Diseño de Perfiles de Competencia en la unidad presupuestada Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán

Texto completo

(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ciencias Empresariales DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. TRABAJO DE DIPLOMA. Diseño de Perfiles de Competencia en la unidad presupuestada Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán Autor. Yumar García Mena Tutor. MSc.-Ing. Carlos Rolando Macias Gelabert Santa Clara, 2009.

(2) “Hay que hacer Revolución a ritmo violento, el que se canse, tiene derecho a cansarse, pero no tiene derecho a ser de vanguardia.” Che..

(3) Dedicatoria. A: Mi madre por siempre estar allí. apoyándome, con su amor y su. ternura infinita. Por ser el Sol de mi vida que me guía siempre por el buen camino. A ti por ser la razón principal de mi triunfo.

(4) Agradecimientos En la vida hay que enfrentarse a los retos con voluntad, con perseverancia, con deseo, con pasión y con amor sin olvidar la sonrisa que nos da una dosis de victoria, aun cuando no se tenga éxito es importante caminar con la frente en alto, sonriendo a la viada. Lo importante no son las veces que caemos sino aquellas ocasiones en que tenemos fuerzas para levantarnos y aprender de esa caída. Pero lo más importante es que no estamos solos, siempre nos rodean aquellos que comparten sus horas, sus desvelos, sus victorias y fracasos, en fin, su existencia con nosotros. Sin su apoyo y su ayuda estamos perdidos. Es por eso que quiero expresar mi más profundo agradecimiento a todos los que compartieron con migo el papel protagónico en la realización de este sueño; ellos son: ¾ Aquellos a quienes les debo la vida, mi existencia, mi carácter, mi voluntad, mi empeño y mi dedicación. Gracias a su esfuerzo, sus largas horas de amor y sacrificio, su comprensión y su ayuda e llegado a cumplir este anhelo. Y aun este triunfo no vasta para agradecerles por todo lo que han hecho mi, pues ni aun entregándoles mi vida bastaría; Ellos son: “Mi Medre, Mi Padrastro y Mis Abuelos”. ¾ Aquellos que son parte de mi sangre y me han dado mucho de lo que soy. Me han regalado su presencia en las buenas y en las malas y me han demostrado que donde quiera que esté, sin importar lo que pase, ellos vendrán a ayudarme incondicionalmente. Por ser tan importantes para mi vida yo quiero agradecer a: “Mi Familia” ¾ Aquellos que día a día estrechan mi mano, me preguntan por mis problemas, me ayudan a resolverlos, me dan aliento, me consuelan y nunca me han pedido nada a cambio. Si en alguna ocasión yo no pude corresponder a tanto amor, perdóneme. Siempre no importa donde yo esté, tendrán un lugar especial y merecido en mi corazón; podrán contar con mi ayuda incondicional; solos ellos merecen ser llamados: “Mis amigos”. ¾ Aquellos que nos brindan su sudor, su experiencia, sus conocimientos, su apoyo y su ayuda. Ellos nos ayudan a construir nuestro futuro, nos exigen nuestro mayor.

(5) esfuerzo y atención, nos guían mostrándonos el camino y nos ayudan a recorrerlos. Solo ellos se merecen ostentar el honorable título de: “Profesor”. ¾ Finalmente están aquellos que en determinado momento me ayudaron sin ni siquiera conocerlos, o aun siendo solo conocidos me brindaron su apoyo en situaciones difíciles demostrándome su valor como seres humanos e invitándome a seguir su ejemplo bajo la consigna de hacer bien sin importar a quién. Ellos son los protagonistas incógnitos de esta historia pero no por eso dejan de ser importantes. A todos ellos gracias por existir en mi vida y ser tan importantes..

(6) Resumen El presente trabajo fue realizado en la unidad presupuestada (U/P) Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán. En el mismo se encuentran un diseño de perfiles de competencia en tres puestos de trabajo (Sereno, Jefe Económico y Técnico B en Recursos Humanos). Para la realización de esta tarea fue necesario realizar un diagnóstico de la situación actual del Sistema de Gestión de Recursos Humanos con respecto al tema al cual se realizo. Esto fue posible, gracias a una revisión documental, el empleo de la entrevista a personal de la unidad mediante una serie de preguntas claves (PC) y el trabajo con grupo de expertos mediante una sesión de Brainstorming donde los resultados quedaron plasmados en el diagrama Causa – Efecto, todo esto con el objetivo de obtener una justificación práctica para viabilizar la investigación. El procedimiento general utilizado es el Delphi por rondas, propuesto por Cuesta Santos en su libro “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos” (2005). Pues es aplicable a todo el sistema empresarial cubano y tiene en cuenta los requisitos expuestos en la NC 3000/07. La investigación permitirá una conexión técnico – organizativa entre las actividades claves de la gestión de recursos humanos y a su vez superará los actuales contenidos de trabajo existentes. Este procedimiento podrá ser aplicado con posterioridad a los restantes puestos y cargos de la organización. Para dar cumplimiento a estos objetivos, en el proceso de investigación se desarrollan las siguientes fases: 1. Definición de los diferentes elementos teóricos que contribuyen al estado del arte y la práctica, relacionado con la gestión por competencia. 2. Diagnostico y procedimiento general. 3. Aplicación del procedimiento..

(7) Abstract This work was done in the budget unit (U / P) Program for Social Workers Cabaiguán. Are in the same design competency profiles in three jobs (Serene, Chief Economic and Technical B in Human Resources). To accomplish this task it was necessary to make a diagnosis of the current status of the System Human Resources Management with respect to the subject which took place. This was possible thanks to a documentary review, the use of a personal interview of the unit through a series of key questions (PC) and work with group of experts through a brainstorming session where the results were embodied in the diagram Cause - Effect, all with the goal of obtaining a viable practical justification for the research. The general procedure is used for the Delphi rounds, proposed by Cuesta Santos in his book "Technology for Human Resources Management" (2005). Therefore applies to the Cuban enterprise system and takes into account the requirements set forth in NC 3000/07. The technical research will allow a connection - between the organizational activities of the key human resource management and in turn exceed the current content of existing work. This procedure may be applied after the other posts and positions of the organization. To fulfill these objectives, the research processes are the following phases: 1. Definition of the different elements that contribute to the theoretical state of the art and practice related to management competence. 2. Diagnosis and general procedure. 3. Application of the procedure..

(8) Índice Página. INTRODUCCIÓN. …………………...………………………………...…… ………………… CAPÍTULO I. Marco teórico y referencial de la investigación. 1. Introducción.............................................................................................……....... 1.1. La gestión de recursos humanos como filosofía de las empresas…………… 1.1.1 Modelos de diagnóstico de la gestión de recursos humanos…………………. 1.2 Análisis y diseño de puesto…………………………………………………………… 1.2.1 Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo…………. 4 5 6 10 10. 1.2.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP).Concepto, finalidad y objetivos……………………………………………………………………. 11. 1.2.3 Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo 1.3 Requisitos para la implementación de un sistema de gestión por competencias laborales……………………………………………………………… 1.4. Gestión por competencias laborales………... … … … … … … … … … ……… 1.4.1. Evolución histórica del término competencia…………………………. 1.4.2. Gestión por competencia…………………………………………………… 1.4.3. Ventajas del modelo de gestión por competencias…………………… 1.4.4. Perfiles de competencias … ….… ….….… … … … … ... … … … ……. 1.4.5. Diseño de perfiles de competencia… ….…………………………………. Conclusiones parciales………………………………………………………………… CAPÍTULO II.. 16 17 17 20 21 22 22 23. Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en la U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán. Introducción………………………………………………………………………….. …. 2.1. Caracterización preliminar……………………………………………………………... 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.. 16. Funciones de la organización………………………………………………………… Composición de la plantilla de trabajadores……………………………………… Diagnóstico de la GRH……………... ………………………………………………… Procedimiento general………………………………………………………………… Conclusiones parciales………………………………………………………………….... 24 24 25 26 26 33 38. CAPÍTULO III. Aplicación de la metodología de identificación de las competencias laborales y diseño de perfiles de competencias para puestos y cargos seleccionados. Introducción… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …………. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.. Selección del equipo de trabajo……………………………………………………… Preparación del equipo de trabajo…………………………………………………… Selección de los puestos de trabajo…………………………………………………… Análisis de las competencias y diseño del perfil correspondiente a. cada. puesto……………………………………………………………………………………… Conclusiones parciales…………………………………………………………………... Conclusiones Generales… … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. Recomendaciones… … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … Bibliografía…………………………………………………………………………………… Anexos. 39 39 40 40 40 49 50 51 52.

(9) Introducción En el competitivo mundo empresarial de hoy, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los recursos humanos. El futuro del desempeño exitoso de los recursos humanos y en especial, de los directivos, tendrá que ver cada vez más con la acepción holística implicada en esas competencias, entendidas así al incluir no sólo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer). (Cuesta, 2002). Actualmente se imponen grandes desafíos que conllevan a que la gestión de recursos humanos se enfrente a determinadas exigencias que hacen que se encuentre en constantes transformaciones y que los cambios sean cada vez mayores y de más rápida implementación. La manera en que se concibe la gestión de recursos humanos en estos tiempos, hace pensar que esta se debe abordar con un enfoque sistémico, teniendo en cuenta el conjunto de actividades claves que la componen, un sistema integral que al ser administrado con carácter proactivo, multidisciplinario y participativo arroje como resultado una gestión estratégica del componente humano en las organizaciones. La presente investigación tiene como propósito diseñar perfiles de competencias en algunos puestos de trabajo que sirva de base metodológica a futuras investigaciones de la misma índole. De esta manera se conseguirá una alineación con las estrategias nacionales en materia de gestión de recursos humanos (GRH) y una integración de este trabajo con los demás procesos que componen la gestión de recursos humanos en el objeto de estudios prácticos. Es por ello que cualquier estudio que se pretenda realizar para la gestión de recursos humanos y teniendo en cuenta el alcance de la investigación, debe partir del conocimiento previo de los principales conceptos y enfoques que recogen el estado del arte y la práctica social, para ser empleados como base teórico conceptual, constituyendo la piedra angular e hilo conductor que permita arribar al logro de los objetivos formulados, y como consecuencia final, a las causas que originan la situación problemática.. 1.

(10) Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es la Gestión por Competencias (GC). El surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. La situación problemática identificada en la investigación es la siguiente: La U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán esta presentando dificultades en la aplicación de los diferentes subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, al no contar con una herramienta metodológica que permita una conexión técnico-organizativa entre ellas. De ello se deriva el siguiente problema científico: La no existencia de perfiles de competencias en la U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán esta impidiendo la conexión técnico-organizativa entre las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos. La Hipótesis de la investigación queda planteada de la siguiente manera: Si se diseñan los perfiles de competencia para los puestos seleccionados se podrá contar con una herramienta que logre una conexión técnico – organizativa de las actividades claves de la GRH y a su vez supere los actuales contenidos de trabajo. Se ha formulado el siguiente objetivo general: Diseñar perfiles de competencia en puestos y cargos seleccionados de la U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán que permitan la conexión técnico-organizativa de las actividades claves de la gestión de recursos humanos. Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes: 1. Definir los diferentes elementos teóricos que contribuyen al estado del arte y la práctica relacionados con la gestión por competencia. 2. Diagnosticar la situación de la gestión de los recursos humanos en la U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán.. 2.

(11) 3. Diseñar perfiles de competencia en puestos y cargos seleccionados en la U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán.. 3.

(12) Capítulo I: Marco teórico y referencial de la investigación Introducción En el siguiente capítulo se plantea el estado del arte y la practica relacionado con el tema de investigación. La estrategia para la revisión de las diversas fuentes a consultar estará sustentada sobre la base de la revisión de la literatura especializada de forma tal que permita el análisis de los conceptos, definiciones y técnicas dentro del campo de la gestión por competencias de acuerdo con el hilo conductor mostrado en la figura 1.. La GRH como filosofía de la empresa. Modelos de GRH. Análisis y diseño de puesto Antecedentes. Concepto, finalidad y objetivos. Métodos fundamentales. Requisitos para la implementación de un sistema de gestión por competencias laborales. Gestión por competencias laborales. Evolución histórica del término competencia. Gestión por competencia. Ventajas del modelo. Perfiles por competencias. Diseño de perfiles de competencia.. Necesidad de diseñar perfiles de competencia para cargos y puestos en la U/P Programa Trabajadores Sociales de Cabaiguán.. Figura 1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia. Partiendo de lo general a lo particular y permitiendo sentar las bases teórico-prácticas del proceso investigativo. 4.

(13) Con la construcción del marco teórico y referencial se pretende arribar a una conceptualización de las principales definiciones, elementos y tendencias en la investigación. A través de esta revisión bibliográfica se plantea. una reseña del marco teórico y. referencial que sirve de base para el desarrollo del proyecto de investigación, derivando conclusiones que permitan demostrar la necesidad de este estudio. 1.1 La gestión de recursos humanos como filosofía de las empresas Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Scientific Management (1911) con su intrínseca parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra “La riqueza de las naciones” (1776) quedó atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc., son fósiles de organigramas para las empresas de punta o éxito, y que hacia. procesos. integrales. se. va,. logrando. polivalencia. o. multihabilidades. o. multicompetencias en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno. En su objeto y alcance actual la GRH es nueva, habiendo superado a la clásica administración o dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión de su capital humano realizado por la persona. En su evolución, esta gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial humano o capital humano. La administración de personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones 5.

(14) con el sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de recursos humanos y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc. 1.1.1 Modelos de diagnóstico de la gestión de recursos humanos En las organizaciones, con el transcurso del tiempo, se dan cambios en sus recursos humanos, pues no siempre permanecen en el mismo puesto de trabajo y también las propias organizaciones deben ir acomodando estos en dependencia de los cambios que se produzcan internamente o en su entorno. Es por ello que la actividad de los recursos humanos debe verse como un proceso continuo que tiene como objetivo general el garantizar la entrada, mantenimiento y desarrollo del recurso más preciado que tienen las organizaciones, el hombre. Para alcanzar estos objetivos, el área de recursos humanos debe desarrollar políticas y procedimientos compuestos por un conjunto de funciones y actividades. Esto ha motivado la aparición de modelos conceptuales que plantean las funciones de la gestión de recursos humanos con mayor o menor profundidad y con enfoques más o menos estratégicos. A continuación se muestra una evolución histórica de los modelos de gestión de recursos humanos haciendo énfasis en los más importantes hasta llegar al que sirva de base teórica en la presente investigación. La Corporación Andina de Fomento (C.A.F), Paéz, (1991): plantea la existencia de dos enfoques fundamentales en la forma de administra recursos humanos, cada uno de estos enfoques poseen elementos que lo caracterizan y lo diferencian. El enfoque que propone se basa en los siguientes supuestos considerados fundamentales: 1. Desarrollo y uso de la inteligencia de los operarios. 2. Primero el hombre en su relación con las máquinas. 3. Entrenamiento y desarrollo para todos. 6.

(15) 4. Interés por la empresa. 5. La calidad y productividad dependen de diversos factores y no exclusivamente del recurso humano.. El modelo planteado por Westher &Daves El modelo de Westher & Daves, (1992) donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Siendo significativo resaltar como el autor deja plasmado la importancia que ejerce el entorno y los diferentes objetivos del modelo de las relaciones que se establecen entre los elementos. Modelo planteado por Quintanilla. Una elaboración tentativa de un modelo directivo que considera no solo la política estratégica, financiera o comercial de la empresa en cuanto al personal se refiere es el planteado por Quintanilla, (1991), permitiendo: 1. Prevenir o solucionar muchos conflictos organizacionales. 2. Establecer las bases del contrato o intercambio económico, psicológico y social entre los empleados y la empresa. 3. Promover el desarrollo y eficiencia del colectivo.. Modelo propuesto por Harper y lyunch El modelo de Harper y Lyunch, (1992) hace énfasis en que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtención señala a la administración de recursos humanos como la única capas de satisfacer esta demanda mediante el conjunto de actividades asignadas.. 7.

(16) Modelo planteado por Carlos Bustillo Otros autores contemporáneos plantean modelos centrados en el puesto de trabajo como es el de Carlos Bustillo, (1994) donde pretende lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas a través de sus puestos de trabajo, su desempeño, reconocimiento y desempeño personal. Este modelo es considerado integrador pues se pueden percibir las interacciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación.. Modelo propuesto por Donostía y San Sebastián De más actualidad es el modelo desarrollado por el CIDEC (Donostía y San Sebastián, 1994). Este plantea que las políticas y objetivos de los recursos humanos se establecen sobre la base del plan estratégico y la cultura o filosofía de la empresa, cuestiones similares a los planteamientos del modelo de Quintanilla, antes comentado. De esta forma el modelo lleva a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos.. Modelo propuesto por Beer et al. De la Harvard Business School El modelo de Beer et al. De la Harvard Business School, (1992) se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esa política abarcando ahí toda las actividades claves de la GRH como las indicadas en el modelo de Harper & lyunch. En el modelo de Beer la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o política de los recursos humanos.. 8.

(17) Modelo propuesto por Armando Cuesta Santos Esa práctica antes aludida y el enriquecimiento o perfeccionamiento alcanzado, nos condujo al modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control (DRH-DPC) de. Cuesta Santos, (2005); el cual es un modelo funcional y. modificando, una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la practica organizacional. Ese modelo con su inmanente tecnología, está adecuado a su práctica laboral de empresas y organizaciones del país, tomando las invariantes del modelo de Beer y colaboradores, modificado y tomando otros conceptos. (Anexo 1). En el año 2007 el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social aprobó la familia de normas NC – 3000 para que las organizaciones cubanas diseñen su Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano, un modelo de GRH que integra el conjunto de políticas, objetivos,. metas,. responsabilidades,. normativas,. funciones,. procedimientos,. herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laborar superior y el incremento de la productividad del trabajo. 1.2 Análisis y diseño de puesto Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.. 1.2.1Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar. sus. objetivos. que. resultaban. inalcanzables. de. modo. individual,. la. administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en 9.

(18) correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial,. la administración científica y la psicología. industrial. Los estudios preliminares de análisis y descripción. de puestos de trabajo (ADPT). coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (Werther & Davis, 1992). Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración científica contribuyó a la profesionalización de la gestión de recursos humanos (GRH). Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y 10.

(19) psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras (Werther & Davis, 1992). En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la gestión de los recursos rumanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el análisis y descripción de los puestos de trabajo como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (Ducceschi, 1982).. 1.2.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP).Concepto, finalidad y objetivos El análisis y descripción de puestos de trabajo. (Ducceschi, 1982; Barranco, 1993; French, 1993, Sánchez García, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos 1997) aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato, 1988), análisis de puesto (Werther & Davis, 1992; Ivancevich & Lorezi, 1996 y Reyes Ponce, 1996), análisis del trabajo (Sikula, 1989) y análisis de la tarea (Vaughn, 1971 y Casa Bartol, 1992). En correspondencia con estas denominaciones existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una u otra forma, por los diferentes autores citados anteriormente; no obstante, se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste. en. determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a cada puesto. Es decir, consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en. todos y cada uno de los puestos en la empresa, especificando,. además, los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como recursos que normalmente utiliza el mismo. 11.

(20) Dado la amplia gama de fuentes bibliográficas consultada se hace una diferenciación teórico-conceptual entre los términos análisis, descripción y especificaciones de puestos de trabajo, se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. El análisis de puestos (Job Analysis) es el procedimiento de obtención d la información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean (Harper & Lynch, 1992). Por lo general, el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo (Harper & Lynch, 1992; Sánchez García, 1993 e Ivancevich & Lorenzi, 1996). Sin embargo existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones (Gallego, 1996; Sikula, 1989 y Cuesta Santos, 1997). El análisis de puesto constituye la piedra angular de todas las funciones de recursos humanos e implica el desarrollo de una descripción detallada de las actividades que abarca un puesto, determinando la relación que este tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita el empleado para realizar su trabajo con éxito. Para ello, se requiere identificar los puestos que se van a diseñar, preparar. un. cuestionario. de. análisis. con. el. objeto. de. determinar. labores,. responsabilidades, conocimientos habilidades y niveles de desempeño; así como obtener la información para el análisis por medio de entrevistas, comités de expertos, bitácoras de empleados y observación directa. La descripción de puestos de trabajo (Job decription) es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, con el que se deja reflejado, el contenido del puesto, así como los deberes inherentes al mismo (Harper & Lynch, 1992). Según Sánchez García (1993), la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de tareas o valoración del puesto. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. La descripción de un puesto consiste en reportar por escrito en forma gramaticalmente clara, lógica y concisa el contenido del mismo, con base en las funciones y responsabilidades que desempeña el titular de dicho puesto y que permite formar un juicio bien fundado sobre el mismo. Para su correcta redacción debe existir el verbo en 12.

(21) infinitivo, aparecer el elemento normativo que indique políticas, normas, reglas y procedimientos; plasmar la función como elemento visible y establecer el resultado final. Por otra parte, la especificación del puesto de trabajo (Job Specification) hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas, la experiencia, el nivel de estudio y las características personales. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente, mediante esta información, es que se elabora el profesiograma (Harper & Lych, 1992). La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de aumento. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener: Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (físicos, edad, ambientales). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y 13.

(22) especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos. El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. Es decir, este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes (Werther & Davis ,1992 y Harper & Lynch, 1992). Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial 14.

(23) relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento; también oportuno, de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir, se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descritos y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. Otras de las finalidades que pueden tener el análisis y diseño de puestos de trabajo son: Determinación de deberes, responsabilidades y jerarquía de autoridad. Mejora de la comunicación entre el personal de la organización. Eliminación de duplicidad en las tareas, así como de puestos vacíos de contenido. Detección de la actual estructura organizacional. El conocimiento de los propios deberes y responsabilidades actúa como guía a seguir para el propio empleado, y puede convertirse en un factor motivante. Como estrategia de acogida o recibimiento para una persona recién incorporada a la. organización,. teniendo. de. esta. forma. muy. clara. sus. funciones. y. responsabilidades. Esto corrobora una vez más, que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la gestión de recursos humanos citadas anteriormente tendrán validez cuestionable. En tal sentido conocer las características. de los. principales métodos utilizados para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo resulta una necesidad evidente. 15.

(24) 1.2.3 Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo Para el análisis y descripción de puestos de trabajo los métodos que más se utilizan son los siguientes: Método de observación directa Cuestionario Entrevista Métodos Mixtos Método de expertos Diario de actividades. 1.3 Requisitos para la implementación de un sistema de gestión por competencias laborales Según la Norma Cubana (NC – 3000/07): 1. La alta dirección deberá designar y. constituir el comité de competencias de la. organización el cual es el grupo encargado de identificar y proponer las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades. 2. La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca como realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y la de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las determinadas competencias identificadas y validadas. 3. La alta dirección deberá identificar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales. 4. La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparados con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no superior. 5. Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y la 16.

(25) de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores. El proceso de certificación se realiza por la propia organización, la que deberá hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las competencias identificadas y validadas. 6. La organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de selección e integración, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño.. 1.4 Gestión por competencias laborales 1.4.1 Evolución histórica del término competencia Una definición muy general del concepto competencias expresa que son aquellos comportamientos que permitirán alcanzar los resultados. Sin embargo, en la bibliografía sobre el tema existen dos vertientes del concepto de competencia. Una de ellas la refiere como un. concepto organizacional y la otra la considera como las. capacidades de las personas; esta última es la más habitual en las prácticas de recursos humanos. Para David McClelland. (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la empresa de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento del trabajo”. Boyatzis. (1982): Las competencias son “Las características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una capacidad superior o actuación de éxito en un puesto de trabajo”. Punk G.P. (1994): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejecutar una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo Levy Leboyer. (1997): Las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacen más eficaces en una determinada situación. Son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de. 17.

(26) test, ponen en practica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Lasida. (1998): plantea que “Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva”. Le Boterf. (1998): Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, recursos del ambiente, relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. INFOTEP. (1999): Define competencias. como “la capacidad de una persona para. desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo, evidenciando sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, basados en los resultados de calidad esperados”. OIT. (2000): La competencia se refiere a la capacidad efectiva para llevara a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Por su parte, el Ministerio del trabajo y la Seguridad Social de Cuba (2001): considera la competencia laboral como el conjunto de conocimientos teóricos, destrezas y actitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y requerimientos técnicos productivos y de servicios, así como los de calidad que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. SENA. Colombia. (2002): Conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades cognoscitivas, psicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, aptitudes y valores que posee. Para Gallego Francisco. (2003): La competencia, “es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal”. Eduardo Cabezas. (2006): plantea que competencia es “la capacidad y disposición para el buen de desempeño”. SENGE. (2006): Define competencias como “las conductas de éxito de los individuos, la identificación de los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio”. 18.

(27) Llegando así, hasta la definición más completan y ajustable al sistema empresarial cubano. Las NC – 3000/07 la define como: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basados en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los de los objetivos de la organización. Como puede apreciarse en las definiciones anteriores se destaca el hecho de que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es individual en cuánto a que cada persona tiene sus propias competencias, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente. El enfoque de competencias como rasgos individuales tiene una larga tradición tanto en la literatura relacionada con rasgos, habilidades y disposiciones personales como en la ligada a los procesos cognitivos Así es posible encontrar el uso de la palabra competencia para hablar de autoestima (rasgo individual), como de dominio del inglés (habilidad) o de coeficiente intelectual (proceso cognitivo). Siguiendo con esta acepción del concepto de competencia como capacidad individual, se mencionan otras aproximaciones: La que lo emparienta con los valores y modelos mentales; La que lo liga a conocimientos y habilidades vinculadas con el trabajo; La que lo relaciona con habilidades propias de tareas no rutinarias Como todos estos atributos (modelos mentales, valores, habilidades) deberían reflejarse necesariamente en conductas, las competencias también han sido caracterizadas como conjuntos de patrones de conducta. (Gore y Vázquez, 2003). La figura 2 resume gráficamente el concepto de competencia dentro de la perspectiva de los recursos humanos. 19.

(28) Figura 2: Competencia en la actualidad Fuente: Mertens (1996). 1.4.2 Gestión por competencia Cuesta santos. (2002): La gestión por competencia es hoy concepción relevante a comprender en la gestión de recursos humanos, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Fernández de. A. (2005): Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer. Cabezas, E. (2006): Es una de las herramientas principales en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencia hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructure de cierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir las capacidades de un trabajador o un profesional. NC – 3001/07: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calida y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización.. 20.

(29) 1.4.3 Ventajas del modelo de gestión por competencias Cabezas, (2006): pocas empresas invierten en sus equipos de trabajo por diferentes motivos que van desde la no existencia de estrategias de evaluación del desempeño, hasta el poco conocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual. La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: -. La posibilidad de definir perfiles de competencias que favorezcan a la productividad.. -. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.. -. Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.. -. La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos cuantificables y con posibilidad de observación directa.. -. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.. -. La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la coresponsabilidad de su auto desarrollo. Tomándose un proceso de ganarganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.. -. La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos.. -. La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos.. -. La evaluación del desempeño.. -. La compensación justa con base en el aporte al valor agregado y la erradicación de la vieja.. -. La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.. Cuando se sitúa la gestión por competencias, se evita que los directivos y sus colaboradores pierdan en tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades de los puestos de trabajo.. 21.

(30) 1.4.4 Perfiles de competencias Según lo planteado en la NC – 3000/07 los perfiles de competencias son los documentos que describen las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metes con las capacidades que debe desarrollar el personal de la de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, solo se centra en aquellos elementos fundamentales.. 1.4.5 Diseño de perfiles de competencia Quesada Martínez, (2006): Los perfiles de competencia presentan primordial importancia, porque la consideran da las “condiciones de trabajo”, bajo cuya denominación son comprendidos los elementos esenciales ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la mayoría de los perfiles de cargos existentes ha sacado de contexto a los sistemas de trabajo las tareas o funciones, más inadmisibles cuando se trata de competencias a las que se suma la consideración de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas. Una vez concebido técnicamente, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos, debe recalcarse que ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido.. 22.

(31) Conclusiones parciales 1. La actual GRH ha superado a la tradicional Administración de personal, reconociendo que el recursos humano es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos. 2. La Gestión. por Competencias garantiza el máximo desempeño de los. trabajadores aumentando su potencial y su rendimiento. La necesidad de diseñar Perfiles de Competencia en las empresas cubanas, es una realidad por las ventajas que estos traen con respecto a los modelos anteriores. 3. El método propuesto por Cuesta Santos (2005) es aplicable al contexto y objetivos de esta investigación, y es articulable con el marco legal de las NC – 3000/07, lo cual es un imperativo el la GRH en la actualidad.. 23.

(32) Capítulo II: Diagnóstico y procedimiento general. Introducción A partir de la revisión realizada en el capítulo anterior en este se muestra un diagnóstico de la organización objeto de estudio enfatizando en la situación existente en la gestión de recursos humanos empleando como herramienta fundamental el modelo GRH - DPC en su etapa de diagnóstico. Han sido utilizadas otras técnicas de investigación y recopilación de datos propuestos por el modelo utilizado para diagnosticar la situación de la organización con el fin de una fundamentación teórica y práctica que de viabilidad a la presente investigación.. 2.1 Caracterización preliminar La U/P Programa de Trabajadores Sociales de Cabaiguán presenta las siguientes características fundamentales:. Misión: Promover transformaciones sociales que contribuyan al desarrollo humano, la igualdad de oportunidades, la integración plena y la responsabilidad social de los individuos, grupos y comunidades, para la prevención de problemáticas sociales y elevar la calidad de vida de la población, en correspondencia con los principios de justicia social y el carácter humanista de la Revolución.. Visión: Ser una organización de referencia nacional en el cumplimiento de las tareas de impacto que están inmersas en la Batalla de Ideas, con el respeto y dignidad que caracteriza a los Trabajadores Sociales La composición organizacional de la U/P Programa de Trabajadores Sociales se encuentra en el (Anexo 2): Organigrama empresarial.. Reseña histórica: El programa surge a nivel nacional el 10 de Septiembre del año 2000 por una idea del Comandante en Jefe Fidel Castro Rúz con el objetivo de llegar a todas las comunidades 24.

(33) del país y rescatar a un grupo de jóvenes que se encontraban desvinculados, muchos estaban propensos a cometer delitos. La primera graduación en el municipio de Cabaiguán fue en Julio del año 2002 con una fuerza de 47 jóvenes que comenzó a realizar trabajo en el municipio, teniendo un impacto positivo en la sociedad. Pues de esta forma se comenzó a ver de forma más clara todos los problemas sociales que existían en el territorio. Posteriormente han ido sucediendo otros cursos de formación de Trabajadores Sociales, actualmente está en proceso el octavo curso. Es un ejecito de jóvenes que ha cumplido con varias misiones orientadas por la dirección del país donde se han obtenido resultados satisfactorios demostrando la madures y responsabilidad que han alcanzado estos jóvenes, cuyo promedio de edad es de 21 años.. 2.2 Funciones de la organización 1. Garantizar la formación, capacitación y superación de los trabajadores sociales, cuadros y trabajadores del programa, así como brindar atención al programa de universalización de la Educación Superior. 2. Organizar, preparar y atender todo lo relacionado con los recursos humanos del programa. 3. Coordinar acciones para la transformación de las causas que determinan las desventajas sociales, la marginalidad y el delito. 4. Brindar atención a los menores con problemas biopsicosociales u otros problemas identificados en el estudio integral de la población infantil que puedan afectar su normal desarrollo. 5. Asegurar mediante la coordinación con los organismos la atención integral a las personas con discapacidad y a las que padecen enfermedades consideradas de baja prevalencia para elevar la calidad de vida. 6. Atender la problemática del empleo juvenil y en general las de las personas desvinculadas, así como los programas del “Curso de Superación Integral para Jóvenes” y la tarea “Álvaro Reynoso”. 7. Atender a las personas proclives a la comisión de delitos, a la población penal y su reinserción social.. 25.

(34) 8. Atender en coordinación con las instituciones, a los adultos mayores con problemas biopsicosociales u otras dificultades identificadas. 9. Organizar la participación de los trabajadores sociales en las tareas de la Revolución Energética asignada por el país en la lucha por el ahorro, contra la corrupción, las ilegalidades y el despilfarro. 10. Atender a las personas que se dirigen a las oficinas del programa y tramitar la solución de sus problemas y la de los casos sociales críticos. 11. Organizar y atender la participación de los trabajadores sociales en las misiones en el exterior y las tareas del ALBA en las que tienen responsabilidades. 12. Asegurar los recursos materiales y financieros que se requieren para garantizar el buen desarrollo y funcionamiento de las tareas del Programa. 13. Organizar el sistema de información y desarrollar la estrategia comunicacional para el Programa.. 2.3 Composición de la plantilla de trabajadores La Batalla de Ideas es la expresión de un pueblo que ha decidido, definitivamente, construir el socialismo, y ha colocado los seres humanos en el centro de ese propósito. Hay diferencias que se producen por el propio desarrollo, la Batalla de Ideas ha convocado a erradicar esas desigualdades. Esta misión encomendada por el compañero Fidel da la posibilidad de convertirse en excelentes revolucionarios y estar hoy, en la primera línea de combate. teniendo la. oportunidad de materializar su pensamiento. En el municipio Cabaiguán se cuenta con un total de femeninos 162, masculinos 69; blancos 218,. 231 trabajadores sociales:. negros 10 y mestizos 3; hijos de. campesinos 34, de profesionales 28 y de obreros 169, todo esto agrupado en 11 consejos populares. Dentro del municipio se encuentran actualmente activos 204 trabajadores sociales:. 2.4 Diagnóstico de la GRH La caracterización de los recursos humanos de los cuales disponemos, es esencial para la GRH. No puede gestionarse lo que no conocemos. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de concepciones y técnicas. 26.

(35) Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las personas que trabajan) se hace desde lo general a lo particular, partiendo del diagrama Ishikawa Ponderado. Después con la ayuda de algunas preguntas claves del modelo de GRHDPC y un conjunto de técnicas que se aplicarán desde diferentes ángulos, se acude a lo particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas económicas, etc.) Las preguntas claves utilizadas serán orientadas a los factores de base y equipos de interés. Factores de base: 9 Características de las personas. PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo? PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo? 9 Cultura organizacional. PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas clave de los directivos acerca de la naturaleza de la organización, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida? PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utilizados los empleados de la organización? 9 Atractivos de la organización. PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del entorno del cual obtiene sus personas? 9 Tecnología de las tareas. PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridad e higiene? PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución? 9 Leyes y valores de la sociedad. PC: ¿Cuáles son las características de la cultura nacional e ideología predominantes? La observación y la entrevista son técnicas recurridas en la investigación. Pero antes de aplicarlas y para alcanzar primero una caracterización general del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas, se prefiere recurrir a los diagramas Ishikawa o Causa-Efecto o "Espina de Pescado". En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa se recurrió a un Brainstorming, una de las variantes del método de Expertos. 27.

(36) Es una técnica grupal para la producción creativa de ideas. Su objetivo es despertar en los miembros del grupo su pensamiento e imaginación creadora a la mayor velocidad posible, de manera que se obtenga una gran producción de ideas, para después seleccionar, valorar y emplear las más positivas. El principio esencial de esta técnica es aplazar todo juicio crítico o valorativo, de modo que cada miembro del grupo pueda presentar sus ideas de manera espontánea y libre y se obtenga una gran productividad de ellas. Es necesario este aplazamiento para que los participantes expresen ideas que en condiciones de trabajo o de la vida diaria no dirían por temor al fracaso o al ridículo. - La implementación de esta variante trae consigo una serie de pasos: •. Análisis y preparación de la sesión.. •. Precalentamiento.. •. Búsqueda colectiva de ideas.. •. Selección y evaluación de las ideas.. Ventajas: -. Permite la obtención de una cantidad considerable de ideas nuevas e innovadoras.. -. Da la posibilidad de pensar de una manera más creativa y democrática.. -. Permite resolver problemas nuevos en los que hayan fallado los métodos tradicionales.. -. Puede ser utilizado para una gran cantidad de problemas.. -. No requiere gran cantidad de recursos materiales por lo que no es costoso.. -. Puede ser aprendido con rapidez.. -. Mejora el clima sociopsicológico del grupo y los sentimientos de pertenencia al mismo.. Desventajas: - Al ser sencillo puede ser subvalorado y algunas personas obviando las etapas del mismo diseñen algo y opinen que están aplicando el Brainstorming. - Algunas personas participantes del Brainstorming son incapaces de salirse del pensamiento lógico y práctico, no son capaces de utilizar la imaginación y el pensamiento lateral.. 28.

(37) El número de expertos necesarios para crear el grupo de trabajo que efectuara dicho análisis se determina a través de la siguiente expresión: M ═ p (1 – p) K / i². (1). Donde: i- nivel de precisión. p- porción estimada de error. K- constante que depende del nivel de confianza. Al tomar el nivel de precisión i= 0.16, la porción estimada de error p= 0.05 y K= 3.8416 para un nivel de confianza del 95% se obtuvo un valor óptimo de 8 expertos. La preparación de los expertos en el tema es decisiva en el análisis a realizar, para seleccionarlos se tuvo en cuenta: •. Conocimiento sobre el tema.. •. Experiencia laboral.. •. Capacidad para la toma de decisiones.. •. Calificación técnica.. •. Capacidad de comunicación y desenvolvimiento.. En la figura 3 se muestran los datos personales relacionados con la labor de los expertos seleccionados teniendo en cuenta los criterios anteriores:. Expertos (E). Cargo. Años de. Nivel. experiencia. educacional. E1. Jefe del Programa. 7. universitario. E2. Jefe Económico. 5. universitario. E3. Administrador. 3. Técnico Medio. E4. Téc. B. Gest. Económica. 6. Técnico Medio. E5. Téc. B. Gest. Económica. 3. universitario. E6. Jefe de Frente. 7. universitario. E7. Jefe de Frente. 7. Técnico Medio. E8. Téc. B. RRHH. 5. universitario. Figura 3: Tabla con datos de los expertos. Fuente: Elaboración propia. 29.