Procedimiento para potenciar la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Departamento de Ingeniería Industrial.. Trabajo de Diploma Título: Procedimiento para potenciar la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas. Autora: Dayana Marin Darias. Tutor: Msc. Osmani Lugo González.. “Año 54 de la Revolución” Curso: 2011-2012.

(2) “…en la tierra hacen falta personas que trabajen más y critiquen menos, que construyan más y destruyan menos, que prometan menos y resuelvan más, que esperen recibir menos y dar más, que digan mejor ahora y no mañana…” Ché.

(3) Dedicatoria. A mi familia y especialmente a mi mamá, sin su apoyo todo hubiera sido más difícil..

(4) Agradecimientos A mi madre por su incondicionalidad, por su constante seguimiento y desempeño, mostrándome el camino correcto. A mis hermanas y Leonardo por siempre contar con su apoyo. Agradezco también a mis restantes familiares. A todos mis amigos y compañeros por su paciencia y ayuda. Agradecimiento a la Revolución Cubana y a todos aquellos profesores que han dado lo mejor en cada clase que han impartido. Agradecimientos especiales: A mi tutor por hacer de mi una buena diplomante y estudiante digna de su confianza. A los trabajadores del IBP por su colaboración, especialmente a la compañera Miriam. A Ada y Anay por su apoyo en la realización de este trabajo..

(5) Resumen El objetivo fundamental del presente trabajo es la implementación y la evaluación de los procesos de gestión del conocimiento y diseñar las estrategias corporativas pertinentes para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en las unidades de desarrollo de ciencia y técnica cubanas (UDCT). La estructura general del procedimiento se conforma a partir de tres fases esenciales: (fase exploratoria, fase de inteligencia y fase de seguimiento y control), facilitándose para cada una de ellas los procedimientos específicos para ser implementadas. Este procedimiento es aplicado al Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP)..

(6) Abstract The main aim of this work deals with the implementation and evaluation of the knowledge management processes and to design the corporative strategies corresponding to achieve steady competitive advantages in the Cuban Units for sciences and technical development. The general structure of the procedure is formed on the bases of three essential phases: (exploring phase, intelligence phase and implementation and control phase), whose specific procedures to be implemented are provided. This procedure is applied to the Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP)..

(7) Índice Introducción: .................................................................................................................................... 1 Problema Científico ......................................................................................................................... 3 Hipótesis de la Investigación ........................................................................................................... 3 Validación de la hipótesis ................................................................................................................ 3 Objetivo General .............................................................................................................................. 3 Objetivos Específicos ...................................................................................................................... 4 Capítulo I. Marco Teórico Referencial............................................................................................. 5 1. Introducción: ................................................................................................................................ 5 1.1 Hilo Conductor .......................................................................................................................... 5 1.2 Principales Conceptos y Definiciones ....................................................................................... 6 1.2.1 El conocimiento y sus dimensiones. ...................................................................................... 6 1.2.2 La gestión del conocimiento................................................................................................... 8 1.2.2.1 Bases o estrategias organizativas de la gestión del conocimiento. ................................... 9 1.3 Principales enfoques sobre la gestión del conocimiento. ....................................................... 12 1.4 Procesos de la gestión del conocimiento................................................................................ 12 1.5 Procedimientos de gestión del conocimiento consultados ..................................................... 16 1.6 Procedimientos para evaluar la gestión del conocimiento ..................................................... 20 1.6.1 Proceso de evaluación ......................................................................................................... 20 1.7 La gestión del conocimiento su impacto en la competitividad empresarial. .......................... 22 1.8 La gestión del conocimiento en Cuba. .................................................................................... 23 Conclusiones Parciales ................................................................................................................. 27 Capítulo II. Procedimiento general ................................................................................................ 28 2. Introducción: .............................................................................................................................. 28 2.1 Procedimiento general para la aplicación del Procedimiento................................................. 28 2.1.1 Procedimiento para la evaluación de la gestión del conocimiento organizacional ............ 29 2.2 Fase 1. Exploración ................................................................................................................. 32 2.2.1 Determinación de las bases de conocimiento. .................................................................... 32 2.2.2 Competencias esenciales .................................................................................................... 40 2.2.3 Procedimiento para la determinación de los niveles de desarrollo de los procesos de gestión del conocimiento. .............................................................................................................. 41 2.3 Fase 2. Inteligencia. ............................................................................................................... 46 2.4 Fase de implementación y control .......................................................................................... 48.

(8) 2.5 Validación del procedimiento .................................................................................................. 49 Conclusiones Parciales. ................................................................................................................ 51 Capítulo III. Aplicación del procedimiento general........................................................................ 53 3. Introducción: .............................................................................................................................. 53 3.1 Aplicación del procedimiento general ..................................................................................... 53 3.2 Fase exploratoria ..................................................................................................................... 53 3.2.1 Caracterización del Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP) ................................... 53 3.2.2 Selección de la organización objeto de estudio................................................................... 53 3.2.3 Resultados del diagnóstico: ................................................................................................. 57 3.2.4 Los principales problemas para alcanzar la competitividad ................................................ 62 3.2.5 Competencias claves ........................................................................................................... 65 3.2.6 Indicadores que evalúan el nivel de desarrollo de los procesos de gestión de conocimiento. La medición en la gestión del conocimiento:......................................................... 66 3.3 Fase inteligencia...................................................................................................................... 70 3.4 Fase seguimiento y control ..................................................................................................... 72 3.4.1 Plan de desarrollo................................................................................................................. 72 3.4.2 Proceso de evaluación. ........................................................................................................ 75 3.4.3 Protección del conocimiento. ............................................................................................... 76 Conclusiones Parciales. ................................................................................................................ 77 Conclusiones: ................................................................................................................................ 79 Recomendaciones: ........................................................................................................................ 80 Referencias bibliográficas ............................................................................................................. 81 Anexos.

(9) Introducción Introducción: En la sociedad cubana cada vez más se escucha el término conocimiento, como fuente de desarrollo de nuestra economía elemento que fue resaltado por el compañero Fidel Castro cuando destacó. “este país vivirá. de la inteligencia y de las producciones intelectuales. (Castro, F, 2003). El reto para el empresariado cubano está en la materialización de esta idea y para ello debe disponer de herramientas a su alcance que le faciliten la labor. La gestión del conocimiento asume en sí misma una gran importancia para las empresas de todos los sectores de la economía. Pero en su gestión es fundamental la identificación y localización del conocimiento. En los últimos años se ha hablado mucho sobre el impacto de “ La Era de la Información en las Organizaciones”. Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras cantidades de información. Se entiende que el aprendizaje absorbe información, la selecciona y la utiliza para fomentar la creatividad. La organización que no promueva este tipo de gestión, en especial el aprendizaje rápido, no puede esperar ser capaz de competir con éxito. La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organización aprenda con mayor rapidez que la competencia. El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptarla y cada uno debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento. En todas las empresas el capital más importante es el humano y en consecuencia se deben tomar medidas para gestionar de la manera más eficaz posible el conocimiento. Para ello no es necesario presionar a los trabajadores ni dejarles solos con todo el conocimiento que se genera. Una empresa responsable debe ser capaz de propiciar la recogida de datos, la administración y la motivación para conseguir aprendedores eficientes. El primer paso para conseguir una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) es el de entender la organización como un elemento vivo que necesita aprendizaje, es decir, el aprendizaje no es individual si no que se engloba dentro del conocimiento de una organización y debido a ello se debe gestionar desde dentro de la organización y no considerar el aprendizaje solamente como una iniciativa privada. Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentación del trabajo o aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solución. La revolución de la productividad, así entendida, ya se agotó. La nueva era del trabajo implica la aplicación del conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza.. 1.

(10) Introducción La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa que provienen de la inteligencia y la creatividad de las personas. Una empresa es una comunidad de personas organizadas para producir algo, su capacidad de producción depende de lo que habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de producción. Una empresa debe desarrollar las capacidades requeridas para competir en un mercado más y más sofisticado, con segmentos en los cuales los ratios de productividad son altos y la presión sobre los costos y la innovación incremental es elevada. Al mismo tiempo una economía en desarrollo es aquella que tiene capacidad de competir exitosamente en campos industriales sofisticados y totalmente nuevos. El objetivo básico de la gestión del conocimiento es organizar y poner en uso los recursos de información de la organización (externos e internos) para permitirle operar, aprender y adaptarse a los cambios del entorno. Actualmente, las tecnologías de la información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz. Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y justamente hoy se habla de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes puesto que son cada vez más cambiantes. Entonces, la función más importante es la capacidad de la organización de adaptarse a tales cambios. Eso se logra solamente con la organización interna adecuada, el manejo de la información y de las tecnologías de la información, un enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado para el cambio. Todo ello conlleva una nueva visión de la organización. Actualmente existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de las técnicas de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país está empeñado. Se destacan los siguientes: 1. Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica. 2. Perfeccionamiento Empresarial. 3. Perfeccionamiento. de. las. unidades. de. investigación. científica,. innovación. tecnológica, producciones y servicios especializados. 4. Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana. 5. Política Nacional de Información. Aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determina que la perspectiva de las 2.

(11) Introducción organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa. A diferencia de otros países, esto no depende únicamente de las fuerzas propias del mercado sino que la sociedad cubana actúa conscientemente y toma las medidas necesarias para que así sea, en busca del objetivo de la eficiencia y la competitividad socialista de la economía nacional. La aplicación de estos elementos, hará que cada vez más las organizaciones cubanas tengan condiciones adecuadas para emplear la gestión del conocimiento. El Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP), como entidad en desarrollo presenta algunas deficiencias en el proceso de gestión del conocimiento, que provocan efectos indeseados en la gestión y en su desempeño como organización activa en conocimientos. En el centro son insuficientes las acciones que se realizan para difundir el conocimiento dentro y fuera de la organización. Se evidencia un desaprovechamiento del capital intelectual del que se dispone. La experiencia adquirida por el personal a través de los años no se conserva, o sea, se pierde cuando este abandona el sector, lo que actúa en contra de la efectividad de su desempeño. No se refuerza y se motiva el trabajo en equipo, así como el espíritu de emulación para que influya en la innovación, lo que constituye la situación problemática. Problema Científico ¿Cómo potenciar la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP), de manera que permita desarrollar capacidades en la organización y de esta forma enfrentar los cambios del entorno? Hipótesis de la Investigación Con la aplicación de un procedimiento de gestión del conocimiento se perfeccionará la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP), y se contribuirá a desarrollar capacidades en la organización y de esta forma enfrentar los cambios del entorno. Validación de la hipótesis Esta hipótesis quedará validada si el procedimiento desarrollado contribuye de manera efectiva, a mostrar y mejorar las deficiencias de la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP) tomada como objeto de estudio práctico, permitiendo la mejora de los índices encuestados. Objetivo General Aplicar un procedimiento general y los procedimientos específicos con vistas a potenciar la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas y lograr con ello la 3.

(12) Introducción creación de capacidades a nivel organizacional que posibiliten enfrentar los cambios del entorno. Objetivos Específicos Elaborar un marco teórico referencial, donde se expongan los principales conceptos, enfoques, experiencias y herramientas para la gestión del conocimiento. Aplicar un procedimiento para potenciar la gestión del conocimiento en el Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP). Evaluar los procesos de gestión del conocimiento proponiendo las medidas para mejorar los mismos. Diseñar las estrategias que contribuyan a desarrollar capacidades en la organización y de esta forma enfrentar los cambios del entorno.. Aporte metodológico: se ofrece una herramienta que contribuye a fomentar el proceso de gestión del conocimiento en las condiciones de las organizaciones cubanas intensivas en conocimiento al determinar la capacidad de gestión del conocimiento en la misma. Aporte práctico: el procedimiento empleado permite determinar qué elementos de la gestión del conocimiento no están lo suficientemente desarrollados posibilitando a la organización la adopción de medidas para mejorar su desempeño. La novedad científica de este trabajo consiste en la elaboración de una concepción teóricometodológica para la gestión del conocimiento, adaptada a la realidad cubana actual, específicamente a las empresas de conocimiento, tomando como base el Instituto de Biotecnología de las Plantas, lo cual implica la descripción de un procedimiento general y la definición de criterios evaluadores para determinar el nivel de la gestión del conocimiento. Se realiza una investigación de tipo holística o de complementariedad hasta su fase explicativa, donde se combinan técnicas cualitativas y cuantitativas.. 4.

(13) Capítulo I Capítulo I. Marco Teórico Referencial 1. Introducción: Las bases teórico –prácticas del proceso de investigación se establecieron a partir de la revisión de la literatura especializada y de otras fuentes, realizando un enfoque hacia el análisis del “estado del arte y de la práctica” en la temática objeto de estudio. Con ello se contribuye a sustentar la novedad científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor metodológico y práctico. La construcción del marco teórico y referencial de la investigación, fue enfocada hacia el análisis crítico de las principales fuentes bibliográficas, como vía para la creación de un marco de discusión sobre las definiciones, elementos y tendencias en el campo de la gestión del conocimiento, de forma tal que permitiera su aplicación creativa en las Unidades de Ciencia y Técnica Cubanas. 1.1 Hilo Conductor. Gráfico # 1: Hilo conductor de la investigación. (Fuente: elaboración propia.). 5.

(14) Capítulo I 1.2 Principales Conceptos y Definiciones Para facilitar el análisis y comprensión del presente trabajo, tal y como se refleja en el hilo conductor, se partió inicialmente del análisis de diferentes conceptos sobre el término conocimiento, seguido de las definiciones principales sobre gestión del conocimiento, para culminar con los enfoques y estrategias que sobre este último término aportan los diferentes autores consultados. Resulta un imperativo de la era moderna orientar la dirección de empresas desde enfoques que permitan asimilar los profundos cambios que se suscitan y que son resultado directo del entorno competitivo, impredecible y dinámico en el que se encuentran. Las razones de este dinamismo se pueden percibir en factores tales como la globalización de la economía, la crisis económica mundial, los rápidos cambios tecnológicos, los nuevos paradigmas en las formas de competir (uso de Internet, creciente concentración industrial, cambios en las funciones de los trabajadores, etc.) y una preocupación de las empresas por las fuentes dinámicas de eficiencia. La gestión del conocimiento se convierte en un sistema de dirección a fomentar en las organizaciones que buscan alcanzar o mantener la excelencia y que asumen el cambio como un desafío, donde el hombre es el centro de atención y su capital principal. 1.2.1 El conocimiento y sus dimensiones. Resulta evidente que para el estudio de la gestión del conocimiento es necesario partir de la definición del conocimiento, acerca del cual debe destacarse que existen decenas de conceptos, concebidos desde diferentes puntos de vista y para objetivos también disímiles. De hecho, algunos autores han evolucionado en sus opiniones sobre el mismo a lo largo del tiempo. Por esta razón se seleccionaron aquellos que poseen mayor correspondencia con la investigación realizada, los cuales aparecen resumidos en la tabla1. Tabla # 1: Definiciones de conocimiento (Fuente: elaboración propia) # 1. 2 3. Concepto Fuente Mezcla fluida de experiencia condensada, valores, información contextual y perspicacia con experiencia, que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e Davenport & información. En las organizaciones a menudo son incorporados no sólo Prusak (1998) en los documentos o depósitos, sino también en rutinas, procedimientos prácticas y normas de la organización. Activo creado y mantenido de forma colectiva a través de la interacción Nonaka (2000) entre individuos o entre individuos y su entorno, más que creado de forma individual. Capacidad individual para realizar distinciones o juicios en relación a Tsoukas y un contexto, teoría o ambos. Vladimirou (2001) 6.

(15) Capítulo I 4. Es un verbo, no un sustantivo, es un estado cambiante de comprensión Souza (2002) que uno construye, después de interpretar y analizar diferente información sobre un mismo tema. 5 Forma de organizar la información mediante su comparación y clasificación. Requiere de un ejercicio interactivo sujeto-objeto del conocimiento, en el cual se debe asumir una posición crítica y creativa, Romero (2003) con el propósito no solo de apropiarse de la información disponible, sino además de generar nuevo conocimiento. 6 Es personal, se origina y reside en las personas, que lo asimilan como Arbonies y resultado de su propia experiencia y lo incorporan a su acervo personal Fernández estando convencidas de su significado. (2005) 7 Recurso contenido en las personas, objetos, organizaciones y Dajer (2006) contextos, y que permite no sólo la interpretación del entorno, sino también la posibilidad de actuar. 8 Resultado obtenido al aplicar una o varias reglas objetivas de Maestre (2008) actuación, a una información o conjunto de ellas. Implica cierta capacidad de hacer predicciones, a partir de unas determinadas informaciones y reglas genéricas. Aunque existen diferencias entre los conceptos contenidos en la tabla 1, al mismo tiempo se complementan, en tanto defienden diferentes aristas del concepto de conocimiento. Una vez analizados los conceptos de conocimiento, corresponde entonces profundizar en su contenido, donde se encuentra entre los aportes más aceptados y divulgados el trabajo de Polanyi (1966), que distingue entre conocimiento tácito y explícito. Esta distinción, que comúnmente es considerada como dimensiones del conocimiento, fue introducida en el campo de la dirección de empresas por Nelson y Winter (1982) quienes señalaban que las organizaciones evolucionan adaptando el conocimiento compartido por sus miembros y que muchos de los procesos tienen lugar en un nivel tácito (Sagarra 2006). El conocimiento tácito se refiere a aquel que no es observable, complejo, difícil de trasmitir, no enseñable, sistémico y no articulable (Nonaka y Takeuchi, 1995; Spender, 1996; Grant, 1996; Winter, 1987; Hill y Ende, 1994). Este se encuentra fundamentalmente en las mentes de los individuos. Por su parte, el conocimiento explícito es el opuesto al tácito. Es formal, sistemático, observable, simple, fácil de trasmitir, enseñable, autónomo y codificable. Puede encontrarse en forma de documentos,. productos,. protocolos,. estas. dimensiones. han. sido. habitualmente. conceptualizadas como dicotómicas (Cepeda 2004). Cuando se intentan manejar ambos extremos, se obtienen como resultados confusión y falta de soluciones apropiadas. Un sistema. de gestión del conocimiento debe diseñarse para gestionar cualquier tipo de. conocimiento eficazmente, pues lo verdaderamente importante no es la dimensión tácita o explícita del conocimiento, sino el enfoque que se tiene en la utilización de ambos aspectos.. 7.

(16) Capítulo I 1.2.2 La gestión del conocimiento. Anteriormente, se había mencionado el hecho de que el conocimiento en las organizaciones debe ser gestionado. Por esa razón, corresponde analizar los conceptos que sobre gestión del conocimiento se han seleccionado, así como los principales enfoques que la literatura especializada recoge de cómo lograrlo. Existen también decenas de conceptos sobre gestión del conocimiento, de todos ellos se ha hecho una selección que se refleja en la tabla 2. Es importante destacar que sin lugar a dudas, los conceptos de gestión del conocimiento que aparecen en la tabla 2 abordan esta definición desde puntos de vista diferentes, ya sea como política, dimensión, proceso de conversión, enfoque operativo y otros. Tabla # 2: Definiciones de gestión del conocimiento (Fuente: elaboración propia) # 1 2 3 4. 5 6 7. 8. 9 10. Concepto Fuente No es más que gestionar los flujos de información, y llevar la Gates, B. información correcta a las personas que la necesitan. (1999) Necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo Andersen, que ellos puedan usarla en crear valor para los clientes. Arthur (1999) Es información combinada con experiencia en su uso, situada en un Cuba, CITMA. contexto, junto con su interpretación y reflexión. (2001) Refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y (Bueno, 2002) también con otros agentes relacionados. Implica la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización, vinculados a procesos relacionados de una u otra forma (Carrión, 2002) con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. La gestión del conocimiento se puede subdividir en la creación o Argote et al., desarrollo de nuevos conocimientos, el mantenimiento de los 2003 conocimientos y la transferencia de conocimiento. Gestión del conocimiento es una disciplina bastante joven y prometedora para maximizar la innovación y la ventaja competitiva a las organizaciones que la practican, la captura de conocimientos, Dayan y Evans, documentación, la recuperación y la reutilización, la creación, 2006 transferencia e intercambio de sus conocimientos en una forma mensurable, integrando su funcionamiento y los procesos de negocios. Política encargada de preservar, identificar, analizar y diseminar el saber en las organizaciones, con la premisa de brindar la información adecuada a la persona correcta, ya sea trabajador del servicio o (Reyes, 2008) directivo, en el momento oportuno, para propiciar su creatividad y excelencia. Implica la conversión del conocimiento tácito en explícito para (Vanegas, convertirlo en un activo estratégico de la organización. 2008) Esfuerzo intencional, sistemático y estratégico para crear y facilitar el flujo de conocimiento vital en la organización, mediante la combinación (Lugo, O 2008) armónica de procesos humanos, tecnológicos y todos aquellos recursos necesarios para lograrlo.. 8.

(17) Capítulo I Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la m isma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad. En la implementación de sus estrategias se encuentra el seguimiento de factores e indicadores, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas. 1.2.2.1 Bases o estrategias organizativas de la gestión del conocimiento. Para lograr una efectiva gestión del conocimiento se hace necesario definir las estrategias organizativas (Bases): Cultura Para que la gestión del conocimiento organizativo sea eficaz, es necesario que el capital humano de la organización reúna determinadas características que se sitúan en dos niveles: cultura y roles (Cepeda, 2003). La cultura se define como un modelo de presunciones básicas y formas de actuar que, manifestadas a través de una serie de símbolos, actitudes, rituales y valores, actúan como punto de referencia en la interpretación de experiencias y generación de acciones (Pérez, 2002). La implantación de una cultura que incentive la innovación, la experimentación y el riesgo, y motive al trabajador a desarrollar su capacidad de aprendizaje, es una premisa fundamental para cualquier organización que desee la maximización de su capital intelectual y su supervivencia, para crear una cultura eficaz para compartir el conocimiento, una organización debe alentar el valor de los procesos de conocimiento, debe integrar el conocimiento compartido en planes de formación y de desarrollo del personal, transmitirlo constantemente y promoverlo internamente, celebrar los éxitos, y establecer una infraestructura claramente definida que todos comprendan en la organización (Malhotra, 1998). Es un conjunto de estructuras de significado colectivo, sobre las que los miembros de la organización se apoyan para interpretar la naturalez a y su interrelación. Estas creencias hay que inventarlas, descubrirlas o desarrollarlas (Díaz Llorca, 2005). García (2001), considera que: ”Está dada por el sistema de interinfluencias, normas, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organización y la propia interacción con el entorno”. Valorando que el capital humano es la base de la generación de los otros tipos de capital (estructural y relacional), y que el objetivo de cualquier sistema de gestión de conocimiento es fortalecer y desarrollar el talento de las personas, sus actitudes, aptitudes y sus 9.

(18) Capítulo I habilidades o capacidades, se hace necesario que se desarrollen condiciones que permitan la solución de estos problemas, porque si bien los dirigentes influyen en este proceso, son los trabajadores los que determinan su éxito. Liderazgo L. Rosa (1994) citado por Pacheco, (2005) afirma que el liderazgo “consiste en transformar políticas y directrices empresariales en objetivos de realización concreta, supervisionar los desarrollos de procesos hasta la realización/obtención de los objetivos, remediar cualquier acción no prevista en el nivel de realización o en el nivel de cohesión del grupo y asegurar el desarrollo de las relaciones interpersonales y grupales en crecimiento, realización personal y resolución de conflictos”. Así, el líder tiene papeles de manutención de la misión del grupo, moderador entre los miembros del grupo, miembro activo y facilitador de sus acciones. Así como afirma Hay (2000), el futuro del liderazgo se plantea a partir de una forma radicalmente nueva de entender la organización, en que: Los directivos deberán fomentar y desarrollar la gestión del conocimiento con la construcción de comunidades de trabajadores del conocimiento y la creación de culturas organizacionales de soporte en las que estos puedan prosperar. Líderes que crean en las personas y las traten como tales, establezcan relaciones de confianza, permitan la auto-organización y desplieguen su papel creativo, manteniendo espacios para el diálogo, el intercambio de conocimiento y la experimentación. Los líderes no dirigen, sino que guían y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza y el respeto. Política personal Es mejor hablar de gestión del personal para resaltar la gestión con las personas -como socios- y no sobre las personas como meros recursos (Chiavenato, 1999). Múltiples son los autores que organizaciones. destacan la relevancia del factor humano en el contexto actual de las caracterizado por cambios constantes (Cuesta, 2001 y 2002; Aranguiz,. 2005). Los procesos de selección, contratación, evaluación y desarrollo de personal, así como las políticas salariales y de incentivo y la participación, integración e involucración de este, son factores que contribuyen, de manera definitiva, al logro de altos niveles de productividad y flexibilidad de la organización, y constituyen una premisa imprescindible para el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Las políticas de personal deben llevar a la empresa a: a) una situación de equidad y de reconocimiento del esfuerzo y los méritos de cada miembro de la organización (o al menos que ésta sea claramente la intención de la dirección); b) fomentar la confianza en y entre los miembros de la 10.

(19) Capítulo I organización, como un requisito para delegar en ellos la autonomía necesaria en el trabajo cualificado y para obtener la cooperación necesaria en la creación de conocimiento; c) establecer los objetivos de la empresa de modo que haya congruencia entre éstos y los objetivos e intereses de los individuos (Pérez, 2005). Son las personas las que crean los conocimientos y las que los utilizan en su actividad. Por lo tanto, se supone que lo que debe hacerse es crear las condiciones para facilitar e incentivar que las personas puedan llevar a cabo adecuadamente los procesos de creación y transmisión del conocimiento. Estrategia La consideración de la estrategia desde una perspectiva dinámica revela que el problema fundamental que afronta toda organización consiste en encontrar la combinación óptima entre la explotación de los recursos y capacidades existentes, y la exploración de nuevas alternativas. La estrategia busca un enfoque futuro, a largo o a corto plazo, a la organización. Tecnología La tecnología reviste una importancia trascendental. La organización debe confiar plenamente en la tecnología con el fin de apoyar el acceso al conocimiento, su captura, almacenamiento y su transferencia. Sin embargo, es importante recordar que la tecnología es un auxiliar de la gestión del conocimiento, no la fuerza impulsora detrás de ella. Para ello, la. tecnología. aportará. tanto. ideas. como. mecanismos. de. automatización. que,. convenientemente asistidos por la labor humana, permiten construir sistemas de soporte al plan de gestión de conocimiento. El elemento determinante se encuentra en las aplicaciones informáticas (software) que permiten almacenar, organizar y presentar la información de manera que el conocimiento organizacional pueda ser utilizado por aquel que lo necesite en un momento preciso, mediante su captación y representación por medios tecnológicos. Estructura organizativa La tendencia organizativa es la transición de las unidades funcionales hacia formas organizativas más autónomas y descentralizadas que permiten la experimentación, la confrontación de modelos mentales, la integración de nuevos conocimientos y en definitiva, el desarrollo de un aprendizaje organizativo generador, sustituyendo el concepto de trabajador como mero ejecutor de tareas por otro sometido a una tensión creadora (Peña, 2008). La forma como se concibe la estructura de una organización determina en alto grado la forma como circulan los conocimientos dentro de ella y respecto de su entorno. Para que el conocimiento de un individuo, que en un principio es tácito, pueda ser beneficioso a la organización y explotado al máximo, es necesaria su integración a las 11.

(20) Capítulo I rutinas y formas de actuación de la institución. Por consiguiente, el desafío para lograr una gestión eficiente del conocimiento pasa por considerar entre sus elementos más destacados, la combinación de los conocimientos, las comunicaciones laterales y las estructuras temporales y flexibles con grupos relativamente estables. 1.3 Principales enfoques sobre la gestión del conocimiento. Una vez definida la gestión del conocimiento, es necesario referirse a “Cómo” hacerla. Respecto a este punto no son tantos los enfoques que recoge la literatura científica, en tanto cuando se profundiza en los mismos se evidencia que varios autores refieren puntos de vista muy similares pero llamándolos de manera diferente, incluso en algunos casos los denominan como “estrategias” y en otros como “enfoques”, prefiriéndose en la presente investigación este último término. Tabla # 3: Enfoques de la gestión del conocimiento (Fuente: elaboración propia) # 1 2 3. 4 5. Enfoque Fuente Estrategia de codificación y estrategia de Bolaños, R, 2006 personalización. Camaraza, G, 2008 Dirigido a mejorar los procesos de aprendizaje y Drucker, 1968; Nonaka 1991; desarrollo organizacional. Garvin, 1993; Morel y Bresó, 2001 Económico o rentable de la gerencia del conocimiento. Bukowitz y Williams, 1999; Klarson, 1999; Tiwana, 2000; Seaton y Bresó, 2001; Flores, 2005 Complementación entre el enfoque económico y Seaton y Bresó, 2001; Flores, organizacional. 2005 Para la forma de acercarse a la gestión del conocimiento que puede ser: - Basado en la tecnología Ros-Martín, 2005 - Basado en las ciencias de la información - Basado en las personas - Basado en la economía. 1.4 Procesos de la gestión del conocimiento Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias, se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentra la mayor dificultad. En la implementación de sus estrategias se encuentra el seguimiento de factores e indicadores, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas.. 12.

(21) Capítulo I En resumen, todos los autores emiten sus puntos de vista, pero a su vez coinciden en que para implementar una estrategia de gestión del conocimiento. hay que seguir un ciclo. considerado como un proceso integrador formado por los siguientes indicadores: captura /generación almacenamiento transmisión uso del conocimiento Los procesos orientados hacia la captura del conocimiento son aquellos enfocados hacia la obtención de conocimientos, muchos términos se utilizan para describir estos procesos: adquirir, buscar, generar, crear, captar, recopilar, etc. Todos estos términos tienen en común que se refieren a la acumulación de conocimientos. Este crecimiento de la cantidad de información almacenada ha sido mayor que el desarrollo de la potencia de procesamiento; las capacidades para coleccionar y almacenar datos, han sobrepasado la habilidad para analizarlos, resumirlos y extraerlos (Bello, R, 2005). La innovación, otro aspecto de la captura/generación de conocimiento, consiste en la creación de nuevos conocimientos mediante la utilización del ya existente (Cepeda, 2003). El incremento de la disponibilidad del conocimiento existente y una captación más eficaz del nuevo, son cuestiones clave en el proceso de captura de conocimiento. La colaboración con otras entidades es crucial para la captura del conocimiento, se trata de que estimular el intercambio de conocimientos es tan importante como estimular la adquisición de nuevos conocimientos y este proceso no se puede dejar a la espontaneidad; hay que impulsarlo, promoverlo y evaluarlo (Lage, 1995); sin embargo, la habilidad para captar conocimiento se basa en parte en la capacidad de absorción de la entidad en cuestión. En nuestras condiciones la colaboración entre los centros de investigación reduce el tiempo de asimilación de nuevos conocimientos y posibilita potenciar las fortalezas de cada uno. Compartir tecnología, intercambiar personal y establecer vínculos entre la organización y sus colaboradores en una alianza o empresa mixta, ha demostrado que facilita la acumulación de conocimiento. Estos procesos permiten a los directivos obtener conocimiento que está fuera de sus organizaciones, por ello representan un potencial de creación de conocimiento. Puesto que las empresas compiten actualmente en su habilidad para crear y utilizar conocimiento, la mejora en la utilización del conocimiento existente y una más eficaz captura del conocimiento, se convierten en imperativos. De esta forma, uno de los procesos clave de gestión del conocimiento es el de captura de conocimiento. 13.

(22) Capítulo I La generación de conocimiento organizativo requiere que las experiencias del personal se compartan y se transmitan. Como se viene insistiendo, la colaboración es una de las fuentes fundamentales de generación, y la vemos en dos niveles, uno hacia el interior a nivel de individuos, grupos y la organización materializado en su cultura, y otro en la relación de la organización con su red de colaboradores, clientes, proveedores, etc. Se asume, así, que la interacción entre las personas a nivel interno, promueve el aprendizaje. La colaboración entre organizaciones, es también una fuente potencial de conocimiento. El almacenamiento u organización del conocimiento,. son procesos que intentan darle. utilidad al conocimiento existente. Una organización debe desarrollar un marco para organizar y estructurar el conocimiento, sin ellos ese conocimiento se hace difícil de gestionar eficazmente. Aunque uno de los propósitos primarios del almacenamiento de información es su recuperación eficiente posterior, cada vez más esta recuperación no es necesariamente una copia fiel de los datos almacenados, sino de una nueva información que pueda ser inferida a partir de estos, es decir, hay que desarrollar la capacidad de interpretar los datos y poder actuar basado en estas interpretaciones; de allí la fuerte relación entre la minería de datos y los sistemas de ayuda a la toma de decisiones. La organización eficaz del conocimiento facilita el acceso al conocimiento en la organización, y esto de alguna forma contribuye a un incremento del capital estructural. El conocimiento sobre una determinada materia puede hallarse en distintas partes de la organización, y en diferentes sistemas, entre ellos puede encontrarse en al menos seis lugares distintos (Muzumdar, 1997, citado por Cepeda, G 2004): en el trabajo capital físico; máquinas, plantas y equipos; sistemas organizativos; procesos de negocio; cultura organizativa y productos y servicios. El conocimiento externo puede incluir conocimiento del cliente, conocimiento de la competencia y del sector, conocimiento político legal, y conocimientos sobre grupos de interés (accionistas, propietarios, directivos, empleados, otros). La combinación e integración de este conocimiento reduce la redundancia a niveles adecuados, y mejora la eficiencia al eliminar el exceso de información y la actualización de los conocimientos. Según (Nonaka y Takeuchi, 1995) el conocimiento debe ser transmitido a otros dentro de las organizaciones. Esto podría ser parte de la solución a los problemas de fluctuación laboral sin pérdidas sensibles de capital intelectual, mas la transmisión debe implicar no solo el movimiento de conocimiento, sino la sinergia que se produce del intercambio. Los diversos conocimientos de los distintos individuos se integran todos para maximizar la eficiencia, un. 14.

(23) Capítulo I objetivo básico de cualquier organización debería ser integrar el conocimiento especializado de todos sus individuos (Grant, 1996). En el empleo de las capacidades de la empresa para estructurar, coordinar y comunicar el conocimiento, está la relación del conocimiento organizativo. Esto implica, la estructuración y localización del conocimiento necesario para transmitirlo a la persona que lo necesite, un proceso que es difícil, pero puede facilitarse mediante el uso de manuales de procedimientos, de tecnología, de la interacción entre las personas, la toma de decisiones colectiva, y el trabajo en equipo; facilitan dicha interacción, la creación de una unidad organizativa que potencie esta actividad, entre otras pueden ser vías para estimular este proceso. La utilización del conocimiento comprende aquellos procesos que se orientan hacia la aplicación del mismo. Son escasas las aportaciones que se han dedicado a los resultados de la aplicación eficaz del conocimiento, la mayoría de los estudios parten del precepto de que el conocimiento una vez generado es utilizado, más la práctica demuestra que esta relación no es directa, y que el conocimiento que se aplica es solo una pequeña porción del que se posee. La aplicación del conocimiento puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas. Esta fase concluye de modo parcial, pues la propia concepción del procedimiento obliga a que se realicen valoraciones constantes sobre el estado de desarrollo alcanzado; los factores claves varían en función del nivel competitivo que alcance la organización. Esto determina el índice de gestión por cada uno de los procesos y el índice de gestión del conocimiento en la organización. El resultado de cómo se gestionan estos procesos,. depende en gran medida de la. existencia de condiciones tanto de diseño, como de funcionamiento de la organización, así como concentrar la gestión en aquellas que hacen diferente a la organización y definen su razón de ser: las competencias claves. Las funciones anteriores constituyen el basamento sobre el cual se erige la estrategia de gestión del conocimiento, la cual se materializa en un plan de desarrollo que debe incluir, entre otros aspectos, las actividades relacionadas con los procesos del conocimiento, así como el diseño de una organización interna que facilite la realización de todos estos procesos.. 15.

(24) Capítulo I Tabla # 4: Tabla de procesos (Fuente: elaboración propia) Procesos. Captación/Creación. Almacenamiento. Transmisión. Uso. Indicadores Están identificadas las fuentes de adquisición del conocimiento. Se posee una infraestructura tecnológica adecuada y funciona con estabilidad. Están definidas y se controlan las responsabilidades del personal encargado de la recogida de información del exterior. Nivel de aportación del resto del personal con la recogida de información en la organización. Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a la memoria de la organización / intranet. Existen los dispositivos necesarios para filtrar la información. Existe y se utiliza la memoria corporativa. Existen y se utilizan las TIC para apoyar el almacenamiento. Conocimiento del personal de las herramientas de almacenamiento. Existencia de algún responsable de la actualización de información. Existencia de restricciones de acceso a la información. Factibilidad y rapidez de acceso a la información deseable. Existe y se utiliza algún procedimiento para diseminar el conocimiento entre las personas que lo necesiten. La transmisión y compartimiento de la información es estable. Nivel de efectividad de la difusión de la información. Nivel de utilización de la memoria organizacional. Grado de explotación del conocimiento disponible. Cantidad de problemas resueltos en el tiempo asignado. Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a los procesos productivos, productos o servicios. Grado de reducción de reproceso. Cantidad de productos o servicios nuevos en relación al total de estos en la cartera de productos o servicios.. 1.5 Procedimientos de gestión del conocimiento consultados En la literatura internacional y nacional se pueden encontrar múltiples metodologías que establecen procedimientos para gestionar el conocimiento. Después de considerar la similitud de características con la entidad objeto de estudio, se consultaron trece Procedimientos para la gestión del conocimiento de la práctica internacional y del ámbito nacional, cuyas particularidades principales se exponen a continuación:. 16.

(25) Capítulo I Tabla # 5: Procedimientos de gestión del conocimiento (Fuente: elaboración propia) Procedimiento. Autor, año. Procedimiento para la captura y transferencia del conocimiento. Universidad de Columbia, EEUU.. Procedimiento para la gestión del conocimiento.. Procedimiento para la gestión del conocimiento.. Procedimiento empleado Telefónica, Investigación Desarrollo.. en y. Procedimiento de gestión del conocimiento de la Empresa Multinacional Unilever.. Procedimiento gestionar. para el. Características Incluye cinco etapas o fases principales: definición, compromiso, captura, validación y transferencia. Este procedimiento hace mayor énfasis en la Strocchia (2001) comprensión por los participantes (fase 2) de la importancia y necesidad de la captura y transferencia del conocimiento; pero no aporta las herramientas requeridas para gestionarlo. Consta de diez etapas comprendidas en cuatro fases básicas: orientación al diseño, arquitectura de indicadores, la fase de informática y la fase de utilización. Cada etapa constituye un López Viñegla (2001) proceso educativo valioso para todos los niveles, y hace un amplio uso del tablero de comando. Este procedimiento considera importante el análisis inicial de la organización y está más orientada a los procesos que a las personas. Este procedimiento está centrado fundamentalmente en las personas, en la identificación de los conocimientos y los talentos, así como en el cambio cultural Zaracho, (2001) necesario para la gestión, pero no menciona las herramientas que deben emplearse para gestionar el conocimiento. Este procedimiento consta de siete pasos que van desde la alineación con los objetivos de la organización, hasta la construcción de bloques para la gestión Daurell y Gamero, del conocimiento. Facilita la recolección, (2002) organización, transformación y distribución de forma paulatina, y hace énfasis en la preparación para el cambio cultural de la organización. Está sintetizado en tres etapas, pero abarca acciones encaminadas a crear, capturar y transferir el conocimiento, Ordoñes (2002) empleando gran cantidad de herramientas informáticas. Se centra en los procesos y la tecnología, más que en las personas. El autor establece cuatro pasos para gestionar el conocimiento, prestando especial atención a la selección de los Biasca, (2002) indicadores y establece las herramientas 17.

(26) Capítulo I conocimiento en una empresa (PYME) Argentina.. informáticas en su procedimiento, pero no considera sustancial lo relacionado con la cultura organizacional. Incluye siete pasos principales que van Propuesta de desde una etapa de preparación, hasta la procedimiento para la etapa de evaluación general y introducción de la mantenimiento del sistema. Estos pasos gestión del Estrada Sentí y Febles constituyeron la base esencial sobre la conocimiento en las Rodríguez (2002) que se elaboró la propuesta del instituciones procedimiento para los DF. Las etapas educativas siguen una secuencia lógica e incluyen gran cantidad de acciones que aseguran la gestión del conocimiento. Este procedimiento incluye siete etapas que abarcan desde la determinación de Procedimiento integral los conocimientos esenciales hasta la Marrero Fornaris para la gestión de implantación de un sistema de medición. (2002) formación Es abarcador y está más orientado a los aspectos tecnológicos que a las personas. Definir el negocio en términos de conocimiento. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa. Programa de gestión Convertir el conocimiento generado por del conocimiento. Zaracho, (2003) los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos. Consta de seis fases muy bien tratadas Procedimiento de con una secuencia lógica de acciones gestión del Quintana Fundora y que van desde la toma de conciencia conocimiento. En Alonso Ricardo (2004). para la gestión del conocimiento hasta la Tesis de grado. evaluación y acciones de mejora continua. Consta de cuatro pasos fundamentales: identificar las áreas; almacenar y distribuir la información; capturarla, y Ditzel, B. (2005) determinar las herramientas de gestión Procedimiento de del conocimiento. Aunque aporta Roman H Kepczyk herramientas, no especifica las que se emplean en cada paso. No tiene en consideración la necesidad de trabajar en 18.

(27) Capítulo I las personas que deben compartir el conocimiento. ¿Cuál es la perspectiva de negocios más significativa para el futuro próximo? ¿Cuáles "áreas de conocimiento" son las más significativas para la perspectiva de negocios seleccionada? ¿Cuáles de los Indicadores Claves del Desempeño (ICD) que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva Procedimiento para seleccionada? (Este paso elaborar la Estrategia Ponce Arencibia (2005) frecuentemente se alterna con el paso 2). de gestión del ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las conocimiento. áreas de conocimiento en los ICD? ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos mejorar? El Proceso de Estrategia del Conocimiento emplea tres dimensiones clave para evaluar el estado actual o meta de las áreas del conocimiento identificadas en el paso anterior: Habilidades. Difusión. Codificación Consta de tres fases fundamentales, una Procedimiento para la fase exploratoria, una de inteligencia y gestión del una de seguimiento y control. Combina conocimiento en Lugo González (2008) las condiciones necesarias para una unidades de ciencia y buena gestión y el nivel de desarrollo de técnica de Villa Clara. los procesos propios de la gestión del conocimiento. Aspectos más comunes de los procedimientos consultados: Interacción de todos los elementos del sistema. La gestión del conocimiento no es un hecho espontáneo, necesita un marco general y procesos específicos para llevarse a cabo. El conocimiento inherente a los individuos (conocimiento tácito) debe ser incluido. Interacción de los conocimientos tácitos y explícitos y del conocimiento individual y organizacional. Responsabilidad de compartir el conocimiento. Necesidad de cambio en la cultura organizacional. Relación entre la gestión del conocimiento y el desarrollo organizacional. La gestión del conocimiento debe contribuir al mejor desempeño organizacional. Necesidad de difundir el conocimiento existente. Empleo eficiente de las TIC para la gestión del conocimiento 19.

(28) Capítulo I Limitaciones encontradas en los procedimientos consultados: Mucha teoría y poca práctica. No queda explícita la forma de alinear el rumbo estratégico y la gestión del conocimiento. Pocos procedimientos para convertir el conocimiento tácito en explícito lo que conlleva a una débil gestión del conocimiento tácito. No se presta la atención requerida a factores clave, se ignoran las relaciones causaefecto. Predominio de las herramientas informáticas por encima de los métodos y estilos de dirección. No existe un procedimiento para la interrelación de elementos que vinculen las condiciones necesarias desde el punto de vista organizativo, con las que se requieran por cada uno de los procesos, el énfasis se hace en los procesos o en las variables organizacionales; no hay interacción entre ellas, las competencias claves y las variables estructurales. El procedimiento desarrollado por Lugo González es el que más se adecua a las condiciones concretas del objeto de estudio, pero es necesario realizar algunas adecuaciones en el vínculo con la estrategia corporativa. 1.6 Procedimientos para evaluar la gestión del conocimiento La evaluación del impacto de la gestión del conocimiento en las organizaciones es un paso de elevada importancia en cualquier proyecto de gestión del conocimiento, generalmente este aparece como la fase final dentro de un procedimiento más amplio y se limita en lo fundamental a medir un grupo de indicadores cuantitativos o cualitativos externos o internos pero adolece de un enfoque sistémico donde la organización sea valorada pero también cada uno de los procesos de gestión del conocimiento generalmente aceptados y descritos en este trabajo. 1.6.1 Proceso de evaluación Su objetivo es evaluar los resultados de la implementación de los proyectos, validar la estrategia de conocimiento y retroalimentar el proceso de diagnóstico para generar un nuevo ciclo de la gestión del conocimiento. Este proceso establece que, una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán evaluarse por medio de cierto número de mediciones de 20.

(29) Capítulo I la gestión, y ello permitirá mostrar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto en el contexto de la organización. Un indicador se define como una medición que permite el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos. Las comparaciones internas permiten mostrar los avances desde el punto de vista histórico de la visión de la organización. Sin embargo, una comparación con el exterior permitirá mostrar el impacto real de los avances, debido a que permite comparar los indicadores financieros y los no financieros. Tabla # 6: Tipo de indicador (Fuente: elaboración propia a partir de Lugo González, 2010) Tipo de indicador. No-financieros. Indicadores de resultado Mejora de las habilidades del empleado. Mejora de la calidad de la estrategia. Mejora de los principales procesos empresariales. Desarrollo de relaciones con el cliente. Desarrollo de relaciones con los proveedores. Desarrollo de una cultura innovadora. Disminución del tiempo de ciclo del producto. Aumento en la productividad de operación. Tiempo medio para resolver problemas. Grado de reducción de quejas de los clientes sobre los productos y servicios. Grado de reducción de reproceso. Grado de satisfacción de los clientes y del personal. Grado de percepción de las personas respecto a las posibilidades de crecer como personas y aprender nuevos conocimientos en la empresa. Aumento de contactos con empresas externas. Grado de adaptación a cambios en el entorno de la empresa. Mejora en la toma de decisiones. Los trabajadores formados reconocen que la formación les ha ayudado. Grado de aprendizaje individual Grado de aprendizaje organizacional Evidencia de buenas prácticas. Autores. Chen and Chen (2005). Teixeira, Silva & Pousa. (2004). Colectivo de autores del CIDEM (2003). Armistead (1999). 21.

(30) Capítulo I Reducción de costos operativos. Aumento de la cuota de mercado. Aumento de capital propio. Aumento de los ingresos de patentes. VEA - Valor Económico Agregado. Financieros. Chen and Chen (2005). Bontis et al (1999), Bose (2004). Costo total del ciclo de vida de un proyecto. Colectivo de autores del Balance dinero como resultado de la CIDEM (2003) implementación. Ganancias por acción. Rango de crecimiento en la industria. Retorno total para el accionista.. Buren (1999). Medir el impacto real de un proyecto de gestión del conocimiento según el criterio de los estudiosos no puede exigirse a corto plazo, la cantidad de conocimiento vital, la disminución del tiempo de acceso a la información, el consumo de ese conocimiento y su inclusión en los productos o servicios, procesos y cultura requieren de tiempo, voluntad y condiciones en la organización. Lugo González (2011) 1.7 La gestión del conocimiento su impacto en la competitividad empresarial. La competitividad se ha convertido en un asunto de primer orden para las organizaciones que cada día se ven sometidas a la creciente globalización y la aparición de nuevos competidores, los cuales no desestiman esfuerzos por mejorar continuamente. Según (Saba, 2006) una empresa será competitiva en la medida que pueda “suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores”. Respecto a las industrias, tenemos que la competitividad “consiste en la capacidad de las empresas nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en comparación con) sus competidores foráneos sin protecciones o subsidios”. (Venegas, 2008) .Por último, define la competitividad nacional como “la posibilidad que tienen sus ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente” a través del aumento de la productividad. (Colmenares, 2007) Pero la competitividad no se limita solo al hecho de competir, sino que va mucho más allá debido a que implica un proceso de mejora continua, de comparación de resultados y de búsqueda permanente de la excelencia. La competitividad comienza por el individuo que se esfuerza todos los días por ser el trabajador más productivo. Así mismo, el concepto se extiende a la nación por constituir el agregado de los esfuerzos que hacen todos sus. 22.

(31) Capítulo I ciudadanos, los líderes y las empresas por salir adelante, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de la economía y la sociedad. (Álvarez, M, consultado 2008) La ventaja competitiva de una empresa, se basa en sus habilidades, recursos, atributos y conocimientos del mercado y competidores; no es un producto ni surge de manera espontánea, es necesario crearla, mediante un proceso de aprendizaje que involucra a todos los miembros de la organización. Para ello se consideran la existencia de dos niveles de competitividad, el interno y el externo. La competitividad es un fenómeno socioeconómico cuyo fin es alcanzar niveles superiores de calidad de vida, el cual está determinado por múltiples factores y es de responsabilidad compartida por todos los actores sociales, su sostenimiento se condiciona a niveles de productividad elevados. Es la superación constante de logros propios y en relación al entorno, a través de mejoras continuas sostenibles. En este sentido, el éxito competitivo de un país o empresa depende de su capacidad para brindar incentivos, presiones y capacidades para la innovación y la mejora continua. (Colmenares, O, 2007) La clave de la competitividad ya no se encuentra en el control de las materias primas, los recursos energéticos o los medios de producción, sino en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos existentes. La información tiene algunas propiedades interesantes que la hacen cualitativamente diferente a los recursos físicos tradicionales. En concreto, la posibilidad de replicar y distribuir información de manera fiable, inmediata y a un costo despreciable que proporcionan las nuevas tecnologías hace que el conocimiento tenga una capacidad casi exponencial de generar valor. El conocimiento tiene la característica de no sólo ser la causa, sino también el resultado de la actividad organizativa. 1.8 La gestión del conocimiento en Cuba. En Cuba, a lo largo de todo el período revolucionario ha existido una creciente preocupación por el mejoramiento de la eficiencia y el desempeño de las organizaciones a partir del mejor aprovechamiento de los recursos ya sean materiales, financieros o humanos. La preocupación e interés por el tema de la gestión del conocimiento entre académicos y practicantes cubanos se incrementa a finales de la década de los 90 donde ocurre una creciente popularización del tema y varios son los autores que lo abordan; sin embargo, a pesar de su estudio en el plano teórico, en el orden práctico este se ha proyectado de manera espontánea, sin que los directivos tomen conciencia real de su importancia en la dinámica empresarial. .. 23.

(32) Capítulo I En la década del 80 se da un salto al impulsar al desarrollo de la ciencia con la creación de múltiples entidades con este fin. En Cuba, con la orientación y conducción muy cercana de Fidel, se crea el Frente Biológico en 1981 y comienza un proceso de fundación de Centros de Investigación-Producción que abarca la década de los 80 y la primera mitad de los 90, y que dio origen a lo que es hoy el Polo Científico del oeste de la capital: un complejo de más de 40 instituciones, que agrupa más de 12000 trabajadores y más de 7000 científicos e ingenieros. Con un volumen menor, la biotecnología extendió también sus actividades a otras provincias, principalmente Camagüey, Sancti Spíritus, Villa Clara y Santiago de Cuba. (Lage, A, 2004) En las Bases para la Introducción de la gestión del conocimiento en Cuba (CITMA, 2002) se define que existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de las técnicas de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país está empeñado. Destacando los siguientes: el Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica, el Perfeccionamiento Empresarial, el perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación tecnológica, producciones y servicios especializados, la Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana, la Política Nacional de Información. En el documento citado se reconoce que “aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa”. La implementación de la gestión del conocimiento en Cuba que se orienta a perfeccionar los procesos de mayor impacto; mejor explotación del conocimiento en función de los procesos; su distribución en toda la organización, sobre la base del uso intensivo de las redes y las tecnologías. En relación con el campo académico, los estudios analizados dirigen sus acciones a aspectos específicos dentro de la gestión del conocimiento, como ocurre con Herrera Santana, García, Artiles, Sedeño y otros, al tratar temas como el capital intelectual, la gestión del talento o la gestión de los recursos humanos (Soto y Barrios, 2006) Estas autoras destacan los estudios desarrollados por Barrios, Castro, García, León, Labrada, Orozco, Ponjuán, Sánchez, Sedeño, Serrano, Simeón, Soto y Torricella, los que se han referido a la gestión de la información como componente de la gestión del conocimiento. Concluyendo que en la revisión de los aportes de los autores cubanos al desarrollo de la gestión del conocimiento en el país, se evidencia el hecho que las organizaciones son hasta 24.