
No
10%
90%
2. ¿Con qué frecuencia usted realiza pedidos a la Comercializadora Emidav? Diaria Semanal Quincenal Mensual 2% 9% 54% 35% 3. ¿La comercializadora Emidav le entrega de manera correcta sus pedidos? Si No 56% 44% 4.
¿La comercializadora Emidav le ofrece algún tipo de incentivos por sus compras?
Si
No
35%
65%
39 6. ¿Considera usted, que
los vendedores conocen las características de los productos de la empresa? Si No 41% 59% 7.
¿Cómo califica el servicio de venta recibido por parte del vendedor? Excelente Bueno Regular Malo 4% 47% 43% 6%
8. ¿Considera conveniente los precios de los productos que le provee la Comercializadora Emidav?
Si
No
53%
47%
9. ¿Qué otras empresas considera usted que le pueden proveer de los mismos productos?
Covertosa
Elite
60%
40%
10. ¿Ha escuchado usted alguna publicidad de los productos que haya
hecho la
40
De acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta realizada a los clientes de EMIDAV, se llega a la conclusión de que no todos los vendedores conocen en su totalidad los beneficios o características de los productos, hay desinterés en brindarle al cliente el servicio post-venta, además que son pocos los clientes que han escuchado publicidad sobre la empresa, lo que deja un espacio para que la competencia ingrese con sus productos como en el caso de Covertosa cuya actividad económica es similar a la de EMIDAV.
2.2.6 Verificación de la idea a defender.
En la entrevista realizada a la propietaria de Emidav, se evidencia según la 8va. Pregunta que las ventas han disminuido en el último año lo que según la percepción de la propietaria se debe al aumento de la competencia, la falta de proyecciones de ventas, falta de planificación de ventas, además en la 10ma pregunta expresa que los vendedores no han recibido capacitaciones referentes a su área.
A través de la encuesta realizada a los vendedores de la Comercializadora Emidav, se evidencia, según la pregunta N° 9 que la mayoría no han recibido capacitaciones que les permita mejorar las técnicas de ventas, en la pregunta N° 2 se manifiesta que en la mayoría de los vendedores existe despreocupación en preparar con antelación las visitas a los clientes, lo que repercute en la cantidad de ventas generadas, en la pregunta N° 7 la mayoría manifiesta que no cambian con frecuencia los métodos de ventas además de no contar con metas de ventas.
41 2.3.PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN.
Resumen Ejecutivo.
Análisis de la situación.
Estrategia de marketing.
Finanzas
Controles.
2.4.CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO.
Luego de analizar la entrevista realizada a la Propietaria de la Comercializadora Emidav y las encuestas aplicadas tanto a los vendedores, proveedor y clientes de la empresa, se llega a la conclusión de que es necesario diseñar un plan de marketing que mejoren las ventas de la Comercializadora Emidav debido a que por factores como el aumento de la competencia, falta de publicidad de la empresa, sus ventas han disminuido.
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CAPÍTULO III.
3. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN.
3.1.TÍTULO DE LA PROPUESTA: ELABORAR UN PLAN DE MARKETING
PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE VENTAS DE LA COMERCIALIZADORA EMIDAV.
3.2.DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
3.2.1 Justificación de la Propuesta.
En la actualidad, debido a los cambios que se producen en el mercado y a la llegada de nuevas tecnologías, se valora sobre todo en las pequeñas y medianas empresas los beneficios que le suponen a la organización contar con un plan de marketing, por cuanto toda acción que se ejecuta sin una planificación puede incurrir en riesgos y perder el objetivo al cual se pretende llegar. El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo y los pasos a seguir para conseguirlo.
Según los datos arrojados en la investigación realizada, Emidav no cuenta con una planificación que le permita mejorar sus ventas dentro del mercado de Santo Domingo, además debido a la gran competencia y a la reducción de ventas que ha presentado durante el último año, se tiene la necesidad de implementar un plan de marketing que mejore su gestión de ventas.
