Planteamiento de estrategia para mejorar la competitividad de la empresa NAVESCO SA.
Ana María Grandas Amado Jose Guillermo Páez Herrera Laura Carolina Moreno Soler Lina Natalia Monroy Sanabria
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Finanzas y Negocios Internacionales
Tutor (a):
Nairo Yovany Rodríguez Cabrera
Economista y Lc. en Filosofía y Letras. Candidato a Doctor en Administración Gerencial
Línea de Investigación:
Dirección Estratégica
GRUPO EGE 39
Fundación Universitaria Panamericana Ciencias Empresariales
Finanzas y Negocios Internacionales Bogotá, Colombia
2019
Agradecimientos
Agradecemos primero a Dios por darnos la oportunidad de llegar a este punto de nuestra carrera, a nuestra familia por el apoyo económico y moral recibido en cada uno de los logros obtenidos, a nuestro tutor de tesis por acompañarnos y guiarnos en este proceso, brindándonos sus conocimientos y su tiempo.
También a la Universidad Panamericana por ofrecernos los espacios pertinentes para desarrollar nuestros conocimientos a nivel profesional, a la empresa NAVESCO S.A, por facilitarnos la información requerida para la elaboración de este proyecto de grado.
Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma forma que las citas de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Los autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del trabajo de investigación titulado Planteamiento de Estrategia para Mejorar la Competitividad de NAVESCO S.A, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores y otros.
Ana María Grandas Amado Laura Carolina Moreno Soler
Lina Natalia Monroy Sanabria José Guillermo Páez Herrera
Profesor Nairo Yovany Rodríguez Cabrera
RESUMEN
Este proyecto es realizado con el fin de proponer una estrategia, para mejorar la competitividad de la empresa NAVESCO SA empresa naviera Colombiana, por medio de la investigación y análisis de la estructura interna de la empresa que incluye el área financiera donde se estudiaron los indicadores de rentabilidad, liquidez, endeudamiento y también la aplicación de matrices como RUO, RSA y RSC, además del área operacional y técnica, como el comportamiento de la industria de transporte marítimo, determinando oportunidades, amenazas;
debilidades y fortalezas que influyen en el funcionamiento de la operación. Esto se llevará a cabo por medio de diferentes matrices como los son DOFA, EFI, EFE, además de soportados en teorías como lo son la Teoría de Porter y la administración estratégica las cuales ayudarán a precisar y percibir que medidas y estrategias se podrán proponer, una vez analizadas las matrices se detectaron las falencias principalmente encontradas en el bajo portafolio de clientes, para lo cual se formuló una estrategia para mitigar el problema.
Palabras Claves:
Competitividad, Estrategia, transporte marítimo, administración estratégica, diagnostico.
ABSTRACT
This project was do it with the purpose of proposing a strategy, to improve the competitiveness of the company NAVESCO SA, a Colombian shipping company, through investigation and analysis of the internal structure of the company that includes the financial area where the indicators of profitability, liquidity, indebtedness and also the application of matrices such as RUO, RSA and RSC, besides to the operational and technical area, such as the behavior of the maritime transport industry, determining threats opportunities; weaknesses and / or strengths that influence the development of the operation. This will be carried out through different matrices such as the DOFA, EFI, EFE, in addition to being supported by theories such as the Porter's Theory and the strategic management which will help to clarify and perceive what measures and strategies may be proposed.
Keys words
Competitiveness, strategy, sea Shipping, Strategic administration, diagnosis.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una estrategia la cual ayude a mejorar la competitividad de las empresas de transporte de mercancías por vía marítima, más concretamente enfocados a la empresa NAVESCO SA. Las empresas que se encuentran en este sector tienen que desarrollar habilidades las cuales les ayuden a generar un valor agregado para lograr sobrevivir en el mercado competitivo, para ello es crucial crear y desarrollar una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es un término que fue desarrollado por Michael E. Porter, el cual lo define: “como el valor que una empresa es capaz de generar, (…) una empresa es rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado que los costos ocasionados por la creación de producto o del servicio” (Porter, 2003). Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible con respecto a sus competidores, y en donde esta ventaja le
permite obtener mayores beneficios y resultados, y por tanto tener una posición competitiva en el mercado.
La investigación actual sobre la empresa NAVESCO SA, se realizó con el interés de mejorar las estrategias optadas por la empresa, gracias a la creación de la cooperación
empresarial-educativa, entre NAVESCO SA y la Fundación Universitaria Unipanamericana, la cual permitió crear un análisis profundo del sector interno y externo del mercado de transporte de mercancía por vía marítima, la cual contribuya a la mejora competitiva de la empresa.
Inicialmente se realizará un diagnostico interno y externo a la empresa NAVESCO SA, lo cual contribuirá a generar una visión más acertada de la situación actual de la empresa,
fundamentados en las teorías de la administración estratégica y las 5 fuerzas de Porter, las cuales permiten analizar el nivel de competencia de NAVESCO SA, en el sector de transporte de mercancías.
Por medio de las teorías de administración estratégica y de las 5 fuerzas de Porter, las cuales nos permiten evaluar y calificar, la posición en la que se encuentra actualmente la empresa frente a la competencia del mercado, realizaremos un diagnóstico empresarial, el cual nos
facilitara proponer una estrategia competitiva, para lograr un mejor posicionamiento de la empresa NAVESCO SA, en el mercado.
En el primer capítulo se presenta el planteamiento de la investigación, donde se realiza el diagnostico empresarial, el cual incluye el sector interno de la empresa, que abarca las
diferentes áreas administrativas de la naviera, además del sector externo el cual se enfoca en las áreas macroeconómicas en donde la empresa está inmersa, lo anterior soportados en las teorías de las 5 fuerzas de Porter y la administración estratégica.
En el segundo capítulo, gracias a los datos obtenidos, se emplea las matrices presentadas por las teorías, las cuales nos permiten identificar las diferentes amenazas y debilidades que afectan a la empresa directamente, limitando su nivel de competitividad en el mercado.
Y por último en el tercer capítulo, ya teniendo identificado la problemática principal, se propone una estrategia la cual ayudara a mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa en el sector Naviero.
CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...2
1.1. Antecedente………..12
1.2. Formulación del Problema………...13
1.3. Pregunta problema………....…...18
1.4. Objetivo general………..18
1.5. Objetivos Específicos………..………...18
1.6. Justificación……….…18
1.7. Viabilidad……….20
2. MARCO REFERENCIAL ……….……….……21
2.1. Marco Teórico ……….21
2.1.1. Las cinco fuerzas de Porter……….……….21
2.1.2. Administración estratégica………..27
2.2. Marco Conceptual………34
2.2.1 Conceptos relevantes………...36
2.3. Marco Legal……….48
2.3.1 Normo grama………48
3 METODOLOGIA………55
3.1 Enfoque……….…55
3.2 Alcance……….……56
4 ANALISIS INTERNO……….58
4.1. Análisis del posicionamiento del mercado………..59
4.2. Líneas de servicio……….63
4.3. Competidores………...64
4.4. Análisis financiero………...67
4.5. Representación de los Estados Financieros………...71
4.6. Modelos de rendimiento………..73
4.7. Clasificación de las razones o indicadores………..78
4.8. Análisis Global de Indicadores Financieros………93
4.9. Fijación de Precios………..94
4.10. Análisis Operativo……….97
5 ANALISIS EXTERNO………100
6 ANÁLISIS DEL PROBLEMA………114
6.1. Análisis Porter………...114
6.2. Matriz DOFA……….122
6.3. Matriz EFE- EFI………124
6.4. Matriz MPC………...128
7 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA………130
7.1. Matriz MPEC………130
8 ESTRATEGIA………..133
9 CONCLUSIÓNES………134
10 RECOMENDACIÓNES………..137
TABLA DE FIGURAS
Ilustración 1 Estructura Organizacional De La Empresa Navesco S.A 16 Ilustración 2 Las cinco fuerzas competitivas que le dan fuerza a la estrategia. 22 Ilustración 3Modelo Completo del Proceso de Administración Estratégica 28
Ilustración 4 Entorno Organizacional 31
Ilustración 5 Mapa Conceptual- NAVESCO SA 35
Ilustración 6 Conceptos Relevantes 36
Ilustración 7 Mercancía a Granel solida de NAVESCO SA 63
Ilustración 8 Carga General Suelta de NAVESCO SA 63
Ilustración 9 Estados Financieros 2017 NAVESCO SA 67
Ilustración 10 Crecimiento Económico 101
Ilustración 11 PIB 2018-IV Trimestre 102
Ilustración 12 Tasa Global de Participación 104
Ilustración 13 Variación de la tasa representativa del mercado para Colombia 105
Ilustración 14 Precio del barril de petróleo en dólares 106
TITULO DEL PROYECTO
Planteamiento de estrategia para mejorar la competitividad de la empresa NAVESCO SA.
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
NAVESCO S.A es una naviera colombiana, identificada con el Nit 860.080.335-4, que se dedica a prestar el servicio de transporte de carga marítima a granel, que cuenta con dos líneas de servicio que son granel sólido y carga general suelta, actualmente cuenta con 9 barcos
propios, cinco con capacidad de ocho mil toneladas (8.000 tn ), y cuatro con capacidad de trece mil toneladas (13.000 tn) . La empresa del sector naviero NAVESCO S.A, la cual se encuentra establecida desde diciembre de 1980, se dedica al transporte internacional vía marítima y
cabotaje (transporte marítimo de mercancía dentro del territorio nacional) de mercancías a granel en estado sólido, entre los puertos nacionales (Cartagena, Buenaventura, Barranquilla, Santa Marta) entre los cuales se encuentran mercancía como: fertilizantes, carbón, azúcar, cal, entre otros.
La empresa nace con el fin de prestar el servicio de transporte de mercancías vía marítima, en la región, la demanda existente por parte de los exportadores e importadores colombianos, otra de las necesidades persistentes en el mercado fue el de hacer uso del Puente Pumarejo (Barranquilla), y así poder disminuir los costos de transporte de materias primas por parte de los importadores de acero en sus inicios.
El desarrollo de actividades de cabotaje de NAVESCO S.A, está situado alrededor de Centro América y las costas ubicadas tanto en el Atlántico como el Pacifico; y entre los puertos
de operaciones, se encuentran países de América Latina como lo son Brasil, Chile, Ecuador, Argentina y entre otros como Estados unidos África y Asia, no cuenta con competidores
nacionales , internacionalmente sus principales competidores son Dowa Line, Onego Shipping y Oslo Bulk, estos son navieras con los que se enfrenta NAVESCO S.A directamente.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
NAVESCO S.A es una empresa colombiana comprometida con el transporte
internacional marítimo de cargas solidas o a granel, siendo la única empresa de transporte de este tipo en Colombia, cuenta con la gran oportunidad de tener las grandes costas, del atlántico y el pacífico; con cuatro puertos importantes que son Buenaventura, Cartagena, Barranquilla y Santa Marta,
El transporte marítimo es uno de los más importantes medios para el comercio de mercancías, se considera que “es el principal medio de transporte de mercancías en el comercio internacional, a diferencia del aéreo, por carretera o por ferroviario, este medio de transporte aglutina más del 80% del comercio internacional de mercancías, permitiendo enviar grandes cantidades de mercancía a un precio más económico” (Perez, 2012)
Por eso es importante evidenciar que NAVESCO SA cuenta con una gran oportunidad de cobertura para la ejecución de su actividad en el transporte marítimo, y al tener la capacidad de entrar a nuevos mercados internacionales, dando aprovechamiento de las grandes costas como lo son Cartagena, Buenaventura y Barranquilla
La empresa NAVESCO S.A está compuesta por una estructura departamental encabezada por un presidente, seguido por un gerente general, un director comercial, un director de
operaciones, un director financiero y contable, director de compras y por ultimo un director de recursos humanos, quienes toman diferentes decisiones para la búsqueda de una eficiencia en las operaciones de la empresa, debido a que se han presentado diferentes acontecimientos y
situaciones, como el comportamiento de oferta y la demanda, ocasionando diferentes
variaciones en tarifas de fletes y costos de operación y mantenimiento, así mismo las situaciones financieras complejas, la implicación de procesos operativos inmediatos, responder frente a las exigencias de su competencia y del mercado, por otro lado la empresa actualmente no cuenta con un plan estratégico misión- visión, siendo estos claves para los objetivos a alcanzar a largo plazo.
Son varios aspectos en los que se deben incurrir en la buena toma de decisiones y estrategias para alcanzar una eficiencia en la operación de la empresa y así llegar a un buen nivel competitivo en el sector.
Ilustración 1 Estructura Organizacional De La Empresa Navesco S.A
Fuente: Navesco Area Recursos Humanos
Es importante resaltar que esta Naviera al ser vigilado por los diferentes entes de
Relaciones exteriores como son la Dimar, La superintendencia de Puertos y Transporte, el DAS y el ICA, y así mismo al estar bajo reglamentaciones y exigencias que deben cumplir; la naviera
siendo colombiana no cuenta con el apoyo del Gobierno, que brinde un impulso de competitividad frente a las exigencias de mercado, como afirma:
“Los esfuerzos presupuestales de los últimos gobiernos se han concentrado en el interior del territorio con todos sus desafíos: conflicto armado, negociación de paz, lucha contra la desigualdad y en darle impulso a la infraestructura, entre muchos otros. Aunque la lista es más larga y todos estos desafíos tienen que resolverse, no se le ha puesto la suficiente atención a quienes hoy en Colombia juegan un papel crucial con el comercio mundial.
Hoy, más del 90 por ciento de los intercambios comerciales se producen por vía marítima y la competitividad depende en gran medida de la eficiencia, calidad e infraestructura de los puertos”. (Rubino, 2018)
Esta falta de apoyo dificulta la competitividad de transporte marítimo nacional, ya que, al comparar con las oportunidades que brindan los gobiernos de los diferentes países, se verán beneficiados ya sean por los diferentes subsidios que les otorguen, permitiendo que su penetración en el mercado sea más activa y competitiva.
La presente investigación está enfocada en identificar y analizar la situación actual de la
empresa NAVESCO S.A en Colombia, para crear una estrategia que ayude a mejorar el nivel de competencia en el mercado internacional, viéndose la existencia de una competencia en el mercado, y la relación a la variedad de costos y gastos, que son necesarios para realizar las diferentes operaciones por el medio de transporte marítimo, se realizará la investigación estudiando el área financiera y operacional, posicionamiento de mercado en la empresa, con base en las teoría de las 5 fuerzas de Porter y la teoría de administración estratégica, con el fin de encontrar las debilidades y fortalezas presentes en NAVESCO S.A, y de esta manera proponer
estrategias de productividad que mejoren la eficiencia y a su vez mantengan un alto nivel de competitividad de la empresa y ¿por qué no del sector?
1.3 PREGUNTA PROBLEMA
¿De qué forma implementar una estrategia en la que la empresa NAVESCO SA logre mejorar su competitividad en el sector naviero?
1.4 OBJETIVO GENERAL
Formular una estrategia para mejorar la competitividad de la empresa NAVESCO S.A en el sector marítimo de transporte de mercancías a granel.
1.5 OBJETIVO ESPECIFICO
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa en el mercado nacional e internacional de la empresa NAVESCO SA.
• Identificar los problemas de competitividad que presenta la compañía en el subsector del transporte de mercancías a granel y suelta.
• Desarrollar la propuesta de solución a los problemas competitivos de NAVESCO S.A
1.6 JUSTIFICACIÓN
Según el Banco Mundial para el 2018 la economía mundial, ha crecido en un 3.1% donde las economías exportadoras e importadoras se han visto beneficiadas; el crecimiento acelerado de la economía, ha hecho que las empresas busquen nuevas soluciones o alternativas frente al auge de competidores y las nuevas rivalidades que este crecimiento económico conlleva.
NAVESCO SA se encuentra inmersa en un mercado de transporte marítimo, en el cual los usuarios, tienen una variedad de oferentes a los cuales escoger, donde los precios de los fletes varían continuamente y son atractivos, además de la buena calidad que se ofrece por sus servicios.
Para lograr que una empresa sea una competitiva en el mercado, Porter (2011) presenta el modelo de las 5 fuerzas, el cual implica analizar las siguientes fases: El poder de negociación de compradores o clientes, el poder de negociación de los proveedores o los vendedores, amenaza de nuevos competidores, amenaza de nuevos productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores. Para así determinar el grado de competencia que existe en una industria, para proponer estrategias con las cuales podamos aprovechar las oportunidades o contrarrestar amenazas encontradas enfocadas a la empresa NAVESCO SA.
Según Fred R (2017) es indispensable tener un " plan" o estrategia, el cual nos ayude a generar y conservar a lo largo del tiempo una ventaja sobre la competencia. Esta ventaja ayudará a NAVESCO SA a obtener mejores resultados financieros y un mayor reconocimiento de su marca, sobre sus competidores, esta ventaja se creará por medio de una estrategia la cual se planteará después de haber realizado el análisis tanto del sector externo como interno de la empresa para generar esta ventaja.
La investigación planteada se basará en las herramientas de análisis, como lo son, la administración estratégica y la matriz de las 5 fuerzas de Porter, esta información se presenta para lograr plan de posicionamiento que será implementado en la empresa NAVESCO SA, los resultados del estudio ayudarán a esta, a encontrar debilidades y fortalezas tanto internas como externas que influyan en el funcionamiento de la operación. Y así realizar un plan que logré
resultados beneficiosos para la empresa en cuanto a su economía y su posicionamiento en el mercado.
1.7 VIABILIDAD
Esta investigación pretende realizar un diagnóstico para evaluar la situación actual de NAVESCO S.A la empresa que será la principal beneficiada del estudio, porque será esta misma la que aplique la estrategia y conclusión obtenidos; otro de los puntos a favor con los que se cuenta es el apoyo y aceptación de la compañía, además de la facilitación de la información interna como plan estratégico, competidores, clientes, principales proveedores, información financiera y demás datos esenciales para el desarrollo del proyecto.
También se busca conseguir una alianza o cooperación empresa-universidad, lo que significa no solo beneficio para la empresa sino también para la universidad, de manera que en futuras investigaciones realizadas por la institución educativa se cuente con el apoyo y acceso a NAVESCO S.A.
Pero como principal causa el desarrollo teórico aplicado en una situación real, de forma tal que refleja una solución real, que se enfoca en desarrollar una estrategia que se encargue de evaluar la posición competitiva de la empresa en el sector naviero, donde se interpretara el diagnostico obtenido, consiguiendo así identificar diferentes problemas que presente la compañía.
2 MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
La investigación toma como base teorías sobre la competitividad, en este caso se utiliza principalmente el modelo plantado por Michael Porter, para analizar la parte externa, es decir el sector en el cual se encuentra, quien expone cinco fuerzas para evaluar la ventaja competitiva de la empresa sobre el sector estudiado. Para la parte interna se tomará como referencia teorías de la gestión estratégica.
2.1.1 Las Cinco Fuerzas de Porter
La primera publicación de la teoría de las cinco fuerzas se realizó en 1989 por Harvard Business Review, según Porter estas nos ayudan a determinar la rentabilidad, pero para cada sector aplica una fuerza diferente, dependiendo de su comportamiento, volumen o industria, la teoría se expone con el desglose de cada fuerza.
De esta manera la aplicación de las fuerzas corresponde a un punto fundamental a la hora de plantear las estrategias.
“El conocimiento de estos factores que delimitan la presión competitiva constituye el marco de referencia en el que debe insertarse la elaboración de una agenda de medidas estratégicas. Este estudio previo sirve para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del sector, clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser más beneficioso y detectar las zonas
en que las perspectivas del sector prometen ser más significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las amenazas que se esperan. La compresión de dichas fuerzas resulta también de gran utilidad en el estudio de las áreas susceptibles diversificación” (Porter, 2003).
En este caso es importante el estudio de las fortalezas y de las debilidades que presenta la empresa, pare determinar en qué área del sector se puede considerar como un punto fuerte.
Ilustración 2 Las cinco fuerzas competitivas que le dan fuerza a la estrategia.
Fuente: (Porter, Las cinco fuerzas competitivas que le dan fuerza a la estrategia, 1979)
• Amenaza de entrada
• El poder de los proveedores
• El poder de los compradores
• Los productos sustitutivos
• Rivalidad entre competidores existentes
• Amenaza de Entrada
Cuenta como una amenaza ya que los nuevos competidores ingresan, con nuevas
tecnologías, nuevas ideas, entran con el fin de apoderarse de una cuota del mercado, depende de las barreras de entrada del sector, la posibilidad de que se pueda incorporar con facilidad o no; existen principalmente seis tipos de barreras las cuales son:
− Las economías a escala
Son cuando las empresas producen volúmenes muy grandes, lo que significa reducción de costos de producción y mayores beneficios de rentabilidad, lo que obliga a los nuevos competidores a producir a este mismo nivel y a dejar el producto a un precio muy bajo, que generaría pérdidas para una empresa que comienza.
− La diferenciación del producto
Las compañías ya establecidas tienen un sello que las identifica y que representa la lealtad de sus clientes, una nueva compañía tiene que ingresar al mercado con mucha más fuerza, representando un esfuerzo mayor, tienen que ofrecerle al cliente un valor
agregado, ya sea en precio, atención al cliente, publicidad o mejora del mismo producto, para que el comprador decida cambiar su proveedor habitual.
− Las necesidades de capital
Para iniciar en cualquier tipo de sector es necesario contar con una buena cantidad de dinero para invertir en una nueva empresa, para ello el nuevo competidor debe prever que buena parte del dinero no se recuperara, como lo afirma Porter, “La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad o de investigación y desarrollo” (Porter, 2003)
− Las desventajas de costo independientes del tamaño
Esta barrera se da por la experiencia y el recorrido de la empresa ya establecida, por consiguiente, cuenta con beneficios como capacidad tecnológica, marcas patentadas, ubicación en áreas favorables; lo que le permite generar ventaja con los nuevos competidores y de los establecidos.
− El acceso a los canales de distribución
Un canal de distribución es el recorrido o procesos que se realiza para que el producto salga del productor al consumidor final. Muchas veces para los nuevos competidores tienen dificultad para entrar a estos canales, ya que están dominados por las grandes marcas ya establecidas, para que pueda hacer llegar su producto al cliente final es necesario crear sus propios canales de distribución
− La política del gobierno
El gobierno puede restringir la entrada de nuevas empresas a un sector mediante barreras como patentes, controles, permisos y acceso limitado a materias primas. Según (Porter, Ser Competitivo, 2003) “los sectores regulados como el transporte por carretera o el transporte marítimo; a veces las restricciones gubernativas pueden ser más sutiles, otras veces el gobierno influye de modo indirecto, al establecer regulaciones de seguridad o normas de anticontaminación”.
• El poder de los Proveedores
En esta fuerza el proveedor generalmente infla los precios del producto o servicio para escalar el costo a los compradores, pero esto depende del comportamiento del sector, si el comprador tiene la facilidad de encontrar otro proveedor con facilidad el proveedor no se arriesgará a elevar su precio, dejándolo como el más alto del mercado. Otro caso sería si el mercado fuera un monopolio, el cliente no tendría otra opción más que adquirir el producto a cualquier precio, si es indispensable para su producción.
• El poder de los compradores
Es el mismo poder de los proveedores solo que invertido, en este caso el comprador es el que tiene la potestad de influir en el mercado, manipulando los precios en algunas ocasiones o pidiendo mejor calidad de los productos, desde que el mercado no este dado por monopolio, el cliente tiene la mayor facilidad de conseguir un nuevo proveedor, cuando el comprador compra
en volúmenes grandes o el producto no se diferencia y no tiene ningún costo adicional cambiar de vendedor.
• Los productos sustitutivos
Son aquellos que pueden reemplazar un producto y servicio del mercado, pueden llegar a ser una competencia constante para la compañía ya que no le permite sobre pasar un precio ya establecido por lo tanto si se aumenta el precio del bien el comprador lo que hará será dirigirse al sustituto, esto se presentara si el sector no presta una muy buena calidad o un valor agregado;
en este caso la industria tiene que entrar a jugar en pro de calidad-precio, presentando estos dos factores de la mano será difícil que el producto sustituto presente un riesgo mayor, “Los
productos sustitutivos que requieren una atención mayor desde el punto de vista estratégico son aquellos que a) manifiestan una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en
comparación con el producto del sector, o b) son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Muchas veces, cuando suceden determinados hechos que aumentan la competencia dentro de los respectivos sectores y provocan una reducción del precio o una mejora de la calidad, aparecen en escena inmediatamente los productos sustitutivos” (Porter, Ser Competitivo, 2003)
• Rivalidad entre competidores existentes
Cuando existe una competencia muy fuerte en el sector, se produce una pérdida de rentabilidad en sector, se genera por ganar una posición en el sector, generalmente estas
rivalidades se presentan porque los productos son similares entre sí, hay muchos competidores,
los productos son perecederos o el crecimiento del sector es muy lento; en algunas ocasiones por conseguir esta posición se da competencia de precios lo que implica que el que ofrece un precio más bajo, obtiene una mayor parte del mercado, pero lo que resulta de la llevada de los precios al suelo es una perdida para de rentabilidad sector.
La competencia no resultaría perjudicial para el sector si se presentara de una forma en la que se preste un mejor servicio, es como una competencia de calidad y de valor agregado, donde el cliente no haga su elección por el precio, sino por la atención y mejor servicio recibido; dejando a cada compañía del sector enfocarse en diferente segmentos o áreas a satisfacer, de esta manera se genera una rivalidad de suma positiva.
2.1.2 Administración Estratégica
La administración estratégica, es el proceso por el cual se genera un plan para la integración de todas las áreas de la empresa, y así desarrollar una estrategia para que compañía opere de una forma armoniosa y organizada “Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos.” (Fred, 2007)
Otra definición es la que expone Michael A. Hitt citado por (Fred, 2007) el proceso de la administración estratégica es el conjunto de compromisos y decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio. En el esquema de estos autores se distinguen tres etapas donde la planeación estratégica, dirección estratégica y administración estratégica se sueles referir al mismo proceso:
De información estratégica De medidas estratégicas Resultados de las estrategias
• Etapas de la Administración Estratégica
Las etapas anteriormente nombradas son: formulación, implementación y evaluación de la estrategia
Ilustración 3Modelo Completo del Proceso de Administración Estratégica
FUENTE: Fred R. David, “Haw Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3, junio de 1988, p.40, citado por (Fred, 2007)
Según el modelo planteado por Fred las etapas del modelo de la administración
estratégica cuentan con 9 pasos para llegar a la evaluación de la estrategia, las cuales señala de esta manera
Este diagrama muestra de una forma muy fácil y practica la manera en que se puede llevar a cabo el planteamiento de la estrategia y su evaluación, le permite a la organización ser más productiva en su proceso, tener control e influir sobre su destino, la administración estratégica le ha
permitido a las organizaciones tener una herramienta para seguir una base lógica y racional a seguir para la elección de la estrategia más adecuada para lograr los objetivos planteados por la compañía.; Para este proyecto de investigación se utilizará solo la etapa de formulación que se aplica de esta manera.
• Formulación
Dentro de la primera etapa de la formulación de estrategia se encuentran las primeras cinco fases del modelo
Elaborar las declaraciones de visión y misión Realizar auditoria externa
Realizar auditoria interna
Establecer objetivos a largo plazo
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
− Elaborar las declaraciones de visión y misión
Para plantear la visión de una empresa es necesario responder a la pregunta ¿Qué quiere llegar a ser? Cuando se tiene claro cuál es su fin, se puede enfocar a un solo propósito en común donde cada trabajador o integrante de la empresa, se sientan identificados y motivados para lograr cumplir los objetivos trazados, generalmente y lo más coherente es que defina la visión desde que se crea la organización y a medida que crece se va cambiando, para superar las metas ya alcanzadas “expresa hacia donde desea llegar la organización en el futuro , dice la manera en la que se concibe a sí misma en el futuro; es decir, es la imagen que se crea conscientemente para representar el futuro” (Zacarías, 2014, pág. 70).
Drucker sostiene que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, equivale a
preguntar “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de misión, que constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser” de la organización. Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz, citado por (Fred, 2007).
La misión le permite al estratega plantear correctamente prioridades planes y asignación de cargos, la misión es la manera operativa y la programación de que se tiene que seguir para poder llegar a cumplir la visión. Debe estar muy bien construida, pero no demasiado específica, debe tener parámetros para “reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la
organización. Pero, una declaración demasiado general que no excluya ninguna alternativa estratégica podría resultar disfuncional” (Fred, 2007, pág. 64)
Ilustración 4 Entorno Organizacional
FUENTE: (Zacarías, 2014)
− Realizar auditoria externa
Realizar una auditoria externa es un factor fundamental para determinar la estrategia, o tal vez el más importante porque es un entorno que esta fuera del control de la empresa y cuando tenga un cambio representa, influencia en el comportamiento y desarrollo en la organización; la compañía tiene que estar actualizada e informada de las variaciones externas que se presenten. ”
Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas” (Zacarías, 2014, pág. 82)
Para que la empresa identifique y realice una efectiva auditoria externa, tiene que revisar principalmente estos factores: políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas y globales;
cuando se realiza el diagnostico de estas variables del macro-ambiente se pueden listar cuales son las oportunidades que la compañía puede aprovechar para su bien, como las amenazas que la afectaran en algún momento.
− Realizar auditoria interna
El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de
administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo(I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente. (Fred, 2007).
Este paso permite a los empleados de la compañía interactuar, dar su punto de vista y ser partícipes se los procesos que se llevan internamente, para identificar las fortalezas y debilidades, después ser ordenadas en el orden de prioridad respectivo dependiendo de los objetivos
planteados por la empresa. Además, proporciona a los gerentes de cada área, un espacio de comunicación, donde se den cuenta como el proceso que dirigen puede afectar, otra área.
− Establecer objetivos a largo plazo
Estos objetivos son el resultado que se obtiene al seguir las estrategias, por eso el proceso de elegir objetivos debe ser congruente con las estrategias que han sido planteada, por lo general estos objetivos son a cinco años, Según (Fred, 2007) “deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe asociarse también con un cronograma”, cuando se tienen planteados los objetivos a largo plazo se pueden direccionar los recursos financieros, la fuerza de trabajo y los procesos operativos necesarios, para cumplirlos.
− Generar, evaluar y seleccionar estrategias
“Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa, puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha”. (Fred R, 2007) para la elección de la estrategia se debe tener en cuenta los resultados del análisis interno, externo, misión y visión, para poder priorizar las mejores
opciones, considerando principalmente cuales son los objetivos que quiere lograr la compañía.
Para lograrlo Fred propone un esquema que propone tres etapas en este orden: entrada,
conciliación y decisión, cada etapa soportada por un conjunto de matrices, que permiten llevar un orden lógico a la elección los cueles requieren la integración de la intuición y el análisis.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
En la actualidad las organizaciones deben ir cambiando, a la par como lo hace la economía global, para lograr crecer con este cambio, las empresas deben analizar el entorno interno y externo que los rodea, recopilando información que permita plantear y ejecutar una estrategia, que ayude a la empresa a lograr adaptarse a los cambios globales y seguir siendo competente en el mercado.
Como dice Albert Humphrey quien desarrollo la matriz DOFA, nos explica que podremos identificar fallas y beneficios en la empresa a la hora de realizar la planeación estratégica de esta.
Para lograr un mejor entendimiento del mercado y de la competencia, según Porter (2008) es necesario realizar por medio de las 5 fuerzas las cuales incluyen a los proveedores, la
competencia actual y la posiblemente nueva, y el estudio de los clientes; una estrategia empresarial que nos ayude a aprovechar las oportunidades y/o amenazas del sector. Para la empresa NAVESCO SA es muy importante este diagnóstico para lograr un mejor nivel competitivo, para analizar a fondo esta matriz, ya que nos propone fácilmente estrategias aplicables en el mercado.
Es necesario que la empresa, desde sus inicios tenga un objetivo claro, y que en el transcurso del tiempo este objetivo no cambie, o si cambia que continúe con los lineamientos de la empresa. Para ello el libro de Planeación Estratégica (2008) nos muestra como esta planeación nos permite enfocarnos en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad para lograr que las empresas cumplan con sus objetivos.
Además de analizar y observar la parte interna de la empresa, es necesario e importante analizar y evaluar, los factores externos de la misma, que de una forma u otra afecta el
funcionamiento de esta. Para ello utilizaremos la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), la cual nos permite reunir, resumir y evaluar la información económica, ambiental, política, legal, tecnológica y competitiva, para determinar las debilidades y fortalezas que incluyen al sector.
Ilustración 5 Mapa Conceptual- NAVESCO SA
FUENTE: Elaboración propia.
2.2.1 Conceptos Relevantes
Ilustración 6 Conceptos Relevantes
FUENTE: Elaboración propia.
2.2.2 CALIDAD
Se define la calidad como:
Una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. Desde la perspectiva de valor, La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. (COMPETITIVIDAD, 2018)
2.2.3 CAPACIDAD PRODUCTIVA
Capacidad productiva se define como
Los recursos productivos, las capacidades empresariales y los encadenamientos
productivos que, en conjunto, determinan la capacidad de un país de producir 103 bienes y servicios y generar empleo productivo. La capacidad productiva determina el tipo y la cantidad de bienes y servicios que un país puede exportar. La capacidad productiva está influenciada por el comercio a través de, por ejemplo, las economías de escala, el uso más eficiente de los recursos y la adquisición de tecnología (UNCTAD, 2006).
2.2.4 COMERCIO INTERNACIONAL
El autor resalta que:
La apertura a las actividades económicas internacionales aumenta el rendimiento
económico de un país. La competitividad orientada por la exportación está muchas veces asociada con la tendencia al crecimiento en la economía interna. Una mayor integración a la economía internacional resulta en una mayor asignación de recursos productivos y en mayores estándares de vida. (Prokopenko, 1998)
2.2.5 COMPETENCIA
Se define competencia como:
Un conjunto de compañías que coinciden en un mismo nicho del mercado u ofrecen productos similares. Existen diferentes niveles de competencia de acuerdo a la interacción comercial de las empresas en el mercado y dependiendo de si la competencia se origina entre marcas, productos o necesidades. Por lo general, la competencia origina una mayor oferta y deriva en la repartición del mercado. (Mercadotecnia, 2016)
2.2.7 DESARROLLO TECNOLOGICO
El autor determina que:
La ventaja competitiva puede construirse sobre la aplicación eficiente e innovadora de las tecnologías existentes. La inversión en investigación y en actividades innovadoras en la creación de conocimientos es crucial para un país en la etapa más madura del desarrollo económico. (Prokopenko, 1998)
El incremento de la productividad crea la riqueza que puede ser usada para satisfacer las necesidades actuales y para la inversión en la satisfacción de las necesidades futuras. El incremento de la riqueza nacional y los niveles de ingreso más altos posibilitan que la sociedad invierta más en protección ambiental y en medidas de rehabilitación. El incremento de la productividad es la eliminación de desperdicios en todas sus formas.
(Prokopenko, 1998)
2.2.8 DIAGNOSTICOS
• INTERNO
Como lo define el autor es:
Identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia. Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa, con una especial atención a la
detección y a la eliminación de los puntos débiles y potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia empresa, es decir, la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación estratégica falle. (EDU, 2016)
• EXTERNO
El diagnostico externo como lo define:
Supone determinar los factores estratégicos del entorno, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Así serán factores significativos de estudio los competidores actuales, su cuota de mercado, los posibles competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de información y comunicación, productos sustitutivos, etc. (EDU, 2016)
2.2.9 DESARROLLO ECONOMICO Como lo define el autor es:
Aquella situación en la cual las estructuras socioeconómicas un país logran (por la acción social coercitiva), de manera constante en el tiempo (cambio vs. involución), mediante la cooperación de sus diversos agentes económicos aunado al respeto, metamorfosis y eficiencia de sus instituciones, ofrecer la posibilidad de incrementar en el presente (en una perspectiva intertemporal y de largo plazo) la posesión de bienes y/o servicios materiales e inmateriales a su población, para que satisfaga sus necesidades, de tal manera que ésta, experimente un progreso o mejoría en el presente y en el futuro en relación con ella misma, con respecto al pasado. (García, 2009)
2.2.10 DIFERENCIACION
La diferenciación es un aspecto clave para logar mayor competitividad en una compañía ya que “es una estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. (Cepúlveda, 2019)
2.2.11 ECONOMIA
Se define economía como:
La ciencia que se ocupa del estudio sistemático de las actitudes humanas orientadas a administrar los recursos, que son escasos, con el objetivo de producir bienes y servicios y distribuirlos de forma tal que se satisfagan las necesidades de los individuos, las que son ilimitadas. (Economico, 2018)
2.2.12 ESTRATEGIA
Henderson, B.D (1989) citado por (Gutiérrez, 2005) define estrategia como “una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de dónde está y qué tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuán pequeña o sutil… El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que solo puede conseguirse a costa de otro”
2.2.13 FINANZAS
El autor resalta las finanzas como un factor clave ya que:
Un sector financiero desarrollado e integrado internacionalmente sostiene, en un país, su competitividad internacional. La eficiencia del sector financiero se mide mejor por la
“distancia” entre la tasa de interés que pagan los prestatarios y la que reciben los
depositantes. Una distancia corta, significa los depositantes reciben tasas de interés más altas o bien que los que prestatarios pagan menos. El sector financiero se desempeña eficiencia cuando la distancia se acorta: o sea que se benefician tanto unos como otros.
(Prokopenko, 1998) 2.2.14 FORTALEZAS
Es importante estudiar y determinar cuáles son las fortalezas claves en una compañía ya que “son las características positivas de una empresa que ocasionan ventajas competitivas y que representan los activos gerenciales de la misma”. (Rafaela, 2017)
2.2.15 GOBIERNO
El autor resalta la importante intervención que hace el gobierno puesto que:
Las políticas gubernamentales se concentran en la creación de un contexto competitivo para las empresas y en proveer condiciones macroeconómicas y sociales predecibles y, por tanto, minimizar los riesgos externos para las actividades económicas. Las políticas económicas se adaptan a los cambios en el contexto internacional (Prokopenko, 1998)
2.2.16 GLOBALIZACION
La economía de globalidad se caracteriza según el autor por:
La explotación de las ventajas comparativas de las naciones y la integración de éstas a la gestión global de la cadena de valor. También se caracteriza por una tendencia inexorable a la competitividad en el desempeño entre países y empresas e incluso entre unidades al interior de éstas. El objetivo es eficiencia de costos y productividad del valor agregado.
Los factores de producción de esta economía son muy flexibles y pueden desplazarse fácilmente de un lugar a otro. Es una estrategia que busca combinar poder y agilidad. La propiedad de la cadena de valor ya no es más la prioridad: lo que importa es quién la controla y gestiona. (Prokopenko, 1998)
2.2.17 INFRAESTRUCTURA:
La infraestructura de un país es clave para el crecimiento económico ya que “La inversión en infraestructura de un país (carreteras, puentes, aeropuertos, etc) facilita el crecimiento y desarrollo de las empresas, puesto que reduce los costos de transacción y les permite funcionar de manera más eficiente. (Roldán, 2019)
Una infraestructura desarrollada sostiene la actividad económica ya que “Abarca la disponibilidad de recursos naturales y sistemas de negocios funcionales, tecnología de la información, transporte, comunicación y educación, y una eficiente protección del medio ambiente”. (Prokopenko, 1998)
2.2.18 INNOVACION:
Se determina que “El desarrollo de nuevas ideas y la creación de nuevos productos y servicios expande las posibilidades de las empresas para atraer nuevos consumidores y sostener su crecimiento en el futuro”. (Roldán, 2019)
2.2.19 MANO DE OBRA:
El autor define la mano de obra como:
Una mano de obra calificada con actitud positiva incrementa la productividad y la competitividad del país. La educación, la capacidad técnica del trabajo, la calidad gerencial y la eficiencia contribuyen a la competitividad. Todo ello significa que la búsqueda de una estrategia competitiva requiere simultáneamente muchos cambios coordinados en el desarrollo de los recursos humanos, mucho más que unas pocas iniciativas de alto perfil en una o dos áreas. (Prokopenko, 1998)
2.2.20 MERCADO
Según como lo define el autor:
El mercado en economía es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta
competencia entre los participantes. (Esperanza)
2.2.21 OPORTUNIDADES
Es importante determinar y dar aprovechamiento de las oportunidades que cada compañía contiene ya que son “Tendencias que se identifican como positivas y que repercuten
favorablemente sobre los planes presentes o futuros de la empresa. Se analizan de acuerdo con el grado de atractivo que representan y la probabilidad de éxito de su implementación por parte de la empresa”. (Rafaela, 2017)
2.2.22 PRODUCTIVIDAD
El autor define productividad como “La relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados”.
(Castro, 2009)
“La productividad se convierte en un instrumento importante de justa distribución de la riqueza, de relaciones laborales estables y de participación democrática de los trabajadores. Es, entonces, un buen instrumento para balancear los objetivos económicos, sociales, técnicos y ambientales”. (Prokopenko, 1998)
2.2.23 POSICIONAMIENTO
El autor se refiere a posicionamiento a:
Lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; revincular las conexiones que ya existen. (Colina, Posicionamiento, 2009)
2.2.24 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
El posicionamiento de mercado el autor lo refiere como:
La parte del estudio de las actitudes del consumidor hacia los productos que compiten en él, con la finalidad de aportar los atributos más afines a las necesidades del segmento en el que queremos situarlo. No debemos olvidar llevar a cabo un análisis interno de las debilidades y fortalezas de nuestra empresa, determinar el conjunto de posibles ventajas competitivas para posicionar el producto, y saber en qué medida estamos capacitados, para ofrecer los atributos y características que nuestro mercado objetivo valora. (Teresa Vallet-Bellmunt, 2015)
2.2.25 RIQUEZA
El autor resalta que:
La riqueza económica de una nación está constituida por la reserva total de bienes, servicios, factores productivos y recursos naturales. Vale decir, la riqueza incluye la reserva de casas, maquinarias, caminos, escuelas, tecnología, educación, yacimientos mineros, etc. La riqueza de un individuo es su reserva total de posesiones tangibles e intangibles con un valor de mercado. Ello implica que dicha reserva debe ser
intercambiable por dinero o por otros bienes. (Cepúlveda, 2019)
2.2.26 VENTAJA COMPETITIVA
Es importante tener con claridad y poder así mismo identificar que “Una ventaja
competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás”. (COMPETITIVIDAD, 2018)
Enmarcando a la empresa en un sector, y entendiendo éste como el conjunto de las empresas de la competencia, y dado que, dentro de él, a igualdad de las características
estructurales del mismo, aparecen empresas que consiguen resultados y rentabilidades distantes, y reconociendo que la competitividad se consigue a través de una ventaja competitiva, Jarillo, le.
(1.990) y Porter, Michael E. (1985) entre otros, explican ésta como cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su sector.
2.3 MARCO LEGAL Tabla 1Normagrama 1
2.3.1 NORMAGRAMA
NORMA DESCRIPCIÓN APLICACIÓN
LEY Nº. 336 DE OCTUBRE 20/
1996
Por la cual se adopta el estatuto nacional de
transporte.
1. ARTÍCULO 9. Para efectos de prestación de servicios de transporte internacional, estará sujeto a normas nacionales, además de ser regido de conformidad con convenios, acuerdos, tratados aplicados en los distintos territorios de tal efecto.
2. ARTÍCULO 10. En la cual se expresa como empresa de transporte, la persona natural y/o jurídica que se encuentre constituida como entidad de aprovechamiento económico y que cuenta con instrumentos de administración para realizar el traslado de personas y/o objetos de un lugar a otro.
3. ARTÍCULO 73. Se establece que se encontraran sometidos bajo el control y vigilancia de la Superintendencia General de Puertos.
LEY Nº. 730 DE DICIEMBRE 31/
2001
Por medio de la cual se dictan normas para el registro y abanderamiento de naves y artefactos navales dedicados al
transporte marítimo y a la pesca comercial y/o industrial.
1. ARTÍCULO 26. Se establece que los buques deben contar con las condiciones de seguridad impuestas por la Legislación Nacional y estipuladas de igual manera en Convenios y/o Tratados Internacionales.
LEY N°. 8 DE FEBRERO 8/1980
Por el cual se aprueba la convención internacional de seguridad de la vida humana en el mar; bajo el Convenio internacional para la seguridad
de la vida humana en el mar, firmado en Londres en febrero
16 de 1978.
1. ARTÍCULO 1. Se dispone que la convención de seguridad de la vida humana en el mar, bajo el reglamento de la OMI, el cual establece las normas mínimas de construcción, utilización de los buques y la compatibilidad con los medios de seguridad predispuestos.
DECRETO Nº.
804 / 2001
POR EL CUAL SE
REGLAMENTA EL
SERVICIO PÚBLICO DE TRANSPORTE MARÍTIMO.
1. ARTÍCULO 5. En donde se define como las autoridades calificadas: el Ministerio de Transporte, Superintendencia de Puertos y Transporte, Dimar, para disposiciones legales marítimas; y en lo que corresponde a
competencia desleal el ente regulador será la Superintendencia de Industria y Comercio.
2. ARTÍCULO 10. Se establece que aparte de los requisitos exigidos previamente, se debe tener en cuenta lo siguiente: se debe ser propietario de por lo menos una nave (buque) de bandera colombiana, adecuado para la prestación de servicio marítimo; además de esto ser propietario de igual manera de por lo menos una nave (buque) de bandera
extranjera, con el mismo fin.
1. ARTÍCULO 3. En el cual se establece como objetivo de la entidad ejercer las funciones de inspección, control y
vigilancia en lo que corresponde a puertos y
Fuente: Elaboración Propia DECRETO Nº.
1016 /2006
POR EL CUAL SE MODIFICA LA ESTRUCTURA DE LA SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTE.
en cuanto a temas de tránsito (inspeccionar y controlar el cumplimento de las normas de transporte vigentes).
2. ARTÍCULO 4. Entre las principales funciones se encuentran: Cuidar el debido desarrollo de los principios de libre acceso y seguridad al momento de prestación de servicios de transporte; Vigilar y controlar el cumplimento de las diferentes normas internacionales, leyes y decretos y otros actos administrativos vigentes, que se encarguen de regular los medios de
transporte. Aplicar sanciones pertinentes en las cuales se incurran al incumplimiento de normas, leyes y cualquier otro acto
administrativo que se encuentre vigente.
NORMAGRAMA INTERNACIONAL
NORMA DESCRIPCIÓN APLICACIÓN
CONVENIO DE FACILITACIÓN (convenio FAL) MARZO 5 / 1963
Convenio para facilitar el tráfico marítimo
internacional
1. En el cual su intención es reducir el papeleo, referente al transporte marítimo, además de esto facilitar tanto las formalidades, documentos y procedimientos que se relacionan con la llegada, permanencia y salida de buques a nivel internacional.
CONVENIO DE INTERVENCIÓN
MAYO 6/1975
Convenio internacional relativo a la intervención en alta mar
en casos de accidentes que causen una contaminación por
hidrocarburos
1. Se adopta las medidas necesarias para mitigar o eliminar el riesgo y/o amenaza de contaminación por
hidrocarburos (metano), causados por catástrofes marítimas.
2. Dado el caso, solo se está autorizado para tomar medidas necesarias para tratar la catástrofe presentada.
1. En el cual se establece con finalidad de
CONVENIO INTERNACIONAL DE
HONG KONG MAYO 15/2009
Convenio
internacional de Hong Kong para el reciclaje seguro y ambientalmente racional de los buques
garantizar que los buques los cuales llegan al final de su vida útil, se han reciclados de manera segura y no generen riesgos inapropiados para la salud humana y el cuidado del medio ambiente.
2. Donde se dispone que por parte de los artilleros de buques deberán contar con un plan de reciclaje de buques, y así explicando el método de reciclaje de los buques y dando el inventario final de lo reciclado y tomando las medidas necesarias para finalizar el proceso.
CONVENIO MARPOL OCTUBRE 2/1983
Convenio internacional para prevenir la contaminación por
buques.
1. ANEXO III. En el cual se estable las reglas generales para evitar la
contaminación de mercancía transportada en bultos por vía marítima.
ANEXO VI. En el cual se proporcionan los límites de emisiones de óxidos de azufre y nitrógeno por parte de los busques, y prohibir el uso de sustancias que
Tabla 2 Normagrama Internacional
Fuente: Elaboración Propia
puedan afectar de manera negativa la capa de ozono.
3 METODOLOGÍA
El proyecto de investigación se desarrolla por medio de un enfoque cuantitativo, y un alcance correlacional, la idea surge con la intención de aumentar la competitividad en
NAVESCO SA, empresa elegida para desarrollar el proyecto, con el fin de lograr una
cooperación empresa- universidad, la intención de la investigación es desarrollar una estrategia la cual sea aceptada y posteriormente aplicada por la naviera; el tema elegido se determina con el propósito de que la empresa sea la más competitiva en el sector, para lograr ser la mejor opción para el cliente, obtener mayor rentabilidad o realizar los procesos más rápido y con menos costos; al tener seleccionada la empresa con la que se desea realizar el proyecto e
identificar las posibles ideas a desarrollar, se decide que lo que se desea hacer es darle respuesta al planteamiento del problema, el cual es, formular una estrategia para que NAVESCO SA sea más competitiva.
La actividad de la empresa es el transporte vía marítima, de mercancía a granel y carga suelta, el sector al cual se aplica la estrategia de competitividad, será naviero de transporte mercancía granel y carga suelta, la pregunta planteada requiere tomar como base teorías sobre competitividad, que lleven a construir una estrategia, por consiguiente, la investigación se apoyara en la teoría de “las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”
planteada por Michael Porter, la cual sugiere estudiara el entorno externo observando el comportamiento de competidores clientes y proveedores.
También se apoyará en teorías sobre administración estratégica, principalmente en lo planteado por Fred David, en su libro (Conceptos de Administración Estratégica), quien aborda
una serie de pasos, para plantear la estrategia. Así siguiendo las teorías, se realiza el diagnóstico de la empresa, el cual busca analizar la situación actual de la empresa, tanto interna como externa, para el ámbito interno se estudian los aspectos financieros, operativos, tecnológicos, operacionales, posicionamiento de mercado y competitivos.
Basándonos en los datos obtenidos en el diagnostico se generan hipótesis sobre cuál es el área o proceso es el más adecuado para enfocar la estrategia, hallando así el problema u
oportunidad de mejora para la empresa, cuando se elige hacia qué sector de la empresa dirigir la investigación, se procede a plantear hipótesis o soluciones al problema encontrado, se procede a seleccionar la hipótesis que mejor le conviene a la compañía, teniendo en cuenta inversión de capital, mano de obra necesaria, tiempo entre procesos y demás, este desarrollo es fundado en los datos obtenidos de la empresa, analizando y evaluando la información obtenida, se desarrolla finalmente la estrategia, la cual se formula con el fin de posicionar a NAVESCO SA
competitivamente.
3.1 ALCANCE
En este proyecto se pretende identificar la situación en la cual se encuentra la empresa naviera NAVESCO SA, tanto en el sector externo como en el interno de la misma, con el uso de información obtenida a partir de la teoría de las cinco fuerzas de Porter y el modelo de
administración estratégica y fuentes internas proporcionadas por la misma empresa, con el fin del desarrollo de la propuesta de investigación se utilizara el tipo de alcance correlacional, el cual permite estudiar el comportamiento y la posible relación entre diferentes variables y suministrar información parcial que brinde posibles razones por los cuales surgen los diferentes sucesos.
Partiendo del uso de modelos financieros para explicar la relación entre los resultados en los
mismos y los estados financieros de la empresa, y la conducta del mercado externo frente a la posición en la que se encuentra NAVESCO S. teniendo en cuenta que la relación resultante no cuenta con un parámetro definitivo para la toma de decisiones en el momento del análisis.
Pero si el establecer el campo de acción en el que se basara para desarrollar una estrategia en el cual la empresa se encuentre más competitiva en el sector naviero.
4 ANALISIS INTERNO
Se realizará un análisis en el que tiene como objetivo establecer la posición en la que se encuentra actualmente la empresa NAVESCO S.A, teniendo en cuenta las diferentes capacidades internas, los eventos y hechos que ésta tiene que enfrentar; para ello es importante determinar y tener conocimiento de las diferentes actividades que ejecuta la empresa en sus diferentes áreas internas, ya sea tecnológica, financiera, operacional, posicionamiento de mercado,
competitividad entre otras.
Se realizará un estudio de cada una de las áreas internas que compone la empresa, con el fin de tener conocimiento cuáles son sus principales funciones, su comportamiento y capacidades que tienen cada una de ellas, para enfrentar los diferentes eventos que se presenta en la empresa, y tener conocimiento cómo reaccionan o se adoptan frente a estos.
Para la recolección de información de datos frente a cada una de las áreas de la empresa, se empleará por medio de un diagnóstico, la cual va dirigida a cada persona que corresponda al área diferente de la empresa, permitiendo tener conocimiento el proceso, funciones, y determinar por medio de este estudio sus variables y características más relevantes, de cada una de estas áreas.
A continuación, se describirán algunas de las áreas con los resultados obtenidos de la investigación, gracias a cada uno de los trabajadores de las respectivas áreas que la componen como lo son el personal de comercial quien nos brindaron información del posicionamiento en la que se encuentra la empresa en el mercado y las diferentes líneas de servicio que maneja la Naviera, área de contabilidad quienes nos facilitaron información de los estados de resultados y
balances de la empresa, la identificación de los diferentes costos, gastos, además de las diferentes cuentas representativas del estado financiera de la empresa y la determinación de precios que maneja la naviera, el área de operaciones quien nos brindaron información de la ejecución de cada una de las operaciones que implementan, el área de gerencia quien nos brindó información del manejo de planeación actual de la empresa.
Con la información suministrada por el personal de cada una de las áreas, se logró determinar las diferentes características, funciones, operaciones de cada una de las áreas, logrando identificar las diferentes fortalezas y debilidades de cada una de las áreas frente al funcionamiento de la empresa
4.1 ANALISIS DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Para empezar el posicionamiento de mercado “se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos, el enfoque
fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; re vincular las conexiones que ya existen”.(Colina, 2009, pág. 4)
En la actualidad el posicionamiento de mercado es primordial para una empresa, según (Mirko, 2008), significa ser diferente y esto quiere decir en lograr una mejor posición frente a su competencia, y preferiblemente ante la mente de aquellos clientes potenciales ocupando un lugar distinguible, donde consideren la empresa la mejor solución ante sus necesidades.
El análisis de posicionamiento de una compañía en el mercado según (MORAÑO, 2010), se realiza para determinar las distintas decisiones y acciones que toma la empresa, de los
diferentes tributos que le permiten tener ventaja para obtener un buen posicionamiento en la
