Diagnóstico de las habilidades directivas en la dirección estatal de comercio

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(1)Titulo:Diagnóstico de las habilidades directivas en la Dirección Estatal de Comercio. Autora:Yanaima Castellanos Juviel Tutor:Msc Zoe Maria Vila Alonso. Santa Clara 2018.

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(3) Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual. Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419.

(4) Pensamiento El éxito está compuesto por un cinco por ciento de inspiración y un noventa y cinco de sudor. Ralph Waldo Emerson.

(5) Dedicatoria A mis padres y a mi abuela por darme su apoyo y su guía , por ser mi motor impulsor estos años y darme lo que siempre necesité su confianza y su preocupación, a ellos va dedicada esta tesis con todo el amor del mundo porque nunca lograré pagar lo que han hecho por mi. Los adoro.

(6) Agradecimientos A todas esas personas que lograron que se hiciera realidad este sueño que llevó 5 años en construirse, gracias por estar ahí y ser mi soporte no podía dejar de mencionar a: A mis padres y mi abuela por quererme siempre y ser tan pacientes conmigo cuando los volvía locos con las pruebas o estaba triste por algo que me sucedía, a todos mis amigos que me han demostrado que la amistad no cree en fronteras en tiempos ni distancias, son una de las mejores cosas que me han pasado estos años, solo ellos saben las cosas que me han tenido que aguantar, por eso y más son importantes y los quiero montón, a mis nenas del cuarto que supieron soportarme compartir por tanto tiempo llegando a formar una pequeña familia que no olvidaremos jamás, a mi tutora que tanta paciencia ha tenido conmigo y tanta confianza me ha brindado, a los profesores de la facultad que han influido en mi formación, en general agradezco a esta universidad por brindarme los mejores años académicos de mi vida , nunca los olvidaré..

(7) Resumen El presente trabajo se realizó en la Dirección Estatal de Comercio en Villa Clara y aborda el tema de las habilidades directivas como problema que afecta la gestión organizacional y tiene como objetivo fundamental diagnosticar. el. desarrollo de las habilidades directivas. para. contribuir al proceso de formación de los directivos y especialistas. En el mismo se evalúan las principales debilidades de las habilidades de menor puntaje. Se resumen los resultados de los métodos, técnicas y herramientas aplicadas en el diagnóstico, entre estas se encuentran la entrevista, la observación, la encuesta, el análisis documental, y se muestran diferentes gráficos a partir de los criterios emitidos para cada habilidad,. además se realiza un resumen. comparativo entre cada una de ellas. Se exponen los aspectos a favor y en contra de las habilidades afectadas y un árbol de problema que permiten dar continuidad a la investigación..

(8) Summary The present work was carried out in the State Department of Commerce in Villa Clara and addresses the issue of managerial skills as a problem that affects organizational management and has as its fundamental objective to diagnose the development of managerial skills to contribute to the process of training managers and specialists. In it, the main weaknesses of the lower scoring skills are evaluated. The results of the methods, techniques and tools applied in the diagnosis are summarized, among these are the interview, the observation, the survey, the documentary analysis, and different graphs are shown based on the criteria issued for each skill. performs a comparative summary between each of them. The aspects in favor and against the affected abilities are exposed and a problem tree that allows to give continuity to the investigation..

(9) Índice. Introducción....................................................................................................................... 1 Capítulo I: Marco Teórico- Referencial. ............................................................................. 5 1.1 Introducción ............................................................................................................. 5 1.2 Sistema de Gestión de Capital Humano .................................................................. 6 1.3 Sistemas de Habilidades Directivas. Su papel en la Organización. ......................... 9 1.3.1. La Esfera de actuación de los directivos. ....................................................... 11 1.4. Formación y Desarrollo de Recursos Humanos ................................................... 14 1.5 Desarrollo Organizacional ..................................................................................... 19 1.6. Conclusiones Parciales ........................................................................................ 22 Capítulo 2. Caracterización y Diagnóstico de habilidades directivas en la Dirección Estatal de Comercio (DEC) de la provincia Villa Clara. .................................................. 23 2.1 Introducción ........................................................................................................... 23 2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las habilidades directivas en la Dirección Estatal de Comercio. ................................................................................................... 23 2.3 Aplicación del procedimiento de diagnóstico para la Dirección Estatal de Comercio. ..................................................................................................................................... 26 2.4 Conclusiones Parciales ......................................................................................... 42 CONCLUSIONES GENERALES ..................................................................................... 44 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 45 Bibliografía ...................................................................................................................... 46 Anexos.

(10) Introducción La gran enseñanza, teórica y práctica, de los finales de la actual centuria en el ámbito de la Ciencia de la Administración es sin dudas el referido al papel protagónico del factor humano, pues este es el principal activo para cualquier emprendimiento, sea empresarial o de cualquiera otra índole. Este paradigma tiene vigencia general y difícilmente alguien dude aún de su validez. En tal sentido la determinación y el estudio de las habilidades que en términos de saber(conocimientos), saber hacer(capacidad práctica) y saber ser, entendido esto último como la capacidad para actuar en correspondencias con las exigencias del micro y macro entorno, en el cual ejecutarán su trabajo los ejecutivos del próximo milenio es algo que ocupa la atención no sólo del mundo académico, sino de muchas personas que tienen la alta responsabilidad de proyectar el futuro, independientemente a las tareas, profesiones o credos que profesan. En estas nuevas condiciones ante el ejecutivo aparecen exigencias cualitativamente superiores, la globalización como fenómeno que abarca los más diversos campos y actividades de la vida social a escala planetaria incorpora un mayor grado de incertidumbre y complejidad a todos los procesos. El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud (Robbins, 1993). Los cambios económicos y sociales ocurridos en nuestro país. propician y demandan el. desarrollo de habilidades directivas en los cuales se concibe al líder y su papel dentro de la organización como la figura principal encargada de desarrollar todo el proceso y encauzar la acción hacia la consecución de los objetivos. En Cuba los líderes adquieren singular importancia al convertirse en los protagonistas de desarrollar el proyecto social revolucionario y encauzar la economía del país. Dentro de este contexto económico cubano se destaca el Comercio Interior como el organismo encargado de dirigir, ejecutar y controlar la aplicación de la Política del Estado y del Gobierno en cuanto al Comercio Interior Mayorista y Minorista de Alimentos y otros Bienes de Consumo, Servicios personales y Comerciales, así como la Protección al Consumidor en el sector estatal, cooperativo privado y mixto que operan en moneda nacional y moneda libremente convertible. A partir del el proceso de institucionalización que lleva a cabo el país y el fortalecimiento del papel rector del MINCIN es que se propone crear en la provincia la Dirección Estatal de Comercio(DEC) teniendo en cuenta la experiencia aplicada en las Delegaciones de Pinar del Río y Sancti Spíritus, lográndose funciones y gestionar eficaz y eficientemente las actividades disgregadas en la organización y el resto de las Funciones Rectoras y estatales ubicadas en la 1.

(11) Dirección Provincial de Comercio pero además los cambios que en los últimos años se han producido desde el punto de vista tecnológico y organizativo en esta institución requieren de nuevas formas, estilos y métodos de trabajo en la función de dirección lo cual implica que los directivos sean los principales encargados de la gestión. Sin embargo, como parte del propio ajuste que el cambio supone, el grupo de directivos y especialistas. que hoy conforman la nomenclatura del sector y que constituyen un eslabón. significativo en el desarrollo exitoso de este proceso de reestructuración, adolecen de habilidades que les permitan enfrentar de manera efectiva la exigencia de sus funciones. Particularmente en la Dirección Estatal de Comercio de Villa Clara se han dado algunos pasos para mejorar el trabajo de Dirección y hacer frente a las demandas y exigencias del país y proporcionar soluciones económicas con una mayor eficiencia y productividad. En este sentido se pudo constatar que el. sistema de dirección vigente no satisface a cabalidad todas las. exigencias de las nuevas condiciones de gestión, expresado en la operatividad del trabajo. Además se asumen cargos de Dirección sin la preparación básica, se superan en cursos pero no se ha logrado aún que se empleen técnicas y se potencien adecuadamente las habilidades para mejorar el desempeño en el trabajo de la Dirección Estatal de Comercio. (En lo adelante DEC) Lo anterior demuestra la necesidad de perfeccionar el sistema de dirección actual a partir de un entrenamiento para el desarrollo de habilidades directivas que permita enfrentar la solución de conflictos con mayores probabilidades de éxito y el logro de los objetivos organizacionales. Todo lo anteriormente expuesto constituye la situación problémica de la investigación. A partir esta situación problemática se enuncia el siguiente problema de investigación:. ¿Cuál es comportamiento para el desarrollo de habilidades directivas en los cuadros y especialistas de la Dirección Estatal de Comercio de Villa Clara para el logro de las metas de la organización? Por tal razón se realiza la presente investigación con el siguiente objetivo general: Realizar la formación y desarrollo de habilidades directivas en los cuadros y reservas de la Dirección Estatal de Comercio de Villa Clara. En correspondencia con lo anterior se definen los siguientes Objetivos Específicos . Construir el marco teórico- referencial derivado de la revisión de la literatura internacional. y nacional sobre la formación y desarrollo de las habilidades directivas.. 2.

(12) . Realizar un diagnóstico para las habilidades directivas acorde a las condiciones del objeto. de estudio que permita elaborar la concepción teórica del entrenamiento. Para dar solución al problema científico planteado se formularon las preguntas de investigación siguientes: 1. ¿Cómo se maneja en la bibliografía especializada nacional e internacional la problemática de las habilidades directivas? 2. ¿Cuál es el estado actual del desarrollo de las habilidades directivas que son necesarias para enfrentar con éxito el trabajo en la organización? 3. ¿Cuáles de estas habilidades deben ser entrenadas en los Cuadros y especialistas de la Dirección Estatal de Comercio en Villa Clara? La investigación se justifica por su valor teórico al tomarse como punto de partida el perfil ideal las habilidades requeridas por la organización. manejando los elementos de la teoría que. sostienen el desarrollo de estas habilidades en la organización para lograr un mejor desempeño. El valor metodológico está dado por la estructuración de un procedimiento de diagnóstico a partir de una secuencia lógica de pasos que sirve de guía a la investigación para identificar las principales insuficiencias en el objeto de estudio práctico. Se emplearon métodos teóricos y empíricos los que permitieron el análisis de los principales elementos epistemológicos que sustentaron el desarrollo de la investigación combinados con aquellos que permitieron recopilar la información necesaria y suficiente para diagnosticar la situación actual de la organización objeto de estudio práctico. La investigación se estructura en dos capítulos: Capítulo 1: Revisión bibliográfica. Donde se presentaran las habilidades directivas, principales concepciones básicas para el desarrollo del trabajo, basándose en la investigación del estado del conocimiento científico alcanzado acerca del tema hasta el momento, el sistema de habilidades ,las esferas de actuación Capítulo 2: : Diagnóstico de habilidades directivas para la Dirección Estatal de Comercio. (Donde se realizará la caracterización del objeto de estudio. Se describirá el procedimiento de diagnóstico. definiendo las necesidades de aprendizaje. para la formación a partir de la. utilización de métodos y herramientas). 3.

(13) El presente trabajo cuenta además, con un cuerpo de conclusiones y recomendaciones, derivado de la investigación realizada, así como con la bibliografía consultada y los anexos correspondientes.. 4.

(14) Capítulo I: Marco Teórico- Referencial. 1.1 Introducción Alcanzar un abordaje teórico que cubra las exigencias del diseño de un procedimiento que permita formar y desarrollar habilidades directivas, demanda tener una visión de esta temática, ajustada a una problemática en ambiente de gestión institucional sin descuidar la sensibilidad del proyecto social socialista. A lo largo de la historia de la humanidad. han sido ampliamente estudiados diferentes enfoques que se aplican. sobre esto. Para los directivos en sus esferas de actuación es de vital importancia potenciar las principales actividades que se necesitan en la organización teniendo en cuenta la lógica del sistema de actividades que se propone. En este capítulo se realiza un análisis de la bibliografía existente a nivel internacional y nacional sobre el tema de las habilidades directivas. En este sentido la revisión y procesamiento de la literatura nacional, sobre la preparación y superación de cuadros, se enmarca desde la legislación establecida a tal efecto en el país, considerando además, las experiencias prácticas sobre el papel de los directivos en las organizaciones cubanas, así como las dedicadas a la formación de profesionales y la prestación de servicios. Para ello, este análisis se basa en los autores clásicos sobre el tema, y otros que han abordado el tema durante la última década y se hace un uso extensivo de fuentes bibliográficas obtenidas a través de la Internet. Integrando todo ello, se consideran como núcleos teóricos de la investigación, los que se exponen como secuencia lógica, en el hilo conductor que se muestra en la figura 1. 5.

(15) Figura 1. Hilo Conductor. Fuente: Elaboración propia. 1.2 Sistema de Gestión de Capital Humano En la actualidad no es secreto para ningún directivo de ninguna organización que el activo más importante con que cuenta para lograr los objetivos trazados es su capital humano. El avance de la sociedad y en particular de la ciencia y la técnica han propiciado un volumen inapreciable de información, por lo que la literatura especializada muestra varias concepciones que los autores emplean para abordar el aspecto humano en las organizaciones, partiendo de la consideración de que en el proceso de organización y gestión empresarial el mundo ha evolucionado en correspondencia con las transformaciones de los enfoques, escuelas y teorías que los sustentan, los que se pueden agrupar en: . Centrados en el trabajo. . Centrados en las personas. . Centrados en el sistema (Lubalo, 2007) En el marco de este proceso evolutivo de las organizaciones se produjeron. transformaciones en la concepción misma del hombre en la empresa, desde su consideración como costo, a su valoración como un activo, posteriormente como un inversor y las corrientes más actuales se orientan a su tratamiento como ser humano. En tal dirección, en la literatura sobre el tema se observa percepciones diferenciadas. Dentro de las más difundidas, se encuentran las que le definen como Administración de Personal. (Taylor,1953; Werther&Davis,1992 y Maggi, 2001),como Administración. de Recursos Humanos(Chiavenato,1990;Beeret al.,1992. y Alaya,2005),. como. Dirección de Recursos Humanos (Milkovich&Boudreau,1994 y González,1999; Sastre&Aguilar,2003),como. Gestión. de. Personal. de. Recursos. Humanos. (Besseyre,1989; Ordoñez,1995;Cuesta, 1997; Albizu,2000 y Sastre&Aguilar,2003)y 6.

(16) como Gestión del Capital Humano y/o Intelectual (Ross,1997; Davenport,2000; Cruz,2000 y Castro,2002);siendo la Gestión de Recursos Humanos (GRH) la más difundida.. De las teorías más actuales que sustentan las concepciones sobre el trabajador en la organización, se destaca el énfasis de estas en los conocimientos, habilidades y actitudes de que el mismo es portador, desde una visión humanística. En consecuencia con ello, desde los finales del siglo XX se han desarrollado nuevas tendencias sobre la GRH en las organizaciones. Resultando útiles a este trabajo los criterios de Ordoñez (1995 ). quien previendo. los desafíos del futuro definió los. siguientes rasgos: . Los Recursos Humanos (RR-HH) representan una inversión y no un costo.. . La GRH no se realiza desde un área, departamento o parcela específica de la. organización, sino como una función integral de ésta. . La GRH se concibe hoy con carácter técnico especializado con orientación. humanista; su base radica en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo. . El sistema de GRH demanda el enriquecimiento del trabajo y la participación de. los empleados en todas las actividades. . Aumentar la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son sus objetivos. fundamentales. . Su desafío fundamental es lograr tanto la eficacia como la eficiencia de las. organizaciones. De manera general, al analizar las tendencias sobre la GRH en la época actual, si bien la actividad humana se sitúa en el centro medular de la empresa, entonces no caben dudas de que para mantener el compromiso y el esfuerzo de sus trabajadores, las empresas tienen que desarrollar Sistemas de Gestión de Recursos Humanos (SGRH)que, al decir. de Lubalo (2007),garanticen climas laborales positivos,. estableciendo mecanismos de integración, de concepción sistémica, de implicación de los miembros de la organización, de reconocimiento de méritos, de oportunidad de progreso, que les permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficaz y eficiente, que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes y alcanzar el nivel de competitividad a que aspiran.. De este modo, partiendo del estudio de las concepciones anteriores y las tendencias en cuanto a la gestión empresarial que se manifiestan en el mundo contemporáneo, se concibe al Recurso Humano no como un recurso más, sino como un ser humano, 7.

(17) dinámico, con necesidades, motivaciones, intereses, que además de aportar. su. capacidad productiva, contribuye al desarrollo humano sostenible de una manera activa, participativa y creativa con el que cuentan la organización para cumplir con su misión, encargo social y alcanzar la visión.. Siguiendo esta idea, es necesario referir que varios han sido los autores que han instrumentado SGRH, con la necesidad de elevar la competitividad de las empresas, (Chiavenato,1988; Beeretal,1992; Harper & Lynch, 1992; Bustillo, 1994; Ivancevich & Lorenzi (1996); Cuesta, 1997; Castellanos, 2000; Herrera Lemus, 2000, entre otros). (Anexo 1). Al analizar cada uno de los SGRH consultados, resulta de interés el hecho de que se considere de forma unánime la formación, desarrollo, capacitación, y/o superación, como el subsistema o proceso referido a la adquisición de los conocimientos, desarrollo de habilidades y mejora de actitudes de los trabajadores, evidenciándose la importancia de dotar al personal con las competencias que exigen los niveles de desempeño en la organización actual.. Teniendo en cuenta la importancia de la gestión eficaz y eficiente de los RRHH y en especial la elevación de la competitividad de las empresas donde estos laboran, mediante procesos de gestión de formación continua, como una de las vías para alcanzar el desarrollo de los países, es que el gobierno y el estado cubano se implementan políticas en este sentido y orientan el desarrollo de investigaciones que permitan la gestión sobre bases científicas, pretensión a la que se suma la presente investigación.. Dentro de la. legislación. establecida al efecto, destacan el Decreto. Ley. 281,. Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal, empresarial. que establece. la exigencia. para cada entidad. cubana de la concepción y desarrollo de un Sistema de Gestión de. Capital Humano, que responda a las políticas establecidas en este sentido en el País ; y la Norma Cubana NC3000:2007,como herramienta para la implantación del sistema, definiéndolo como Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano: Sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de las competencias laborales, de un 8.

(18) desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Dadas las. características del. sistema. social. cubano,. se. advierten sutiles. diferencias entre la gestión empresarial y la institucional; visto, en ambos casos, el desempeño de las organizaciones como el escenario que el Estado utiliza para canalizar adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, a través de la transformación de recursos en acciones modificadoras de la realidad, mediante la producción de bienes, servicios y regulaciones; por lo que las políticas descritas son de utilidad a todas las organizaciones nacionales. 1.3 Sistemas de Habilidades Directivas. Su papel en la Organización. El concepto de habilidad proviene del término latino ailtas y hace referencia a la capacidad y disposición para algo. Según detalla el diccionario de la Real Academia Española (RAE), la habilidad es cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza y el enredo dispuesto con ingenio ,disimulo y maña.. En otras palabras, la habilidad es el grado de competencia de una persona frente a un objetivo determinado. La misma puede ser una aptitud innata o desarrollada. La práctica, el entrenamiento y la experiencia. permiten que un. sujeto logre mejorar sus habilidades.. La demanda de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos. relacionados con la. tecnología, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico y político en el que actúa la entidad, así como de los instrumentos. que debe utilizar. para dirigir, como pueden ser: indicadores y ratios financieros, manejo del capital de trabajo, de posibles fuentes de financiamiento, la tasa de cambio, el efecto de la inflación, indicadores locales y sociales, para señalar algunos. Ante este espectro tan amplio de alternativas, se prefiere centrar la atención en las habilidades directivas referidas a las relaciones interpersonales, lo que se fundamenta en los resultados de diferentes investigaciones y trabajos de especialistas. La doctora L. Rodríguez (1989) argumenta que para formar o desarrollar una habilidad es necesario transitar por tres momentos: la adquisición de las formas de actuar, la comprensión de las formas de actuar y la ejercitación variada y creadora, criterio asumido por la autora que además considera que de la interacción entre sus partes. 9.

(19) componentes,. lo que constituye el "sistema de habilidades directivas", para ser. consistente, debe tener una lógica. El estudio del sistema de habilidades nació en la Universidad de Columbia y Korn/Ferry Internacional, como una respuesta. A la pregunta ¿Cuáles son las habilidades que deberán tener los directivos en el año 2000 se plantearon en orden prioritario las siguientes en el orden siguiente:. 1. La formulación de estrategias. 2. La gerencia de recursos humanos. 3. Negociación y solución de conflictos. 4. Mercadeo y ventas. 5. Finanzas.. Aunque los resultados son ciertos y podrían ser válidos en otros contextos pero en las condiciones específicas de Cuba, las prioridades tenían que ser las finanzas, el mercadeo y las ventas. Lo primero que tiene que hacer un director de empresa es formular una estrategia que oriente el rumbo futuro de la empresa, considerando las condiciones del entorno y las posibilidades de la organización Después de esto, debe reclutar, preparar y motivar a los recursos humanos de su organización para la implementación y ejecución de la estrategia, negociar y resolver los conflictos que surjan en este proceso y que, sólo después de esto, es que se puede pensar en la posibilidad de mercadear, vender y obtener los recursos financieros necesarios. Esa precisamente es la lógica del "sistema de habilidades" al que llegamos después del proceso descrito anteriormente y que está integrado por las 10 habilidades siguientes:. 10.

(20) 1. Dirección o enfoque estratégico.. 6. Liderazgo y motivación.. 2. Comunicaciones interpersonales.. 7. Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.. 3. Estrategias. y. técnicas. de 8. Administración del tiempo y delegación.. negociación. 4. Manejo de conflictos.. 9. Reuniones productivas.. 5. Trabajo en equipo.. 10. Gerencia del cambio.. Tabla1. Sistema de Habilidades. Fuente: Elaboración Propia.Alexis Codinas El proceso se inicia con la estrategia y concluye con la Gerencia del Cambio, donde se resumen el conjunto de políticas, medidas y acciones que deben adoptarse para lograr el tránsito del "Estado Actual" al "Estado Deseado", que se formuló en la estrategia. Las habilidades que se encuentran entre estos extremos están dirigidas a garantizar los procesos de interacción, influencia y motivación que propicien, desde la propia formulación e implementación de la estrategia y de los procesos de cambio hasta la obtención de resultados. 1.3.1. La Esfera de actuación de los directivos. A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian las formas de actuación de las organizaciones y también de sus líderes. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas puede entonces considerarse que el directivo, en el desarrollo de su trabajo, se interrelaciona con tres grandes esferas que son: El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad. En un plano más amplio: los mercados externos, la situación económica internacional, las tendencias tecnológicas y de otro tipo que pueden influir en la actividad de la empresa. En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos. 1- El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.. 11.

(21) 2- El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Táctica y Estrategia, plantea como objetivo de su estrategia "...que al fin me necesites…", es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas. En esta esfera, las habilidades que consideramos de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas. 1.. El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se. formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas. En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.. Una aclaración necesaria. Consenso no es unanimidad, ni siquiera mayoría, es el estado en el que en un proceso de análisis de decisiones en grupo, algunos integrantes no están totalmente identificados con una decisión, pero no tienen objeciones significativas y están dispuestos a aceptarla, aunque no estén motivados a “aplaudirla”. Según Ouchi, se logra el consenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo sobre una solución y cada uno puede afirmar: . Creo que usted comprende mi punto de vista.. . Creo que yo comprendo su punto de vista.. . Independientemente de que yo prefiera o no esta decisión, la apoyaré porque ha. sido tomada de forma franca y abierta. El consenso es una mejor alternativa que la votación, que solo logra soluciones de ganar-perder. En los procesos de consultoría, cuando pienso que puedo llegar a un consenso en un grupo les pregunto “¿Hay alguien que no puede dormir tranquilo hoy si tomamos esta decisión?".. 12.

(22) Otro aspecto importante en el proceso de decisiones en grupo, es que no siempre la mayoría tiene la razón. Si el jefe, por su intuición, experiencia u otras razones, entiende que la decisión más acertada es diferente a la que piensa la mayoría, debe decidir según “su criterio” y asumir el riesgo de equivocarse. Si decide por lo que piensa la mayoría y después las cosas no salen bien es inaceptable que diga “yo lo advertí, pero la mayoría no estuvo de acuerdo”. La responsabilidad de la decisión es del jefe, no puede eludirla, ni echarle la culpa a “la mayoría”, si se equivoca. Este problema lo analizó en forma brillante el Comandante Ernesto "Che" Guevara en su trabajo “Discusión colectiva y responsabilidad única”, en el que sugirió a los administradores que "...debe establecerse una comunicación continua que permita intercambiar opiniones en cada momento y lograr el asesoramiento de todos los factores políticos y técnicos necesarios, para que el administrador, en última instancia y bajo su entera responsabilidad, tome la decisión...".. Las habilidades que, en nuestro criterio, son más importantes en el trabajo del directivo en sus relaciones con su equipo de dirección son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas 2.. La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una. determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.. Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes, juegan un papel muy importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión, identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.. 13.

(23) No es casual que, en su investigación sobre las características diferenciales de las empresas líderes, que resumió en el best-seller “Pasión por la Excelencia”, Tom Peters, identificó lo que llamó “gestión itinerante”, que se trata precisamente de la práctica de los líderes de estas empresas de realizar visitas y sostener encuentros frecuentes con personal de la planta (además de los clientes y proveedores) y de diferentes niveles de la organización. Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la innovación y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de la organización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?", para concluir "La gestión itinerante es la tecnología del liderazgo”. A inicios de los años 80, cuando Tom Peters hizo su investigación, las tecnologías de la información no tenían el desarrollo actual. El e-mail, las computadoras interconectadas, las intranet y la multimedia, que posibilita comunicaciones interactivas de imagen, texto y sonidos, ofrecen posibilidades que no existían en aquellos años. Podría pensarse que el acelerado avance tecnológico que han tenido las comunicaciones en los últimos años ha modificado estos enfoques. Sin embargo, trabajos más recientes, ratifican la necesidad de este tipo de relaciones y desvirtúan un poco el papel que se asigna a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. Mintzberg llegó a conclusiones similares en sus investigaciones sobre cómo trabajan los directivos y su preferencia por las comunicaciones interpersonales planteando que “Una conversación informal puede ser, a veces, más reveladora que montones de estadísticas”. 1.4. Formación y Desarrollo de Recursos Humanos La formación de los RR-HH en la teoría y práctica de las organizaciones constituye un tema ampliamente desarrollado por varios autores, trayendo como consecuencia la aparición de disímiles términos en esa materia.(Anexo 2) De la conceptualización de los términos empleados se destaca lo siguiente: . Se utilizan diversos términos para conceptualizar el proceso relacionado con la. formación e incluso a un. mismo término se le asocian diferentes. contenidos y. viceversa. Resultando algunos más generales y otros más específicos. . Determina dos especialistas como Sikula(1994) y Gólcher(2006) asocian la. capacitación conformación a los trabajadores de base, para contribuir a su desempeño actual y la formación con desarrollo a los directivos visto como la preparación e incremento de su potencial futuro. 14.

(24) . Se hace énfasis en la incidencia de la formación en lo relacionado con las. actitudes,. además. de. los. conocimientos. y. habilidades(Buckley&Caple,1991;. DelPozo,1993;. Siliceo,1996;Fiol,1999yVargas,2007);correspondiéndose. enfoques. la. de. gestión. de. competencias. con. los. (Steib,1997;Cuesta,2001;Zayas,. 2001;entreotros), donde no se limita solo al nivel del saber y saber hacer, sino también del saber ser, siendo esta una condición indispensable para entidades prestadoras de servicio. . Se destacan por sus enfoques integradores en cuanto a contenido (Buckley &. Caple, 1991; Siliceo, 1996 y Vargas, 2007). . La necesidad de la gestión con carácter proactivo se señala como una. condición para el avance hacia la excelencia de las organizaciones por autores como García (1995); Besseyre (1989); Cuesta(2000), entre otros.. Partiendo de todo ello y en correspondencia con los objetivos de esta investigación, se define el término formación, como un proceso proactivo, sistemático, humanista, dialéctico y participativo, mediante el cual los RR-HH, directivos. y. no. directivos. construyen, adquieren. y. amplían. conocimientos,. desarrollan habilidades y mejoran actitudes, permitiendo adquirir y desarrollar competencias para desempeñarse exitosamente como una personalidad madura, no solo en el puesto de trabajo presente y futuro, sino también en las restantes esferas de su círculo de relaciones como ser social. Sustentándose fundamentalmente en los criterios de que es denominado proceso de formación aquel en el cual el hombre adquiere su plenitud tanto desde el punto de vista educativo como instructivo y desarrollador (Álvarez de Zayas,1999) y de que la formación cumplirá sus objetivos si además de ser técnica, ayuda a que los individuos desarrollen su personalidad, o sea,. donde las actitudes. sean. tan. significativas como las aptitudes (Vargas, 2007). Se comparte además la opinión de que el concepto de formación lleva implícito el desarrollo, mediante la potenciación de facultades personales dentro de la organización. De esta manera, una forma de lograr el desarrollo humano es provocando. un. cambio. socio-cultural. que estimule,. fomente. y. active. el. crecimiento del hombre, en lugar de mantenerlo pasivo. En ese sentido, el cambio es una característica básica que debe tenerse en cuenta en el proceso de gestión de la formación, tanto como agente de cambio como para adaptarse a este (Andrés, 2005). Dada la importancia de la formación como función, subsistema o proceso implícito en la GRH,. para. las organizaciones. ha. condicionado. la. existencia. de. varios 15.

(25) enfoques y procedimientos para gestionarla. (Hinrish,1976; Bucley&Caple,1991; Werther&Davis,1992; Bentley,1993; García,1995; Del Pozo,1997; Marrero, 2002; entre otros). (Anexo 3) De los cuales, considerando el grado de aplicabilidad de ellos en el contexto específico de las entidades de un sistema de salud pública, resulta oportuno valorar las siguientes ideas: . Se establecen las etapas que conforman los procesos. formación,. las cuales,. generalmente. incluyen. la. de gestión de la. detección. de. necesidades,. planificación, ejecución y evaluación. . Algunos abarcan. fases generales,. como. la. del diagnóstico de. las. necesidades formativas, donde no se establece cómo proceder, siendo esta vital en el proceso de gestión de formación. . Por lo general, se percibe que el diagnóstico solo se dirige a determinar. necesidades de nivel del saber y saber hacer y en su mayoría no se incluyen a determinados aspectos del entorno externo como parte del diagnóstico, lo que apunta a un diagnóstico tradicional. . Todos muestran ausencia de participación activa de los actores sociales. de la organización en los procesos, lo que sugiere la casi ausente o débil utilización de métodos participativos. . No son en su totalidad aplicables en todas las realidades, lo que incita. proponer procedimientos u otros enfoques para una gestión de la formación, ajustados a las condiciones específicas del entorno cubano,. de la realidad de. entidades no empresariales y sobre todo atendiendo a las características propias de sus RR-HH.. Esta valoración proporciona las herramientas teóricas necesarias para que la investigación fundamente la elaboración de un procedimiento que permita la gestión de la formación de los RR-HH en las entidades de salud cubanas, apoyándose en el criterio de las dos actividades básicas de la formación según Del Pozo (1997) que son: gestionar la formación y operativizar la formación. Siguiendo a este autor, gestionar la formación esta encaminado a diagnosticar y analizarlas. necesidades. deformación,. para buscar. la. mejor. manera. de. satisfacerlas , o sea, determinar qué alternativas o vías formativas deberán 16.

(26) asumirse, para lo que se exige decidir quién será el proveedor y quiénes los clientes de la formación, definir los recursos necesarios para desarrollar el proceso mismo de la gestión de la formación y los que permitirán llevar a cabo la realización de la formación, garantizando la adecuación de las alternativas a las necesidades,. evaluando. el. grado. de. cumplimiento. de. los. o b j etivos. del. p roce so mientras que operativizar la formación consiste en llevar a la práctica cada una de las alternativas establecidas en el proceso de gestión de la formación.. Se. determinan. cómo. impartir. los. cursos. y. además. cómo. se. desarrollarán las alternativas. Enfatizando en ello un grupo de especialistas considera que gestionar la formación en las empresas implica, de una manera u otra, definir: el tipo de formación, el método y el lugar, la duración, el precio o facilidades, los prerrequisitos, el para qué de la formación y a quienes va dirigida. (Latorre, 2003; Garrote, 2003, entre otros). En el proceso de gestión de formación ocupa un lugar singular el diagnóstico de las necesidades formativas, elemento que, de igual forma, ha sido polémico en su definición.(Anexo4).. Abarcando los elementos antes expuestos, se define para la investigación como necesidades de formación, a los requerimientos de conocimientos , habilidades y actitudes para las actividades que garantizan el éxito en el cumplimiento con calidad de los objetivos y. estrategias. de la organización y. sus. miembros,. independientemente de que estas sean conscientes o no, por la propia persona, el departamento o la entidad.. Prosigue entonces, el abordaje del diagnóstico como premisa fundamental dentro de cualquier. proceso. ejecución. evaluación. y. sistemático de. de conocimiento, comprensión, planificación,. acciones. (Palom,1995;. Arias,2000;. Nieves,2000;. Steinhardt,2000; Marisa,2001; José,2003; Carpioetal.,2006; Paredes,2006, entre otros).. El diagnóstico no se limita al nivel exploratorio o de inventario de necesidades, sino que también pretende generar propuestas de solución, en la medida que trata de implicar a todos los afectados, considerando siempre que cada trabajador tiene algo que aportar , por lo que rompe con la dicotomía entre sabios y no sabios, (Lubalo, 17.

(27) 2007).. Consecuentemente , acuerdo. a. los. se. tres. asume niveles. diagnosticar en. que. se. las. necesidades formativas. estructuran. las. organizaciones. la. necesidad de. (organizacionales, funcionales e individuales);considerando a desarrollar. competencias. en. sus. tres. niveles(saber,. de. saber. hacer. y. saber. ser);con satisfacción en todos los horizontes temporales(a corto, a mediano y a largo plazos), en todos los niveles de la cadena de mando (desde la alta dirección hasta los ejecutores directos), y con la participación activa de todos los afectados.. Por. lo tanto, el diagnóstico y análisis de las necesidades formativas , está. relacionado con la búsqueda de las vías o alternativas para satisfacerlas, elaborando planes de formación en aras del desarrollo de competencias en forma. permanente, por lo que la eficacia de la determinación de dichas. alternativas dependerá en gran medida de cómo se concibe y ejecuta el proceso (Del Pozo,1997; Francesc & Mirabet, 2002; Marrero, 2002; Mertens, 2005, entre otros).. El término satisfacción de las necesidades formativas tiene un significado relativo, lo que implica que la satisfacción de las mismas requiere de un carácter. permanente, participativo y. con visión estratégica de los procesos. formativos para que sea posible la competitividad. y supervivencia de la. organización ;partiendo de la clasificación de las necesidades formativas como superiores en la estructuración de la personalidad; de las cuales se obtienen vivencias de satisfacción, siendo insaciables o por lo menos solo parcialmente saciables (Arias, 2000; Marisa, 2001; Orbegoso, 2006, entre otros). En los últimos tiempos han surgido dudas con respecto a la efectividad de la formación, lo que ha derivado la necesidad de acometer la evaluación del impacto de la formación. Diferentes especialistas reconocen a la evaluación como una de las categorías que requiere de especial atención dentro de todo proceso de gestión de formación en cualquier organización donde se acomete(Garrote,2003; Marrero,2002; Prieto,2003;. Andrés,2005;. Paredes,2006;. Vargas,2007, entre otros). La evaluación en su sentido más amplio, debe comprender el grado de respuesta que da el proceso de gestión de la formación como un todo, o sea, el impacto de la formación en correspondencia con el desarrollo económico. y. humano de la organización, así como la respuesta a necesidades de sus clientes 18.

(28) externos, evaluando el proceso en todas sus dimensiones. 1.5 Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional (DO) se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. El DO busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa; es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistémico (Torres, 2010) Existen diversas conceptualizaciones de DO que reflejan los conceptos operacionales sobre la construcción del desarrollo en la organización de cada autor; es decir, su filosofía o concepción teórica sobre lo esencial en cuanto al comportamiento humano en las organizaciones.. Sobre estas diferentes conceptualizaciones Torres (2010). muestra algunos puntos de contacto expresando que el DO debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación que. utilice estrategias, métodos e instrumentos para. optimizar la. interacción entre personas y grupos de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. La autora de la presente, haciendo un análisis de la cronología presentada por Batista Vázquez (2006) sobre DO, encuentra especialmente aplicables a la concepción de un Programa de DO para la integración de enseñanzas en una entidad escolar. las. siguientes conceptualizaciones:  El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema para alcanzar sus objetivos (Lippitt, 1969 citado por Torres, 2010). 19.

(29)  El DO es una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios (Bennis, 1969 citado por Batista Vázquez, 2006)  El DO es un proceso a través de toda la organización que incluye la recolección de datos, diagnosis, acción, planeamiento, intervención y evaluación orientados a. 1). aumentar la congruencia – alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional; 2) Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización y 3) Desarrollar las capacidades que le permitan a la organización auto-renovarse (Beer, 1980)  Esfuerzo a largo plazo, conducido y apoyado por la alta dirección para mejorar la visión organizacional, su capacidad de "empowerment", su aprendizaje y sus procesos de resolución de problemas a través de un proceso continuo de gerenciamiento colaborativo sobre elementos de la cultura organizacional. (French & Bell; 1999)  Estrategia de intervención que hace uso de un trabajo de proceso grupal con el propósito de modificar la cultura de la organización (Strauss, 1999)  Convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los dos funciona aisladamente (Serna, 1999 citado por Guzmán Pérez 2012) En fin, el DO se encarga de transformar la organización administrando correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor. Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseño (Guzmán Pérez, 2012). El DO propone formas de intervención que facilitan los cambios en la organización y con ello, contribuyen a hacer más efectivo el comportamiento de las personas ante el cambio. (Mesa Contreras, 2009) Guzmán Pérez (2012) grafica varias características del DO. para desarrollar. un. proceso dinámico y continuo con el fin de optimizar la interacción entre personas y grupos. Estas características son modeladas en la figura siguiente (Figura 2):. 20.

(30) Figura. 2: Características del DO. Fuente: Guzmán Pérez (2012) Otro elemento importante sobre el DO a considerar son las técnicas de intervención que se utilizan. Entre las más difundidas están la capacitación en sensibilidad;la retroalimentación de encuestas;. la consultoría de procesos; la construcción de. equipos y el desarrollo entre grupos (Robbins, 1999) Un resumen de las principales características de estas técnicas de DO se plasman en el Anexo 5 del presente informe de investigación. Por otra parte, en la bibliografía pueden encontrarse referencias a diferentes modelos de DO que ponen énfasis en una u otra forma de marcar las metas de perfeccionamiento de la organización a través de la intervención planeada. Pueden citarse el Modelo de las Seis Casillas de Weisbord, citado por Wendell y Bell (1996); el Modelo Pragmático Emergente de Hornstein y Tichy, citado por Velázquez (2005); el Modelo tipo Grid de Blake y Mouton y el Modelo de 3-D de Reddin, citados por Torres (2010); entre otros. 21.

(31) 1.6. Conclusiones Parciales 1.. Partiendo de la literatura consultada se asume que el concepto de formación. lleva implícito el desarrollo de habilidades que mejoran actitudes, permitiendo adquirir y desarrollar competencias para desempeñarse exitosamente en la organización. 2.. Se evidencia la necesidad de contemplar las necesidades formativas. de. acuerdo a las necesidades de las organizaciones teniendo en cuenta el desarrollo de competencias en tres niveles: saber, saber hacer y saber ser. 3.. El DO propone formas de intervención que facilitan los cambios en la. organización y con ello, contribuyen a hacer más efectivo el comportamiento de las personas ante el cambio. Se concreta especialmente sobre el lado humano más que sobre los objetivos, estructuras y técnicas de la organización.. 22.

(32) Capítulo 2.. Caracterización y Diagnóstico de habilidades directivas en la. Dirección Estatal de Comercio (DEC) de la provincia Villa Clara. 2.1 Introducción La situación actual en que se desenvuelven las empresas cubanas las obliga a obtener resultados cada vez más eficientes y competitivos. En este sentido se hace necesario diagnosticar los problemas de la entidad para facilitar una mejor gestión empresarial. El presente capítulo, tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización dirigido a relevar las principales insuficiencias que presenta el objeto de estudio. práctico en cuanto al comportamiento de las habilidades. directivas. La concepción del procedimiento de diagnóstico de las habilidades directivas e identificación del perfil de habilidades del directivo en función de las nuevas tendencias de este y en las cuales se basa el desarrollo de este trabajo constituye el centro de atención de este capítulo. Se presentan además los principales elementos metodológicos para el desarrollo de la investigación, las principales técnicas y métodos que con carácter científico que se utilizan para cumplimentar el objetivo general del trabajo.. 2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las habilidades directivas en la Dirección Estatal de Comercio. Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo de este capítulo se confecciono un procedimiento. de diagnóstico que evalúa los dos grupos de interés para la. investigación los cuadros (Miembros del Consejo de Dirección) y los especialistas teniendo en cuenta el carácter general de el mismo y la aplicación al tema propuesto ya que permite establecer las regularidades e insuficiencias en el desarrollo de las habilidades directivas para el objeto de estudio práctico. Dicho procedimiento consta de 4 etapas y pasos tal como se grafica a continuación en la figura 3:. 23.

(33) Figura 3: Procedimiento de diagnóstico para el desarrollo de las habilidades directivas en la DEC DE Villa Clara. Fuente: Elaboración Propia. Etapa 1: Caracterización de la organización objeto de estudio práctico. Este paso pretende caracterizar la organización en la que se realiza el estudio y este abarca la determinación de las generalidades de la misma. Su proyección estratégica, los recursos humanos. Para la realización de esta caracterización se utilizan como fuentes fundamentales de recogida de información, la revisión documental y las entrevistas. Etapa 2 y 3: Selección de los instrumentos del diagnóstico.. 24.

(34) Para llevar a cabo un trabajo de investigación el investigador cuenta con gran variedad de métodos para diseñar un plan de recolección de datos. Tales métodos varían de acuerdo con cuatro dimensiones importantes: estructura, confiabilidad, injerencia del investigador y objetividad. Cuando la investigación está altamente estructurada, a menudo se utilizan instrumentos o herramientas para la recolección formal de datos. Las. principales técnicas de recolección de datos utilizados en esta investigación. fueron: la observación, el análisis de documentos, entrevistas especialistas para conocer opiniones sobre cómo se desarrollan. a cuadros y las habilidades. directivas en la organización objeto de estudio práctico. Con esta metodología de investigación se puede responder a interrogantes que revelen lo que está ocurriendo en la situación de campo y su significado para las personas implicadas en esos sucesos; así como comprender la relación entre los hechos y el contexto social más amplio de la situación.. Facilita además la. comprensión comparativa de las diferentes situaciones sociales por lo que ayuda a clarificar lo que está ocurriendo en la situación local misma.. Etapa 4: Presentación de los resultados. Comprende el estudio y valoración de los resultados alcanzados, luego de la aplicación de las distintas técnicas es decir una vez sintetizada la información esta debe ser presentada de manera objetiva, ilustrativa y clara, permitiendo arribar a conclusiones diagnósticas sintéticas, visualizar los principales problemas y tomar decisiones al respecto. Los datos recolectados son procesados estadísticamente. Teniendo en cuenta que la organización objeto de estudio practico es la Dirección estatal de Comercio en Villa Clara que tiene gran magnitud ya recoge todas las actividades que desarrollan en los distintos municipios se hace necesario seleccionar la muestra para emprender la investigación. La muestra constituye una fracción de la población bajo estudio. La determinación del tamaño de la muestra depende básicamente del tipo de estudio que se vaya a realizar por lo que es necesario garantizar su representatividad. Para ello se parte, de las características de la población, su heterogeneidad y el grado de precisión que se desea obtener.. 25.

(35) 2.3 Aplicación del procedimiento de diagnóstico para la Dirección Estatal de Comercio. . Caracterización de la Dirección Estatal de Comercio.. La Dirección Estatal de Comercio con sus siglas DEC fue creada el 30 de noviembre del 2011, autorizando por el Ministerio de Economía y Planificación, con domicilio legal en Jesús Menéndez No.15 e/ Central y Real Carretera Central Km 303 Banda Placetas, Santa Clara, Villa Clara .La empresa fue creada sobre la base del proceso de institucionalización que lleva a cabo el país, buscando el fortalecimiento del papel rector de la mayoría de sus ministerios, y brindando la posibilidad de diferenciar las funciones Estatales y de Gobierno de las Empresariales, elevándose los niveles de organización y control de toda la gestión vinculada al organización. comercio interior.La. desempeña un papel rector de la comercialización, comercio,. gastronomía, servicios técnicos y personales. La DEC tiene unidades subordinadas en los 13 municipios de la provincia, así como trabajadores que responden de manera directa a sus orientaciones. La instalación ocupa un área techada de 506 m2y un área no techada de 177,5 m2 que hacen un total de 683,5 m2, en estos momentos están funcionando algunas oficinas y se busca crear las condiciones para incorporar el resto de las actividades propias de la dirección, consta actualmente de una oficina abierta de uso múltiple donde se encuentran todas las áreas de trabajo y un servicio sanitario, además un anexo con dos habitaciones donde radica actualmente la dirección de la entidad separados ambos locales por un terreno yermo que se emplea como parqueo. La Dirección Estatal de Comercio de Villa Clara está compuesta por una plantilla de 239 trabajadores, encontrándose cubiertas 215, contando con dos adiestrados.La fuerza laboral de la DEC en Villa Clara se desglosa de la siguiente forma según las categorías y criterios a analizar.   . 18 con categoría de cuadros, 5 con Categoría de Funcionarios, 44 Administradores, 1 Administrador a nivel de. Dirección Provincial y 43. Administradores de Oficinas de Registros de Consumidores (OFICODAS), estando su estructura de Dirección conformada como sigue como se manifiesta en la tabla 1. Cargos Director.(1). 26.

(36) Subdirector.(1) Subdirectora de Economía y Capital Humano(1) Directora del Centro Provincial de Capacitación y Desarrollo. (1) Especialista ¨B¨ en la Actividad de Cuadro, (1) Administradora (1) Especialista Principal del Grupo de Comercio Mayorista (1) Especialista Principal del Grupo de Comercio Minorista, (1) Especialista Principal del Grupo de Fiscalización y Control (1) Especialista Principal Grupo Registro de Consumidores (1) Funcionario de Atención a la Población (1) Jefes de Oficina Municipales (13) Tabla 2: Estructura de Dirección Fuente Elaboración Propia La composición del personal se representa de la siguiente manera:. Cobertura de cargos en cuanto a objeto social. Categoría de cuadros. Categoría de Funcionarios. Administradores. Gráfico 1: Composición del personal según cargos.. 27.

(37) Fuente: Informe de Balance de Recursos Humanos.. Composición del personal según el sexo. Femenino ; 22%; 22%. Femenino. Masculino ; 78%; 78%. Masculino. Gráfico 2: Caracterización de la Plantilla según sexo Fuente: Elaboración propia. Composición sobre nivel cultural Enseñanza Media 4% Enseñanza Media Superior 26% Enseñanza Superior 70%. Enseñanza Media Enseñanza Media Superior Enseñanza Superior. Gráfico 3: Caracterización de la Plantilla según nivel cultural Fuente: Elaboración propia. 28.

(38) Composición del personal según la edad. 12%. 6% 12%. 20-29 30-39. 34%. 40-49. 36%. 50-59 60-69. Gráfico 4: Caracterización de la plantilla según edad promedio. Fuente: Recursos Humanos. La declaración de una organización que expresa las necesidades sociales que satisface; es la razón de ser de dicha organización, meta que moviliza sus energías y capacidades; es la base que procura una unidad de propósito en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Constituye el aporte más importante y significativo a la sociedad, y es a su vez el papel que debe jugar la institución en el seno de la sociedad así como la expresión general de lo que quiere ser la empresa. En la DEC se manifiesta dicho papel a través de la misión y la visión sobre las que se fundamentan las bases de la institución: Misión: Asesorar, controlar y fiscalizar el cumplimiento de las políticas, normas, regulaciones y procedimientos dictados por el Ministerio del Comercio Interior para el comercio interno mayorista y minorista, la logística de almacenes y la protección al consumidor. Visión: Es una organización sólida, comprometida con la Revolución y nos distingue: . Alto nivel de conocimientos y preparación del personal que aquí labora.. . Un ambiente y condiciones de trabajo favorables.. . La disciplina, ética, preparación, superación y organización del personal, con. honestidad y honradez. . Una actitud participativa en la organización.. . El control con calidad y profundidad en el cumplimiento de las normas legales. en las entidades rectoradas. 29.

(39) . El respeto y reconocimiento de las autoridades políticas y de gobierno así. como del organismo central. La Organización trabaja sobre los valores fomentados por nuestra Revolución Socialista, los cuales impulsan a los trabajadores y directivos a laborar en un ambiente confortable, que haga más viable y óptimo el cumplimiento de la tarea fundamental. Dichos valores se muestran a continuación: Patriotismo: Amor a la patria, devoción a su suelo y a sus tradiciones. Conductas observables a través de los cuales se manifiestan este valor: . Defensa de los valores patrios.. . Defensa de la integridad de la patria.. . Cuidado y conservación de la propiedad social.. Fidelidad: Ser fiel a sus compañerismos y juramentos. Conductas observables a través de los cuales se manifiestan este valor: . Entrega desinteresada a la institución y a la Revolución.. . Ser leal, constante y perseverante.. . Ser confiable.. Abnegación: Dedicación, esfuerzo y sacrificio. Conductas observables a través de los cuales se manifiestan este valor: . Dedicación al trabajo.. . Responsable.. . Esfuerzo y sacrificio por el cumplimiento de las asignadas.. Profesionalidad: Es cumplir diligentemente las actividades encomendadas para alcanzar progresivamente las metas, es la constante auto preparación y espíritu de superación personal, es elevar al máximo nuestras capacidades, destrezas y talentos individuales y colectivos en pos de alcanzar los objetivos propuestos. Conductas observables a través de los cuales se manifiestan este valor: . Utilización plena de las capacidades técnicas en función del trabajo.. . Seriedad, honestidad, optimismo, discreción, comportamiento ético.. . Optimización del tiempo y los recursos disponibles. . Cumplimiento de los compromisos laborales y profesionales. . Preocupación por el impacto personal y profesional. . Calidad del trabajo. . Satisfacción de los clientes con el trabajo. Para cumplir con las funciones que le son asignadas por el grupo empresarial al cual se subordina cuenta con una estructura que se aprecia en el anexo 5.. 30.

(40) Funciones Específicas: 1.. Controlar la aplicación de las políticas y el cumplimiento de las normas,. regulaciones y procedimientos en el mercado interno del territorio sobre la circulación, distribución y comercialización mayorista y minorista de productos alimenticios, no alimenticios y otros bienes de consumo; la logística de almacenes del comercio mayorista, el comercio minorista y de aquellas entidades que posean este tipo de instalaciones en la economía interna y el registro de consumidores. 2.. Controlar la aplicación de las políticas y el cumplimiento de las normas,. regulaciones y procedimientos sobre la prestación de servicios gastronómicos, que incluye la alimentación pública y social y de servicios personales, técnicos comerciales y de uso doméstico en el mercado interno del territorio. 3.. Fiscalizar el cumplimiento de las normas, regulaciones y procedimientos sobre. la protección al consumidor y el registro comercial. 4.. Participar en la promoción y desarrollo de la realización de estudios de. mercado en función de satisfacer las demandas y necesidades de la población y contribuir al equilibrio financiero del territorio. 5.. Fiscalizar el cumplimiento del plan de circulación mercantil minorista.. 6.. Prestar servicios de asesoría especializada en actividades relacionadas con las. funciones establecidas. 7.. Brindar informaciones a las instancias correspondientes del Gobierno y el. Partido en el territorio y otras instancias autorizadas que lo requieran y cumplimentar cualquier otra función del Ministerio de Comercio Interior y el Gobierno a tono con la política establecida. Como parte del proceso de investigación se definen los aspectos a tener en cuenta para el análisis de las habilidades directivas en la organización objeto de estudio práctico siendo: . Identificar las principales esferas de relaciones en las que se mueve un así. como verificar en qué medida pueden actuar las diferentes habilidades. . La lógica del sistema de habilidades identificadas, que permite identificar la. secuencia e interrelaciones entre las mismas Como parte del procedimiento de diagnóstico: 31.

(41) . Selección de la muestra.. Sin embargo. consideramos trabajar con una. muestra de 25 personas que representa el 100% de las personas entre especialistas y directivos ya que son. los principales agentes de la organización y centran los. principales procesos de la organización. Luego de identificada las personas y comprometerlas a participar en la investigación se procede a conceptualizar lo que representa cada una de las habilidades directivas para lo cual se utiliza la tormenta de ideas y se llega a conceso. Anexo 6 Como punto de partida se le aplico la encuesta a la muestra seleccionada (Directivos y Especialista) que consta de diferentes ítems para evalúen de importante y menos importante las habilidades directivas realizando una autoevaluación individual de cada una de ellas con una ponderación de 1 a 5 donde 1 es el mínimo valor de importancia y 5 el máximo. Se procesan estadísticamente, donde se suman todos los puntajes y se realiza una conversión en base a 60 Anexo7. A continuación se establecen los hallazgos obtenidos en este proceso, para lo cual enumeran las habilidades de la manera. siguiente:1). Dirección. con. enfoque. estretegico,2). Comunicaciones. Interpersonales ,3) Estrategia y Técnicas de Negociación ,4) Manejo de Conflictos,5) Trabajo en equipo ,6) Liderazgo y Motivacin,7) Diagnóstico de problemas y toma de decisiones,8) Administración del tiempo ,9) Reuniones Productivas ,10) Gerencia del cambio.. Gráfico 5: Dirección con enfoque estratégico. Fuente Elaboración Propia. En este grafico se puede observar que esta habilidad es evaluada por parte de los directivos del consejo de dirección con una calificación de 51 puntos mientras que los especialistas lo evalúan de 40 puntos. Mientras que para los miembros del consejo de dirección esta habilidad alcanza el tope al considérala sumamente importante para el éxito de la organización en corto, 32.

(42) mediano y largo plazo, para los especialistas tiene una ponderación media dado que no la consideran de alta relevancia en comparación con otras habilidades .No obstante si se realizan procesos de planeación según las orientaciones del Grupo Empresarial de Comercio.. Gráfico 6: Comunicación Interpersonal. Fuente Elaboración Propia. La habilidad de comunicación es evaluada con una calificación de 20 puntos tanto para los directivos de la dirección estatal del comercio así como para los especialistas, ello muestra que a pesar de que un hecho trasversal en el desempeño óptimo de la organización para alcanzar objetivos. Evidenciando la necesidad de mejorar es este aspecto.. Gráfico 7: Estrategia y técnicas de Negociación. Fuente Elaboración Propia. Se encontró un puntaje de 57 puntos para los directivos de la entidad fundamentado en el quehacer de la gerencia y entender la situación integral para proyectar mejores procesos de negociación, en el caso de los especialistas también le da alta importancia al proceso otorgándole una calificación de 51 puntos. Entendiéndose que esta habilidad le permiten al directivo obtener los mejores resultados, tanto en sus. 33.