OPTIMIZACIÓN DE LOS MACRO-PROCESOS DE HSEQ Y MEJORA EN BIO D
S.A.
GLADYS MADELEYM RAMIREZ RIAÑO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
OPTIMIZACIÓN DE LOS MACRO-PROCESOS DE HSEQ Y MEJORA EN BIO D
S.A.
GLADYS MADELEYM RAMIREZ RIAÑO 20132377071
Proyecto de pasantía empresarial para optar al título de Ingeniera de Producción
DIRECTOR
ING. MANUEL MAYORGA MORATO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer a la ingeniera Carolina Betancourt quien no solamente fue mi lider de proceso en Bio D, sino que además fue un apoyo incondicional durante mi carrera profesional y en el proyecto con el cual me podre graduar, sus conocimientos tanto profesionales como en el ser permitieron que fortaleciera mis habilidades y conocimientos y obtener este resultado que es de gran satisfacción no solo para mi si no que ha generado un impacto positivo en la organización. Mencionar de forma muy especial al ingeniero Tito Salcedo Gerente General de Bio D, quien apoyo en todo momento el proyecto y ha brindado los recursos para llevarlo a cabo además de ir más allá y motivar el cumplimiento del logro de graduarme como ingeniera de producción.
Resaltar el trabajo en equipo de todos los colaboradores de Bio D S.A. quienes aportaron para la adecuada realización del proyecto e implementación de las soluciones.
CONTENIDO
2. MARCO DE REFERENCIA ... 10
1.5 MARCO HISTÓRICO ... 10
1.5.1 Fabricación de otros productos químicos n.c.p. CIIU 2029 ... 10
1.5.2 Bio D S.A. ... 14
1.6 MARCO TEÓRICO ... 15
1.6.1 Planeación ... 15
1.6.2 Sistema ... 16
1.6.3 Investigación de operaciones ... 16
1.6.4 Proceso ... 17
1.6.5 Documentación de Procesos ... 17
1.6.6 Beneficios ... 17
1.6.7 Procesos de Documentación ... 17
1.6.8 Teoría de Restricciones – TOC ... 18
1.6.9 Cultura de Accountability ... 19
3. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL ... 22
1.7 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ... 22
1.7.1 Caracterización del Producto ... 24
1.8 SELECCIÓN DE MACRO-PROCESOS HSEQ Y GESTIÓN DE MEJORA28 1.8.1 Caracterizaciones Procesos HSEQ y Gestión de Mejora ... 28
1.9 ANÁLISIS PROCESOS – SUB-PROCESOS ... 33
1.9.2 Análisis sub-proceso Documentación - TOC ... 38
1.9.3 Análisis sub-proceso Gestión de Riesgos – Árbol de problemas .. 40
1.9.4 Análisis sub-procesos Auditorias e Inspecciones – Diagrama de Ishikawa ... 41
1.9.5 Análisis sub-proceso PQRS – Matriz DOFA ... 43
1.9.6 Análisis sub-proceso AICI - TOC ... 45
1.9.7 Análisis sub-proceso Gestión de hallazgos – Matriz de Vester / Pirámides Accountability ... 47
4. PLAN DE OPTIMIZACIÓN ... 52
1.10 CAUSAS COMÚNES – SISTEMÁTICAS ... 52
1.11 PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES SISTEMÁTICAS Y RAMAS NEGATIVAS ... 54
1.11.1 Generación del Proyecto de Implementación Sistema de Información del Sistema Integrado de Gestión en Bio D S.A. ... 59
1.11.2 Plan de optimización Sub-proceso Documentación ... 60
1.11.3 Plan de optimización Sub-proceso Gestión del Riesgo ... 66
1.11.4 Plan de optimización Sub-proceso Auditorias e Inspecciones ... 68
1.11.5 Plan de optimización Sub-proceso PQRS ... 70
1.11.6 Plan de optimización Sub-proceso AICI y Gestión de Hallazgos .. 72
5. CONCLUSIONES ... 79
6. RECOMENDACIONES ... 80
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Capacidad instalada Biodiesel en Colombia ... 13
Tabla 2. Ventas de Biodiesel en Colombia enero 2016 – diciembre 2016 ... 13
Tabla 3 Características Técnicas Biodiesel Premium ... 26
Tabla 4 Evaluación de influencia ... 49
Tabla 5. Matriz de priorización del proyecto de implementación del sistema de información SIG ... 59
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso básico para la producción de Biodiesel ... 11
Figura 2. Distribución del porcentaje de mezcla de biodiesel en Colombia ... 12
Figura 3. Producción y venta de biodiesel por mes año 2016 ... 14
Figura 4. Pirámide de Resultados Accountability ... 20
Figura 5: Árbol de MCI’s Bio D S.A. ... 23
Figura 6. Diagrama Mapa de Procesos ... 24
Figura 7. Materia Prima: CPO ... 24
Figura 8. Producto Intermedio: RBD ... 25
Figura 9. Producto Final: Biodiesel Premium ... 25
Figura 10. Producto Terminado Biodiesel Premium 360 ... 27
Figura 11. Producto Final: Glicerina ... 27
Figura 12. Flujo HSEQ ... 30
Figura 13. Flujo Gestión de Mejora: ... 32
Figura 14. Arbol de realidad actual ARA – Sub-proceso Gestión de Documentos.39 Figura 15 Árbol de problemas Gestión de Riesgos ... 41
Figura 16. Diagrama de Ishikawa ... 42
Figura 17. Análisis ARA Sub-proceso AICI ... 46
Figura 18. Plano Cartesiano de influencia ... 49
Figura 19. Árbol de problemas ... 50
Figura 20. Pirámide R1 Causa 1 ... 51
Figura 21. Pirámide R1 Causa 2 ... 51
Figura 22. Flujo eliminación de documentos ... 61
Figura 23. Flujo de proceso de documentación en el sistema Soft Expert... 63
Figura 24. Mapa de procesos base de la estructura del sistema Soft Expert ... 64
Figura 25. Portal de documentación ... 65
Figura 27. Informe de vigencia de documentos ... 66
Figura 28 Categorías Planes y Programas HSEQ ... 66
Figura 29. Matriz de riesgos en Soft Expert ... 67
Figura 30. Formulario PQRS en Soft Expert ... 71
Figura 31. Flujo sub-proceso hallazgo menor en Soft Expert ... 73
Figura 32. Flujo de hallazgos mayores en Soft Expert ... 75
Figura 33. Formulario reporte de hallazgo mayor en Soft Expert ... 76
Figura 34. Página Talento Bio D – Pilar Gestión de hallazgos ... 78
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Metodología para alcanzar los objetivos específicos y general. ... 8
Cuadro 2. Pasos Accountability y comportamientos ... 20
Cuadro 3. Problemas por sub-proceso identificado ... 36
Cuadro 4. Matriz DOFA sub-proceso PQRS ... 44
Cuadro 5 Códigos por problema matriz de Vester ... 47
Cuadro 6. Causas comunes ... 52
1
INTRODUCCIÓN
Bio D S.A. es una compañía colombiana que nace de la sinergia entre 12 palmicultores que buscando tener una sostenibilidad en su negocio y un impacto positivo al ambiente, deciden crear una empresa dedicada a la producción de biodiesel a partir del aceite de palma; este proyecto además se genera pensando en obtener no solamente beneficios para los socios y el ambiente, sino además brindar oportunidades de empleo, estabilidad y legalidad para la población del llano colombiano apoyando al país al sustituir plantaciones ilegales con cultivos de palma.
La cadena de valor del biocombustible de Bio D S.A. inicia con la siembra de palma de aceite en los llanos orientales, para posteriormente recolectar el fruto y ser llevado a las extractores y una primera etapa de refinación, obteniendo como primer producto intermedio el aceite crudo de palma, este aceite es transportado en carrro-tanques hasta la planta de producción de Bio D, donde se realiza la toma de muestras para analizar la calidad del aceite que va a ser descargado y se procede al descargue y de acuerdo al inventario y manejo de tanques el aceite ingresa a la refinería donde después de un proceso físico-químico es transformado en RBD (aceite refinado, blanqueado y desodorizado).
2
La cadena continua en los tanques de los distribuidores de combustible, los cuales realizan una mezcla de Biodiesel con Diesel de acuerdo a la proporción fijada por el Gobierno Nacional por región y es entregado a las estaciones de servicio, el consumidor final son los compradores de este diesel (diesel + %biodiesel) que generalmente es usado como combustible de vehículos y en ocasiones industrias.
3
JUSTIFICACIÓN
En la actualidad para cualquier organización es indispensable contar con sistemas de gestión flexibles y efectivos que permitan la mejora continua en sus procesos productivos y que ayuden a garantizar la calidad final del producto, al brindar herramientas que permitan trabajar a la organización como sistema y brinden un valor agregado a los procesos clientes desde los macro-procesos transversales como HSEQ y Mejora.
La finalidad del proyecto fue encaminada a la optimización de los macro – procesos de HSEQ y Mejora en Bio D S.A., inicio con la recolección de información e identificación de los inconvenientes presentados en los subprocesos para posteriormente realizar el análisis de la información donde se evaluaron necesidades de información y se establecieron mejoras a los procesos para permitir ser más flexibles y que sean vinculantes con todos los actores de la empresa para asegurar así que el Sistema Integrado de Gestión llegue a toda la organización.
Posteriormente se evaluaron herramientas tecnológicas ofrecidas en el mercado generando un análisis comparativo que permitió identificar y seleccionar la opción más apropiada para la empresa y la optimización de los sub-procesos y en general de los macroprocesos de HSEQ y Mejora aportando agilidad, efectividad y asequibilidad.
4
1. GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
Bio D es una empresa que participa activamente en la cadena de abastecimiento de biocombustibles produciendo y comercializando biodiesel para ser mezclado con el diésel fósil de acuerdo al porcentaje establecido a nivel nacional; el biodiesel es producido a base de aceite de palma.
En Bio D S.A. se cuenta con los macro-procesos de HSEQ y Gestión de Mejora; los cuales presentaban brechas y opciones de mejora en la ejecución de sub-procesos lo que se veía reflejado en los resultados obtenidos en la primera prueba de Net Promoter Score (encuesta para medir el nivel de lealtad de los clientes con la empresa o procesos) realizada en cada uno de los procesos, en donde se puede evidenciar que más del 50% de los encuestados son detractores es decir que no recomendarían el proceso.
La retroalimentación generada por los dueños de proceso y personal involucrado en los procesos de HSEQ permitió ver que se tiene una percepción negativa del Sistema Integrado de Gestión, argumentado en que se presentaba una falta de conocimiento en los servicios prestados por los procesos de HSEQ, falta de flexibilidad, facilidad y velocidad en los procesos, falta de apoyo en la resolución de los eventos no deseables, actos y condiciones inseguras detectados y falta de acceso a la información del Sistema.
5
Las falencias también se han podido identificar más claramente por el proceso de certificación en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 en el cual se encontraba Bio D S.A., debido a que se evidenciaron diversos problemas en cuanto al manejo de la documentación y registros, información de auditorías y no conformidades (hallazgos), manejo de los procedimientos de PQRS y en general dificultad para dar a conocer los resultados de los indicadores por proceso.
A raíz de la situación presentada y teniendo en cuenta la importancia para Bio D del Sistema Integrado de Gestión liderado desde estos dos Macro-Procesos, se evidencio la necesidad de analizar más a fondo las falencias encontradas y generar estrategias que permitieron la optimización de los procesos y la implementación del software para la gestión del Sistema Integrado de manera eficiente que genera un mayor valor para la organización y los procesos de la misma.
1.1.1 Formulación
El Sistema Integrado de Gestión desde los procesos de HSEQ y Mejora presentaban falencias en manejo de información, procesos poco flexibles, robustos y complejos lo cual genero una percepción negativa de los procesos y el Sistema, lo que con llevo al siguiente interrogante:
6 1.2 OBJETIVOS
1.2.1 General
Optimizar los Macro-Procesos de HSEQ y Mejora en Bio D S.A. desde sus sub-procesos para dar cumplimiento a las necesidades del Sistema Integrado de Gestión.
1.2.2 Específicos
➢ Diagnosticar la situación en la que se encuentran los Macro – Procesos y sub-procesos a evaluar para conocer la información actual.
➢ Determinar las ineficiencias de cada proceso para identificar las respectivas causas.
➢ Elaborar propuestas de optimización de los procesos para seleccionar cuales se desarrollarán.
➢ Implementar las mejoras propuestas en los procesos de acuerdo al alcance para optimizar los macro-procesos.
1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE
Este estudio se desarrolló para Bio D S.A. y estuvo dirigido a los macro-procesos de HSEQ y Mejora administrados desde las oficinas de la planta de producción de Bio D ubicada en Facatativá.
7 1.4 METODOLOGÍA
1.4.1 Tipo de Investigación
El proyecto se llevó a cabo a través de una investigación mixta debido a que se identificaron las variables recogiendo y analizando datos sobre estas que intervenían en la operación; además se realizaron en contextos situacionales, en donde se contaban con registros y evidencias mediante técnicas como la observación y las entrevistas en cada uno de los procesos.
De acuerdo a lo anterior las técnicas que se utilizaron para la realización del trabajo de grado fueron las siguientes:
Observación directa: Se aplicó la técnica de observación directa que permitía evidenciar y visualizar la realización de los diferentes procedimientos y actividades.
Encuesta: Se realizaron encuestas por medio de herramientas como survey monkey que permitió conocer más a fondo la percepción de las partes interesadas en el proyecto y en los procesos objetos del estudio.
Entrevista: Se hicieron entrevistas en el proyecto, por medio de conversaciones con los jefes de los macro - procesos, Gerentes, directores y jefes de los procesos cliente junto con su equipo de trabajo. Finalmente, la información recolectada se evaluó, se revisó y se validó por los gerentes de los maro-procesos.
Fases de la investigación
✓ Reconocimiento y diagnóstico de la información documentada referente a los procesos.
✓ Evaluación y análisis de los procesos.
8 1.4.2 Metodología
Cuadro 1 Metodología para alcanzar los objetivos específicos y general.
OBJETIVO GENERAL
Optimización de los Macro-Procesos de HSEQ y Mejora en Bio D S.A. desde sus sub-procesos para dar cumplimiento a las necesidades del Sistema Integrado de Gestión.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS
Diagnosticar la falencias encontradas por sub-procesos y evidenciadas por medio de hallazgos (No conformidades) y comentarios de los detractores en la evaluación del NPS de cada Macro-proceso.
•Identificar la documentación requerida para el desarrollo del proyecto de acuerdo al evidenciados en cada sub-proceso por medio de la metodología de TOC.
•Evaluación de cada actividad y procedimiento de los sub-procesos con el fin de conocer la mayor parte de la información pertinente para facilitar la eliminación o reducción de tareas, demoras, reprocesos, duplicidad de funciones y errores en digitación.
9
optimización de procesos y selección del software a implementar.
Implementar las mejoras propuestas en los procesos.
•Actualización y/o creación de los procedimientos y documentación de acuerdo a las mejoras propuestas.
•Parametrización del software de acuerdo a las mejoras realizadas en los procesos.
•Realizar prueba piloto de la implementación de las mejoras propuestas
Material magnético, Material físico.
10
2. MARCO DE REFERENCIA
1.5 MARCO HISTÓRICO
1.5.1 Fabricación de otros productos químicos n.c.p. CIIU 2029
Bio D S.A. tiene como actividad principal la fabricación de biodiesel a base de aceite de palma, la cual está clasificada con código CIIU2029, como actividad secundaria se produce glicerina como subproducto del proceso de producción de biodiesel, la cual está clasificada como Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales productos botánicos de uso farmacéutico CIIU 21001
Bio D S.A. se encuentra ubicado en el sector de producción de Biocombustibles y hace parte de la Federación Nacional de Biocombustibles en Colombia, este sector de biocombustible se encuentra compuesto por Productores de Biodiesel de Palma de Aceite, Fedepalma, Asocaña y Productores de Bioetanol de Caña de Azúcar, cuya misión es “Contribuir al crecimiento sostenible de la industria de los biocombustibles en Colombia, mediante la representación de los intereses de sus
agremiados, la gestión de la política sectorial, la producción de información y
difusión de conocimientos, promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías y la generación de empleo, la protección del medio ambiente y la diversificación de la canasta energética.”2
Para la producción de Biodiesel se cuenta con un proceso básico de transformación, como se puede observar en la figura 1.:
1CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ [en línea].
<http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/> [citado en septiembre 2016]
2
FEDERACIÓN DE BIOCOMBUSTIBLES[en línea].
11
Figura 1. Proceso básico para la producción de Biodiesel
BIODIÉSEL
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
12
Figura 2.
Distribución del porcentaje de mezcla de biodiesel en Colombia
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
13
con información obtenida de la Federación Nacional de Biocombustibles, para lograr generar un comparativo entre la oferta y la demanda de biodiesel:
Tabla 1. Capacidad instalada Biodiesel en Colombia
REGIÓN EMPRESA (Toneladas/ año) CAPACIDAD
Oriental, Facatativá Bio D 120.000
Central, Barrancabermeja Ecodiesel de Colombia 120.000 Oriental, San Carlos de
Guaroa Aceites Manuelita 120.000
Norte, Santa Marta Biocombustibles Sostenibles
del Caribe 100.000
Oriental, San Carlos de
Guaroa La Paz 70.000
Norte, Codazzi Oleoflores 60.000
Norte, Santa Marta Odín Energy 36.000
Oriental, Castilla la Grande Biocastilla 15.000
Norte, Barranquilla Romil de la Costa 10.000
Norte, Gálapa Biodiésel de la Costa 10.000
TOTAL, CAPACIDAD INSTALADA (TON/AÑO) 661.000 Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
Tabla 2. Ventas de Biodiesel en Colombia enero 2016 – diciembre 2016
14
Como se puede observar en el sector la capacidad es mayor en más de 200.000 Toneladas en el año, lo que ha generado que las productoras de biodiesel tengan una capacidad ociosa o subutilizada debido a que la producción se realiza de acuerdo a los movimientos de la venta como podemos observar en la figura 3: Figura 3. Producción y venta de biodiesel por mes año 2016
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017 1.5.2 Bio D S.A.
RAZÓN SOCIAL: BIO D S.A. N.I.T. 900.104.517-8
15 TELÉFONO: 6427813 - 8910300
ACTIVIDAD ECONÓMICA: BIO D S.A. Está dedicada a la producción de Biodiesel de Palma, Glicerina USP, Glicerina Técnica Grado 1 y Ácidos Grasos de Glicerina, adicional se realizan actividades de análisis de muestras del producto en el laboratorio interno de Bio D, acreditado bajo la norma ISO/IEC 17025:2005 “Requisitos Generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”
Bio D es una compañía colombiana de producción de Biodiesel constituida por la unión de 13 compañías de cultivadores de palma de aceite, que en el año 2008 iniciaron la construcción de una planta de producción en la Vereda Mancilla del Municipio de Facatativá (Cundinamarca), logrando iniciar despachos de producto el 10 de febrero de 2009.
El proceso inicia con la producción de aceite de palma en las extractoras, producto que luego de su transporte y manejo logístico ingresa a la planta donde es refinado y convertido en biodiesel y glicerina de grado farmacéutico cumpliendo los estándares exigidos por el mercado. Actualmente Bio D se encuentra certificado en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007. 1.6 MARCO TEÓRICO
1.6.1 Planeación
“La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo
de planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias.”3
3CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN [en línea].
16
Para que esta planeación fuera efectiva se tuvo en cuenta los cambios del entorno para asegurar que fuera flexible y acorde con la situación de la empresa.
1.6.2 Sistema
“Un sistema está conformado por un conjunto de entes u objetos componentes que interactúan entre sí para el logro de objetivos. Un sistema tiene la propiedad
de que toda acción que produce cambios en una de las partes de los sistemas,
también estos cambios se dan en el resto del sistema.” 4
Es esencial tener presente como interactúa el sistema actual y sus componentes para identificar las necesidades, cambios y retos sobre el mismo, otro de los factores críticos cuando se analiza un sistema es conocer sus controles y límites para que el observador pueda llevar a cabo un análisis más efectivo y acertado del sistema.
1.6.3 Investigación de operaciones
“Con el aumento de la producción industrial, el mundo ha crecido de manera importante, al igual que las organizaciones, donde todo el proceso artesanal se
convirtió en las empresas que manejan millones de dólares al año, y el trabajo se
ha divido en gran manera. Junto con los beneficios de la revolución industrial,
aumento el grado de especialización, trayendo consigo problemas nuevos. Este
tipo de problemas y la necesidad de encontrar la mejor forma de resolverlos
crearon el ambiente propicio para el surgimiento de la investigación de operaciones”.5
4 CONCEPTO DE SISTEMA [en línea]. <
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1239/concepto-sistemas.html > [citado en septiembre 2016]
5 HILLIER, Frederick S. y LIEBERMAN, Gerald J. Introducción a la INVESTIGACIÓN DE
17
La cual busca reemplazar los problemas complejos y grandes, en la toma de decisiones intuitivas, por un enfoque a través del análisis, identificando la mejor o más óptima alternativa.6
1.6.4 Proceso
Un proceso presenta un conjunto de actividades u operaciones que permiten la transformación de entradas en unas salidas. En las empresas estas actividades generalmente son agrupadas en operaciones y procesos a su vez con el fin de convertir unas entradas en un bien o servicio.
1.6.5 Documentación de Procesos
Es un método estructurado que permite generar un estándar de los procesos dejándolos establecidos por medio de un documento, generalmente durante este proceso se analizan las operaciones y se buscan volverlas más eficientes.
1.6.6 Beneficios
Los beneficios que se pueden obtener de un adecuado proceso de documentación varían y pueden estar representados en incremento de la eficacia, reducción de costos, mejora de la calidad, disminución de tiempos y facilidad en la delegación de tareas.
Estos objetivos pueden llegar a alcanzarse conjuntamente dada la relación existente entre ellos, que permiten optimizar finalmente el proceso.
1.6.7 Procesos de Documentación
Los pasos que se recomiendan llevar a cabo para la documentación de procesos son:
6 FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.
18 1) Selección del proceso a documentar
2) Recolección y levantamiento de la información relacionada con el proceso 3) Organización y análisis de la información
4) Documentación del proceso.
1.6.8 Teoría de Restricciones – TOC
La teoría de restricciones es una “metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño
ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.”7
• Procesos de pensamiento: Son relaciones de causa efecto que utilizan la lógica y el sentido común; permiten llegar a visualizar relaciones de causa – efecto, nos ayudan a tener una imagen suficientemente buena de la situación actual o futura.
• Efecto Indeseable: Es un efecto que no se discute su existencia, se puede discutir sobre su magnitud, pero no su existencia, y que pone en peligro, reduce o impide lograr una necesidad valida.
• Procesos de pensamiento en TOC: • ARA: Árbol de Realidad Actual • ARF: Árbol de Realidad Futura • RN: Ramas Negativas
• Nubes.
7TEORIA DE RESTRICCIONES [en línea]. <
19
• Supuestos básicos de TOC:
• Todo sistema tiene una meta
• La suma de los óptimos locales (eficiencias locales) no es igual al optimo global
• Existen muy pocas variables (generalmente una - la restricción) que limitan el desempeño del sistema
• Existen relaciones validas de causa efecto detrás de cualquier sistema
1.6.9 Cultura de Accountability
El concepto de accountability en el idioma español no existe, pero desde la compañía Partners In Leadership, se da la siguiente definición:
“Decisión personal de querer ser mejor, de superar las dificultades o problemas
que se presenten, de ser una persona excelente en su vida y en su trabajo. Una
persona que actúa inteligentemente, que insiste y persevera para lograr los resultados deseados.”8
Esta teoría y conceptos son fundamentales en el estudio realizado teniendo en cuenta que es la cultura que se está fomentando a nivel interno de la organización y las soluciones debían ir alineadas a los comportamientos establecidos desde el Accountability como se observa en el cuadro 2.:
20
Cuadro 2. Pasos Accountability y comportamientos
PASOS
ACCOUNTABILITY COMPORTAMIENTOS
VERLO
Obtener las perspectivas de los demás Ser abierto y sincero cuando me Comunico
Pedir y ofrecer retroalimentación
Escuchar las cosas difíciles para que yo vea la realidad de la situación
APROPIARSELO
Estar personalmente involucrado
Aprender tanto de los éxitos como de los fracasos
Asegurando que mi trabajo está alineado con los Resultados clave Actuar de acuerdo a la retroalimentación que recibo
SOLUCIONARLO
Preguntarse siempre “¿Qué más puedo hacer?" Colaborar superando los límites de mis funciones.
Tratar los obstáculos de manera creativa. Tomar los riesgos necesarios
EJECUTARLO
Hacer las cosas que digo que voy hacer Mantenerse por encima de la línea sin culpar a otros Registrar el progreso con reportes dinámicos y transparentes.
Generar un ambiente de confianza
Fuente: (CONNORS, SMITH & HICKMAN, 2015)
De igual forma para el estudio son de gran importancia las herramientas brindadas por esta metodología, específicamente la pirámide de resultados que se puede observar en la figura 4:
Figura 4. Pirámide de Resultados Accountability
21
22
3. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL
1.7 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
En Bio D S.A. se plantearon y divulgaron los objetivos de la organización plasmados en MCI’s que permiten a toda la organización estar alineada a su cumplimiento y mitiga la necesidad general de los procesos de buscar objetivos propios, que desenfocan al personal y con lleva en muchas ocasiones a no cumplir con las metas de la organización. Las MCI´s son planteadas a raíz del propósito del negocio:
“En BIOD sabemos que la mejor manera de tener un negocio sostenible es crecer
con nuestros clientes, por eso trabajamos todos los días para entregarles
soluciones energéticas y bioproductos de avanzada que mejoren y faciliten su negocio.”9
Con este propósito planteado se establece el árbol de MCI’s que permite una visualización más sencilla y facilita el entendimiento de la estructura de los objetivos como se puede observar en la figura 5:
23 Figura 5: Árbol de MCI’s Bio D S.A.
Fuente: Autora 2017
*El valor es definido anual y mensualmente de acuerdo al cumplimiento de los periodos anteriores
Para lograr estos objetivos se plantearon los siguientes valores:
• “Pasión por el cliente: vivimos día a día en función de nuestros clientes, anticipándonos a sus necesidades y superando sus expectativas, para ganarnos su confianza y fidelidad.
• Soluciones novedosas que laten en el corazón del cliente: “implementamos soluciones novedosas, explotando nuestras capacidades, asumiendo riesgos y reinventándonos, para que el negocio de los clientes y el nuestro sean sostenibles.
• Hacer más con menos: Optimizamos los recursos de Bio D tomando decisiones participativas basadas en la relación costo beneficio, construyendo futuro para los accionistas, la empresa y nuestras familias.
• Seguridad y Ambiente:Minimizamos los riesgos de nuestro entorno y de las actividades que ejecutamos; siendo responsable de nuestro cuidado, el de los otros y del medio ambiente, regresando sanos con nuestras familias y produciendo el menor impacto posible en la comunidad y los recursos naturales.“10
Bio D como parte de su estructura organizacional cuenta con un mapa de procesos figura 6, donde se puede identificar la interacción entre macroprocesos:
10VALORES BIO D[en línea]. < http://www.biodsa.com.co/?page_id=16> [citado en marzo 2017]
24 Figura 6. Diagrama Mapa de Procesos
Fuente: Autora 2017 1.7.1 Caracterización del Producto
Figura 7. Materia Prima: CPO
25
Figura 8. Producto Intermedio: RBD Una vez realizado el proceso de refinación del aceite se
obtiene un producto intermedio denominado RBD figura 8 debido a sus propiedades de refinado, blanqueado y desodorizado, los parámetros analizados en esta etapa del producto son ácidos grasos libres y humedad.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2016 Figura 9. Producto Final: Biodiesel Premium
26
Tabla 3 Características Técnicas Biodiesel Premium
Propiedad Unidad Requisito
Nacional
Especificación Bio D S.A.
Densidad a 15 °C kg/ m3 860-900 860-900
Gravedad API a 60 °F °API Reportar Reportar Humedad Karl Fischer mg/km 500 Max. * 250 Max.
Número ácido mgKOH/g 0.5 Max. 0.5 Max.
Punto de fluidez °C. Reportar Reportar
Monoglicéridos % En masa 0.8 Max. *0.4 Max.
Diglicéridos % En masa 0.2 Max. *0.09 Max.
Triglicéridos % En masa 0.2 Max. *0.08 Max.
Glicerina libre % En masa 0.012 Max. 0.012 Max. Glicerina total % En masa 0.25 Max. 0.15 Max. Contenido de metanol % En masa 0.2 Max. 0.2 Max. Contenido de FAME % En masa 96.5 Max. 96.5 Max. Viscosidad cinemática a 40 °C mm2/s 1.9-6.0 1.9-6.0
Destilación °C 360 máx. 360 máx.
Contaminación total mg/kg 24 máx. *20 máx.
Índice de yodo g de yodo /
100g 120 máx. 120 máx.
Punto de nube °C. Reportar Reportar
*Calidad ofrecida voluntariamente por Bio D S.A.
27
Figura 10. Producto Terminado Biodiesel Premium 360 Bio D S.A. es una empresa que como uno de sus
principales objetivos se encuentra la innovación y mejora continua, razón por la cual en el año 2016 por medio del proyecto CALB (Calidad Biodiesel) y con ingeniería totalmente propia de la organización, logra producir el primer lote de Biodiesel en Colombia que cumple con la norma americana, biodiesel premium 360 figura 10, adicionalmente a los parámetros que se verifican en Colombia, da cumplimiento al análisis CSFT, prueba que permite identificar la estabilidad del producto y su disminución en mono,di,triglicéridos totales presentes en el producto lo cual es causante con el tiempo de uso del deterioro de los inyectores en los vehículos, debido a que estas partículas se adhieren a las paredes de estas piezas.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2017 Figura 11. Producto Final: Glicerina
La glicerina figura 11 es un subproducto del proceso de producción de biodiesel y es vendido para uso industrial en la fabricación de diferentes tipos de productos, entre ellos: lubricantes, anticongelantes, resinas alquídicas, lacas, pinturas, tintas de impresión y plastificantes.
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1.8 SELECCIÓN DE MACRO-PROCESOS HSEQ Y GESTIÓN DE MEJORA
Los procesos de HSEQ y Gestión de Mejora representan dos procesos críticos desde la perspectiva estratégica de la organización debido a que impactan directamente sobre las MCI’s y apalancan el cumplimiento de las mismas, por lo anterior como estrategia de la organización para inducir al logro de sus metas en acuerdo con el equipo directivo de Bio D S.A. se seleccionan como objeto de estudio los procesos mencionados. Se puede identificar que los procesos impactan en las MCI’s de la siguiente forma:
HSEQ: Esta dirigido directamente a los MCI´s de operación actual y Seguridad y Ambiente (HSE), este proceso apoya los procesos de calidad de todos los procesos de la operación actual que permiten obtener ingresos por nuestros productos actuales y al MCI de HSE al administrar la gestión de planes y programas en seguridad y ambiente de acuerdo a los riesgos evidenciados.
Gestión de Mejora: Es un proceso totalmente transversal que impacta a todas las MCI’s debido a que las herramientas brindadas por el proceso permiten identificar, analizar y tomar las acciones necesarias para la mejora continua de los procesos involucrados en el cumplimiento de cada MCI.
1.8.1 Caracterizaciones Procesos HSEQ y Gestión de Mejora
Para iniciar con la identificación de sub-procesos a trabajar es indispensable conocer los procesos de HSEQ y Mejora, los cuales se presentan a continuación:
a. Proceso HSEQ
El proceso de HSEQ en la organización tiene como objetivo “Coordinar la planificación, documentación, implementación y mejora del sistema de gestión
integrado, con el propósito de prestar servicio a todos los procesos y las
personas en el desarrollo de una cultura de prevención y autocuidado , que evite
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producto no conforme, quejas, reclamos, y por el contrario, promueva la calidad en
el trabajo, excelencia en la prestación del servicio, el aseguramiento de los procesos y la mejora continua.”11 La MCI relacionada a este proceso es Realizar
50000 toneladas de biodiesel sostenible en el año, para lo cual utiliza diversos sub-procesos que se relacionan entre sí como se puede observar en el flujo resumido del macro-proceso figura 12, las entradas al proceso son identificadas desde planeación estratégica, autoridades y organismos externos y en general los procesos de Bio D, brindando lineamientos sobre las necesidades del Sistema Integrado de Gestión y las acciones que se requieren emprender desde el proceso HSEQ, con estas entradas se evalúa las necesidades en cambios de procesos y así mismo su impacto tanto en la documentación como generación de riesgos o requerimientos legales nuevos, para que en conjunto con los dueños de proceso se hagan las actualizaciones de documentos, panorama de riesgos y matriz legal, una vez definidos estos nuevos requerimientos se realiza una definición de las acciones a tomar para mitigar nuevos riesgos y dar cumplimiento a los requisitos legales, donde se utilizan las herramientas de planes y programas de calidad, seguridad y ambiente, y por otra parte los proyectos que se requieran implementar para que posteriormente se haga el seguimiento y control de estas actividades desde el proceso de HSEQ, en este punto el flujo empieza a interactuar con los sub-procesos incluyendo algunos de los que se van a trabajar como documentación, auditorias, inspecciones, etc, con los resultados del seguimiento se determina si es necesario generar hallazgos mayores y estos se gestionan desde el proceso de Gestión de Hallazgos el cual hace parte del macro-proceso de Gestión de Mejora, finalmente con los resultados de los seguimientos y los hallazgos realizados se genera el informe de revisión por la dirección el cual es de gran importancia para la gerencia general al presentar la gestión del Sistema Integrado para tomar las acciones necesarias buscando mantenerlo adecuado, con eficacia y competente de cara a la estrategia de la organización.
30 Figura 12. Flujo HSEQ
31 b. Proceso Gestión De Mejora
El proceso de Gestión de Mejora en la organización tiene como objetivo “Garantizar la mejora de la rentabilidad de la empresa y la reducción de riesgos de HSEQ en el corto, mediano y largo plazo.”12 Este macro-proceso está relacionado
a todas las MCI de la empresa debido a que presta servicio de forma transversal apoyando la mejora continua de las 5 MCI para asegurar su cumplimiento y mejora, para lo cual utiliza diversos sub-procesos que se relacionan entre sí como se puede observar en el flujo resumido del macro-proceso figura 13, el proceso tiene como entradas todos los procesos debido a su servicio y uso a nivel transversal de la organización y está dado en riesgos identificados ya sean potenciales o reales, desviaciones evidenciadas, objetivos estratégicos y oportunidades de mejora, para la recepción de riesgo y/o desviaciones se cuenta con un formato de reporte de hallazgos mayores, y para objetivos y oportunidades de mejora un formato de OM; con estos reportes de empieza a validar las tareas de corrección si aplican y se priorizan para trabajar de acuerdo a la prioridad de la organización y el puntaje de nivel de riesgo obtenido, los hallazgos y OM priorizados se empiezan a gestionar para hacer análisis y montar los respectivos planes de acción que permitan llevar a cabo la OM o la disminución del riesgo identificado, con el fin de validar la efectividad de las acciones, se vuelve a valorizar el riesgo y si este se encuentra en un nivel medio o bajo se considera aceptable de lo contrario vuelve a iniciar el análisis para validar que tareas adicionales se deben realizar.
32 Figura 13. Flujo Gestión de Mejora:
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1.9 ANÁLISIS PROCESOS – SUB-PROCESOS
Debido a la necesidad de los procesos de HSEQ y Gestión de Mejora de optimizar sus procesos y teniendo en cuenta que la operación de estos procesos es contante y transversal se establece el alcance para el proyecto de los sub-procesos críticos que representan el 80 – 20 del problema permitiendo enfocarse y priorizar los procesos a analizar.
Después de una revisión con la Gerencia General y los dueños de procesos, la Gerente de HSEQ y el Gerente de Mejora se define los siguientes sub-procesos a trabajar:
Documentación: Al revisar la historia del proceso se logró identificar que a lo largo de su implementación y mantenimiento se han presentado fallas que se han reflejado en no conformidades de las diversas auditorías realizadas a los sistemas tanto de Calidad del laboratorio acreditado bajo la norma ISO 17025:2005, como el Sistema Integrado de Gestión certificado bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, debido a que los documentos son de gran importancia para todos los procesos por el manejo de información y flujo de los mismos, desde los dueños de procesos en general de la organización se realiza la solicitud de dar prioridad a este sub-proceso, para devolver la confiabilidad en los documentos normalizados en su contenido y funcionalidad tanto en procesos de inducción como para tener claramente identificadas las responsabilidades e interacciones entre procesos.
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partida es indispensable contar con una herramienta flexible, de fácil comprensión y manejo, lo que no se tenía en el momento de iniciar el estudio; por lo anterior y teniendo en cuenta la importancia que cobra la gestión de riesgos para la organización en un entorno tan competitivo para lograr ser sostenible, se genera la necesidad de evaluar este proceso. De igual forma el panorama de riesgos permite identificar los riesgos más altos de la organización y brindan las bases para la creación de los planes y programas como estrategia para dar tratamiento a estos riesgos de forma preventiva, estos elementos dentro del Sistema Integrado de Gestión si bien se establecen en consenso con los dueños de los procesos, su control y seguimiento está bajo la responsabilidad del proceso de HSEQ, quien tiene como tarea fundamental asegurar su cumplimiento. Para HSEQ es esencial hacer el seguimiento y medición de estos programas, pero al ser 23 planes y programas de HSE, esta operación requiere demasiado tiempo operativo, por lo cual se busca volver este seguimiento más sencillo y eficiente, permitiendo liberar tiempo de los directores de HSEQ para enfocarse en gestionar y no solamente en medir cumplimiento.
Auditorias e inspecciones: Con el fin de identificar desviaciones en el Sistema Integrado de Gestión, Bio D cuenta con las herramientas brindadas por los procesos de auditorías e inspecciones, pero estas herramientas se ven limitadas debido a que para las auditorias el proceso no se ha estandarizado y las inspecciones si bien se cuenta con un proceso estandarizado, este es sumamente largo y tedioso, al ser procesos preventivos se identifica la necesidad de analizarlos para volverlos más rápidos y representen una ayuda para los procesos.
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adecuada pero se identificó la oportunidad de darle un mayor valor agregado al disminuir los tiempos para su operación de las personas de calidad e incluso de los dueños de proceso que deben gestionarlas, además de brindar la posibilidad de poder conocer de forma fácil las PQRS con las que cuenta la compañía para lograr un análisis más profundo en los casos que se requiera.
AICI: Los AICI (Actos Inseguros y Condiciones Inseguras) buscan disminuir la probabilidad de ocurrencia de incidentes que se puedan convertir en accidentes, el proceso ha sido acogido por los colaboradores de Bio D, pero presenta falencias en su registro, seguimiento y gestión debido a que no se tiene claro los parámetros ni funcionamiento del proceso, lo que deriva en la necesidad de estandarizar el proceso identificando plenamente responsables y flujo del mismo.
Gestión de hallazgos: El proceso de gestión de hallazgos se encuentra inmerso en el flujo de gestión de mejora lo que dificulta entender el proceso en sí, esto ocasiona que el proceso sea difícil de entender para los procesos cliente y al ser la herramienta de análisis y mejora continua de los mismos, se genera la solicitud desde estos clientes de optimizar el proceso para brindarle mayor funcionalidad, analizando todo el proceso para facilitar su uso y mejorar sus indicadores de resultado que presentan un cumplimiento muy bajo que incluso puede ser menor al 50% y diversas no conformidades durante procesos de auditorías.
1.9.1 Priorización de problemas
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de auditorías previas al Sistema Integrado de Gestión, el resultado de esta revisión se puede observar en el cuadro 3:
Cuadro 3. Problemas por sub-proceso identificado
MACRO-PROCESO SUB-PROCESO PROBLEMA IDENTIFICADO
HSEQ
Documentación
Se encuentran procedimientos desactualizados o inconsistentes tanto en físico como en el servidor del proceso de calidad. Los documentos encontrados en la auditoria presentaban una información diferente a la registrada en el listado maestro de documentos.
Se encuentran documentos vencidos (más de dos años sin revisar), no se cumple el procedimiento en el tiempo para revisar los documentos.
Se evidencian falencias en la aplicación de controles en la gestión de documentos
Se cuentan con registros donde no se diligencian todas las casillas del formato
Gestión de riesgos
Los dueños de proceso no conocen su panorama de riesgos, solo lo gestiona el director HSE
El panorama de riesgos esta desactualizado y no es fácil visualizar su información
No es fácil hacer seguimiento a los planes de acción generados para mitigar los riesgos de los procesos identificados en el panorama de riesgos
El seguimiento a las actividades de HSEQ es tediosa y demanda bastante tiempo de los colaboradores del proceso.
La generación de indicadores de la gestión del riesgo requiere de tiempos largos de los colaboradores de HSEQ
Auditorias e inspecciones
No se cuenta con un proceso estandarizado para la realización de auditorías, se siguen algunos de los parámetros establecidos para las auditorias de la acreditación ISO 17025 del laboratorio de Bio D
No se puede realizar trazabilidad a las auditorias del Sistema Integrado de Gestión
Las auditorias no cumplen su tiempo de ejecución de acuerdo al proyectado
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Los resultados de las inspecciones no son gestionados
PQRS
Tiempos para operar el proceso largos
Es un proceso "muy manual" lo que permite que sea sensible a la generación de errores en digitación y manejo de información A nivel interno los solicitantes de PQRS y responsables de
gestionarlas no tienen fácil acceso a conocer los planes de acción y avances de su solicitud.
AICI
El registro de los AICI es realizado doble vez en diferentes bases de datos
La gestión de los AICI recae sobre los analistas de seguridad Bajo cumplimiento en la gestión y cierre de AICI frente al Sistema Integrado de Gestión
Los colaboradores que reportan AICI están perdiendo su proactividad frente al proceso debido a que no pueden ver la gestión realizada con respecto a sus reportes.
GESTIÓN DE MEJORA
Gestión de Hallazgos
Se evidencia demora al realizarse las correcciones e implementar las acciones correctivas
El cumplimiento de los indicadores del proceso está por debajo del 60%
La capacidad de identificación de hallazgos es menor a la capacidad de gestión.
Los dueños de proceso son detractores del proceso, no les "gusta" gestionar hallazgos
El proceso es poco flexible y robusto
Se generan hallazgos por desviaciones que se debían trabajar desde otros procesos, pero no se cumplen
Se generan hallazgos por riesgos abiertos que no se cierran en proyectos y se necesita cerrar el proyecto por los beneficios económicos que genera
Se quiere centralizar la gestión de riesgos en el proceso de mejora porque desde HSEQ no tienen herramientas que les permita hacer seguimiento fácil y eficaz a la gestión
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La información que maneja el proceso respecto a la gestión y etapas de los hallazgos no es confiable
Fuente: Autora 2016 1.9.2 Análisis sub-proceso Documentación - TOC
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Figura 14. Arbol de realidad actual ARA – Sub-proceso Gestión de Documentos.
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Del análisis de la figura 14 se establecen las principales causas encontradas fueron:
a) Quien realiza la revisión de los documentos es el responsable del proceso y no cuenta con el tiempo para realizar la revisión de los documentos, no se hace delegación de tareas.
b) Los documentos se empiezan a actualizar, pero no existe seguimiento a su emisión.
c) El procedimiento de control de documentos no contempla totalmente el manejo del documento en tema como eliminación o seguimiento a documentos vencidos.
d) No se verifica antes de archivar los documentos originales que hayan cumplido todo el proceso establecido en el procedimiento de control de documentos.
e) El proceso de normalización actualmente se puede demorar más de una semana para emitir un documento
f) No se cuenta con un mecanismo claro que permita priorizar las actividades del sistema
g) El proceso para revisar, actualizar y divulgar los documentos es tedioso y extenso.
1.9.3 Análisis sub-proceso Gestión de Riesgos – Árbol de problemas
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Figura 15 Árbol de problemas Gestión de Riesgos
Fuente: Autora 2016
Como se puede observar en el diagrama de árbol de la figura 15 las causas en general llevan a una causa raíz en común y es el manejo de la información, tanto en su registro como en su visualización y gestión, por tanto, la solución planteada más adelante deberá contemplar muy claramente su manejo.
1.9.4 Análisis sub-procesos Auditorias e Inspecciones – Diagrama de
Ishikawa
42 Figura 16. Diagrama de Ishikawa
43
El uso de la herramienta del diagrama de Ishikawa figura 16 nos permitió evidenciar más claramente las causas raíces de los problemas que se estaban presentando en el sub-proceso de auditorías e inspecciones y que se veía reflejado en la baja gestión del proceso, se identificaron además la relación y el impacto que podía tener una sola causa en más de uno de los elementos de las 5 M, cabe mencionar que la M de Medio ambiente es reemplazada por la M de Medición y controles debido a que al analizar las causas con los responsables del proceso se puede evidenciar que el Medio ambiente no está teniendo mayor impacto sobre el problema, en cambio los controles son fundamentales para hacer seguimiento al proceso pero sin caer en el error de volverlo rígido al generarle una gran cantidad de indicadores que pueden llegar a no aportar un valor agregado. 1.9.5 Análisis sub-proceso PQRS – Matriz DOFA
44 Cuadro 4. Matriz DOFA sub-proceso PQRS
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Seguimiento continuo del proceso para dar respuestas rápidas.
Desconocimiento por parte de los solicitantes de sus PQRS
Apoyo a los procesos en el análisis de sus PQRS y verificación de los planes de acción
Asumir la responsabilidad de los dueños de las PQRS con el fin de asegurar el
cumplimiento en el indicador
Formación de los responsables del proceso en manejo de PQRS
Es un proceso "muy manual" lo que permite que sea sensible a la generación de errores
en digitación y manejo de información
Capacidad de los mandos altos en la toma de decisiones.
Los responsables de gestionar PQRS no tienen fácil acceso a la información para hacer seguimiento a sus planes de acción.
Compromiso de los dueños de proceso para gestionar las PQRS dando prioridad a las
solicitudes del cliente
Tiempos muertos en el proceso por flujo de la información.
Formación en siete hábitos. Tiempos extensos para operar el proceso
Disposición de los colaboradores para gestionar las PQRS buscando brindar una
respuesta rápida a su cliente (interno y externo)
Registro de información que no genera ningún valor agregado o control a la
operación.
La gestión del proceso esta centralizada en
el gerente o director
Indicadores del proceso que solo monitorea
HSEQ
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Brindar trazabilidad a los clientes en el manejo de sus PQRS, no solamente una
entrega puntual
Incremento en la cantidad de competidores del mercado actual.
Fortalecer la comunicación con nuestros clientes por medio del proceso.
Búsqueda de los competidores de "alcanzar" los diferenciales de Bio D tales como respuesta a las solicitudes de forma ágil, aceptando nuestros errores, buscando
mejora continua y pensando siempre en el bienestar de nuestros clientes (valores)
Programas de gestión de PQRS que permite
el mejoramiento del flujo de los procesos.
Sistemas para control y seguimiento de
tareas, opciones de delegación de tareas.
Nuevos clientes del producto actual B100,
flotas de transporte.
Nuevos clientes, por productos nuevos,
clientes internacionales.
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Con los factores internos y externos definidos se realizaron las propuestas de mejora que se presentan en el siguiente capítulo.
1.9.6 Análisis sub-proceso AICI - TOC
46 Figura 17. Análisis ARA Sub-proceso AICI
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En el análisis de la figura 17 se permite observar que se llegan a causas comunes las cuales fueron:
a) El formato de reporte de AICI no es fácil de entender y solicita demasiada información.
b) Algunos AICI son enviados por correos independientes por los analistas de seguridad – no se sigue el procedimiento.
1.9.7 Análisis sub-proceso Gestión de hallazgos – Matriz de Vester /
Pirámides Accountability
Para el sub-proceso de Gestión de Hallazgos se identifica la necesidad de realizar una priorización de sus problemas debido a que es un proceso que presenta diversos problemas identificados con los dueños de proceso y más polémicos en sí mismo por ser de una importancia muy significativa en la organización, teniendo esto en cuenta se define llevar a cabo la matriz de Vester para poder identificar más claramente los problemas, causas y efectos, siguiendo la metodología, obteniendo los siguientes resultados en cada etapa:
✓ Definición del tema: Problemas asociados al proceso de Gestión de hallazgos en Bio D S.A. que afectan la mejora continua de los procesos del Sistema Integrado de Gestión.
✓ Asignación de código de identificación a los problemas: en el cuadro 5 se pueden observar los códigos asignados a los problemas identificados.
Cuadro 5 Códigos por problema matriz de Vester
Código Problema
P1 Se evidencia demora al realizarse las correcciones e implementar las acciones correctivas
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P3 La capacidad de identificación de hallazgos es mayor a la capacidad de gestión. P4 Los dueños de proceso son detractores del proceso, no les "gusta" gestionar
hallazgos
P5 El proceso es poco flexible y robusto
P6 Se generan hallazgos por desviaciones que se debían trabajar desde otros procesos, pero no se cumplen
P7 Se generan hallazgos por riesgos abiertos que no se cierran en proyectos y se necesita cerrar el proyecto por los beneficios económicos que genera
P8
Se quiere centralizar la gestión de riesgos en el proceso de mejora porque desde HSEQ no tienen herramientas que les permita hacer seguimiento fácil y eficaz a la gestión
P9 Tenemos la cultura y creencias en que tenemos que llevar los problemas a los comités para que nos digan que hacer
P10 En ocasiones es necesario generar un hallazgo para que el proceso proveedor de una respuesta a la desviación evidenciada
P11 Se generan una gran cantidad de tareas para cada hallazgo
P12 La información que maneja el proceso respecto a la gestión y etapas de los hallazgos no es confiable
Fuente: Autora 2016
✓ Evaluación de influencia entre problemas: Una vez identificados por códigos los problemas se realizó una evaluación de la influencia en la tabla entre los problemas teniendo en cuenta la valoración:
o 0= No existe relaciona directa entre problemas
49 Tabla 4 Evaluación de influencia
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 Influencias
✓ Grafica de influencia vs dependencia de problemas: Una vez se ha realizado la valoración de los problemas, estos resultados se grafican en el plano cartesiano de la figura 18:
Figura 18. Plano Cartesiano de influencia
Fuente: Autora 2016
Problemas pasivos o efectos Problemas criticos o centrales
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✓ Árbol de problemas: con los problemas críticos identificados se procede a armar el árbol de problemas de la figura 19:
Figura 19. Árbol de problemas
Fuente: Autora 2016
51 Figura 20. Pirámide R1 Causa 1
Fuente: Autora 2016 Figura 21. Pirámide R1 Causa 2
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4. PLAN DE OPTIMIZACIÓN
1.10 CAUSAS COMÚNES – SISTEMÁTICAS
Una vez analizados los sub-procesos escogidos se identificó que las causas eran causas comunes y para dar tratamiento se decidió trabajar como causas sistemáticas y así mismo buscar establecer soluciones sistémicas que permitieran una mejora transversal de los procesos y en algunos casos mejoras puntuales del proceso.
Con este enfoque se generó la matriz del cuadro 6 donde se podían identificar las causas encontradas por sub-proceso para posteriormente asignar la causa común. Cuadro 6. Causas comunes
CAUSA COMÚN SUB-PROCESO CAUSAS ENCONTRADAS
1. Delegación y seguimiento de
tareas
Documentación
Quien realiza la revisión de los documentos es el responsable del proceso y no cuenta con el tiempo para realizar la revisión de los documentos, no se hace delegación de tareas.
Los documentos se empiezan a actualizar, pero no existe seguimiento a su emisión.
No se verifica antes de archivar los documentos originales que hayan cumplido todo el proceso establecido en el procedimiento de control de documentos.
No se cuenta con un mecanismo claro que permita priorizar las actividades del sistema
Gestión de riesgos
El seguimiento a las actividades de HSEQ es tediosa y demanda bastante tiempo
No es fácil hacer seguimiento a los planes de acción generados para mitigar los riesgos de los procesos identificados en el panorama de riesgos
Auditorias e inspecciones
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El procedimiento de control de documentos no contempla totalmente el manejo del documento en tema como eliminación o seguimiento a documentos vencidos.
Auditorias e inspecciones
No se ha definido claramente el objetivo del proceso ni sus etapas
No se han definido las fuentes de entradas al proceso ni formas de entregar la información al proceso
La información entregada al proceso está en función de lo que solicite el proceso, no está estandarizada
La operación del sub-proceso de auditorías no está estandarizada
PQRS Es un proceso "muy manual" lo que permite que sea sensible a la generación de errores en digitación y manejo de información
3. Presencia de tiempos muertos
y/o demoras.
Documentación
El proceso de normalización actualmente se puede demorar más de una semana para emitir un documento El proceso para revisar, actualizar y divulgar los
documentos es tedioso y extenso Gestión de
riesgos
La generación de indicadores de la gestión del riesgo requiere de tiempos largos de los colaboradores de HSEQ
PQRS Tiempos para operar el proceso largos
4. Manejo y
El panorama de riesgos esta desactualizado y no es fácil visualizar su información
La información del panorama la tiene y conoce solo el equipo HSEQ
Auditorias e
inspecciones Las bases de datos usadas en Excel no son fáciles de usar ni entender
PQRS
Desconocimiento por parte de los solicitantes de sus PQRS
Los responsables de gestionar PQRS no tienen fácil acceso a hacer seguimiento a sus planes de acción.
AICI
El formato de reporte de AICI no es fácil de entender y solicita demasiada información
Algunos AICI son enviados por correos independientes por los analistas de seguridad
Gestión de Hallazgos
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La gestión del proceso esta centralizada en el gerente o director
Asumir la responsabilidad de los dueños de las PQRS con el fin de asegurar el cumplimiento en el indicador
Gestión de Hallazgos
En ocasiones es necesario generar un hallazgo para que el proceso proveedor de una respuesta a la desviación evidenciada
Tenemos la cultura y creencias en que tenemos que llevar los problemas a los comités para que nos digan que hacer
Se quiere centralizar la gestión de riesgos en el proceso de mejora porque desde HSEQ no tienen herramientas que les permita hacer seguimiento fácil y eficaz a la gestión
Fuente: Autor 2016
1.11 PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES SISTEMÁTICAS Y RAMAS
NEGATIVAS
Las causas comunes se agruparon en 5 puntos, para abordar estas causas y poder definir el plan de optimización base que se propuso, el cual fue validado utilizando la metodología de TOC utilizada al interior de la organización, donde se realiza un análisis con las causas, se plantean inyecciones (soluciones) y se evalúan las posibles ramas negativas cuadro (problemas que podrían surgir a partir de la solución).
Cuadro 7 Inyecciones y ramas negativas de las soluciones planteadas
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comprometido si puede brindar bases que permitan contribuir a la mejora continua; con el equipo de Gestión de Tecnologías de la Información se revisaron diferentes propuestas de software que no solo fueran aplicables para el Sistema de Gestión desde HSEQ y Gestión de Mejora si no que fuera flexible a ser una herramienta que también permitiera ayudar en otros procesos como gestión humana, innovación, comercial o el mismo TI, este lineamiento fue establecido desde la misma Gerencia General al evidenciar que ya contábamos con software para manejo de información pero que eran limitados al proceso que lo solicitaba y no eran compatibles entre sí como por ejemplo el sistema Máximo (control de mantenimiento), Sciforma (control de proyectos) o Biodeliver (control de despachos).
Con un panorama claro de los requerimientos desde los análisis, ramas negativas y lineamientos desde la Gerencia General se inicia con el montaje del proyecto a nivel interno de Bio D S.A. para iniciar con la implementación de estas propuestas, se procede con la pre-selección de los posibles proveedores, al hacer el sondeo se obtuvo 4 posibles candidatos, los cuales fueron comparados con respecto a temas como flexibilidad en la parametrización, afinidad con los Sistemas de Gestión, Practicidad y facilidad en el uso de la herramienta para los usuarios, entre otros, los proveedores que ingresaron a esta primera etapa son: Isolución, Solex (Máximo), Isotools y Soft Expert; de este filtro se eliminó la opción de Solex debido a que tiene poca afinidad con los Sistemas de Gestión y no es aplicable a otros procesos.
En un segundo filtro se evalúan costos vs beneficios de las propuestas entregadas por los proveedores, donde el proveedor Isolución no continua por el alto costo de implementación y poca flexibilidad y aplicabilidad a otros procesos.
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selecciona el software Soft Expert, debido a que la capacidad del sistema para automatizar flujos de proceso es ilimitada y la flexibilidad en la parametrización. 1.11.1 Generación del Proyecto de Implementación Sistema de Información
del Sistema Integrado de Gestión en Bio D S.A.
En Bio D S.A. actualmente se cuenta con un proceso de proyectos en el cual se controlan y gestionan los proyectos y mejoras macro de la organización, para continuar con las soluciones planteadas, se realiza el acta de inicio del proyecto, en esta se plasman los parámetros generales del proyecto, donde cabe resaltar:
➢ Calificación del proyecto en la matriz de priorización: En la matriz de priorización se tienen en cuenta los impactos y necesidades de ejecutar el proyecto para validar vs el costo si se aprueba o no, el puntaje obtenido se puede ver en la tabla 5, con el puntaje de 210 se aprueba realizar el cuanto licencias, mantenimiento, licencia y asesorías se establece el monto a pagar en los siguientes meses posteriores al lanzamiento del proyecto y es llevado a comité primario para su aprobación, estos valores se pueden observar en la tabla 6.
Nombre Proyecto Reto Top Down/Bottom Up
