UNIVERSIDAD VIRTUAL
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA SECUNDARIA P/T No. 3
“CARLOS R. SMITH VELIZ”.
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR: JOSÉ LUIS DORANTES AVELINO
ASESORA: MAESTRA MARTHA SILVIA GARZA BANDA
ORGANIZACIÓN EN LA SECUNDARIA P/T No. 3 “CARLOS R. SMITH VELIZ”.
Proyecto de implementación presentado por
JOSÉ LUIS DORANTES AVELINO
ante la Universidad Virtual
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito parcial para optar
por el título de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
A Dios, por darme la oportunidad de llegar a esta meta y poder compartirla con las personas que estimo.
A mi esposa, por su comprensión y palabras de aliento durante el desarrollo de los estudios.
A mis padres, por sus valiosos consejos y comprensión. Siempre serán un gran ejemplo a seguir.
A mis profesores, de quienes he adquirido conocimientos valiosos.
Al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, mi casa virtual, por haberme recibido y formar parte de esta gran familia.
Al Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación Sección 32 y la Secretaría de Educación y Cultura del Estado de Veracruz, por darme la oportunidad de participar dentro de este programa de mejoramiento profesional.
Este documento presenta el proceso realizado sobre planeación estratégica en la Escuela Secundaria para Trabajadores “Carlos R. Smith Veliz”. Todas las organizaciones poseen estrategias, así sea de manera informal, esporádica o sin estructurar. Las instituciones en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dónde. De allí surge la necesidad de clarificar el horizonte institucional basado en un diagnóstico de factores internos y externos que finalice en el plan estratégico.
El objetivo del presente proyecto es elaborar un plan de acción derivado de la aplicación del proceso de planeación estratégica en la institución educativa antes mencionada. Para ello se hace uso del análisis de las fortalezas y debilidades así como de las amenazas y oportunidades
existentes en el contexto educativo. A partir de dicho análisis se diseña e implementa el plan de vida y carrera para el personal docente, enfocado a mejorar el desempeño del personal
académico.
La metodología utilizada para este estudio es de corte cualitativo-cuantitativo. Se emplean instrumentos como cuestionarios de respuesta abierta cuya finalidad es la obtención de
información relacionada con el aspecto de la motivación; Asimismo, se emplean entrevistas estructuradas, cuestionarios de respuesta cerrada, observaciones directas cuyos resultados son transformados en datos estadísticos, mismos que sirven para hacer el análisis preciso del contexto escolar interno y externo.
DEDICATORIAS... III
AGRADECIMIENTOS... IV
RESUMEN... V
ÍNDICE DE CONTENIDO... VII
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICAS………... X
INTRODUCCIÓN GENERAL... XII
CAPÍTULO 1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EDUCATIVA
1.1 Contexto de la investigación... 14 1.1.2 Descripción de la institución educativa………... 14 1.1.3 Sujetos involucrados... 16 1.2 Problema de investigación 1.2.1 Preguntas de la investigación……...………..……… 16 1.2.2 Antecedentes... 17 1.3 Beneficios esperados……..……….. 21 1.4 Objetivos. 1.4.1 Objetivos generales... 21 1.4.2 Objetivos específicos... 21 1.5 Justificación... 22 CAPÍTULO 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1 La planeación estratégica………..………... 2.2 La estrategia……….………. 2.3 El liderazgo……….……….. 23 24 25
CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA
3.1 Enfoque del estudio……….……….… 3.2 Método de recolección de datos……….……….. 3.3 Muestreo……….……….…. 3.4 Instrumentos utilizados para la recolección de datos……….……….. 3.5 Cronograma de actividades……….………. 28 28 30 31 34 CAPÍTULO 4. PROYECTO: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA SECUNDARIA P/T No. 3 4.1. Etapa de diagnóstico. Presentación de resultados.
4.1.1 Resultados del instrumento de análisis FODA. Ambiente interno... 4.1.2 Resultados del instrumento de análisis FODA. Ambiente externo…... 4.1.3 Resultados del instrumento de recursos materiales y financieros…….……… 4.1.4 Resultados del cuestionario sobre motivación... 4.2. Etapa de implementación. Proyecto: plan de vida y carrera para personal docente de la secundaria p/t no. 3.
4.2.1 Objetivo general……….……… 4.2.2 Objetivo específico……….………... 4.2.3 Descripción del proyecto……….……….………. 4.2.4 Cronograma de actividades………..……….. 4.2.5 Fase I: diseño del plan de vida y carrera…………..……….. 4.2.6 Fase II: implementación.
4.2.6.1 Entrevista al director……….………... 4.2.6.2 Reunión de sensibilización con docentes………..…………
35 38 42 51 56 56 56 58 59 62 63
4.3. Etapa de evaluación
4.3.1 Presentación de los resultados obtenidos del cuestionario a docentes……….. 67 CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES
5.1 Conclusiones………..………... 73 BIBLIOGRAFÍA... 75 ANEXOS
A. Matriz FODA……….… B. Instrumento de recursos materiales y financieros……... C. Instrumento de análisis FODA. ... D. Cuestionario con preguntas abiertas sobre motivación. ... E. Carta de consentimiento. ... F. Entrevista a director ………..………... G. Cuestionario para personal. Etapa de evaluación……….
77 78 84 88 89 90 91
Tabla 1. Resultados obtenidos al evaluar el ambiente interno de la institución... 36
Tabla 2. Resultados obtenidos al evaluar el ambiente externo de la institución... 39
Tabla 3. Cronograma de actividades para la implementación del proyecto……….. 57
Gráfica 1. Análisis de los resultados obtenidos en cuanto al ambiente interno de la institución………... 36
Gráfica 2. Análisis de los resultados obtenidos en cuanto al ambiente externo de la institución………... 40
Gráfica 3. Calidad en los suministros de la institución……….….. 42
Gráfica 4. Calidad de los servicios básicos ofrecidos……….…. 43
Gráfica 5. Características generales de la institución……….…. 44
Gráfica 6. Mobiliario en relación a la función del personal……… 45
Gráfica 7. Características del mobiliario………. 46
Gráfica 8. Suficiencia de los instrumentos y equipos para la labor educativa……… 46
Gráfica 9. Funcionalidad de la biblioteca escolar……… 47
Gráfica 10. Mantenimiento del edifico escolar……… 48
Gráfica 11. Programación del mantenimiento………. 48
Gráfica 12. Manejo de los recursos financieros……….. 49
Gráfica 13. Función desempeñada por los integrantes de la muestra seleccionada……… 50
Gráfica 14. Estímulos que inciden en un mejor desempeño laboral……… 51
Gráfica 15. Viabilidad del proyecto……… 67
Gráfica 17. Relación ente el proyecto y la motivación del personal……….. 68
Gráfica 18. El proyecto y su relación con la cohesión interna………... 69
Gráfica 19. Los resultados y su beneficio al interior de la organización……… 69
Gráfica 20. El proyecto y el desarrollo profesional del personal……… 70
INTRODUCCION GENERAL
Ante la necesidad apremiante de mejorar la educación secundaria y considerando que el desafío más importante es lograr que la educación que anhelamos se concrete efectivamente en el aula y en su entorno, es imprescindible como institución educativa contar con una planeación estratégica.
Existe la concepción que la escuela es base para el cambio, ya que en ésta se atienden demandas y es donde se concretan las expectativas de la enseñanza-aprendizaje, por tal motivo, el diseño de la planeación estratégica va enfocado a mejorar el aspecto organizacional de la
institución objeto de estudio.
Se considera que el estratega o administrador de toda institución educativa debe tener la misión y visión necesaria para “planear, organizar, coordinar y controlar” los recursos asignados en una organización y con la responsabilidad compartida del personal que esta bajo su mando, cubrir las expectativas y exigencias de la comunidad escolar haciendo que la misión de la escuela y la labor educativa sean dinámicas y creativas.
El presente documento esta dividido en cinco capítulos. En el primer capítulo, se presenta la información sobre el diagnostico de la situación educativa, se describe el contexto donde se encuentra ubicada dicha institución así como sus principales características, la descripción general de los sujetos involucrados en el estudio. Posteriormente se plantea el problema de investigación, se definen sus antecedentes, así como sus objetivos generales y su justificación
El capitulo II, se refiere a la fundamentación teórica de la investigación, en este espacio se conforma el sustento teórico que permite básicamente interpretar las causas o efectos de la situación detectada.
El capitulo III, se refiere a la descripción metodológica empleada en el desarrollo de la investigación, se hace referencia a la investigación cualitativa-cuantitativa, posteriormente se describe el método de recolección de datos y los procedimientos e instrumentos utilizado para la recopilación de éstos.
El capitulo IV, se presentan los datos obtenidos en la aplicación de los instrumentos de: a) Instrumentos de análisis FODA, b) Instrumentos de recursos materiales y financieros, c)
Cuestionario de preguntas abiertas sobre motivación. La finalidad de concentrar y organizar los datos es para poder determinar cuales son las necesidades encontradas. Los resultados se presentan mediante gráficas que permiten visualizar, analizar y relacionar con mayor exactitud los resultados obtenidos.
Se realiza también un análisis de los datos y se presentan los principales resultados y hallazgos obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos.
En el capitulo V, se presentan una serie de recomendaciones con relación al objeto de la investigación, las preguntas de investigación contestadas con los datos obtenidos, así como el alcance y conclusiones a las que se llegó con la investigación realizada.
Por otra parte, el sentido del presente trabajo es reconocer la responsabilidad que como directivos (estrategas) corresponde; tomar una actitud de entrega consiente para mejorar a través de la planeación y ejecución las actividades administrativas teniendo pleno conocimiento del enfoque señalado en los planes y programas de estudio del nivel secundario para ofrecer a los alumnos una mejor enseñanza y ante la comunidad una mejor imagen organizacional. De igual modo, es pertinente reconocer que en el análisis del contexto interno y externo, en los últimos años los administradores y magisterio en general, han descuidado las funciones que les
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIPÓN DE LA SITUACIÓN EDUCATIVA
1.1 Contexto de la investigación
Las escuelas secundarias surgen en el año de 1926, con la separación de los primeros tres años de la escuela nacional preparatoria. En los primeros cincuenta años de su existencia, se dio prioridad a la apertura de escuelas y a la contratación de personal para la prestación del servicio, por lo que actualmente se brinda educación secundaria a toda la población que lo demanda. Sin embargo, existe una cantidad significativa de población sin atender o que ha perdido el interés por estudiar, debido posiblemente en parte a la práctica docente, a la organización escolar y a la oferta educativa de las escuelas secundarias que ha permanecido intacta en las casi ocho décadas de su creación, distanciada de los avances, necesidades y expectativas de los adolescentes y de la sociedad.
El presente estudio se realizó en la Escuela Secundaria para Trabajadores “Carlos R. Smith Veliz”, ubicada en la Av. Enrique C. Rébsamen esquina Andador no. 1 de la Unidad Habitacional del Valle en la Ciudad de Xalapa, Veracruz.
El tipo de Educación que se imparte en esta escuela secundaria, de acuerdo a la clasificación proporcionada por la UNESCO, es de Tipo Formal, ya que es sistematizada y Legislada por la Secretaría de Educación y Cultura del Estado de Veracruz, quien a la vez esta sustentada por la Secretaría de Educación Pública a nivel Nacional.
1.1.1 Descripción de la institución educativa.
La institución objeto de estudio es la Escuela Secundaria General para Trabajadores
“Carlos R. Smith Veliz”, Clave 30DSN0049K, ubicada en Andador 1 esquina Enrique C. Rébsamen, Unidad del Valle, Xalapa, Veracruz. La escuela no cuenta con edificio propio por
lo que ha cambiado su ubicación en varias ocasiones, quedando ahora en el domicilio citado anteriormente. Dicho edifico pertenece a la Escuela Primaria “Antonio Chedraui Caram” que presta el servicio por la mañana.
Cabe mencionar que a nivel zona escolar sólo están funcionando dos escuelas
secundarias para trabajadores y a nivel jefatura de sector existen otras dos más. Actualmente se escuchan rumores que estas escuelas para trabajadores dejarán de funcionar o se
fusionarán con escuelas secundarias diurnas.
Diagrama de Organización. Diagrama de Puestos. DIRECCIÓN SUBDIRECCIÓN SERVICIOS DOCENTES SERVICIOS DE ASISTENCIA EDUCATIVA SERVICIOS DE GENERALES Y ADMINISTRATIVOS DIRECTOR SUBDIRECTOR PROFESOR DE ENSEÑANZA SECUNDARIA PREFECTO CONTRALOR OFICIAL ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE INTENDENCIA SOCIEDAD DE PADRES DE FAMILIA ASESOR DE GRUPO ALUMNADO JEFE DE GRUPO
El plantel educativo se extiende en un área de aproximadamente 1500 metros cuadrados, cuenta con 6 aulas y con los siguientes anexos:
• Baños para niños y niñas • Dirección Escolar • Cancha Deportiva • Plaza Cívica • Bodega • y Jardines. 1.1.2 Sujetos involucrados.
La escuela cuenta para el ciclo escolar 2003-2004 con una matricula de ciento veintidós alumnos, La plantilla de personal esta constituida por diecisiete docentes, tres
administrativos, nueve de personal de apoyo, dos subdirectores y un director. El perfil del personal es variado; existen 5 profesores egresados de escuela normal superior, 5
profesores egresados de normal básica, 7 profesores egresados de universidades públicas o privadas; asimismo, y en relación al personal administrativo, 1 persona tiene carrera corta de secretariado, 1 es pasante de escuela normal superior y 1 estudia licenciatura en una
universidad privada; en cuanto al personal de apoyo, 1 persona tiene estudios de primaria, 2 cursaron la secundaria, 2 la preparatoria, 3 licenciatura a nivel universitario y 1 con normal superior.
1.2 Problema de investigación 1.2.1 Preguntas de investigación.
¿Se ha elaborado anteriormente un proyecto o programa de motivación que coadyuve al buen funcionamiento de la organización escolar?
¿En qué medida la actual estructura organizacional asegura el logro de los objetivos institucionales?
¿Las actividades plasmadas en el plan de trabajo anual fortalecen el recurso humano, técnico y financiero? ¿porqué?
¿Cuál es la periodicidad con que se llevan a cabo reuniones de trabajo?
¿Hasta que grado las relaciones interpersonales coadyuvan en el buen funcionamiento de la institución?
¿Se han formulado e implementado estrategias institucionales en cuanto al recurso humano y que sirvan de guía a la institución escolar?
1.2.2 Antecedentes.
A continuación se presentan algunos antecedentes encontrados sobre la aplicación de la planeación estratégica en instituciones tanto de origen público como privadas. Estos se tomarán en consideración como referentes para la aplicación del presente proyecto. a) Planeación estratégica de la COPANT (Comisión Panamericana de Normas Técnicas) periodo 2001-2003. Este documento contiene las modificaciones realizadas por el Consejo Directivo de COPANT al documento sobre Planeación Estratégica (COPANT18REV1) en su reunión celebrada en Ciudad de México los días 2 y 3 de agosto de 2001. La planeación estratégica se presenta en cuatro Partes. La primera Parte es una introducción y una
que se desenvuelve COPANT y donde se identifican las líneas estratégicas que debe perseguir la organización en un período de tres años. En la Parte tres se presentan los objetivos estratégicos y el plan de trabajo de COPANT. Finalmente en la Parte cuatro se presenta el estado de desarrollo de cada una de las acciones planteadas en la parte anterior, donde cada uno de los objetivos estratégicos se divide en acciones individuales de trabajo. En esta última sección deben incluirse, preferiblemente los factores críticos de éxito de las acciones con indicadores que se puedan medir.
b) En la página electrónica de la SEP se encontró el siguiente: PROGRAMA PILOTO ESCUELA SECUNDARIA PÚBLICA DE CALIDAD CON HORARIO AMPLIADO. Cuyos objetivos son:
1. Fortalecer los procesos de aprendizaje, gestión y evaluación escolares.
2. Impulsar la Escuela secundaria pública de calidad, mediante la implantación progresiva, con base en Proyecto escolar, de innovaciones escolares que mejoren la oferta educativa de la secundaria a la comunidad que sirven.
3. Transformar cada escuela secundaria en una comunidad de aprendizaje, impulsando el aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a convivir.
Se observa que el proyecto anterior está enfocado principalmente al aspecto de aprendizaje, más no al mejoramiento organizacional.
c) Integración de herramientas para la planeación estratégica y administración del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de León, Guanajuato (SAPAL).
SAPAL es un organismo público descentralizado del municipio de León, Guanajuato. La meta global de SAPAL es garantizar la sustentabilidad del servicio de agua potable, drenaje y saneamiento; así como la detección, tratamiento y rehúso de aguas residuales del municipio de León. En 1992 se incorpora a SAPAL un nuevo director con el cual se identifican varios
retos de mejora en la organización, se inicia un proceso de cambio aplicando e integrando diferentes modelos de gestión a lo largo de las etapas de evolución de la SAPAL. El enfoque de este artículo es compartir el proceso que se desarrolló con esta integración y los resultados que se obtuvieron.
d) Plan Estratégico Institucional que el Instituto Tecnológico de Chihuahua debe perseguir, a fin de lograr con éxito su misión en la educación superior. En concordancia con los tiempos actuales, se empleó un modelo de planeación estratégica que incluyó herramientas de punta, utilizadas en instituciones de educación superior de vanguardia mundial. El modelo de planeación estratégica incorporó todas las experiencias aportadas por los participantes, tanto del sector privado como del público y académico, y constó de las siguientes etapas:
a. Determinación de la visión b. Establecimiento de la misión c. Identificación de los valores
d. Definición de los factores críticos de éxito e. Evaluación del medio ambiente externo f. Evaluación del medio ambiente interno g. Determinación del destino estratégico h. Definición de los temas estratégicos
i. Construcción del monitor de desempeño estratégico (balanced scorecard)
e) Planeación estratégica del CONACYT.
La organización temática del Pecyt se fundamenta principalmente en el artículo 13 de la Ley para el Fomento de la Investigación Científica y Tecnológica (LFICyT), en el cual se
describen los aspectos que deberá contemplar este Programa, que es congruente con los objetivos rectores y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2001-2006.
• En el capítulo I se ofrece un diagnóstico, con referencias internacionales, sobre la ciencia y la tecnología en México en sus tres componentes fundamentales:
a) El Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología.
b) La capacidad científica y tecnológica nacional (infraestructura). c) La competitividad de las empresas y su capacidad de innovación.
• En el capítulo II se indican la visión, la misión, los objetivos y metas previstos para el año 2025 y el 2006.
• El capítulo III describe las estrategias y acciones prioritarias que realizarán el Gobierno Federal y el sector productivo para alcanzar las metas previstas en el Pecyt. Además, se enuncian y describen los instrumentos que se usarán para el logro de los objetivos del Programa.
Considerando los tres objetivos estratégicos del Programa Especial de Ciencia y Tecnología:
a. Disponer de una política de Estado en ciencia y tecnología. b. Incrementar la capacidad científica y tecnológica del país. c. Elevar la competitividad y el espíritu innovador de las empresas.
• El capítulo IV contiene los lineamientos de los programas sectoriales de ciencia y tecnología de las Secretarías de Estado.
• El capitulo V puntualiza los mecanismos que permitirán medir los avances alcanzados, como parte de la cultura de rendición de cuentas.
1.3 Beneficios esperados
Se busca formar una institución fortalecida, en la que cada uno de sus miembros participe activa y colaborativamente en la resolución de los problemas (técnicos, pedagógicos,
administrativos) que se presentan al interior de la comunidad escolar.
Lo anterior traerá como consecuencia que exista un clima organizacional adecuado, de respeto, agradable y en el que las decisiones sean tomadas de manera grupal, esto es, exista un liderazgo democrático.
De manera general y en congruencia con la Ley General de Educación en su artículo 7, párrafo I que dice “contribuir al desarrollo integral del individuo, para que ejerza plenamente sus capacidades humanas” (pag. 238), se espera mejorar el servicio proporcionado por la institución educativa creando así una sociedad más justa, equilibrada y de mejores oportunidades.
1.4 Objetivos 1.4.1 General.
Implementar el proceso de planeación estratégica para fortalecer la institución escolar, organizando eficientemente los recursos con que se dispone y estableciendo un ambiente de responsabilidad compartida entre el personal.
1.4.2 Específicos.
• Realizar un diagnóstico de la organización escolar que permita fundamentar la aplicación del proceso de planeación estratégica acorde a las necesidades y condiciones presentes en la institución.
• Realizar un análisis FODA que contemple tanto los elementos humanos, técnicos y
financieros; con la finalidad de poder determinar de forma objetiva, en que aspectos se tienen ventajas respecto de la competencia y que aspectos se necesitan mejorar.
• Definir e implementa estrategias metodológicas institucionales que sirvan de guía para atacar los problemas encontrados al interior de la institución.
1.5 Justificación
Estamos sumergidos en un mundo de constantes cambios, de grandes avances en la informática, en la medicina, en la agronomía, cambios que en el campo de la educación no se han logrado implementar de manera efectiva. Es de conocido que las instituciones educativas enfrentan hoy un conjunto de retos y desafíos que las obliga a superar continuamente su labor generadora de conocimientos y su quehacer educativo.
Estas tareas requieren que las instituciones respondan de manera proactiva y oportuna, con calidad y pertinencia a las nuevas condiciones de un entorno social, dinámico y cambiante. Una herramienta indispensable para llevar a cabo estas tareas es la planeación estratégica, dicho proceso abarca toda la institución, pues tanto realiza procesos de gestión el directivo, el docente, el padre de familia como el estudiante, pero si lo realizan de manera aislada sin una misión, ni visión clara de futuro es posible que estos esfuerzos no produzcan los mejores resultados en pro de la formación de jóvenes competentes e íntegros que lleven al país a un permanente
mejoramiento de las condiciones de vida de todos los ciudadanos.
Cabe recordar que ningún tipo de actividad científica, educativa y académica que pretenda alcanzar un conjunto de objetivos y de producir resultados precisos debe dejarse a la
espontaneidad o a la improvisación. Toda actividad que aspire a generar cambios y lograr ciertos efectos implica necesariamente la realización de “un esfuerzo deliberado por introducir
CAPÍTULO 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Debido a que el proyecto se aplica en una institución educativa, éste tiene como marco teórico fundamental el Artículo 3ro de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, cuyo eje principal señala que todo mexicano tiene derecho a la educación. Declara que la educación tenderá a “desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano y fomentará la conciencia de solidaridad internacional”. También indica que “contribuirá a la mejor convivencia humana, con el aprecio para la dignidad de la persona y la integridad de la familia, la convicción del interés general de la sociedad y el cuidado que ponga al sustentar los ideales de fraternidad e igualdad de derechos de todos los hombres, evitando privilegios de razas, religión de grupos, de sexos o de individuos.
Asimismo, por la naturaleza intrínseca del proyecto se encuentra enlazado a los siguientes puntos:
2.1 La planeación estratégica
Según Castteter, W & Young P. (2000) “El proceso de planeación estratégica se refiere a una serie de pasos progresivos e interdependientes diseñados para (a) realzar acciones para traer el cambio positivo en la función de los recursos humanos, (b) establecer un acercamiento sistemático para hacer frente a problemas de rutina o no rutina de los recursos humanos, y (c) mejorar la solución de los problemas del recursos humanos” (pág, 16). Es imprescindible como institución contar con una planeación estratégica, un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos y metas propuestas por la organización sean alcanzados.
La planeación estratégica formulada e implementada de forma adecuada, es una herramienta administrativa que ayuda a organizar y reorganizar cualquier tipo de institución, estableciendo un plan estratégico tanto a corto, mediano o largo plazo, con base en las zonas de oportunidad
y fortalezas de la misma. El reconocimiento de fortalezas y debilidades por parte de los
involucrados en el proceso de planeación e implementación de estrategias, sirve como incentivo motivacional para que se realice el trabajo de manera eficiente y efectiva, suponiendo así el éxito y desarrollo organizacional.
Los resultados en el diseño e implementación de una planeación estratégica, contribuyen, también, al incremento de liderazgo organizacional, el cual es importante y en muchos casos decisivo para el buen desempeño del recurso humano.
2.2. La estrategia
De acuerdo a Mintzberg (1997), el concepto de estrategia se ha utilizado en el ámbito militar, en los negocios, en los deportes y en los juegos como el ajedrez. Sus raíces provienen del griego que significa “estrategos” (un general), y a su vez tiene sus raíces en las palabras ejército y acaudillar. Mintzberg (1997) define a la estrategia como “el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar” (pag.7)
En un plan estratégico, el tomador de decisiones se convierte en un estratega, quien de manera consciente y racional propone cambios proposititos en la organización; para lo cual, de acuerdo a Mintzberg (1997), es necesario que logre “planear, organizar, coordinar y controlar” la visión y misión institucionales. Elementos que son guía para el análisis de la Matriz FODA y la elaboración de estrategias.
No importando el tipo de estrategias que se manejen en la planeación, siempre se debe de tener claro y delimitado el campo de acción, las metas, las políticas, los programas y las
estrategias se logran establecer decisiones y resultados, que a su vez son aprovechados para el mejoramiento integral de la organización.
2.3 El liderazgo
La palabra liderazgo está construida socialmente ya que no surge de manera instantánea, sólo se nace con ciertas habilidades que permiten, con la mediación del ambiente y el uso de herramientas epistemológicas, potencializar el liderazgo en etapas posteriores al primer estadio de desarrollo; con la adquisición del lenguaje y la interpretación de signos lingüísticos, el individuo puede adquirir a través de un andamiaje directo, habilidades propias del liderazgo que involucran un mejor desenvolvimiento psicoafectivo.
El liderazgo como cualquier otra habilidad se mejora significativamente con la práctica, y al igual que otras habilidades, se da de manera continua, parcial o nula en un individuo. No obstante al ser nula una habilidad ésta puede ser compensada por otra. Los líderes desempeñan diferentes funciones que se presentan en situaciones específicas. Las habilidades que un líder debe poseer tienen relación estrecha con las actividades de contratación, entrenamiento, motivación del personal a cargo.
La diversidad de individuos que interactúan en una sociedad hace más complicado el formular estilos de liderazgo que atiendan las demandas e intereses sociales, esto no quiere decir que se dejen al margen estudios sobre liderazgo y se busquen sólo aquellos líderes con
habilidades innatas; por ejemplo, las empresas de hoy en día, buscan la forma de generar habilidades de liderazgo en sus gerentes y directivos, les importa que promuevan formas de trabajo más eficientes y eficaces con la participación de todos los integrantes de su organización. Un líder debe ser persuasivo, para lograr que su equipo colabore para lograr el fin o meta que él se había propuesto. A la vez de tener la persuasión, debe tener paciencia para poder aceptar
sugerencias o modificaciones a las ideas que presente, debe saber en que momento presentar sus ideas para que tengan el impacto que él esperaba. (Conger, 1998).Esto ha sido el encauzamiento de una ideología en pro de la competitividad y la calidad, pero la premisa de generar líderes o por lo menos personal con estas habilidades, da un margen de oportunidades para aquellos que quieren mejorar su forma de dirigir el esfuerzo humano.
El liderazgo para las organizaciones actuales, demanda nuevos estilos de dirigir el esfuerzo humano tendiente a la mayor eficacia y eficiencia de las organizaciones. Nuevos tipos de
organizaciones “inteligentes”, como las refiere Senge (2002), las cuales aprenden y se involucran en el cambio.
2.4 Toma de decisiones
El liderazgo en cualquier tipo de organización es importante, aunque esto no quiere decir que los directivos se conviertan en personajes con todas las atribuciones de un líder, si les permite tomar decisiones más asertivas, consensuadas y acordes con la problemática de la organización.
El desarrollo de la inteligencia emocional en aquellos que dirigen organizaciones educativas, no debe tomarse a la ligera, ya que esta habilidad puede darle dirección a sus emociones en beneficio de la acción consciente y racional del esfuerzo humano, de tal manera que la toma de decisiones se relacione con sus metas y objetivos.
De acuerdo a Duncan, J. (2002) las decisiones deben estar estrechamente vinculadas con los objetivos de la organización. En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme
número de variables que entran en juego.
aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.
CAPÍTULO 3.DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA
3.1 Enfoque del estudio
En un trabajo de investigación cuando se usan elementos tanto del enfoque cuantitativo, como del enfoque cualitativo se está empleando un enfoque mixto. Este es el caso del presente
proyecto, donde ambos enfoques se combinan durante todo el proceso de investigación; aunque por el hecho de que no se manejan hipótesis, pero sí se formulan preguntas de investigación las cuales dan sentido y dirección, entonces en este trabajo predomina el enfoque cualitativo.
Cualitativo, debido principalmente a que para recolectar datos se utilizaron técnicas que no implican el uso de los números. Como lo describe Hernández, S; Fernández , C; Baptista, L. (2003) “Los estudios cualitativos involucran la recolección de datos utilizando técnicas que no pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales como observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en grupo, evaluación de experiencias personales, interacción con grupos o comunidades e introspección” (pág. 12).
Cuantitativo, ya que en el desarrollo del proyecto se utilizaron mecanismos de recolección de datos de dicho tipo como las entrevistas, los cuestionarios; asimismo, se utiliza el análisis estadístico para examinar los datos recabados y se generalizan los resultados mediante muestras representativas. Al respecto Hernández, S; Fernández, C; Baptista, L. (2003) mencionan “el enfoque cuantitativo confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento de una población” (pág. 5).
3.2 Método de recolección de datos
La observación es el primer método para la recolección de datos, ya que permite una descripción general de la organización objeto de estudio.
Asimismo, se entrevista a todos los docentes, personal de apoyo y a la parte directiva, con la finalidad de detectar la factibilidad y viabilidad del proyecto.
Métodos cualitativos: la formulación e implementación de la matriz FODA consiste en la realización de foros, dichos foros se programaron a la par de la aplicación de entrevistas y las observaciones. La finalidad de llevar a cabo dichos foros es para identificar las características esenciales del ambiente interno (fortalezas y debilidades) y el ambiente externo (oportunidades y amenazas), que describan la situación actual de la escuela secundaria.
Mintzberg (1997) menciona, en su libro El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos que “No existe una manera óptima” para formular estrategias, como tampoco “una mejor forma” de organización, y que un buen uso de estrategias depende mucho de las circunstancias y del contexto. (pág. 16)
Mintzberg (1997) describe un formato para un esquema básico que comprende un plan estratégico:
• Establecimiento de la Misión • Establecimiento de la Visión. • Revisión del ambiente externo. • Revisión del ambiente interno.
Para el desarrollo del análisis FODA, se tomarán los siguientes indicadores:
Ambiente Externo: Oportunidades:
a. Socioeconómicos y culturales. b. Tecnológicos y políticos.
Ambiente Interno. Fortalezas:
a. Administración y organización: b. Operaciones.
c. Factores específicos de la institución.
Debilidades 3.3 Muestreo
Para llevar a cabo la aplicación del instrumento de análisis FODA, la población fue el total de docentes, personal de apoyo y directivos (32 personas).
Como el número de personas que laboran en la escuela secundaria es poco, el total de la muestra fue el total de la población. En este sentido, no se desea excluir al personal, ya que la información que proporcionen en su conjunto será necesaria para delimitar funciones, además, y como menciona Hernández, S; Fernández, C, y Baptista, L. (2003), se desea evitar que “los excluidos piensen que su opinión no se toma en cuenta” para la realización del proyecto (pag. 300).
El cuestionario con preguntas abiertas se aplicó a una muestra de 14 personas, dentro de las cuales se contemplan a docentes, personal de prefectura y personal de apoyo. La muestra se seleccionó mediante la aplicación del programa STATS. Los factores tomados en cuenta para seleccionar la muestra se presentan continuación:
Tamaño de la población: 32 Error máximo aceptable. 4 % Nivel deseado de confianza: 95 %
Tamaño de la muestra: 13.88 por redondeo se cierra en 14. De donde:
- Error máximo aceptable es la exactitud probabilística que se desea lograr, es el porcentaje máximo aceptable de error.
- Nivel deseado de confianza sirve para determinar el nivel de certeza deseado para los resultados.
- Tamaño de la muestra es el número de casos necesarios para tener representatividad del universo o población con los niveles de posibilidad de error y confianza que se estableció. Finalmente, el instrumento aplicado para recopilar información relacionada con los recursos materiales y financieros con que cuenta la institución se aplicó a 2 personas (los subdirectores). Lo anterior, debido a que son éstos los que cuentan con la información pertinente.
3.4 Instrumentos, descripción y justificación
Observación directa, que de acuerdo con Darío Rodríguez M. (1999) tiene la particularidad,
de que el investigador debe introducirse en el sistema observado, pasando, el observador a ser uno de sus miembros en relación con los comportamientos distintivos de éstos (pág. 88).
Para el análisis FODA, se implementan dos foros. La finalidad de dichos foros es para obtener información sobre el ambiente interno y externo prevaleciente en la organización escolar. Durante el desarrollo de los foros se aplica un cuestionario de respuestas cerradas con 50
reactivos (Anexo C), cuya finalidad es para analizar tanto el ambiente interno como externo de la institución.
En las preguntas 1–25, se presentan un conjunto de elementos propios (internos) de la institución educativa, que se evalúan como fortalezas o debilidades de la misma. Una "fortaleza" de la institución es aquel factor positivo que le permite destacar de entre otras escuelas y dar un mejor servicio educativo a la comunidad. Una "debilidad" de la institución es aquel factor negativo que representa un obstáculo o problema y que dificulta significativamente que la institución educativa cumpla con su misión.
En las preguntas 26–50, se presentan un conjunto de elementos (externos) del entorno de la institución educativa que se evalúan como oportunidades o amenazas de la misma. Una
"oportunidad" es aquel factor positivo de los entornos social, económico, político y ecológico, que favorece el desarrollo de la escuela para cumplir mejor con su misión educativa. Una "amenaza" es aquel factor negativo del entorno, que impide el desarrollo de la institución y la prestación de un servicio de calidad.
La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización.
Cuestionario con preguntas abiertas. Este tipo de cuestionario esta formado por una serie
de preguntas abiertas, donde se solicita a los participantes que escriban sus respuestas de forma narrativa (Anexo D). Entre las ventajas que presentan se pueden mencionar las siguientes:
• Bajo coste en su elaboración y administración. • Rápido y fácil de aplicar.
• Permiten obtener información muy amplia.
Como describe Hernández, S; Fernández , C; Baptista, L. (2003) “Las preguntas abiertas son particularmente útiles cuando no tenemos información sobre las posibles respuestas de las personas o cuando esta información es insuficiente” (pag. 397).
Cabe mencionar que se empleó el tipo de cuestionario auto administrado, ya que se proporciona directamente a los respondientes, quienes lo contestan.
Finalmente el cuestionario aplicado para obtener información relacionada a los recursos
materiales y financieros consta de 76 reactivos, de los cuales cada uno tiene cuatro posibles
opciones numeradas con los dígitos: 1, 2, 3 y 4 (Anexo B). Dependiendo de la pregunta, el significado de cada dígito es uno de los siguientes:
1 = Esta puntuación significa que, al leer la afirmación que se hace en cada reactivo, usted: Está muy en desacuerdo con que la afirmación se aplique al caso de su escuela o califica ese rubro de su escuela como muy malo.
2 = Esta puntuación significa que, al leer la afirmación que se hace en cada reactivo, usted: Está en desacuerdo con que la afirmación se aplique al caso de su escuela o
califica ese rubro de su escuela como regular bajo.
3 = Esta puntuación significa que, al leer la afirmación que se hace en cada reactivo, usted: Está de acuerdo con que la afirmación se aplique al caso de su escuela o
califica ese rubro de su escuela como regular alto.
4 = Esta puntuación significa que, al leer la afirmación que se hace en cada reactivo, usted: Está muy de acuerdo con que la afirmación se aplique al caso de su escuela o Califica ese rubro de su escuela como muy bueno.
Existe, además, una quinta opción señalada con la expresión "na/so".
Dicha expresión significa "no se aplica/sin opinión" y se incluye para marcar aquellos casos en que el evaluador crea que el reactivo no es aplicable a la situación particular de la escuela que está evaluando o, bien, cuando carece de una opinión sobre el reactivo, que le impide evaluarlo de acuerdo con la escala 1 a 4.
Con la aplicación de dicho instrumento se obtuvo información relacionada con el
mobiliario, la biblioteca, los talleres, instrumento y equipos, mantenimiento de las instalaciones y del mobiliario.
3.5 Cronograma de actividades
A continuación se presenta la programación de las actividades por realizar.
Febrero Marzo Abril
MES / SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Visitas a la institución X
Entrevistas con directivos X
Revisión de documentos de la institución:
historia, misión, estatutos, etc. X X Conducción de visitas a la institución X
Entrevistas con docentes X
Selección de instrumentos X X Reproducción de materiales X X
Conducción de entrevistas observaciones
y foros. X X X
Selección de sistemas de cómputo para
manejo de información X X X
Captura de datos X X X X
Selección de medios para elaborar
reportes X
Elaboración de apoyos gráficos, tablas X Análisis de información
y elaboración de proyecto X X Revisión de la validez lógica de proyecto X
CAPÍTULO 4. PROYECTO: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA SECUNDARIA P/T No. 3
“CARLOS R. SMITH VELIZ”.
En el presente capítulo se describen tres etapas que sirven como marco referencial para el presente proyecto de implementación. En primer lugar se hace una descripción general de la etapa de diagnóstico: presentación de resultados. En este apartado se describen todos y cada uno de los resultados obtenidos al aplicar instrumentos como análisis FODA, cuestionarios con preguntas sobre motivación del personal, entre otros; asimismo, se hace una interpretación y análisis de los resultados. En segundo lugar se presenta la etapa de elaboración e
implementación del proyecto; en ésta, se muestra el proyecto a realizar, tomando como base los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, así también es en esta etapa donde se define el cronograma de actividades a desarrollar para la puesta en marcha. Por último, se presenta la etapa de evaluación, en donde se presentan los resultados obtenidos de aplicar un cuestionario a los participantes en la implementación del proyecto, donde ellos plasman sus apreciaciones al respecto.
A continuación se describe cada una de las etapas mencionadas anteriormente.
4.1 Etapa de diagnóstico: presentación de resultados
4.1.1 Resultados obtenidos mediante el instrumento de análisis FODA en relación con el ambiente interno de la institución.
En la tabla 1 se presentan los resultados obtenidos al evaluar el ambiente interno de la institución; esto es comparar las debilidades con las fortalezas.
Los números que aparecen dentro de las casillas ubicadas desde la tercera hasta la octava columna indican la apreciación que existe respecto al factor evaluado.
No. FACTOR MAYOR MENOR NI
DE / FO MENOR MAYOR APLICA NO
1. El nivel académico de los egresados. 10 18 4 2. El liderazgo del director. 2 2 12 16 3. La preparación académica del personal
docente.
4 2 16 10
4. El desempeño de los profesores como facilitadores de procesos de aprendizaje de los alumnos.
4 20 8
5. Los sistemas de capacitación y actualización
de profesores. 6 6 8 10 2
6. La remuneración económica del trabajo del
personal docente. 18 10 2 2
7. La preparación profesional del personal
administrativo. 8 2 12 10
8. El desempeño del personal administrativo
como apoyo al trabajo académico. 8 10 14 9. Los sistemas de capacitación y actualización
del personal administrativo. 10 8 8 2 4 10. La remuneración económica del trabajo del
personal administrativo. 10 6 6 10
11. El clima laboral que se respira entre los
diversos trabajadores de la institución. 4 12 16
12. El ambiente estudiantil. 4 16 12
13. La disciplina de los alumnos. 4 4 10 14 14. El cumplimiento de los reglamentos
escolares. 3 5 12 12
15. La estructura administrativa de la institución (organización y definición de puestos).
3 15 14
16. La eficiencia (simplicidad y efectividad) de
los procedimientos administrativos. 16 12 4 17. La comunicación formal (oficial) entre los
diversos miembros de la comunidad educativa.
2 6 12 12
18. La comunicación informal (espontánea) entre los diversos miembros de la comunidad educativa.
3 12 10 7
19. Las condiciones generales de los salones de
clase. 2 5 5 12 8
20. El aservo bibliográfico en la biblioteca. 2 10 2 10 4 4 21. El centro de cómputo (hardware y software). 6 4 2 20 22. Las instalaciones deportivas. 2 4 6 8 4 8 23. Los currícula o planes de estudio de los
programas académicos. 4 10 14 4
24. Las actividades extracurriculares organizadas por la institución.
6 4 6 16
25. El impacto social que el trabajo escolar tiene en la comunidad (por ejemplo, gracias a movimientos de acción social).
4 6 4 10 2 6
TOTALES 79 94 99 283 199 46
Tabla 1. Resultados obtenidos al evaluar el ambiente interno de la institución.
Al analizar la tabla 1, se observa que dentro del ambiente interno de la institución, las debilidades mayores se concentran en los apartados relacionados con la remuneración económica del trabajo tanto del personal docente como del personal administrativo. Asimismo, otra de las grandes debilidades que se muestran es la relacionada con la capacitación y actualización del personal (véase la gráfica 1).
ANALISIS DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS DEBILIDAD MAYOR 10% DEBILIDAD MENOR 12% NI DEBILIDAD NI FORTALEZA 12% FORTALEZA MAYOR 25% NO APLICA/SIN OPINION 6% FORTALEZA MENOR 35%
DEBILIDAD MAYOR DEBILIDAD MENOR NI DEBILIDAD NI FORTALEZA FORTALEZA MENOR FORTALEZA MAYOR NO APLICA/SIN OPINION
Interpretación.
Del total de los encuestados, se observa que un porcentaje del 25% considera que al interior de la institución existen fortalezas mayores, que le permiten destacar de entre otras escuelas y dar un mejor servicio educativo a la comunidad. Mientras que un 35 % considera que la institución presenta fortalezas menores.
Al sumar ambos tipos de fortalezas se obtiene un 60 %, cuyo significado es que los encuestados observan una institución fortalecida, con potencial para mejorar, para adaptarse a los cambios que suceden en el ambiente.
En cuanto a las debilidades se observa que el 10 % considera que éstas son mayores y un 12 % de tipo menor. Sumando ambas, hacen un total del 22 % que consideran que en la institución existen debilidades que es necesario atacar para mejorar el servicio que como organización prestan.
El 12 % de los encuestados considera que los factores evaluados no son ni fortaleza ni debilidad, por lo tanto, no afectan al funcionamiento general de la institución educativa.
Finalmente, el 6 % se reservaron el derecho de opinión ó consideraron que el factor evaluado no aplicaba en dicho contexto.
4.1.2 Resultados obtenidos mediante el instrumento de análisis FODA y su interpretación en relación con el ambiente externo de la institución.
En la tabla 2 se presentan los resultados obtenidos al evaluar el ambiente externo de la institución; esto es comparar las amenazas con las oportunidades.
Los números que aparecen dentro de las casillas ubicadas desde la tercera hasta la octava columna indican la apreciación que existe respecto al factor evaluado.
participación actual de la comunidad o asociación de padres de familia en el diseño e implementación del currículum, del proceso enseñanza-aprendizaje y mucho menos en la realización de proyectos extracurriculares; otra de las amenazas presentes es la situación económica de las familias de los alumnos, ya que incide directamente en la disposición para estudiar y que se refleja también en su escasa alimentación, aunado a esto se presentan también problemas de orden psicológico, finalmente todo esto conlleva a la aparición de un fenómeno educativo común: la deserción escolar.
Estas amenazas se reflejan en un 30 %, de los cuales el 17 % considera que son amenazas de orden mayor, mientras que un 13 % las considera como amenazas menores. De los encuestados el 21 % consideró que los factores evaluados no afectan en lo mínimo a la organización educativa, ya que no los consideraron ni como oportunidad ni como amenaza. Por último, sólo un 9 % consideró que el los factores evaluados no aplicaban para el caso concreto de esta institución.
4.1.3 Resultados obtenidos del instrumento de recursos materiales y financieros.
Los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento para evaluar los recursos materiales y financieros de la institución se presentan a continuación.
¿Cómo evaluaría usted la calidad de cada uno de los siguientes suministros en su escuela? Los suministros evaluados con: agua potable, drenaje, energía eléctrica, teléfono y gas.
No. FACTOR MAYOR MENOR NI AM / OP
MENOR MAYOR NO APLICA
26. Participación actual de la comunidad o asociación de padres de familia (si es que existe) en el diseño e implementación del currículum y del proceso enseñanza— aprendizaje.
8 6 10 2 6
27. Participación actual de la comunidad o asociación de padres de familia (si es que existe) en proyectos extracurriculares de la institución educativa.
10 4 8 4 6
28. Perfil psicológico de las familias de los alumnos de la institución, que puede incidir en su disposición para estudiar.
14 4 6 8
29. Situación económica de las familias de los alumnos de la institución, que puede incidir en su disposición para estudiar.
12 6 6 8
30. Estado de la seguridad pública en el entorno inmediato (vecindario, colonia o población) en el cual se ubica la institución educativa.
6 8 8 10
31. Condiciones de salud pública en el entorno inmediato (vecindario, colonia o población) en el cual se ubica la institución educativa.
6 8 8 6 4
32. Disponibilidad de servicios de auxilio (policía, bomberos y servicios médicos) en el entorno inmediato (vecindario, colonia o población) en el cual se ubica la institución educativa.
6 8 14 4
33. Disponibilidad de servicios de energía eléctrica, agua y drenaje en el entorno inmediato (vecindario, colonia o población) en el cual se ubica la institución educativa.
4 4 10 14
34. Condiciones de vialidad (pavimentación, señales de tránsito, iluminación, etc.) en el entorno inmediato (vecindario, colonia o población) en el cual se ubica la institución educativa, para facilitar el acceso a ésta.
8 24
35. Situación económica y financiera del país en general: política económica, deudas interna y externa, balanza comercial, PNB, PIB, etc.
6 10 6 6 4
36. Presupuesto del gobierno destinado a gastos
de educación. 6 6 12 8
37. Asignación de recursos financieros a la institución educativa en el próximo ciclo escolar.
6 4 8 6 4 4
38. Impacto de las leyes y políticas laborales del país en el desempeño de los trabajadores de la institución.
8 10 6 4 4
39. Impacto de las relaciones sindicales en la labor educativa que la escuela realiza.
6 8 6 8 4
40. Clima político en el país: situación electoral,
cambio de presidente, etc. 6 2 8 10 4 2
41. Condiciones políticas actuales dentro del
ministerio o secretaría de educación. 12 8 6 4 2 42. Naturaleza de los cambios o reformas
educativas que se estén gestando, como resultado de las políticas educativas de la actual administración.
4 14 8 6
43. Uso de las nuevas tecnologías de información (computadoras e internet) en los sistemas educativos existentes.
6 2 6 10 8
44. Actitudes de la sociedad (de aceptación o rechazo) ante las diversas razas e
idiosincracias presentes en los varios grupos culturales que conforman al país.
2 6 14 6 4
45. Actitudes de la sociedad (de aceptación o rechazo) respecto a la igualdad de derechos entres hombres y mujeres.
4 6 10 4 8
46. Impacto de las tendencias globalizadoras en
el mundo en los sistemas educativos del país. 8 10 10 4 47. Inclusión (hipotética) del idioma inglés como
una materia obligatoria dentro de los planes de estudio de la educación primaria y secundaria.
6 14 8 4
48. Probabilidad de ocurrencia de contingencias naturales (sismos, ciclones, incendios, etc) en el entorno inmediato en el cual se ubica la institución educativa.
10 10 6 6
49. Condiciones climáticas en el entorno inmediato en el cual se ubica la institución educativa.
4 6 16 6
50. Condiciones de limpieza vs. contaminación del medio ambiente en el entorno inmediato en el cual se ubica la institución educativa.
16 8 2 6
TOTALES 118 96 152 134 148 64
ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES A M ENA ZA M A YOR 17% AM ENA ZA M ENOR 13% NI A M ENA ZA NI OP ORTUNIDA D 21% OP ORTUNIDA D M ENOR 19% OP ORTUNIDA D M A YOR 21% NO A P LICA /SIN OP INION 9%
AM ENAZA M AYOR AM ENAZA M ENOR NI AM ENAZA NI OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD M ENOR OPORTUNIDAD M AYOR NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 2. Análisis de los resultados obtenidos en cuanto al ambiente externo de la
institución.
Interpretación.
En la gráfica 2 se observa que un 21 % considera que la institución existen
oportunidades mayores que se pueden aprovechar y obtener beneficios que reditúen a nivel general en la institución. El 19 % considera que también existen oportunidades aunque con menor beneficio, pero que pueden explotarse. De manera general, un 40 % de los
encuestados y de acuerdo a los factores evaluados, observan áreas de oportunidad en las cuales la institución aún puede crecer y consolidarse. En dichas áreas se encuentra el aspecto tecnológico, esto es incorporar las nuevas tecnologías educativas como la
computación para una educación sólida, integral que le permita al individuo hacer frente a los desafíos que la misma naturaleza le impone; asimismo, otras de las oportunidades significativas presentes son tanto las condiciones de vialidad, seguridad y de salud pública imperantes en el medio ambiente dentro del cual se ubica la institución.
Por otro lado, también se observa que la institución tiene factores que dificultan el libre movimiento en el entorno. Dentro de las amenazas significativas se encuentra la
¿COMO EVALUARIA LA CALIDAD DE LOS SUMINISTROS DE LA ESCUELA? 0% 20% 20% 20% 40%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 3. Calidad en los suministros de la institución.
Se observa en la gráfica que un 40 % se reservaron el derecho de opinar, motivados principalmente porque la institución no cuenta con servicio de teléfono ni gas. Asimismo, un 20 % está de acuerdo que los suministros evaluados (agua, drenaje y energía eléctrica) son de calidad. Otro 20 % está muy de acuerdo con la calidad que presentan los suministros evaluados y finalmente el 20 % restante consideró en desacuerdo con la calidad de dichos suministros.
En cuanto a los servicios básicos:
¿Cómo evaluaría usted la calidad de cada uno de los siguientes servicios básicos que su escuela ofrece a los miembros de la comunidad escolar?
Entre estos se encuentran: Sanitarios, Transporte escolar, Servicios alimentarios
(comedor, tienda), Iluminación en aulas y oficinas, Ventilación y/o clima artificial en aulas y oficinas y facilidades para personas con discapacidades (minusválidos).
¿COMO EVALUARIA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS BASICOS OFRECIDOS?
8%
25%
25% 0%
42%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 4. Calidad de los servicios básicos ofrecidos.
Se aprecia en la gráfica que un porcentaje mayor (45 %) se abstuvieron de emitir su opinión, asimismo, un 25 % considera estar de acuerdo en la calidad de los servicios básicos que ofrece la escuela a la comunidad escolar, otro 25 % muestra desacuerdo con la calidad que presentan los servicios básicos y un 8 % está en desacuerdo mayor. Al comparar los porcentajes obtenidos, se observa que hay un desacuerdo generalizado con la calidad de los servicios básicos, ya que se tiene un 33 % en desacuerdo contra un 25 % que ice estar de acuerdo con dichos servicios.
En relación a la apariencia de la escuela:
¿Cómo evaluaría usted la calidad de cada una de las siguientes características generales de su escuela?
Las características que se evaluaron son: Apariencia física externa de los inmuebles, Apariencia física interior de los inmuebles y Control de la vialidad alrededor de la escuela (señales de tráfico, topes, vallas).
¿COMO EVALUARIA LA CALIDAD DE LAS CARACTERISTICAS GENERALES DE LA ESCUELA? 0% 50% 33% 17% 0%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 5. Características generales de la institución.
En dicha gráfica se observa que hay desacuerdo (50 %) en cuanto a las características generales que presenta la institución. Se percibe en algunos salones cierto desorden del material. Mientras que un 33 % está de acuerdo y un 17 % muy de acuerdo, y si se suman estos porcentajes se obtiene que un 50 % esta de acuerdo con la apariencia física tanto interior como exterior que presenta la institución.
En cuanto a Mobiliario.
En general, ¿existe el mobiliario adecuado y suficiente para apoyar a los profesores y alumnos en los procesos de enseñanza y aprendizaje?
¿Existe el mobiliario adecuado y suficiente para apoyar al personal administrativo y directivo en el cumplimiento de sus funciones?.
¿EL MOBILIARIO ES ADECUADO Y SUFICIENTE? 0% 25% 75% 0% 0%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 6. Mobiliario en relación a la función del personal.
Como se muestra en la gráfica 6, un 75 % esta de acuerdo en que existe el mobiliario adecuado y suficiente para apoyar a los profesores y alumnos en los procesos de enseñanza y aprendizaje, así como el mobiliario suficiente para apoyar al personal administrativo y directivo en el cumplimiento de sus funciones. Sólo un 25 % esta en desacuerdo con dicho situación.
¿Cómo evaluaría usted cada una de las siguientes características del mobiliario de su escuela? Las características que se evaluaron son. Apariencia física, limpieza y funcionalidad.
¿COMO EVALUARIA LAS CARACTERISTICAS DEL MOBILIARIO? 0% 33% 67% 0% 0%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 7. Características del mobiliario.
El 67 % esta de acuerdo al considerar que el mobiliario que el mobiliario es adecuado, y está en condiciones positivas en cuanto a limpieza. Un 33 % esta en desacuerdo con la funcionalidad y limpieza presentes en el mobiliario.
En cuanto a instrumentos y equipo.
¿Qué tan adecuados (funcionales) y suficientes (para el tamaño de la escuela) son los instrumentos y equipos para apoyar la labor educativa?
¿FUNCIONALIDAD DE LOS INSTRUMENTOS Y EQUIPOS DE APOYO A LA LABOR EDUCATIVA?
25%
13% 0% 6% 56%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Un porcentaje mayor (56 %) prefirió no opinar en cuanto a la funcionalidad de los materiales y equipos de apoyo en la labor educativa. Un 38 % esta en desacuerdo y muy en desacuerdo con dicha funcionalidad, por lo que se determina que este aspecto es necesario reorganizarlo de tal modo que reditué beneficios a favor de la labor educativa (véase gráfica 8).
En cuanto a los aspectos que presenta la biblioteca (véase gráfica 9), un 42 % muestra desacuerdo con el espacio físico, ya que no es apropiado ni suficiente para ofrecer sus servicios a la comunidad educativa. Asimismo, la biblioteca no cuenta con mobiliario adecuado para la conservación de libros, revistas y otras fuentes de información y no se cuenta con un inventario de recursos (fichas bibliográficas) apropiado que facilite a los usuarios el acceso a la información. Un 50 % prefirió no emitir opinión al respecto y solo el 8 % esta de acuerdo con las características generales que presenta la biblioteca escolar.
¿LA BIBLIOTECA ES ADECUADA?
0%
42%
8% 0%
50%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
En cuanto al mantenimiento (véase gráfica 10) el 50 % esta de acuerdo con la
planeación detallada que se da del mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, mobiliario y equipo de la institución, así como la adecuada administración (normas, políticas y procedimientos) para requisición de material y de compostura de mobiliario y equipo.
Un 40 % muestra desacuerdo con la manera en que se da mantenimiento alas instalaciones y equipo. MANTENIMIENTO 10% 40% 50% 0% 0%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 10. Mantenimiento del edifico escolar.
¿Cómo evaluaría usted la forma en que se realiza el mantenimiento preventivo y correctivo de cada uno de los elementos de su escuela?
FORMA EN QUE SE REALIZA EL MANTENIMIENTO
3%
24%
29% 15%
29%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
En relación a la administración de recursos financieros:
¿Cómo evaluaría usted la forma en que se realizan, dentro de su escuela, los reportes y acciones para la administración de los recursos financieros?
ADMINISTRACION DE RECURSOS FINANCIEROS
6%
19%
53% 0%
22%
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO NO APLICA/SIN OPINION
Gráfica 12. Manejo de los recursos financieros.
El 53 % esta de acuerdo con la manera en que se administran los recursos financieros. El 19 % manifiesta estar en desacuerdo, un 6 % esta muy en desacuerdo, y un 22 % prefirió no emitir opinión alguna en cuanto a dicho aspecto (véase gráfica 12).
4.1.4 Resultados obtenidos del cuestionario con preguntas abiertas sobre motivación.
Con respecto al cuestionario con preguntas abiertas aplicado, los resultados que se obtuvieron, así como su interpretación se presentan a continuación:
En a gráfica 13 se presenta la función que desempeña cada una de las personas que fueron seleccionadas.
MUESTRA SELECCIONADA DOCENTE 50% PREFECTURA 29% PERSONAL DE APOYO 21%
DOCENTE PREFECTURA PERSONAL DE APOYO
Gráfica 13. Función desempeñada por los integrantes de la muestra seleccionada.
Con relación al tiempo que tienen de trabajar en la institución, el 90 % tiene una antigüedad mayor a los 15 años, el 10 % restante presenta una antigüedad menor a 5 años. Las formas en que les han reconocido su trabajo es la siguiente:
• Estímulos económicos por la antigüedad. • Mediante reconocimientos públicos.
• Asignación de tareas de mayor responsabilidad. • Con el afecto demostrado por parte de los compañeros.
En cuanto a la forma de reconocimiento que le motiva a seguir desempeñando mejor su trabajo los resultados obtenidos se plasman en la gráfica 14:
ESTIMULOS PARA DESEMPEÑAR MEJOR EL TRABAJO 29% 14% 14% 7% 36%
SUELDO CAPACITACION RECONOCIMIENTO ASCENSOS SATISFACCION PERSONAL
Gráfica 14. Estímulos que inciden en un mejor desempeño laboral.
Un 29 % considera que el mejor estímulo para desempeñar su trabajo es el sueldo. El 14 % considera a la capacitación como el mejor estímulo que pueden obtener para desempeñar eficientemente su trabajo.
Otro 14 % considera el reconocimiento personal como un estímulo a su trabajo. Un 7 % considera el ascenso como el mejor premio que puede recibir por desempeñar eficientemente sus actividades.
Por último un 36 % considera que la satisfacción personal es el estímulo que los mueve a mejorar y desempeñar bien su trabajo.
En relación a la pregunta sobre si están a gusto con su trabajo, las respuestas que se obtuvieron son las siguientes:
• No, porque no hay un apoyo real de los directivos hacia la labor desarrollada con alumnos y maestros.
• Hay apatía por la parte directiva y esto conlleva a solapar la irresponsabilidad de algunos maestros.
• Si, porque los alumnos egresados logran continuar sus estudios a nivel bachillerato y antes esto no pasaba.
• Si porque contribuyo a desarrollar habilidades y destrezas en los adolescentes. • Si, porque colaboro con otras personas, comparto experiencias.
En cuanto a la opinión respecto a la motivación que existe al interior de la institución, se tienen las siguientes:
• Es mínima, podrían implementarse métodos que impliquen recompensas al buen desempeño laboral.
• Es pésima, hay nepotismo. • Debe ser más constante.
• Tiene que haber un trato directo entre directivos y el personal, en donde señalen tanto aspectos positivos como negativos, para así poder mejorar.
• Es nula, ya que no existe ninguna motivación aunque sea de manera verbal.
• Es un punto poco práctico, ya que con ella o sin ella se debe cumplir con el trabajo. Los aspectos en los cuales consideran que ha mejorado la institución en los últimos años son:
• Menor inasistencia por parte de los profesores. • Disciplina del alumnado.
• Administrativamente.
• Interés de los compañeros por sacar adelante la institución. • En la organización del personal.
• En el rendimiento académico.
Los aspectos que se podrían mejorar aún más son:
• Nivel académico de los docentes, realizando cursos, talleres, actividades que sean de tipo obligatorio.
• Proyección hacia la comunidad. • Mejorar el mobiliario y equipo.
• Puntualidad y responsabilidad del personal
• Supervisión de las actividades que desarrolla cada individuo.
• La participación colectiva en la búsqueda de mejorar la calidad del servicio que se proporciona.
Sentido de pertenencia hacia la institución.
4.2 Etapa de implementación.
Después de haber determinado el diagnóstico general de la institución se procedió al establecimiento de recomendaciones, es así como finalmente se definieron cinco estrategias institucionales con las cuales se busca dar solución a la problemática detectada. Dichas estrategias son las siguientes:
A. Estrategia de organización.- Con la finalidad de mejorar las relaciones interpersonales y el trabajo colaborativo.
B. Estrategia de evaluación del desempeño.- Con la finalidad de asegurar la permanencia, compromiso, y la motivación de los trabajadores y por ende, la garantía de que las metas de la institución serán logradas por su personal.
