del Emprendimiento
Metodología para el desarrollo
del emprendimiento en MONDRAGON
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Polo de Innovación GARAIA · Calle Goiru, 7 20500 Mondragón / Gipuzkoa / España T +34 943 772064 [email protected] www.iseamcc.net La presente guía ha sido desarrollada en colaboración con:
“ El emprendimiento constituye el único factor de producción y el raro input social que hacer evolucionar la historia económica”.
Joseph Alois Schumpeter (1883-1950)
Integrar el emprendimiento en la estrategia de nuestras empresas en el marco de un proceso permanente de adaptación competitiva.
Un modelo de referencia que aporta una aproximación sistémica destinada a fi abilizar los procesos de lanzamiento de nuevas actividades empresariales.
el reto
la fórmula
Enmarque en el Modelo de Inno- vación Corporativo M4FUTURE
La presente metodología para el desarrollo del emprendimiento en MONDRAGON es de aplicación en el proceso P4-Desarrollo de la cultura de innovación y emprendimiento, del modelo M4FUTURE.
P8
Evaluación, Difusión y Aprendizaje
P6
Desarrollo de Proyectos de Innovación
P5
Análisis de Viabilidad de Ideas-Proyecto
CICLO de INNOVACIÓN
P7
Comercialización, Valorización
S3
Relaciones Institucionales
S1
Financiación Pública y Privada
CICLO de SOPORTE a la INNOVACIÓN
S2
Marketing Innovación
P3
Impulso a la Innovación Abierta
P1
Defi nición de la Estrategia de Innovación
P4
Desarrollo de Cultura de Innovación y EmprendimientoCICLO de ORIENTACIÓN y
CAPACITACIÓN
P2
Desarrollo de tecnologías clave e Infraestructuras
La trascendencia del emprendimiento
Según el principio de “Innovación Destructiva” defi nido por el economista Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), los sistemas económicos está en permanente renovación, con empresas que desaparecen como consecuencia de la emergencia de modalidades de competencia más innovadoras y efi caces.
De hecho:
· La mitad de las empresas no viven más de una década.
· Sólo el 15% de las empresas sobrepasa los 30 años de existencia.
· Únicamente el 5% de las compañías sobrevive más allá de los 50 años.
Fuente: Claudio Loderer, Klaus Neusser y Urs Waelchli (Universidad de Berna)
Como consecuencia, las empresas deben llevar a cabo un proceso permanente de transformación, con el propósito de adaptarse a los retos competitivos. En efecto, los estudios efectuados sobre el fenómeno de la perdurabilidad de las orga- nizaciones muestran que las empresas que saben afrontar los períodos de crisis mediante el desarrollo de estrategias regenerativas, saben simultanear sus actividades de explotación, es decir sacar partido de los productos, mercados y negocios actuales, y la exploración, intensifi cando el emprendimiento y la búsqueda de nuevas opciones de negocio. Es lo que se conoce como “el principio de la sincronización entre la exploración y la explotación” y su conceptualización es el modelo de “empresa ambidiestra”.
4 años
Se trata de aplicar el “Principio de la sincronización entre la exploración y la explotación”:
La supervivencia a largo plazo de las organizaciones empresariales se fundamenta en la habilidad para llevar a cabo:
Una explotación sufi ciente, sacando partido de los productos, mercados y negocios actuales,…,
…junto con con protagonizar sufi - cientes actividades de exploración, intensifi cando la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio de futuro.
La empresa ambidiestra
El perfi l de la persona emprendedora
El protagonista de los procesos de emprendimiento
El protagonista de los procesos de emprendimiento, la persona con predisposición emprendedora, constituye una especie singular. De hecho, el estudio “El Emprendimiento Corporativo en España” pone de manifi esto que únicamente el 4,9%
de las personas empleadas en las empresas vascas estaban implicadas en actividades de emprendimiento en el año 2011.
Contrariamente a la visión popular, las estadísticas ponen de manifi esto que históricamente la tasa más elevada de acti- vidad emprendedora ha sido protagonizada por el segmento de población de edad comprendida entre los 55 y los 64 años.
Así, en el período de 1996 a 2007, los americanos entre los 55 y los 64 años desarrollaron una actividad emprendedora un 30% superior a la correspondiente al tramo de edad entre los 20 a 34 años.
De hecho, la edad media de los fundadores en el momento del lanzamiento de las startup en los Estados Unidos fue de 39 años, con dos veces más de emprendedores en edades superiores a los 50 años que en la franja por bajo de los 25 años.
Fuente: The Duke University.
Este fenómeno presenta un carácter universal. Así, en Euskadi, el informe “Global Entrepreneurship Monitor de la Comunidad Autónoma del País Vasco”, pone de manifi esto que, como promedio, una persona comienza a planifi car el lanzamiento de su negocio en una edad comprendida entre los 35 y 37 años. A la edad de 39 años comienza la actividad empresarial propiamente dicha.
La experiencia profesional como factor de intensifi cación de la actitud emprendedora
Muchas empresas son creadas por personas que tienen una notable experiencia en la industria o sector en el que lanzan sus nuevas empresas: Así, el 92% de los negocios creados en los Estados Unidos en el curso del año 2004 tenían al menos un promotor con experiencia en el mismo sector de actividad, y presentaba una experiencia laboral notable: el promotor típico tenía una experiencia media de 10 años en su sector de actividad.
Fuente: The illusions of entrepreneurship. Scott A. Shane. 2008.
Como síntesis, cabe concluir que la capacidad emprendedora es el resultado un proceso de acumulación de competencias, conocimientos y experiencia profesional prolongada y que la capacidad para visualizar una oportunidad y materializarla es el resultado de una experiencia profesional mínima que ronda los 10 años.
La experiencia profesional es un factor de intensifi cación de la actitud emprendedora
Fuente: The Entrepreneurial group. Martin Ruef. 2010
Edad Competencias Técnicas (t)
Competencias Emprendedoras
Competencias de Gestión (m)
Min (m,t)
El emprendimiento constituye un proceso altamente inefi ciente
Errores cometidos en los proyectos de lanzamiento de nuevas actividades
Los procesos de emprendimiento
De forma general, los procesos de emprendimiento presentan un rendimiento altamente inefi ciente, como lo evidencia la tasa de supervivencia de las inversiones realizadas por las 40 principales Venture Capital americanas en “el período dorado” comprendido entre 1980 y 2000, que se sitúa en el 25,70%.
Fuente: Performance persistence in entrepreneurship. Paul Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner and David Scharfstein. 2010.
Los resultados de la investigación desarrollada en el marco del Proyecto “El genoma de la startup”, que se llevó a cabo por un grupo de investigadores de la Universidad de Stanford, y en el curso de la cual analizaron 3.200 empresas de nue- va creación, arroja la evidencia de que el 74% de las empresas estudiadas fracasaron porque se desarrollaron de forma prematura o inconsistente. El desarrollo prematuro signifi ca que las startups inconsistentes gastaron importantes sumas de dinero y recursos de forma precipitada, sin las necesarias evidencias de que hubieran concretado un modelo de negocio viable.
Ejemplos relevantes de inconsistencias cometidas en el desarrollo de las startups evidenciadas por el Proyecto “El genoma de la startup” serían los siguientes:
En la dimensión PRODUCTO
Lanzarse a desarrollar un producto sin lograr “asociar un problema del cliente a su solución”. Las startups consistentes invierten más tiempo descubriendo a sus clientes y sus necesidades, antes de lanzarse al desarrollo de un producto o servicio.
Por el contrario, las startups inconsistentes se precipitan hacia el desarrollo del producto como consecuencia de un énfasis excesivo en la actividad. Así, según las evidencias que arroja “El genoma de la startup”, en la fase de exploración el 60% de las startups inconsistentes se focalizan en la validación de su producto, mientras que el 80% de las startups consistentes se focalizan en el descubrimiento del problema del cliente.
En la dimensión EQUIPO HUMANO
Consiste en incrementar el equipo humano antes de tiempo, contratando especialistas, de elevados salarios, antes de que se conviertan en funciones críticas (Finanzas, comerciales,…). Así, según las evidencias que arroja “El genoma de la startup”, las startups inconsistentes presentan un equipo humano 3 veces superior a las startups consistentes para un estadio de desarrollo determinado.
En la dimensión FINANCIACIÓN
Si bien la prensa generalista enfatiza que la falta de fi nanciación constituye un serio obstáculo para el lanzamiento de nuevos negocios, la investigación de “El genoma de la startup” pone de manifi esto que la sobrefi nanciación constituye un error común de las startups inconsistentes. En efecto, la disponibilidad de dinero en exceso induce a las startups inconsistentes a la captación de personal o la adquisición de recursos excedentarios. La sobrefi nanciación tendría así un efecto perverso sobre la dinámica de desarrollo de las startups: ponen a éstas bajo presión para incrementar su velocidad de crecimiento sin disponer de bases sólidas en términos de propuesta de valor y modelo de negocio.
Estas inconsistencias se derivan de la aplicación del modelo convencional de desarrollo de producto al lanzamiento de nuevos negocios. Bajo este modelo, la concepción de un nuevo producto transita por una serie de actividades de carácter secuencial (la especifi cación inicial, desarrollo, test, lanzamiento a producción, etc.)
Muchos emprendedores caen en la trampa de trasladar este modelo de desarrollo del producto al proceso de lanzamiento de un nuevo negocio. Bajo esta visión convencional, el promotor tiene una idea, capta recursos para desarrollar el pro- yecto, perfecciona el producto, lo produce y lo vende.
El resultado es un desperdicio descomunal: Cuando llega el gran día de la venta del producto al cliente, este no se com- porta tal y como se había previsto. Así, todo el proceso se habría gestionado sobre una visión de qué desea el cliente sin haber contrastado realmente la necesidad.
El modelo convencional de desarrollo de producto no es una referencia efi caz para gestionar el proceso de emprendimiento porque su propósito es diferente: mientras las empresas ya establecidas tratan de operar de forma efi ciente en el contexto de resolución de un problema ya conocido, enfatizando la planifi cación y la ejecución,…, el emprendedor se mueve en un marco radicalmente diferente: debe de identifi car los problemas idóneos (es decir, qué problemas de los cliente son susceptibles de propiciar una oportunidad de negocio) y posteriormente tratar de buscar la solución más adecuada (es decir, qué propuesta de valor resuelve de forma efi caz un problema para los clientes).
Cabe concluir que se hace necesario concebir un nuevo modelo de referencia para gestionar el lanzamiento de nuevas actividades empresariales. Un modelo que permita a los emprendedores transformar sus presunciones, que mayormente serán erróneas, en evidencias que les permita construir un negocio. Así, en lugar de enterrar tiempo y dinero en desarrollar un producto sin mercado, los emprendedores podrán construir un producto adaptado a las necesidades de los clientes.
Concepto de “Emprendimiento Ajustado” o Lean Startup
Modelo de referencia para el lanzamiento de nuevas actividades empresariales
Conforme a la expresión acuñada por “el emprendedor en serie” de Steve Blank, las startups son organizaciones diseñadas para explorar e identifi car un modelo de negocio viable, susceptible de ser reproducido y desarrollado. En esencia, el objetivo de la experimentación llevada a cabo por una startup sería identifi car cómo crear un negocio sostenible a partir de una visión.
En este contexto, la labor del emprendedor consistiría en diagnosticar cuanto antes si su modelo de negocio es correcto, observando si la nueva actividad se comportará conforme a las hipótesis de partida. Para ello es necesario evaluar la validez de la Propuesta de Valor, observando a los clientes en su propio medio. Steve Blank afi rma que en la mayor parte de las ocasiones los clientes no se comportan como se asume en el modelo de negocio.
Como consecuencia, serán necesarios varios ciclos de experimentación y aprendizaje para obtener un modelo de negocio válido. Por ello, las startup cambian frecuentemente de Modelo de Negocio hasta lograr consolidar uno que sea viable.
Esta práctica se conoce por “pivotar”, iterar o reformular.
Así, según las investigaciones, más de un tercio de los emprendedores de la lista INC 500, relativo a empresas de nueva creación y rápido crecimiento, modifi caron sustancialmente sus ideas originales de negocio y otro tercio introdujo cambios moderados en sus conceptos iniciales de negocio. Complementariamente, el 69% de las startups generadas en la Universidad de Stanford en el período 2008 a 2011 declara que alteró su modelo de negocio original.
El reto estriba en hacerlo antes de agotar los recursos de que se disponen para lanzar la actividad. Para ello es preciso aplicar la fórmula de “Emprendimiento Ajustado”: Invertir poco para aprender mucho. O alternativamente…: “Fracasa rápido, fracasa pronto, y sobre todo, fracasa barato”.
El ciclo de desarrollo de una nueva actividad empresarial
Una startup debe superar diversos estadios de desarrollo en su evolución hasta su consolidación.
Estadios de evolución en el ciclo de vida de la startup
EXPLORAR
ARTICULAR
EXPLOTAR
ESTADIO DE DESARROLLO EXPLORACIÓN / DESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE
ARTICULACIÓN / VALIDACIÓN DEL MERCADO
EXPLOTACIÓN DEL NEGOCIO Reto
Resultado pretendido
Cuestiones asociadas
· Explorar para generar oportunidades de negocio
· Transformar la oportunidad en un Modelo de Negocio viable
· Explotar la oportunidad creciendo forma sólida
· Asociar un problema del cliente a su solución.
· Especifi car una propuesta de valor que resuelva un problema del cliente (real o imaginado)
· Asociar el problema a un mercado potencial
· Validar si vamos a desarrollar algo que la gente desea
· Capitalizar el Modelo de Negocio optimizando sus constituyentes
· Identifi car problemas, puntos de fricción o penalidades del cliente susceptibles de propiciar oportunidades de negocio.
· ¿Es factible resolver el problema?
· Es algo que la gente desea?
· ¿Cuánta gente?
· ¿Está dispuesta a pagar?
· ¿Cómo se puede acelerar el crecimiento del negocio?
El entorno actividad habitual de las empresas constituye la principal fuente de ideas para el lanzamiento de nuevos negocios
El origen de las ideas para la creación de nuevos negocios
El entorno de actividad habitual de las empresas constituye la principal fuente de ideas para el lanzamiento de nuevas iniciativas. Así, según una investigación desarrollada por el catedrático de la Harvard Business School Amar V. Bhide, únicamente el 4% de los fundadores de las empresas del listado INC 500, relativo a empresas de nueva creación y rápido crecimiento, generaron sus ideas de negocio mediante una investigación sistemática, mientras que el 71% simplemente reprodujeron una idea identifi cada en su anterior empleo y el ¡20% se encontró la idea de forma accidental!
De hecho, únicamente el 7% de las empresas americanas arrancan en industrias que el gobierno estima son de alta tecnología y sólo el 3% de sus fundadores consideran que sus empresas constituyen negocios tecnológicamente sofi sticados.
Fuente: The illusions of entrepreneurship. Scott A. Shane. 2008.
Búsqueda sistemática de oportunidades de negocio
Replicar o modifi car una idea detectada en el empleo anterior Descubrimiento
accidental Otros
20% 71%
5%4%
El punto de partida: La búsqueda de la oportunidad a partir del conocimiento del cliente
El conocimiento del cliente y los problemas que padece constituye un punto de partida idóneo para la búsqueda de oportunidades de nuevos negocios. En efecto, la defi nición de una propuesta de valor comienza por la comprensión de las
“tareas / objetivos” que pretende cumplimentar el cliente.
La cuestión es simple: los clientes no compran productos, más bien adquieren la posibilidad de llevar a cabo una tarea o cumplimentar un objetivo. A modo de ilustración, cabe afi rmar que los clientes no compran taladros, adquieren un medio que les posibilita el practicar orifi cios en las paredes.
Como consecuencia, la búsqueda de la oportunidad a partir del conocimiento del cliente busca:
· Identifi car problemas, puntos de fricción o penalidades del cliente susceptibles de propiciar oportunidades de negocio.
· Asociar un problema del cliente a su solución.
· Especifi car una propuesta de valor que resuelva un problema del cliente.
La trascendencia de incorporar la interacción con los clientes en los procesos emprendedores
El 74% de las empresas de nueva creación fracasan porque se desarrollaron de forma prematura o inconsistente, invirtiendo importantes sumas de dinero y recursos de forma precipitada, sin las necesarias evidencias de que hayan concretado un modelo de negocio viable. En efecto, muchas iniciativas se proyectan sobre una “visión” de qué desean los clientes, sin haber contrastado realmente tales necesidades. Por todo ello, se considera trascendental el incorporar la interacción con los clientes en los procesos de emprendimiento de nuevos negocios.
Fuente: Steve Blank and Bob Dorf. 2012.
El diseño de la Propuesta de Valor
El “Canvas de la Propuesta de Valor” (ver anexo específi co “Canvas Avanzado” del modelo M4FUTURE), constituye el soporte que permite especifi car la Propuesta de Valor de nuestra startup a partir de las enseñanzas detraídas en la fase de conocimiento del cliente y sus problemas.
Así, para cada uno de los segmentos de clientes identifi cados habría que…:
1. Especifi car que trabajos u objetivos pretende desarrollar el cliente.
2. Identifi car qué “penalidades” o “puntos de fricción” se detectan en dichas actividades.
3. Identifi car qué “benefi cios” aportaría una solución ideal a las “penalidades” o “puntos de fricción” que se detectan en la experiencia del cliente.
Posteriormente, para la propuesta de valor que se pretende materializar, habría que…:
1. Especifi car el paquete de productos y/o servicios que se propugna.
2. Identifi car cómo estos productos y/o servicios generarán benefi cios a los clientes.
3. Identifi car cómo estos productos y/o servicios permitirán eliminar las “penalidades” o “puntos de fricción” que se detectan en la experiencia del cliente.
Fuente: Alexander Osterwalder. 2012.
Propuesta de Valor
Productos y Servicios · Elementos de creación de benefi cios para el cliente
· Benefi cios para el cliente
· Tareas / objetivos del cliente
· Elementos de minoración de penalidades para el cliente
· Penalidades del cliente
Segmento de clientes
Canvas simplifi cado de la Propuesta de Valor
Especifi car que trabajos u objetivos pretende desarrollar el cliente.
Identifi car qué “benefi cios” aportaría una solución ideal a las “penalidades” o “puntos
de fricción” que se detectan en la experiencia del cliente.
Identifi car qué “penalidades” o “puntos de fricción” se detectan en dichas actividades.
Procedimiento
Canvas simplifi cado de la Propuesta de Valor
Para cada uno de los segmentos de clientes identifi cados:
(Para desarrollo completo, ver anexo específi co “Canvas Avanzado” del modelo M4FUTURE)
1 2
3
· Benefi cios para el cliente
· Tareas /
objetivos del cliente
· Penalidades del cliente
Segmento de clientes
3
1 2
Especifi car el paquete de productos y servicios que se propugna.
Identifi car cómo estos P&S permitirán eliminar las “penalidades” o “puntos de fricción” que se detectan en la experiencia del cliente.
Identifi car cómo estos P&S generarán benefi cios a los clientes.
Procedimiento
Para la propuesta de valor que se pretende materializar…:
(Para desarrollo completo, ver anexo específi co “Canvas Avanzado” del modelo M4FUTURE)
1 2
3
· Productos y Servicios
· Elementos de creación de benefi cios para el cliente
· Elementos de minoración de penalidades para el cliente
Propuesta de Valor
1 3
2
El Producto Mínimo Viable
El “Producto Mínimo Viable” constituye una primera síntesis de la propuesta de valor, que se caracteriza por su sencillez y por agrupar aquellas prestaciones de producto / servicio que darían respuesta al problema fundamental del cliente.
El “Producto Mínimo Viable” constituye una expresión minimalista de la propuesta de valor, por cuanto…:
· Constituye un medio para evitar costes prematuros de desarrollo de producto.
· Una estrategia para acercar el producto a los potenciales clientes.
· Una herramienta que permite maximizar el aprendizaje acerca del cliente en el período más corto de tiempo.
El método más adecuado para defi nir el “Producto Mínimo Viable”:
En lugar de preguntar explícitamente a los clientes por las prestaciones X, Y, Z… habría que preguntarse por… ¿Cuál sería el problema más pequeño o menos complicado por el cual el cliente estaría dispuesto a pagar para que fuera resuelto,… y que mi startup podría suministrar con los recursos mínimos disponibles?
Fuente: The startup Owner’ s Manual. Steve Blank and Bob Dorf. 2012.
Estadio de desarrollo Resultado pretendido
Constituyentes
Exploración / Descubrimiento
del cliente Articulación / Validación
del mercado
· Asociar un problema del cliente a su solución.
· Especifi car una propuesta de valor que resuelva un problema del cliente.
· Asociar el problema a un mercado potencial
· Validar si vamos a desarrollar algo que la gente desea
· Conexión entre el problema y la solución.
· Producto Mínimo Viable.
· Conexión entre el producto y el mercado.
· Modelo de negocio validado.
· Procedimientos de marketing y ventas validados.
La hoja de ruta del proceso emprendedor
Desde la perspectiva del “Emprendimiento Ajustado” o “Lean Startup”, las startups son organizaciones diseñadas para explorar e identifi car un Modelo de Negocio viable, susceptible de ser reproducido y optimizado. Como consecuencia, el Modelo de Negocio de una nueva actividad empresarial no es más que un conjunto de hipótesis que aún no han sido validadas por el mercado.
Por ello, es necesario evaluar la validez de nuestra propuesta de valor con los clientes: en la mayor parte de las ocasiones los clientes no se comportan como se asume en el Modelo de Negocio. De hecho ¡no hay un Modelo de Negocio que sobreviva al contacto con el primer cliente!
El proceso de experimentación y validación emprendedora pretende resolver una cuestión crítica para la viabilidad del negocio: si la Propuesta de Valor es…:
· Deseable: ¿Es algo atrayente que los clientes desean?
· Factible: ¿Es técnica y organizativamente factible?
· Viable: ¿Es económicamente viable?
La Hoja de Ruta del proceso emprendedor contempla las fases de Exploración y Articulación del ciclo de vida de la startup y emplea para ello la metodología propuesta por Steve Blank para el “Descubrimiento y Desarrollo del Cliente”.
Como ya se ha mencionado, no se trata de una dinámica secuencial, sino que será preciso iterar o “pivotar” en diversas ocasiones, hasta lograr la validación de un modelo de negocio o, eventualmente, abandonar.
La hoja de ruta del proceso emprendedor
Validar o Reformular
Validar o Reformular
Evaluar los resultados
Evaluar los resultados Defi nir
las hipótesis
Defi nir las hipótesis
Experimentar
Experimentar EXPLORAR
PRODUCTOS
PRODUCTOS ARTICULAR
EXPLOTAR
Conexión entre
el problema y la solución
Conexión entre
el producto y el mercado
Desarrollo de la organización funcional del negocio
Producto mínimo viable
Modelo de negocio validado
Procedimientos de marketing y ventas validados
Giro / Reformulación /Iteración
El proceso de experimentación emprendedora
La fase de experimentación emprendedora comienza con el establecimiento de un conjunto de hipótesis que establecen predicciones sobre las que se fundamenta la Propuesta de Valor. Esta fase de experimentación emprendedora se construye a partir de la visión de la startup. El objetivo de la experimentación emprendedora consiste en descubrir cómo construir un negocio viable a partir de dicha visión.
Como consecuencia, el proceso de experimentación emprendedora integra las siguientes actividades:
FASE 1: TRASLADAR LA VISIÓN A HIPÓTESIS.
Se trata de especifi car las hipótesis sobre las que se fundamenta nuestra Propuesta de Valor. Estas pueden corresponder a las siguientes categorías:
· Las hipótesis de Cliente: corresponde al perfi l del cliente, sus características de segmentación socio-demográfi cas y sus motivaciones.
· Las hipótesis del Problema que pretendemos resolver: Se parte de la perspectiva de que existe un problema que es relevante para los clientes. Supone validar que existe un grupo de clientes que padece el problema y que es algo relevante que merece ser resuelto.
· Las hipótesis de la Solución: relativa a la Propuesta de Valor susceptible de resolver el problema que padece el cliente. Son las hipótesis relacionadas con las características del producto o servicio, sus benefi cios para el cliente y la forma de realizar el suministro.
FASE 2: LLEVAR A CABO EXPERIENCIAS PARA TESTEAR LAS HIPÓTESIS.
Defi nir un conjunto de experiencias que permitirán testear las hipótesis sobre las que se fundamenta la Propuesta de Valor y llevar a la práctica tales experimentos.
FASE 3: EVALUAR LOS RESULTADOS DE LAS EXPERIENCIAS Y DETRAER CONCLUSIONES.
Evaluar y obtener conocimiento a partir de la comparación entre la predicción original y los resultados de la experimen- tación.
FASE 4 : VALIDAR O REFORMULAR.
Las enseñanzas detraídas en el curso de la experimentación emprendedora pueden dar lugar a la necesidad de reformular las hipótesis que efectan a la Propuesta de Valor. Se trata de concluir si es posible avanzar en el desarrollo del negocio o, eventualmente, si es necesario reformular e iterar una vez más el ciclo.
La herramienta de gestión: El Panel de Validación
Con el propósito de gestionar el proceso de experimentación y validación emprendedora se ha creado el “Panel de Validación”, que ofrece un marco para adoptar decisiones coherentes a la hora de validar las hipótesis y gestionar su ciclo de vida. Se muestran a continuación los contenidos típicos de un “Panel de Validación”.
Fuente: Lean Startup Machine Hipótesis de clientes
DISEÑO
DEL EXPERIMENTO
PANEL DE VALIDACIÓN
EXPERIMENTACIÓN EMPRENDEDORA
Hipótesis de problemas
SUPUESTOS FUNDAMENTALES Hipótesis de soluciones
· Inicio
Supuesto más arriesgado
(Aquel supuesto que presenta el mayor nivel de incertidumbre)
Método
(Forma más barata para testar el supuesto más arriesgado)
Criterio mínimo para validar
(Resultado mínimo aceptable para validar)
(Aquellos supuestos que en caso de resultar no validados pueden suponer el descarte del negocio)
· 1ª Iteración
1 3
5
2 4
6
1 3
5
2 4
6 RESULTADOS
¡SALGA FUERA DEL EDIFICIO!
· 2ª Iteración
DESCARTADO
Si se invalida, reformule mínimamente una hipótesis Indique única-
mente un supuesto en estas casillas
VALIDADO
Proseguir con el siguiente supuesto más arriesgado
· 3ª Iteración · 4ª Iteración
· Recomendación:
NO defi nir la solución hasta que se haya validado el problema.
La necesidad de un proceso sistémico de desarrollo del emprendimiento
El desarrollo de la capacidad emprendedora en las organizaciones ya establecidas
Las organizaciones deben desarrollar una aproximación sistémica que guíe las iniciativas emprendedoras que se desarrollan en su seno. En efecto, vista la necesidad imperiosa de emprender, y el elevado grado de inefi ciencia que presenta el proceso emprendedor, se hace preciso dotarse de un proceso sistémico de desarrollo del emprendimiento.
En esta labor, hay que tener presente que no es posible gestionar las actividades de exploración con los paradigmas de gestión de la explotación de negocios. Recordemos que mientras que la exploración requiere de experimentación, fl exibilidad y el pensamiento divergente, la explotación se asocia con la efi ciencia, la especialización y la focalización.
Por ello, es preciso dotarse de sistemas de gestión adaptados a cada supuesto.
Mientras que la exploración requiere de experimentación, fl exibilidad y el pensa- miento divergente, la explotación se asocia con la efi ciencia, la especialización y la focalización.
· Optimización
· Productividad
· Efi ciencia
· Estabilidad
· Ejecución
· Búsqueda de la variación
· Apuesta y adopción de riesgos
· Experimentación
· Cambio, fl exibilidad
· Descubrimiento e innovación
Competencias requeridas
EXPLORACIÓN
EXPLOTACIÓN
Modalidad
EXPLORAR ARTICULAR EXPLOTAR
Foco
ESTADIO EVOLUTIVO
Contexto
Claves del éxito
Perfi l de las personas
Métricas de gestión
· Explorar para descubrir y seleccionar oportunidades para nuevos negocios.
· Testear los modelos de negocio, evidenciar su viabilidad, descubrir las capacidades requeridas para su desarrollo.
· Aprendizaje, adaptación, asunción del riesgo, innovación en los modelos de negocio.
· Emprendedores, visionarios
· Hitos de proyecto.
· Evaluación de opciones.
· Tasa de conversión de ideas en negocios lanzados.
· Alto riesgo e incertidumbre.
· Construcción y estructu- ración de nuevas actividades.
· Escalar modelos de negocio probados, captura de cuota de mercado y crecimiento.
· Adquisición de clientes, velocidad en la ejecución, fl exibilidad.
· Capacidad de desarrollo de negocio.
· Cómodos en la incertidumbre
· Adopción rápida de decisiones.
· Tasa de crecimiento del negocio.
· Crecimiento de la cuota de mercado.
· Adquisición de nuevos clientes.
· Efi ciencia en la inversión de capitales.
· Riesgo e incertidumbre medios.
· Defensa y ampliación de los negocios existentes.
· Incremento de la productividad y de la contribución al benefi cio.
· Coste, efi ciencia, proximidad al cliente, aportación continua de innovaciones incrementales.
· Especialistas dotados de conocimiento funcional o de mercado.
· Fiabilidad en la
consecución de objetivos
· Disciplinados en la ejecución.
· Sistemas convencionales de planifi cación y control.
· Benefi cios.
· Retorno del capital.
· Costes.
· Efi ciencia y productividad.
· Riesgo e incertidumbre predecibles.
gestión de naturaleza distinta…:
La denominada “heurística exploradora” es la lógica aplicada por los emprendedores en el curso de sus iniciativas empre- sariales. La modelización de “la heurística exploradora” es obra de Saras Sarasvathy, quien en el marco de la investigación para su tesis doctoral, supervisada por el Premio Nobel en Economía Herbert A. Simon, evidenció las enormes diferencias existentes entre la lógica aplicada por el emprendedor con respecto a los preceptos de la gestión empresarial convencional.
La gestión empresarial convencional
Así, la gestión empresarial convencional, asociada al concepto de explotación de modelos de negocio ya existentes, constituye una aplicación de la “lógica causal” o de “razonamiento predictivo”: arranca con el establecimiento de un objetivo y trata de identifi car la modalidad más óptima de alcanzarlo, así como los recursos necesarios.
La visión del futuro que subyace en la “lógica causal” es que el futuro constituye una proyección del presente y, por tanto, susceptible de ser predecible. Como consecuencia, la precisión en la predicción es fundamental, porque dirige el proceso de adquisición o asignación de recursos.
Como se aprecia, el análisis precede a la acción: los planes y objetivos determinan los recursos necesarios. Por ello los sistemas formales de planifi cación enfatizan actuar únicamente cuando se comprende todo y se dispone de un plan establecido. En dicho contexto, cada paso es una consecuencia lógica de los pasos previamente ejecutados.
1. La selección de la estrategia de emprendimiento más idónea.
2. El emprendedor en acción: la heurística exploradora. Gestión efi caz de los proyectos de lanzamiento de nuevas actividades.
3. La estrategia de inversión asociada a la actividad emprendedora.
La selección de la estrategia de emprendimiento
El emprendedor en acción: la heurística exploradora
Con el propósito de fi abilizar las iniciativas de emprendimiento es preciso determinar cuál es la orientación más idónea considerando que:
· Primero es necesario adquirir experiencia emprendedora, protagonizando para ello iniciativas basadas en nuevos productos o tecnologías para mercados y clientes conocidos.
· Para acceder a nuevos ámbitos de mercados, es recomendable articular proyectos de emprendimiento en intercooperación, con el objetivo de acceder a canales, conocimiento de los problemas del cliente, etc.
· Finalmente, hay que ser conscientes de los elevados niveles de riesgo que implican las innovaciones simultáneas de tecnología y mercado.
En el marco de la “lógica causal”, la actitud ante la inversión y el riesgo se orienta hacia la consecución del retorno prede- cible, calculando para ello el máximo retorno de la inversión y seleccionando la opción que maximiza el ratio retorno/
riesgo. Posteriormente, la gestión de riesgos implica la elusión cuidadosa de los riesgos: ante la aparición de cualquier imprevisto, la “lógica causal” trata de reconducir la situación a la previsión establecida en el Plan Estratégico del Negocio.
Por ello, la “lógica causal” podría ser sintetizada mediante la sentencia: “En la medida en que puedo predecir el futuro, estoy en condiciones de controlarlo”.
La heurística exploradora
La “lógica efectiva” o “heurística exploratoria”, identifi cada por Saras Sarasvathy, aboga por el empleo de estrategias no predictivas, enfatizando el aprovechamiento de las contingencias que surgen en el curso de la exploración emprende- dora. La visión del futuro que subyace en la “lógica efectiva” es que el futuro constituye el resultado de la voluntad y la acción humana.
A la hora de emprender, la “lógica efectiva” propugna ponerse en marcha cuanto antes y adoptar decisiones a partir de los recursos de que se dispone: es decir, responder a la pregunta… ¿Qué puedo crear a partir de los recursos de que dispongo?.
Cada nuevo paso en la tarea del emprendimiento es una realidad que se construye a partir de los resultados de la acción.
El control se obtiene llevando a cabo aquello que es factible llevar a la práctica y transformando la realidad en nuevas oportunidades.
La actitud ante la inversión y el riesgo de la “lógica efectiva” se articula bajo la noción de “la pérdida admisible”, que consiste en calcular la entidad de las pérdidas potenciales de un proyecto e invertir menos que lo que pueda permitirse perder. Con posterioridad, la gestión del riesgo implica mantener las pérdidas limitadas al mínimo y hacer que acon- tezcan de forma prematura, de forma que se pueda aprender de las mismas.
En el marco de la “lógica efectiva”, la reacción ante los imprevistos consiste en rediseñar el plan en pleno vuelo y, si hiciera falta, reformular el propósito original, es decir la propia percepción de la oportunidad de negocio. Así, “lógica efectiva” o
“heurística exploratoria” podría ser sintetizada por la sentencia: “En la medida en que puedo crear el futuro, no necesito predecirlo”.
· El futuro constituye una continuación del presente y, por tanto, susceptible de ser predecible.
· La precisión en la predicción es fundamental porque dirige el proceso de adquisición / compromiso de los recursos.
· El análisis precede a la acción: Los planes y objetivos determinan los recursos necesarios.
· ¿Qué necesito disponer para alcanzar los objetivos establecidos?
· Actuar únicamente cuando se comprende todo y se dispone de un plan de batalla establecido.
· Cada paso es consecuencia lógica de los pasos previamente ejecutados.
· Orientación al retorno predecible: Calcular el máximo retorno de la inversión y adoptar la opción que maximiza el ratio retorno / riesgo
· Minorar el riesgo: La gestión de riesgos implica la elusión cuidadosa de todos los riesgos.
· Tratar de reconducir la situación a la previsión establecida en el Plan de Negocio.
· En la medida en que puedo predecir el futuro, estoy en condiciones de controlarlo.
· El futuro constituye el resultado de la voluntad y la acción humana.
· Lo impredecible constituye una fuente de ventaja para la persona proactiva.
· Decidir a partir de los recursos de que dispongo: ¿Qué puedo crear a partir de los recursos de que dispongo?
· Arrancar cuanto antes se pueda.
· Cada nuevo paso es una realidad que se construye a partir de los resultados de la acción.
· El control se obtiene llevando a cabo aquello que es factible llevar a la práctica y transformando de forma continua la realidad en nuevas oportunidades.
· Orientación a la pérdida admisible: Calcular la entidad de las pérdidas potenciales e invertir menos que lo que se pueda permitirse perder.
· La gestión del riesgo implica mantener las pérdidas limitadas al máximo y hacer que acontezcan de forma prematura, de manera que se pueda aprender de las mismas.
· Rediseñar el Plan en pleno vuelo y, si hiciera falta, reformular el propósito original (Visión del negocio).
· En la medida en que puedo crear el futuro, no necesito predecirlo.
“Lógica Causal”
Visión del futuro
Fundamentos para la adopción de las decisiones
Actitud ante la inversión y el riesgo
Reacción ante los imprevistos
Síntesis de la lógica
“Heurística Exploratoria”
Como resultado de su investigación, Saras Sarasvathy sintetizó en cinco principios la heurística exploradora, la lógica aplicada por los emprendedores en el curso de sus iniciativas empresariales:
· Principio del “Pájaro en mano”:
Los medios disponibles orientan la acción. Se enfatiza la creación de algo nuevo a partir de los medios disponibles, en lugar de orientarse a descubrir nuevas vías para alcanzar los objetivos establecidos. La concreción práctica de este principio sería que el emprendedor debe arrancar su andadura emprendedora con los medios a su alcance, adoptando una actitud proactiva basada en los medios disponibles, sin esperar a la oportunidad perfecta o la idea sublime.
· Principio de la “Máxima pérdida admisible”:
Implica comprometer anticipadamente aquello que se está dispuesto a perder, en lugar de emplear el tiempo en realizar cálculos sobre el retorno potencial del proyecto. La aplicación práctica de este principio sería que es recomendable identifi car qué se está dispuesto a perder a la hora de arrancar una nueva actividad empresarial (dinero, tiempo, posición social…). Cuando se conoce qué se está dispuesto a perder, el riesgo ya no supone un factor inhibidor para la acción emprendedora.
· Principio de la “Adaptación Contingente”:
Aboga por sacar partido de las contingencias, detrayendo consecuencias de las sorpresas, en lugar de tratar de evitarlas u obviarlas. Según Saras Sarasvathy, la actitud emprendedora consistiría en asumir las sorpresas que se generan como consecuencia de las situaciones imprevisibles. Por ello, un rasgo fundamental de la heurística exploradora sería la fl exibilidad: en lugar de esforzarse en cumplir los objetivos originales de negocio, sería preciso reformular el plan en pleno vuelo y, si hiciera falta, reformular el propósito de la propia actividad empresarial.
· Principio de la “manta hecha a partir de retales”:
Para emprender es preciso llegar a acuerdos con otros emprendedores, personas que compartan el concepto de la
“máxima pérdida admisible”, según el cual cada participante invierte únicamente aquello que puede aportar o está dispuesto a perder.
Este principio pone en evidencia la diferencia entre el amplio consenso social necesario para llevar a cabo un proceso de transformación en una empresa ya existente, de la coalición mínima que precisa el emprendedor para lanzar un nuevo negocio. Esta coalición mínima viene determinada por los recursos necesarios para lanzar una actividad empresarial.
· Principio de “Determinación Proactiva”:
Este principio propugna que, en la medida en que el emprendedor es capaz de crear el futuro, no necesita controlarlo.
Como consecuencia, la proactividad debe ser el principal factor de explotación de la oportunidad, en lugar de tratar de “controlar” el futuro sobre la base del empleo de técnicas predictivas.
Una de las principales enseñanzas que podemos detraer de las investigaciones desarrolladas por de Saras Sarasvathy sería la noción de que la efi cacia en el proceso emprendedor no está exclusivamente asociada al potencial del mercado de una determinada tecnología, producto o modelo de negocio,…, también estaría condicionada por la competencia emprendedora, que refi ere a las habilidades necesarias para identifi car oportunidades y transformarlas en negocios viables. Esta observación estaría en consonancia con esta perspectiva de que los mercados no se descubren, si no que se crean.
Los principios de la heurística exploradora o “eff ectuation”
La estrategia de inversión asociada a la actividad emprendedora
Teniendo en cuenta que el emprendimiento constituye un proceso altamente inefi ciente, para concretar una oportunidad de negocio hay que tener en cuenta:
· La cantidad de las opciones que se consideran.
· Reducir los costes de inversión con el propósito de propósito de llevar a cabo más experiencias.
· Concentrar posteriormente las apuestas en aquellos ámbitos más prometedores.
Como consecuencia, la estrategia de inversión deberá modularse a las características de las diversas fases del proceso emprendedor. Así…,
· En la fase de exploración: Los objetivos radican en explorar para descubrir y seleccionar oportunidades para nuevos negocios, así como en testear los modelos de negocio, evidenciar su viabilidad, y descubrir las capacidades requeridas para su desarrollo. Como consecuencia, la estrategia de inversión debería basarse en el lanzamiento de muchas iniciativas con inversiones reducidas.
· En la fase de articulación: Los objetivos radican en escalar modelos de negocio probados, la captura de cuota de mercado y el crecimiento. Como consecuencia, la estrategia de inversión deberían basarse en la identifi cación de tendencias y modelos de negocio escalables, la focalización progresiva y el incremento paulatino de las inversiones cuando se detecten pautas robustas de ámbitos de oportunidad.
FASE DE EXPLORACIÓN
Objetivo considerado
Estrategia de gestión
· Explorar para descubrir y seleccionar oportunidades para nuevos negocios.
· Testear los modelos de negocio, evidenciar su viabilidad, descubrir las capacidades requeridas para su desarrollo.
· Lanzar muchas iniciativas.
· Inversiones reducidas.
· Escalar modelos de negocio probados, captura de cuota de mercado y crecimiento.
· Identifi cación de tendencias y modelos de negocio escalables.
· Focalización progresiva.
· Incremento paulatino de las inversiones cuando se detecten pautas robustas de ámbitos de oportunidad.
ESTRATEGIA DIVERGENTE ESTRATEGIA CONVERGENTE FASE DE ARTICULACIÓN
Consideraciones fi nales
En el propósito de protagonizar un salto cualitativo en la intensidad emprendedora de una empresa, es necesario integrar el emprendimiento en el marco de la propia gestión empresarial, más allá de la consideración del emprendimiento como una actividad anecdótica ejercida por individuos aislados. Ello precisa la conjunción de dos factores:
EL COMPROMISO EMPRENDEDOR
Este factor está relacionado con la integración del emprendimiento en la estrategia de la empresa y la consiguiente dotación de personas, recursos y tiempo. Para ello es necesario:
· Difundir la necesidad del emprendimiento como estrategia de transformación empresarial.
· Incorporar los procesos de emprendimiento en los sistemas de gestión (Plan Estratégico, Planes de Gestión, Despliegue de Objetivos,...).
LA COMPETENCIA EMPRENDEDORA
Este factor está asociado al desarrollo de las capacidades necesarias para explotar efi cazmente las oportunidades de negocio detectadas. Para ello es necesario:
· Detectar y promover capital humano emprendedor en el seno de las empresas.
· Desarrollar una dinámica de adquisición y formalización del conocimiento generado en el curso de las experiencias emprendedoras, tanto externas como internas.
· Fomentar los procesos de intercooperación, habida cuenta que incrementan la efi cacia emprendedora al aportar conocimiento de mercados, el acceso a canales de distribución, etc.
Oferta de herramientas disponibles
En el marco de la actividad del BAC de MONDRAGON se han desarrollado las siguientes herramientas metodológicas y de soporte a los procesos de emprendimiento:
La red social ELKARBIDE
Se trata de una red social especializada cuyo propósito es articular la comunidad de emprendedores en MONDRAGON, así como compartir experiencias de emprendimiento, tanto en el seno de la Corporación MONDRAGON como procedentes del exterior. ELKARBIDE está accesible en la dirección (www.elkarbide.com) y su acceso, previa inscripción, está abierto a todos los socios de las cooperativas de Corporación MONDRAGON.
Las Sesiones SAIOKA
El propósito de las sesiones SAIOKA radica en la detección y promoción de emprendedores en el seno de las cooperativas.
Las sesiones SAIOKA se desarrollan bajo la fi losofía “Boot Camp” o “campo de entrenamiento intensivo”, consideran dos jornadas de trabajo completas y permiten a los asistentes:
· Conocer el perfi l, la motivación y la lógica de pensamiento aplicada por los emprendedores.
· Adquirir las destrezas y competencias necesarias para llevar a cabo una iniciativa de emprendimiento.
· Diseñar la oferta de valor y optimizar el modelo de negocio de una nueva actividad empresarial.
· Identifi car los retos asociados al lanzamiento de una nueva actividad empresarial.
La “Lanzadera de nuevos negocios”
La “Lanzadera de nuevos negocios” tiene como propósito la dinamización del proceso de lanzamiento de nuevos proyectos empresariales. Se trata de llevar a cabo una experiencia práctica de aprendizaje sobre cómo transformar una idea de negocio en una empresa real. El objetivo es desarrollar una experiencia emprendedora real, de manera que el partici- pante sufra las condiciones auténticas que experimenta el emprendedor en las fases tempranas de lanzamiento de una nueva actividad empresarial.
No se trata de escribir un Plan de Negocio, si no de trabajar activamente en la creación de una empresa. La condición básica es que los participantes empleen buena parte del tiempo que transcurren entre las sesiones presenciales interaccio- nando con clientes reales.
“La Lanzadera” constituye una experiencia de aprendizaje activo integrada por siete módulos que permite el desarrollo de un proyecto empresarial en un período de 6 meses.
Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación – LEINN
Adicionalmente, cabe señalar que la Facultad de Empresariales ENPRESAGINTZA – MU imparte el Grado en Liderazgo Em- prendedor e Innovación – LEINN, siguiendo las metodologías desarrolladas por Team Academy, el Entrepreneurship Centre of Excellence de la JAMK University of Applied Sciences en Jyväskylä, Finlandia.
Los estudiantes del Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación se integran en Mondragon Team Academy y la comunidad internacional Team Academy para llevar a cabo experiencias reales de emprendimiento.
Lecturas recomendadas
Para ampliar el conocimiento en materia de emprendimiento, se recomienda leer las siguientes publicaciones:
· Why the Lean Startup changes everything. Harvard Business Review. May 2013. Steve Blank.
· The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. Steve Blank.
· El manual del emprendedor: La guía paso a paso para crear una gran empresa. Steve Blank y Bob Dorf.
· Eff ectual Entrepreneurship. Stuart Read y Saras Sarasvathy.
· Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. W. Chan Kim y Renée Mauborgne.
· Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.
· Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. Geoff rey A. Moore.
· The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White.
Entidad responsable de la redacción de la metodología
La elaboración de la metodología para el desarrollo del emprendimiento para el Modelo de Innovación Corporativo M4FUTURE ha corrido a cargo de ISEA S.COOP., Centro de Desarrollo Tecnológico, Innovación y Emprendimiento especializado en el Sector de los Servicios Empresariales integrado en la División de Ingeniería y Servicios Empresariales de Corporación MONDRAGON.
Por encomienda de MONDRAGON Centro de Promoción, ISEA dinamiza el Business Acceleration Center – BAC de MONDRAGON, una iniciativa destinada a potenciar el fomento de nuevos negocios generados mediante la intercooperación.
