INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
"PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN Y ANÁLISIS
COSTO-BENFICIO DEL ÍNDICE DE NIVEL DE DEFINICIÓN DEL ALCANCE (PDRI), EN PROYECTOS DE EDIFICACIÓN Y VIVIENDA"
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
POR:
ELEONORA AVILES SÁNCHEZ
MONTERREY, N. L. DICIEMBRE 2002
DEDICATORIA
Muy especialmente a mis padres:
Osear y Leonor por el apoyo y cariño que siempre me han brindado
A mis hermanos:
Osear y Bibiana por el cariño y amistad que nos une
A mi Ornar:
Por su tiempo, paciencia y compañerismo
AGRADECIMIENTOS
Le agradezco esencialmente a mi Dios por brindarme salud, confianza y amor, para concluir satisfactoriamente con esta fase de mi formación académica.
A mi asesor Francisco Carlos Matienzo Cruz por compartir sus conocimientos, por su tiempo invertido y por el apoyo que me brindó para culminar con esta investigación.
A mis sinodales Enrique Ávila Hernández y Juan Manuel Ramírez Inzunza, por el apoyo y colaboración que me brindaron para lograr una mejor investigación.
CONTENIDO
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
CONTENIDO v
LISTA DE TABLAS xii
LISTA DE FIGURAS xü
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Antecedentes del problema 1
1.2. Análisis costo - beneficio y aplicación del PDRI
proyecto: vivienda y edificación 1
1.3. Objetivo 1
1.4. Metodología 2
2. DEFINICIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO 5
2.1. Estudio del dueño 5
2.2. Necesidades del dueño y objetivos del proyecto 5
2.3. Definición de alcance 6
2.4. Razones de una inadecuada definición del alcance 7
2.5. Administración del alcance del proyecto 8
2.6. Herramientas para la planeación y definición del
alcance de anteproyectos 10
3. PDRI: ÍNDICE DEL NIVEL DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO . . . . 14 3.1. Descripción del PDRI: hoja de evaluación y elementos
que la componen 14
3.2. Beneficios del PDRI 15
3.3. Ponderación del PDRI 16
3.4. Instrucciones para la utilización del PDRI 18
4. PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN Y ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO DEL PDRI EN PROYECTO
DE EDIFICACIÓN Y VIVIENDA 20
4.1. Procedimiento de aplicación del PDRI, para
obtener el mejor resultado 20
4.2. Procedimiento de validación establecido por el ClI 23 4.3. Procedimiento de análisis costo - beneficio del PDRI,
con base en el procedimiento de aplicación 27
5. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS
COSTO - BENEFICIO DEL PDRI A CASOS DE ESTUDIO 34
5.1. Caso de estudio 1: Casa habitación 35
5.2. Caso de estudio 2: Estación de servicio de PEMEX 47
5.3. Caso de estudio 3: Edificio DIA-DECIC 60
5.4. Caso de estudio 4: Edificio de oficinas HQ 72
5.5. Caso de estudio 5: Torre de hospitalización etapa 2 84
6. ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO DEL PDRI 96
6.1. Análisis y comparación de resultados 96
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 105
8. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA 107
ANEXOS 108
Anexo - A Hojas de evaluación del PDRI 109
Anexo - B Descripción de los elementos del PDRI 112
Anexo-C Cuestionario para el análisis costo-beneficio del PDRI. . . . 132
VITA 136
vi
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1. Secciones, categorías y elementos del PDR 14 Tabla 3.2. Información obtenida de los participantes 16 Tabla 3.3. Elementos del PDRI con el más alto rango de pobre definición . 17 Tabla 4.1. Resultados de las pruebas de validación del PDRI 26 Tabla 4.2. Esquema para el análisis costo - beneficio factor costo . . . . 31 Tabla 4.3. Esquema para el análisis costo - beneficio factor tiempo ... 31
Tabla 6.1. Tabla de resultados del factor costo 97
Tabla 6.2. Tabla de resultados del factor tiempo 98
Tabla 6.3. Resumen de resultados del procedimiento de costo-beneficio. . 100 Tabla 7.1. Resumen de resultados del procedimiento de análisis
costo-beneficio 106
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Diagrama de flujo metodología para el desarrollo del objetivo . 4
Figura 3.1. Etapas de aplicación del PDRI 18
Figura 4.1. Diagrama de flujo procedimiento de aplicación del PDRI ... 22 Figura 6.1. Relación de valores de PDRI y costo - beneficio factor costos . 98 Figura 6.2. Relación de valores de PDRI y costo - beneficio factor tiempo . 100 Figura 6.3. Relación de valores de PDRI y número de cambios 102 Figura 6.4. Relación de valores de PDRI y porcentajes de sobre-costo . . 102 Figura 6.5. Relación de valores de PDRI y el porcentaje de sobre-tiempo . 103 Figura 6.6. Relación de valores de PDRI y factores de costo-beneficio . . 103
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1. Secciones, categorías y elementos del PDR 14 Tabla 3.2. Información obtenida de los participantes 16 Tabla 3.3. Elementos del PDRI con el más alto rango de pobre definición . 17 Tabla 4.1. Resultados de las pruebas de validación del PDRI 26 Tabla 4.2. Esquema para el análisis costo - beneficio factor costo . . . . 31 Tabla 4.3. Esquema para el análisis costo - beneficio factor tiempo ... 31
Tabla 6.1. Tabla de resultados del factor costo 97
Tabla 6.2. Tabla de resultados del factor tiempo 98
Tabla 6.3. Resumen de resultados del procedimiento de costo-beneficio. . 100 Tabla 7.1. Resumen de resultados del procedimiento de análisis
costo-beneficio 106
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Diagrama de flujo metodología para el desarrollo del objetivo . 4
Figura 3.1. Etapas de aplicación del PDRI 18
Figura 4.1. Diagrama de flujo procedimiento de aplicación del PDRI ... 22 Figura 6.1. Relación de valores de PDRI y costo - beneficio factor costos . 98 Figura 6.2. Relación de valores de PDRI y costo - beneficio factor tiempo . 100 Figura 6.3. Relación de valores de PDRI y número de cambios 102 Figura 6.4. Relación de valores de PDRI y porcentajes de sobre-costo . . 102 Figura 6.5. Relación de valores de PDRI y el porcentaje de sobre-tiempo . 103 Figura 6.6. Relación de valores de PDRI y factores de costo-beneficio . . 103
1. INTRODUCCIÓN 1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
En las fases iniciales del desarrollo de un proyecto, la definición del alcance del mismo representa una de las fases más importantes, ya que el alcance del proyecto son las necesidades y requerimientos del cliente, los cuales son identificados, estructurados, analizados y traducidos a diseños y especificaciones mediante procesos; éste debe ser definido antes de desarrollar el proyecto para permitir al diseñador, administrador de proyectos y al constructor proceder sin cambios significantes que afecten el presupuesto y programa del proyecto. El propósito de la definición del alcance es reunir suficiente información para identificar el trabajo a realizar de esta manera no se afectará el costo y tiempo establecido para la terminación del proyecto, esta información se puede obtener mediante el uso adecuado de herramientas de índices de definición de alcance. En este caso, este estudio se basa en la herramienta del índice de Nivel de Definición del Proyecto, llamado PDRI por sus siglas en ingles (Project Definition Rating Index), el cual se aplicará y se analizará su costo - beneficio en proyectos de vivienda y edificación.
1.2. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO Y APLICACIÓN DEL PDRI, PROYECTO:
VIVIENDA Y EDIFICACIÓN
La importancia de la definición del alcance desde la etapa inicial de un proyecto es grande, desafortunadamente en muchos proyectos, en México, no se le otorga la importancia que debiese. El PDRI es una herramienta que evalúa el nivel de desarrollo del alcance, es por esto, que se desarrollará un procedimiento para su correcta aplicación, así como un análisis costo - beneficio, para crear además de confiabilidad en la herramienta, una cultura de uso de herramientas para la definición del alcance.
El procedimiento de análisis costo - beneficio de la herramienta se basará en el procedimiento de aplicación que se desarrollará, y en conceptos de análisis costo - beneficio, en el cual se establecerá una comparación de los costos que implica la aplicación de la herramienta, con los beneficios que se tendrían al prevenir, con la ayuda del PDRI, la pobre definición del proyecto.
1.3. OBJETIVO
Obtener el análisis costo - beneficio de la herramienta PDRI en proyectos de edificación y vivienda, mediante el diseño de un procedimiento que mida el tiempo y costo de aplicación de la herramienta y los beneficios obtenidos por la misma, donde se compare los resultados obtenidos al aplicarla, con, el costo y
tiempo que se ahorra al prevenir y predecir los errores del proyecto si se hubieran detectado al inicio del proyecto debido a la pobre definición del alcance. Dichos resultados comprobarán la rentabilidad del uso de la herramienta, desde la justificación del proyecto, diseño, construcción, hasta la finalización del mismo, así como, afirmar que la aplicación de la herramienta PDRI nos ayuda a evaluar y obtener una definición del alcance, capaz de llegar al éxito del proyecto, ya que al lograr una buena definición del alcance en la fase de planeación, se evitan cambios que afecten el diseño, presupuesto y programa del proyecto.
1.4. METODOLOGÍA
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL OBJETIVO (ver figura 1.1), a continuación se mencionan una serie de puntos a desarrollar para alcanzar el objetivo:
1. Inicialmente se hablará sobre la definición del alcance de proyectos, empezando con la implicación del dueño sus necesidades y objetivos.
Continuando específicamente con la definición, en sí, de lo que es la definición del alcance, sus implicaciones e importancia desde el inicio y planeación del anteproyecto; mencionar el por qué de la presencia de una pobre definición de alcance y las causas que la provocan. Así como también la administración del alcance del proyecto desde el inicio hasta su terminación, tomando en cuenta el control del alcance definido.
2. Se mencionarán y definirán algunas herramientas que ayudan a definir el alcance de los proyectos, desglosando sus beneficios y campo de acción. Para elegir la mejor opción para la definición del alcance de proyectos de edificación y vivienda, desde el punto de vista de facilidad de aplicación, factibilidad e innovación.
3. Una vez elegida la herramienta a utilizar se describe y se desglosa su estructura, se mencionan sus beneficios, y la ponderación en la cual se basa para determinar y medir el nivel de índice de definición que se estableció. Se dan las instrucciones y recomendaciones para su utilización. Todos estos puntos se basarán en el artículo del CU, Project Definition Rating índex for Buildings project, y de algunos otros autores.
4. Una vez definida la herramienta, se menciona el procedimiento de aplicación para proyectos de edificación y vivienda. Este procedimiento se realizará en base a la lectura realizada y la experiencia que se ha obtenido al aplicar la herramienta (la cual se tomará de la tesis realizada por Martha Elena Núñez, 2001), se desglosará una serie de puntos de aplicación para obtener el mejor resultado una vez aplicada.
5. Se determinará el procedimiento que se realizará para el análisis costo - beneficio de la herramienta elegida, esto se hará en base a la lectura realizada, al procedimiento de aplicación de la herramienta y al establecimiento de puntos y conceptos que nos harán comprobar la rentabilidad y el costo - beneficio del PDRI. Se propone que este procedimiento implique la aplicación del PDRI en proyectos ya concluidos. Una vez aplicado de acuerdo al procedimiento de aplicación sugerido anteriormente, calificar y obtener resultados, los cuales nos darán el nivel de índice de definición del alcance, además del conocimiento de los elementos en los que hay falla. Se hará una comparación del costo y el tiempo que implica la aplicación de la herramienta, con, el costo, tiempo y cambios que se ahorra al prevenir y predecir los errores a los que se enfrentarían sino se hubieran detectado al inicio del proyecto debido a la pobre definición del alcance. Estos puntos se desglosarán en su forma de aplicación en los casos de estudio.
6. Una vez descrito el procedimiento se aplica a los casos de estudio, conociendo primeramente los datos acerca de la empresa, los alineamientos, planeación y definición del alcance del anteproyecto, para así aplicar el PDRI y obtener la ponderación de la definición del proyecto.
7. Una vez obtenido el resultado, se aplican los conceptos básicos del análisis de costo - beneficio y de esa manera comprobar la rentabilidad del índice de nivel de definición del proyecto (PDRI) en proyectos de edificación y vivienda.
Figura 1.1 DIAGRAMA DE FLUJO
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL OBJETIVO
2. DEFINICIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO
2.1. ESTUDIO DEL DUEÑO
Un proyecto empieza como una necesidad del dueño para diseñar y construir un edificio, para producir un producto o servicio. Generalmente una o más personas dentro de la organización del dueño son asignadas para realizar asesoramiento para estudiar los méritos del proyecto. (Oberlender, 2000)
El primer requerimiento del dueño es situar el objetivo, esto es importante porque provee un enfoque para la definición del alcance, guía el proceso de diseño e influye en la motivación del equipo del proyecto. Los objetivos del dueño deben ser claramente comunicados y entendidos por todas las partes y servicios como un punto de referencia para las numerosas decisiones que son tomadas a lo largo del proyecto.
La magnitud del estudio del dueño varía ampliamente, dependiendo de la complejidad del proyecto y de la importancia del mismo para el dueño. Este es un estudio de suma importancia porque las metas, objetivos, conceptos, ideas, presupuestos y programas desarrollados son de gran influencia en las fases de diseño y construcción. (Oberlender, 2000)
El estudio del dueño debe concluir con un bien definido conjunto de objetivos y necesidades del dueño, los mínimos requerimientos de calidad y funcionamiento, un máximo presupuesto aprobado, y una fecha de terminación del proyecto. En ocasiones se consultarán otras firmas, por lo que el dueño debe asegurarse que sus necesidades sean representadas. (Oberlender, 2000)
2.2. NECESIDADES DEL DUEÑO Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
Todo dueño debe conocer sus necesidades y objetivos antes de empezar cualquier trabajo en un proyecto productivo. Definir las necesidades del dueño es el primer paso en un amplio rango de las actividades del preproyecto, las cuales llevan a la definición del alcance. Un administrador de proyectos no puede formar el equipo de proyecto para ejecutarlo si no tiene una clara definición del alcance. (Oberlender, 2000)
El proceso de identificación de necesidades y objetivos del dueño requiere la implicación de un amplio rango de personas de la organización de éste. El proceso de identificación de necesidades y objetivos prioritarios del dueño usualmente involucra numerosas actividades y discusiones. Es importante separar lo que se "necesita" de lo que se "quiere"; cuando no se tienen restricciones de costo y programación, se puede alternar fácilmente lo que se necesita y lo que se quiere, esto es un proyecto incosteable y no factible; ya que el dueño debe desarrollar la definición del proyecto basada en sus
necesidades, lo que provoca restricciones de programación y costo. Este proceso involucra una optimización de cantidad, calidad, costo y programa (Oberlender, 2000)
2.3. DEFINICIÓN DE ALCANCE
El alcance del proyecto identifica todas aquellas actividades que se requieren para alcanzar las necesidades del cliente. (Oberlender, 2000)
El propósito de la definición del alcance del proyecto es proveer suficiente información para identificar el trabajo que debe ser realizado, de esta manera permitir que el diseño sea desarrollado sin modificaciones que pueden afectar el presupuesto y el programa del proyecto. (Oberlender, 2000)
Para asistir al propietario o cliente en su esfuerzo, se prepara una lista de verificación con términos comprensivos. La experiencia del personal de diseño y construcción puede proveer de algunos puntos que pueden asistir al propietario en el desarrollo de la lista de verificación para el alcance del proyecto.
(Oberlender, 2000)
Antes de empezar el diseño, el alcance debe definir adecuadamente los documentos entregables, como planos, especificaciones, asistencia durante concursos, inspección de construcción, registro de planos y costos reembolsables. Toda esta información debe ser conocida antes de empezar el diseño para evitar problemas en las siguientes fases del proyecto. Para obtener esta información el administrador de proyectos de la organización de diseño debe involucrarse en las etapas iniciales del proyecto, para esto requiere de personas con experiencia técnica para representar cada aspecto de los propósitos del proyecto. (Oberlender, 2000)
El alcance del proyecto debe ser desarrollado antes del presupuesto y del programa del proyecto, esta es la responsabilidad de todo administrador de proyectos para mantener todo el trabajo dentro del alcance aprobado, y todos los costos y programa dentro de los limites acordados. (Oberlender, 2000) El administrador de proyectos debe revisar ampliamente el alcance del proyecto y estar seguro que esta completamente definido antes de empezar los trabajos del diseño. Si esto no es hecho, el equipo del proyecto es forzado a realizar su trabajo dentro del alcance definido, lo cual lleva a una relación frustrante y adversa. La simple solución para este problema es encerrar dentro del alcance el arranque del proyecto, antes de empezar el trabajo, para conocer la magnitud del trabajo requerido. (Oberlender, 2000)
2.4. RAZONES DE UNA INADECUADA DEFINICIÓN DEL ALCANCE POSIBLES RAZONES
La falta de capacidad de ingeniería dentro de la organización del propietario para definir conceptualmente un proyecto. (CU, 1986)
La euforia que puede acompañar la pronta estimación de costos y la proyección de ingresos que son extremadamente favorables, en su prisa por obtener dichos ingresos lo más pronto posible, comprometen la buena planeación y la definición del alcance. (CU, 1986)
La falta de tiempo en la realización de un proyecto no permite completar la definición del alcance por lo que el riesgo de sobrepasar el programa de costos forma parte del análisis de factibilidad del proyecto. (CU, 1986)
La presión del mercado es considerada por los propietarios y contratistas como la razón más importante de la inadecuada definición del alcance. Por la demanda del producto, la competencia y los cambios en los costos de la construcción. (CU, 1986)
RECOMENDACIONES
La ausencia de definición del alcance es un serio problema, en ocasiones es la causa del empuje del mercado, que imposibilita una adecuada definición del alcance. Un buen punto sería minimizar la frecuencia y el impacto que produce el mercado en los proyectos de construcción. Para minimizar dichos efectos, se deben intensificar los esfuerzos en la planeación y prevención de las demandas del mercado, por lo que se debe dedicar más tiempo al desarrollo del alcance del proyecto antes de que este sea requerido. También es conveniente implementar un método sistemático para negociar el costo de la reducción del programa para incrementar la ganancia, la cual debe ser empleada para la decisión del diseñador y del dueño. (CU, 1988)
Los grupos de ingeniería y construcción no tienen experiencia en pronosticar la demanda de productos, por lo que frecuentemente excluyen los análisis de factibilidad. Durante el curso de un proyecto los administradores de proyectos de las organizaciones de ingeniería y construcción deben tomar decisiones que impactarán el costo, secuencia, y fecha de terminación de un proyecto, por lo que ellos deben saber que un cambio en el programa o costo afectará en la rentabilidad de su proyecto. (CU, 1988)
ESTIMACIONES TEMPRANAS
La organización del dueño debe preparar estimaciones para determinar el total del presupuesto del proyecto, el cual incluye el costo aprobado para el diseño y construcción. Sí el alcance no esta bien definido o la organización del propietario no tiene la experiencia para realizar tal estimación, el dueño puede emplear a un diseñador para realizar este servicio dentro de una base de costo reembolsable, ya que este presupuesto esta listo antes de cualquier trabajo
detallado de diseño. Dicho presupuesto debe incluir una cantidad razonable para fondos de contingencias, y así permitir flexibilidad en las decisiones tomadas durante el desarrollo del diseño y durante la construcción. Si la estimación por parte de la organización del dueño se realiza erróneamente existirán limitaciones en el diseño por lo que las necesidades del cliente no serán satisfechas y la construcción del proyecto no cumplirá las expectativas del cliente ya que en el concurso para la contratación de contratistas las ofertas presentadas superarán el presupuesto del dueño y en la mayoría de los casos se elige el menor presupuesto. (Oberlender, 2000)
La organización del diseñador debe preparar un presupuesto basado en la estimación de costos que provee el servicio de diseño. Además, como una parte del proceso de diseño el diseñador debe preparar la estimación de costos de construcción de varias alternativas de diseño que están siendo evaluadas para encontrar aquella que se acerque más a las necesidades del dueño. Es necesario concluir el presupuesto antes de la elaboración de los documentos contractuales, por lo que es responsabilidad del diseñador tener los costos del diseño y la estimación de costos de construcción dentro del presupuesto total del proyecto aprobado por el dueño. Esto requiere una extensa cooperación y relación con el dueño porque en ocasiones el alcance debe ser reajustado respecto al presupuesto aprobado por el dueño o respecto a las necesidades del mismo. (Oberlender, 2000)
La organización del contratista de construcción debe preparar una oferta que es sometida por el dueño, basado en el costo estimado para construir el proyecto de acuerdo con el documento de contrato. Para una oferta competitiva del proyecto, el contratista no esta obligado a presentar un costo que este dentro del presupuesto aprobado por el dueño, ya que esta información usualmente es desconocida para el contratista. Para negociar el costo reembolsable del proyecto, la organización del contratista trabaja fielmente con el dueño para determinar las alternativas de construcción con costos que estén dentro del presupuesto total aprobado por el dueño. Si la estimación de la organización del contratista es errónea, tendrá que cumplir con las especificaciones de diseño y con la calidad que se requiere siempre y cuando el contrato obligue al contratista a cumplir con los requerimientos especificados. (Oberlender, 2000)
2.5. ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La administración del alcance del proyecto, incluye el proceso necesario para asegurar que el proyecto contenga todo el trabajo requerido para concluir exitosamente el proyecto. (PMBOK, 2000)
El proceso de administración del alcance del proyecto, se integra por los procesos de iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del alcance; cada uno de estos, basados en las necesidades del cliente, que interactúan con todos los procesos 8
involucrando los esfuerzos de uno o más individuos o grupos de individuos;
cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
(PMBOK, 2000) INICIACIÓN
La iniciación es el proceso de autorización formal de un nuevo proyecto o continuación de un proyecto. Esta iniciación liga todo el proyecto para ejecutar continuamente el trabajo, aunque en algunas organizaciones un proyecto es formalmente iniciado hasta después de completar la evaluación de las necesidades, un estudio del edificio, un plan preliminar, o algunos otros equivalentes para el análisis del proyecto. (PMBOK, 2000)
PLANEACIÓN DEL ALCANCE
La planeación del alcance es el proceso de elaboración y documentación progresiva del alcance del proyecto que produce el producto del proyecto. El resultado de la planeación del alcance son la enunciación y administración del plan del alcance, con un soporte detallado. La enunciación del alcance forma la base para un acuerdo entre el proyecto y el cliente para identificar tanto los objetivos del proyecto como los documentos entregables. (PMBOK, 2000) DEFINICIÓN DEL ALCANCE
La definición del alcance involucra subdivisiones de documentos entregables, para obtener componentes más manejables: (PMBOK, 2000)
• Mejora la exactitud del costo, duración, y estimación de recursos.
• Define una línea base para el cumplimiento de medidas y control.
• Facilita la asignación de responsabilidades.
Una adecuada definición del alcance es crucial para el éxito de un proyecto, cuando hay una pobre definición del alcance, el costo final del proyecto puede ser más alto de lo anticipado porque los inevitables cambios causan re-trabajos, incrementan el tiempo del proyecto, baja la productividad y el estado de animo de la mano de obra. (PMBOK, 2000)
VERIFICACIÓN DEL ALCANCE
La verificación del alcance es el proceso de obtener una formal aceptación del alcance del proyecto por las partes involucradas (patrocinador, cliente, comprador), para esto se requiere una revisión de los documentos entregables y el resultado del trabajo para asegurar que todo ha sido correcta y satisfactoriamente completado. Sí el proyecto es terminado a tiempo, el proceso de verificación de alcance debe establecer y documentar el nivel y extensión de terminación. La verificación del alcance difiere del control de la calidad, ya que consiste en la aceptación de los resultados del trabajo mientras el control de calidad le concierne la corrección de los resultados del trabajo. Estos procesos son generalmente realizados en paralelo para asegurar la corrección y aceptación de ambos. (PMBOK, 2000)
CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE
El control de los cambios del alcance es concerniente a:
• Influencia de factores que crean los cambios del alcance para asegurar que los cambios estén por encima de lo acordado.
• Determinación de un cambio ocurrido en el alcance.
• Manejo de los cambios actuales, si llegan a ocurrir.
El control de los cambios del alcance debe ser cuidadosamente integrado con los otros procesos de control (control del programa, costos, calidad y otros) (PMBOK, 2000)
2.6. HERRAMIENTAS DE DEFINICIÓN DE ALCANCE
PDRIEl PDRI es una herramienta que provee a la industria de la construcción numerosos beneficios, entre ellos se encuentran los siguientes:
(PDRI, 1999)
• Funciona como lista de verificación para determinar los pasos a seguir en la definición del alcance del proyecto.
• Es un estándar para evaluar el grado en que el alcance del proyecto está definido para facilitar el análisis de riesgo, predecir las escalatorias, etc.
• Es una forma de monitorear el progreso en las diferentes fases durante el esfuerzo de planeación.
• Es una herramienta que ayuda en la comunicación y promueve la alineación entre los dueños y contratistas mediante la detección de áreas pobremente definidas.
• Permite contrarrestar diferencias entre los participantes del equipo al usar una base común en la evaluación del proyecto.
• Es una herramienta de capacitación para organizaciones e individuos a través de la industria.
• Es una herramienta de benchmarking para evaluar el grado en que la definición del alcance está completa en comparación con el desempeño de proyectos pasados, y predecir la probabilidad de éxito de futuros proyectos
• Es una herramienta de soporte para la toma de decisiones.
• Puede ser utilizado en cualquier proyecto individual, independientemente de su magnitud.
• Rápido y fácil de usar.
El PDRI es una herramienta que cuantifica, pondera y evalúa el nivel de desarrollo del alcance del proyecto antes de desarrollar los documentos constructivos del mismo.
Fue diseñado para aplicarse en diferentes tiempos durante el ciclo de vida del proyecto, pero no después de que se desarrollen los documentos de construcción. (PDRI, 1999)
10
CRPM
Se basa en el "Client Requirements Processing Model" (CRPM), que usa el
"Quality Function Deployment" (QFD) usado en área manufacturera para captar la voz del cliente en el desarrollo de productos. (CU, 1996)
La realización de la visión del cliente en un edificio propuesto, depende de como los requerimientos para ese edificio han sido definidos y comunicados al equipo de diseño y también depende de como esos requerimientos han sido transformados en diseño y de como ese diseño ha sido convertido en edificio por el equipo de construcción. Incluso la relación contractual afecta al proyecto.
(CU, 1996)
El CRPM se refiere a la identificación, estructuración, análisis y traducción de requerimientos explícitos e implícitos en propuestas de diseño y especificaciones. (CU, 1996)
Usualmente las necesidades del cliente se ven influenciadas por diferentes puntos de vista de los involucrados en el proyecto, ocasionando conflictos en la interpretación de las necesidades. La interrelación resultante y los conflictos pueden ser entendidos y resueltos si los requerimientos son analizados, ordenados y traducidos en un formato que permita a los diseñadores la flexibilidad para elegir la mejor solución para las necesidades del cliente. (CU,
1996)
Los objetivos del QFD son: (CU, 1996)
• Identificar, incorporar y desplegar la voz del cliente durante el desarrollo del producto.
• Proveer un camino para auditar desde el área de manufactura respecto a las necesidades del cliente, mediante la auto-documentación del proyecto durante su evolución.
Los requerimientos del cliente son convertidos en características de calidad, el proceso del QFD puede ser representado en cuatro fases: (CU, 1996)
1. Planeación del producto. Transformación de las necesidades del cliente en atributos de diseño.
2. Desplegado de las partes. Traducir cada uno de los atributos clave de diseño en características.
3. Planeación del Proceso. Traducir cada uno de los atributos clave de diseño en características del proceso.
4. Planeación de la Producción. Las características del proceso se traducen en controles para el mismo.
11
Los principios de la metodología QFD incluye: (CU, 1996)
• Definir la calidad como satisfacción del cliente.
• El uso de equipos interdisciplinarios para la definición de los requerimientos del cliente.
• El uso de gráficos y matrices para propagar las necesidades criticas del cliente durante el ciclo de vida de desarrollo del producto.
• Emplear el principio de desplegar y asignarle un valor numérico, es decir niveles cualitativos de importancia a los requerimientos del cliente.
La casa de la Calidad
La casa de la calidad es la primera fase del proceso QFD y es usada para entender la voz del cliente y traducirla al lenguaje del diseñador.
Contiene 10 bloques que representan las diferentes actividades de planeación.
(CU, 1996)
Bloque 1 contiene los QUE's, la voz del cliente, son los requerimientos del cliente categorizados en primarios, secundarios y terciarios.
Bloque 2 representa la prioridad de los QUE's.
Bloque 3 contiene los COMO's, es la voz del diseñador respecto a las necesidades del cliente. Se categorizan de igual forma en primarios, secundarios y terciarios.
Bloque 4 contiene el valor numérico de los niveles de desempeño requeridos para cada atributo de diseño.
Bloque 5 contiene la matriz de relación entre las necesidades del cliente y los atributos de diseño representados por números 9, 3 y 1 ó 5, 3 y 1 o símbolos dependiendo de una relación alta, media o baja.
Bloque 6 relaciona entre sí los atributos de diseño tratando de identificar interferencias o relaciones entre ellos.
Bloque 7 es usado para comparar los atributos de diseño en comparación con otros productos de la competencia. (Benchmarking)
Bloque 8 compara los productos de la competencia y los propios contra los atributos de diseño.
Bloque 9 asigna un valor numérico entre definición de requerimientos relacionado con el grado de dificultad técnica involucrada con el cumplimiento de cada atributo de diseño.
Bloque 10 evalúa la importancia de los atributos de diseño basado en relación con los requerimientos del cliente.
CRPM (Client Requerimens Processing Model)
El propósito del modelo es formalizar una metodología para procesar los requerimientos del cliente con la estructura de trabajo de la ingeniería concurrente que sirva para todo tipo de cliente y todo tipo de construcción. (CU,
1996)
12
La Definición de Requerimientos es la visión del cliente, en donde, mediante algunos controles como el presupuesto, la organización y con la ayuda de herramientas como la de obtención de datos (como cuestionarios, entrevistas, etc.) y la intervención de un equipo de procesamiento de requerimientos se obtiene la voz del cliente, el listado de los interesados en el proyecto, listado de requerimientos del cliente. (CU, 1996)
Esta actividad se puede descomponer en tres sub-actividades: (CU, 1996)
• Identificación del origen y componentes del proyecto.
• Obtención de datos
• Definición del criterio de desempeño.
El Análisis de Requerimientos es estructurado y priorizado, para obtener como resultado la lista de requerimientos terciarios priorizados, donde, los controles serán las características del proyecto y los mecanismos la descomposición, toma de decisiones y el equipo de procesamiento de requerimientos. (CU, 1996)
Esta actividad puede subdividirse en tres sub-actividades: (CU, 1996)
• Priorizar origen y componentes
• Estructurar los requerimientos en primarios, secundarios y terciarios.
• Determinar su peso relativo.
Traducir Requerimientos se refiere a convertir los requerimientos en atributos de diseño, teniendo como controles los requerimientos terciarios, características del usuario, características del proyecto y mecanismos tales como la matriz QFD y estándares internacionales. (CU, 1996)
Esta actividad se puede descomponer en sub-actividades: (CU, 1996)
• Identificar y categorizar atributos de diseño.
• Determinar objetivos para los atributos de diseño.
• Determinar las relaciones entre requerimientos y atributos.
• Determinar los pesos relativos de los atributos de diseño.
El proceso de identificar necesidades inicia justo en el origen del proyecto, en ocasiones combinarlo con propuestas de diseño ayuda a clarificar las necesidades, y termina con el diseño del proyecto. El listado de requerimientos es un documento comprensivo y formal mediante el cual se expresa o comunican los objetivos o necesidades del cliente. (CU, 1996)
3. PDRI: ÍNDICE DEL NIVEL DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO 3.1. DESCRIPCIÓN DEL PDRI: HOJA DE EVALUACIÓN Y ELEMENTOS QUE LA COMPONEN
"El PDRI es una herramienta simple y fácil de usar para medir el grado de alcance desarrollado en los proyectos constructivos" (CU, PDRI, 1999)
El PDRI consiste en una hoja de evaluación compuesta por una lista de 64 elementos clasificados en 11 categorías, las cuales se dividen en tres secciones para ponderar la definición del alcance de una manera rápida y fácil de usar (Ver tabla 3.1).
SECCIÓN I. BASES DE DECISIÓN DEL PROYECO A. Estrategia de Negocio
A.1. Requerimientos de Uso del Edificio A.2. Justificación del Negocio
A.3. Plan de Negocios A.4. Análisis Económico
A.5. Requerimientos de Instalaciones A.6. Alteraciones / Expansión Futura
A.7. Consideraciones para la Selección del Sitio A.8. Establecimiento de los Objetivos del Proyecto B. Filosofías del Propietario
B.1. Filosofía de Confiabilidad B.2. Filosofía de Mantenimiento B.3. Filosofía de Operación B.4. Filosofía de Diseño C. Requerimientos del Proyecto
C.1. Proceso de Ingeniería de Valor C.2. Criterio de Diseño del Proyecto
C.3. Evaluación de las Instalaciones Existentes C.4. Alcance del Trabajo
C.5. Programación del Proyecto C.6. Costo Estimado del Proyecto SECCIÓN II. BASES DE DISEÑO
D. Información del Sitio D.1. Layoutdel Sitio D.2. Inspección del Sitio
D.3. Información Civil / Geotécnica D.4. Reglamentos Gubernamentales D.5. Evaluación Ambiental
D.6. Fuentes de Servicios, Condiciones de Suministro D.7. Consideraciones de Seguridad del Sitio
D.8. Tratamiento Especial de Agua y desperdicios E. Programación del Edificio
E.1. Descripción del Programa E.2. Lista de Espacios del Edificio E.3. Diagrama de Relación de Espacios E.4. Diagramas Verticales
E.5. Crecimiento y Fases de Desarrollo
E.6. Requerimientos de Circulación y Espacios Abiertos E.7. Diagrama de Relación Funcional Espacio por
Espacio
E.8. Facilidades de Carga, Descarga y Almacenamiento
E.9. Requerimientos de Transporte E. 10. Acabados del Edificio
E.11 .Hojas de Información de los Espacios E.12. Mobiliario y Equipos
E.13. Consideraciones de Tratamiento de Ventanas
F. Parámetros de Diseño Edificio / Proyecto F.1. Diseño Civil del Sitio
F.2. Diseño Arquitectónico F.3. Diseño Estructural F.4. Diseño Mecánico F.5. Diseño Eléctrico
F.6. Requerimientos de Seguridad del Edificio F.7. Análisis de Constructabilidad
F.8. Sofisticación Tecnológica G. Equipo
G.1. Lista del Equipo
G.2. Planos de Ubicación del Equipo
G.3. Requerimientos de Servicios para el Equipo SECCIÓN III. ENFOQUE DE EJECUCIÓN
H. Estrategia de Procuración
H.1. Identificar Materiales y Equipo Críticos y de Largo Tiempo de Entrega
H.2. Procedimiento y Planes de Procuración J. Documentos Entregables
J.1. Requerimientos de Modelo / CADD J.2. Documentación Entregable K. Control del Proyecto
K.1. Control y aseguramiento de la Calidad del proyecto
K.2. Control del Costo del Proyecto K.3. Control del Programa del Proyecto K.4. Administración del Riesgo K.5. Procedimientos de Seguridad L. Plan de Ejecución del Proyecto
L.1. Organización del Proyecto
L.2. Requerimientos para Aprobación del Cliente L.3. Método de Administración del Proyecto L.4. Enfoque del Plan de Diseño y Construcción L.5. Requerimientos de Terminación Sustancial
Del Proyecto
Tabla 3.1. Secciones, categorías y elementos del PDRI.
14
El PDRI identifica y describe cada elemento critico del paquete que define el alcance y permite al equipo del proyecto predecir rápidamente factores de riesgo que impactan al proyecto, evaluando la definición del alcance en cualquier punto del tiempo anterior al desarrollo de los documentos constructivos y a la construcción del proyecto.
El PDRI se puede aplicar en diversos tipos de proyectos constructivos:
Oficinas, escuelas, bancos, laboratorios, hospitales, enfermerías, edificios institucionales, tiendas, centros comerciales, dormitorios, departamentos, viviendas, hoteles y moteles, estacionamientos, almacenes, iglesias, aeropuertos, espacios recreativos y deportivos, edificios públicos, edificios de control industrial.
3.2. BENEFICIOS DEL PDRI
El PDRI es una herramienta práctica y fácil de usar, la cual provee de numerosos beneficios para la industria de la construcción, en los cuales se incluyen: (CU, PDRI, 1999)
• Un checklist (lista de verificación) que puede usar el equipo del proyecto para determinar los pasos necesarios a seguir en la definición del alcance.
• Un listado de terminología estandarizado para la definición del alcance.
• Un estándar para ponderar el grado de terminación del paquete de definición del alcance para facilitar el análisis de riesgo, predicción de escalatorias y potencial de disputas.
• Una forma para monitorear el progreso de las diferentes fases durante el esfuerzo de planeación.
• Una herramienta, que ayuda en la comunicación y promueve la alineación entre el propietario y contratistas, en las áreas destacadas pobremente definidas.
• Una forma de reconciliar diferencias entre los participantes del equipo del proyecto usando una base común para la evaluación del proyecto.
• Una herramienta de capacitación para organizaciones e individuos a través de la industria.
• Una herramienta de benchmarking para evaluar el nivel de definición del alcance versus el desarrollo de proyectos pasados, para predecir la probabilidad de éxito de futuros proyectos.
El PDRI puede beneficiar a propietarios, diseñadores y constructores. Los propietarios pueden usarlo como una herramienta para establecer un nivel confortable de la definición del proyecto. Los diseñadores y constructores pueden usarlo como un método de identificación de elementos pobremente definidos en el proyecto. El PDRI ayuda a fluir la comunicación y reconciliar
15
624475
diferencias entre todos los participantes del proyecto, usando como base la evaluación del alcance del proyecto.
3.3. PONDERACIÓN DEL PDRI
El PDRI para proyectos de edificación, fue constituido a partir de los elementos que integran al PDRI para proyectos industriales, el cual se compone de 70 elementos, donde, el PDRI para proyectos de edificación fue el resultado de cinco iteraciones incorporando a varios críticos de la industria de la construcción. Después de una extensiva revisión de las sugerencias aportadas y haciendo una revisión minuciosa al contenido de la descripción de algunos elementos, el equipo de investigación del Cll desarrolló la versión final del PDRI para proyectos de edificación, el cual incluye una lista compuesta de tres secciones, 11 categorías y 64 elementos.
La ponderación de los elementos que integran el PDRI no podría ser la misma, cada uno de ellos provoca un diferente impacto con respecto al éxito del proyecto. Por lo cual el equipo de trabajo del PDRI del Cll (Construction Industry Institute) involucró a 69 expertos en la materia (arquitectos, ingenieros y administradores de proyectos) para obtener una evaluación y ponderación de los elementos. El total de los 69 expertos representaba una combinación de 35 organizaciones, siendo, 24 organizaciones de contratistas y 11 de propietarios, con el fin de obtener evaluaciones desde diferentes perspectivas. El equipo de investigación del Cll invitó a igual número de ingenieros y arquitectos para evaluar los elementos del PDRI, correspondiendo a 30 ingenieros, 31 arquitectos y otros ocho participantes integrando así el total de los 69 participantes (Ver tabla 3.2).
Tabla 3.2. Información obtenida de los participantes.
Cada uno de los expertos llenó una serie de documentos donde redactaban un proyecto típico en el que estuvieron involucrados recientemente, además se les pedía que asumieran que estaban realizando el presupuesto del proyecto y que 16
evaluarán la probabilidad de éxito basándose en el nivel de definición de los 64 elementos del PDRI.
Los expertos determinaron lo que ellos sentían que era un costo de contingencia apropiado para cada elemento tomando en cuenta la buena definición de los elementos así como la pobre definición de los mismos. De esta manera, los expertos ponderaron cada elemento de acuerdo al impacto que tenía cada uno de ellos con respecto a la precisión y costo estimado del proyecto. Las respuestas de los expertos fueron evaluadas mediante pruebas estadísticas descriptivas, simetría, curtosis y varianza. El procedimiento de ponderación de los 64 elementos del PDRI concluyó con una sesión de críticas de la metodología de evaluación y de la herramienta, a la cual se le hicieron unas correcciones menores. La versión final de la hoja de evaluación del PDRI utilizó las ponderaciones obtenidas mediante la normalización en una escala del O al 1000 (ver anexo-A).
Dentro de las determinaciones de ponderación del PDRI se considera que una calificación o ponderación baja del alcance del proyecto representa una buena definición, lo cual corresponde a incrementar la probabilidad del éxito del proyecto. Una calificación alta del índice de definición indica una inadecuada definición.
Un análisis realizado por el grupo del CU de investigación del PDRI revela que existe una diferencia significativa entre los proyectos que obtienen una calificación por encima de los 200 puntos y aquellos proyectos que alcanzan una calificación por debajo de los 200 puntos, aplicando el PDRI antes del desarrollo de los documentos constructivos. Las diferencias radican en el resultado de tres importantes áreas del diseño /construcción: costo, desempeño de la programación y ordenes de cambio.
Para minimizar la presencia de problemas durante el diseño, construcción y en las fases de arranque de un proyecto, es importante enfocar los esfuerzos en los elementos que impactan de manera sustancial el desarrollo de un proyecto.
Son 10 lo elementos que al estar pobremente definidos suman un total de 275 puntos, los cuales se mencionan en la tabla 3.3.
Tabla 3.3. Elementos del PDRI con el más alto rango de pobre definición.
3.4. INSTRUCCIONES PARA LA UTILIZACIÓN DEL PDRI
El PDRI puede usarse en varios tiempos durante el ciclo de vida de la planeación del proyecto, antes de elaborar los documentos de construcción (Ver fig 3.1). Los integrantes del equipo del proyecto que estén involucrados en la planeación deben usar la hoja de evaluación del PDRI para calificar el nivel de definición del proyecto (ver anexo -A).
Etapas de Aplicación del PDRI
Fig. 3.1. Etapas de aplicación del PDRI.
Como ya se había mencionado, el PDRI consiste en tres secciones principales, desglosándose en 11 categorías y éstas a su vez en 64 elementos. El rango de ponderación de los elementos se hace numéricamente del "O" al "5", donde la lógica de ponderación consiste: los elementos que están definidos lo mejor posible deben recibir un nivel de definición perfecta de "1"; los elementos que no están completamente definidos deben recibir un"2, 3, 4 ó 5", dependiendo del nivel de definición que ha determinado el equipo del proyecto. Los elementos que no tengan aplicación en el proyecto reciben un "cero", para no afectar el resultado final. Los niveles de definición están definidos de la siguiente manera:
0 = No Aplicable
1 = Definición Completa 2 = Deficiencias Mínimas 3 = Algunas Deficiencias 4 = Deficiencias Mayores
5 = Definición Incompleta o Pobre Instrucciones para ponderar un elemento:
• Primero hay que referirlo en la hoja de evaluación del alcance del proyecto (Ver anexo A).
• Lo siguiente, es leer su descripción correspondiente en el anexo B.
Algunos elementos contienen una lista de términos que deben ser considerados cuando se evalué su nivel de definición, esta lista debe ser usada como una lista de verificación.
• Todos los elementos tienen cinco calificaciones pre-asignadas, una para cada uno de los cinco posibles niveles de definición.
• Escoger solamente un nivel definición (O, 1, 2, 3, 4, o 5) basado en la percepción de cómo ha sido dirigido.
18
Una vez escogido el nivel de definición apropiado para el elemento, escribir el valor de la calificación que corresponde al nivel de definición elegido en la columna de ponderaciones.
Hacer esto para cada uno de los 64 elementos de la hoja de evaluación del alcance del proyecto.
Estar seguro de la calificación de cada elemento.
Cada una de las calificaciones de los elementos dentro de una categoría deben ser sumadas para producir una calificación para dicha categoría.
Las calificaciones de cada categoría dentro de una sección deben ser sumadas para obtener la calificación de la sección.
Finalmente, las calificaciones de las tres secciones deben ser sumadas para obtener la calificación total del PDRI.
4. PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN Y ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO DEL PDRI EN PROYECTO DE EDIFICACIÓN Y
VIVIENDA
4.1. PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN DEL PDRI, PARA OBTENER EL MEJOR RESULTADO
Para la creación del procedimiento de aplicación del PDRI, se tomará como base el instructivo de aplicación que señala el CU, en su publicación Project Definition Rating índex for Buildings project, recomendando algunos criterios para la aplicación de la hoja de evaluación del PDRI, de esta manera obtener una calificación más confiable. Es importante que en cada uno de los puntos de aplicación del PDRI se acerque lo más posible a la realidad (ver figura 4.1),
• Primeramente, es importante capacitar a las personas que se involucrarán en la evaluación de la definición otorgándoles la información necesaria a cerca del PDRI, la cual se menciona en este estudio (ver capitulo 3). También es recomendable crear cultura respecto a la importancia de la definición del alcance, así como los beneficios de una buena definición y la utilización de la herramienta evaluadora.
• Conocer y comprender la hoja de evaluación del alcance del proyecto (Ver anexo A). La hoja en la cual se evaluará no contendrá las calificaciones de los elementos, para no provocar una falsa evaluación.
• Lo siguiente, es leer detalladamente la descripción correspondiente del elemento que se evaluará (ver anexo B). Algunos elementos contienen una lista de términos que deben ser considerados cuando se evalué su nivel de definición, esta lista debe ser usada como una lista de verificación. En este punto es importante que en el momento de evaluar se cuente con los documentos que certifiquen el cumplimiento de los aspectos del elemento, aunque en algunos elementos sólo se contará con la honestidad del evaluador y la certeza del mismo.
• Una vez que se tiene la certeza del nivel de definición del elemento se escoge una de las cinco calificaciones pre-asignadas, una para cada uno de los cinco posibles niveles de definición, solo se escoge un nivel definición (O, 1, 2, 3, 4, o 5) basado en la percepción de cómo ha sido dirigido.
• Una vez escogido el nivel de definición apropiado para el elemento, se escribirá el valor de la calificación que corresponde al nivel de definición elegido en la columna de ponderaciones.
• Es importante estar seguro de la calificación de cada elemento y calificar honestamente, ya que una evaluación errónea no serviría de nada.
20
• Se repite el proceso para cada uno de los 64 elementos de la hoja de evaluación del alcance del proyecto.
• Se suman las calificaciones de los elementos dentro de una categoría para producir una calificación para la categoría, después se suman las calificaciones de las categorías para obtener la calificación de la sección, a su vez se suman las calificaciones de las secciones para finalmente obtener la calificación total del PDRI.
• Dependiendo de la calificación obtenida es el índice de nivel de definición del proyecto, si la calificación es menor de 200 y satisfactoria para el proyecto de acuerdo a su tamaño, tipología y complejidad tenemos una completa definición, si dicha calificación es mayor de 200 puntos, indica que tenemos una pobre definición (calificación establecida como limite por el CU), por lo que todos aquellos elementos con bajo nivel de definición se tienen que corregir, procurando aumentar el nivel de definición, para evitar sobre costos y retrasos en el proyecto, así como cambios en el mismo.
• Es importante analizar los valores obtenidos a nivel de secciones, categorías y elementos del PDRI, para proveer un análisis de riesgo desde cada elemento, categoría y sección de acuerdo a su ponderación obtenida. Por ejemplo, si 16 de los 64 elementos tienen un nivel pobre de definición, significa que el 25% de los elementos no están definidos; si los elementos de toda una sección están pobremente definidos o con algunas deficiencias, indica que el nivel de riesgo de esa fase provocará algún tipo de contingencia. Es sumamente importante identificar y corregir este tipo de situaciones.
• Una vez que han sido corregidos los elementos con bajo nivel de definición, se recomienda volver aplicar la herramienta para verificar el índice de nivel de definición del proyecto y obtener un nivel de definición del alcance satisfactorio con una calificación de PDRI menor de 200 puntos. Con una segunda aplicación de la herramienta se debe de obtener una calificación menor a 200 puntos, ya que antes se debió encontrar, analizar, corregir, complementar y definir nuevamente el alcance de todos aquellos elementos pobremente definidos o con algunas deficiencias de definición.
• Dependiendo de la naturaleza, tamaño, tipología y complejidad del edificio es la calificación satisfactoria del PDRI a obtener siendo siempre menor a 200. Para desarrollar el proyecto de acuerdo al alcance definido es importante planear, verificar, administrar y controlar la definición del alcance, para lo cual se recomienda asesoría de un administrador de proyectos (ver capitulo 2).
21
Fig. 4.1. DIAGRAMA DE FLUJO
PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN DEL PDRI
4.2. PROCEDIMIENTO DE VALIDACIÓN ESTABLECIDO POR EL CU (Cho, Forman y Gibson, 1999)
La meta primaria que estableció el equipo de investigación del CU para el proceso de validación fue la correlación de las calificaciones del PDRI con proyectos exitosos los cuales fueron medidos en términos del costo y programa de ejecución, ordenes de cambio y satisfacción del cliente.
El proceso fue llevado a cabo mediante el uso de un cuestionario de validación enviado a través de correo, para proyectos en marcha durante la fase de planeación. El cuestionario estaba enfocado a capturar datos cuantitativos e históricos del proyecto, así como el nivel de definición del alcance de los elementos del PDRI, antes de desarrollar los documentos de construcción y de comenzar la construcción.
Los datos fueron usados para construir perfiles de los proyectos muestra y para valorar el PDRI considerando proyectos exitosos.
El cuestionario usado para la validación consta de un documento de 16 paginas, el cual es dividido en dos secciones. La primera sección capta información especifica de la ejecución del proyecto tal como el costo, programación y ordenes de cambio (Ver anexo C). La segunda sección del cuestionario incluye la hoja de evaluación del PDRI, para conocer el nivel de definición del alcance del proyecto (Ver anexo A y B).
SELECCIÓN DE PROYECTOS MUESTRA
El proceso para la selección de los proyectos muestra consistió, en contactar a los miembros del equipo de investigación del PDRI, quienes nominaron los proyectos que participaron en el proceso de validación.
El cuestionario fue enviado a los miembros de la firma del equipo de investigación, donde fue distribuido al personal involucrado en el proyecto nominado. Un total de 68 cuestionarios fueron enviados, de los cuales solo 33 fueron usados para el análisis, ya que solo estos cumplieron con los requisitos indispensables para la validación.
Características de la muestra
La muestra se compone de 33 proyectos de los cuales 9 son oficinas y cinco edificios de investigación. Los proyectos se encuentran en un rango de costo final de $0.7 a $200 millones de dólares, y representan aproximadamente
$899.5 millones de dólares en costo total construido, con un promedio de $26.8 millones de dólares por proyecto.
Entre las características de la muestra también se identificaron el tipo de edificio, la clase y complejidad del proyecto dependiendo si era una nueva construcción o remodelación, así como el tipo de contrato de la misma.
RESPUESTAS OBTENIDAS Y ANÁLISIS DE LAS MISMAS
La meta primordial del proceso de validación fue la correlación de las calificaciones obtenidas del PDRI con el nivel de éxito de los proyectos.
Los valores del PDRI obtenidos para los 33 proyectos muestra se encontraban en un rango de 74 a 648, con una media de 203 y una mediana de 202.
El valor del PDRI que distingue el éxito del fracaso de proyectos es 200, para determinar este valor se hizo uso de un análisis estadístico donde se percibió una concentración de proyectos exitosos en valores de 150, 200 y 210, resultando del análisis una media aproximada a 200.
De los 33 proyectos de muestra, 16 proyectos tuvieron una calificación menor de 200 y el resto tuvo una calificación mayor de 200, creándose con esto, dos grupos muéstrales.
ANÁLISIS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
El cuestionario para la validación del PDRI aportó información de la ejecución de cada uno de los proyectos tal como el programa, costo, cambios. Las respuestas fueron comparadas contra el valor del PDRI obtenido usando la calificación de 200, como punto base que distingue el éxito de un proyecto, para verificar la hipótesis de una baja calificación del PDRI representa una buena definición del alcance del proyecto, por lo tanto, corresponde al éxito de ejecución del proyecto y viceversa.
Desarrollo del programa
La pregunta número "2.1.1" del cuestionario captura específicamente información relacionada al programa del proyecto, de la cual se obtuvo un porcentaje del excedente de tiempo que obtuvo finalmente respecto al planeado para la duración del proyecto; donde se observó diferencias entre los dos grupos de proyectos, la muestra de 16 proyectos con calificación del PDRI menor de 200 obtuvo un promedio de 2% de aumento del programa, mientras la muestra de 17 proyectos con calificación de PDRI mayor a 200 obtuvo un promedio del 12% de aumento del programa.
La ecuación usada para obtener el porcentaje de aumento del programa con respecto a lo planeado es la siguiente:
Duración actual total del provecto - Duración inicial estimada del provecto Duración inicial estimada del proyecto
Los porcentajes obtenidos de las pruebas independientes de las dos muestras, identifican que hay una significante diferencia en el nivel de ejecución del programa entre los proyectos con un valor de PDRI menor a 200 respecto a los que tienen un valor mayor a 200. Por lo que podemos deducir que el valor menor a 200 del PDRI corresponde a proyectos exitosos en cuanto a la ejecución del programa.
Desarrollo del Costo
La pregunta número 2.2 del cuestionario captura específicamente información relacionada al costo del proyecto, de la cual se obtuvo un porcentaje del excedente de costo que se obtuvo finalmente con respecto al planeado para la terminación del proyecto, el costo incluye costo total del diseño, construcción, equipo, riesgo, contingencia del dueño, y otros. Se observó diferencias entre los dos grupos de proyectos de la muestra, el grupo de 16 proyectos con calificación del PDRI menor de 200 obtuvo un promedio de 0.8% de aumento del presupuesto, mientras el grupo de 17 proyectos con calificación de PDRI mayor a 200 obtuvo un promedio del 6.1% de sobre-costo.
La ecuación usada para obtener el porcentaje de sobre-costo con respecto a lo planeado es la siguiente:
Costo actual total del provecto - Costo inicial estimado del provecto Costo inicial estimado del proyecto
Los porcentajes obtenidos de las pruebas independientes de las dos muestras, identifican que hay una significante diferencia en el nivel de ejecución de los costos entre los proyectos con un valor de PDRI menor a 200 respecto a los que tienen un valor mayor a 200. Por lo que podemos deducir que el valor menor a 200 del PDRI corresponde a proyectos exitosos en cuanto a la ejecución del programa.
Información de los cambios
La pregunta número 2.3 del cuestionario captura específicamente información relacionada a los cambios que ocurren en un proyecto, de la cual se obtuvo el valor del excedente del costo que obtuvo finalmente respecto al planeado para la terminación del proyecto, debido a los cambios ocurridos; se observó diferencias entre los dos grupos de proyectos, la muestra de 16 proyectos con calificación del PDRI menor de 200 obtuvo un promedio de 58 ordenes de cambio con una cantidad promedio a $951,000 dólares, que corresponde al 6.9% de sobre-costo por ordenes de cambio. Mientras la muestra de 17 proyectos con calificación de PDRI mayor a 200 obtuvo un promedio de 95 ordenes de cambio con una cantidad promedio a $6.2 millones de dólares, que corresponde al 10.2% de sobre-costo por ordenes de cambio.
La ecuación usada para obtener el porcentaje de aumento del costo por ordenes de cambio con respecto a lo planeado es la siguiente:
Costo total de cambios Costo actual total del proyecto
Los porcentajes obtenidos de las pruebas independientes de las dos muestras, identifican una significante diferencia en la menor cantidad de ordenes de cambio y en el valor monetario correspondiente del grupo con una buena definición del alcance respecto al mayor resultado del grupo con un bajo nivel de definición del alcance.
RESULTADOS OBTENIDOS DEL DESARROLLO DE VALIDACIÓN
Se observo una significante diferencia entre los proyectos con una calificación de PDRI mayor a 200 y aquellos con una calificación de PDRI menor a 200, calificación obtenida antes de realizar los documentos de construcción.
En resumen, los resultados de las pruebas de validación del PDRI, en cuanto al costo, programa y el valor relativo de ordenes de cambio comparados con el presupuesto de los proyectos con calificaciones menores y mayores a 200, se observan en la tabla 4.1.
Tabla 4.1. Resultados de las pruebas de validación del PDRI.
En este análisis desarrollado por el equipo de investigación del PDRI se mostró que un buen desarrollo de la planeación del pre-proyecto puede:
• Reducir el costo total del diseño y construcción del proyecto en un promedio del 20%.
• Reducir la programación total del diseño y construcción del proyecto en un promedio del 39%.
• Mejora la capacidad de predicción en termino de costo, programa y desarrollo de operación.
• Incrementa la oportunidad de mejorar el ambiente y las metas del equipo El equipo de investigación también descubrió que un proyecto altamente planeado basándose en el alcance definido experimenta un bajo costo de ordenes de cambio, que los proyectos con bajo esfuerzo de planeación.
Por lo tanto se observa que una buena definición del alcance lleva consigo evitar el sobre-costo, retrasos del programa y los cambios en el proyecto, por lo que el PDRI es una buena herramienta para medir el nivel de definición durante la planeación para prever y evitar cualquier efecto negativo futuro en el costo y programa del proyecto.
4.3. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO DEL PDRI, CON BASE EN EL PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN
En este estudio se utilizarán los conceptos de diversos autores consultados para el análisis costo-beneficio de proyectos, dichos conceptos se adaptarán y conjugarán con el procedimiento de aplicación del PDRI y con el procedimiento de validación del PDRI desarrollado por el CU, para de esta manera obtener el procedimiento que analizará el costo - beneficio de la herramienta del índice de Nivel de Definición de Proyectos (PDRI).
COSTO - BENEFICIO
El análisis costo-beneficio es un medio para ayudar a la selección de la inversión, permite analizar los desembolsos o gastos desde el punto de maximizar los beneficios, en donde se intenta cuantificar los gastos tanto de costo y tiempo, así como los beneficios tangibles e intangibles que no sólo ocurren para el propietario de la construcción sino también para los involucrados en la misma.
El análisis costo-beneficio se emplea para asegurarse de que el proyecto se ejecuta en el tiempo y en la forma que produzca la razón más alta de beneficio con respecto al costo, para obtener los rendimientos financieros más altos, y lograr el valor actual neto más elevado. Los conceptos usados por Hira Ahuja (1989), para el método de comparación entre los costos y beneficios, son los siguientes:
1. Costo total del proyecto, incluyendo los costos de capital, operación y mantenimiento.
2. Beneficios totales que se obtendrán del proyecto.
3. El valor descontado para el concepto 1.
4. El valor descontado para el concepto 2.
El análisis de costo-beneficio es útil cuando se comparan esquemas de diferentes magnitudes y naturaleza, y que ocurren en tiempos diferentes.
Los conceptos de Ahuja traducidos al procedimiento de análisis costo-beneficio del PDRI al que se pretende llegar nos arroja las siguientes variables:
1. Estimación del costo total del proyecto
2. Tiempo programado de terminación del proyecto 3. Costo de aplicación de la herramienta
4. Tiempo que involucra la aplicación de la herramienta
5. Costo que implica la pobre definición del alcance de los elementos de la lista de verificación en fases futuras (Costo total actual del proyecto ejecutado).
6. Tiempo que implica la pobre definición del alcance de los elementos de la lista de verificación (Tiempo total actual del proyecto ejecutado).
7. Control de cambios
27
